1.

- PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos

del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las
instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse
los programas maestros de producción. El MPS es un plan de producción futura de
los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo
general, abarca de unas cuantas semanas hasta varios meses.

El Programa Maestro de Producción (MPS) está entre las estrategias generales de

la empresa y los planes tácticos mediante los cuales ésta alcanza las metas.

1.1.- HISTORIA

Estos sistemas les permitieron llevar un control de diversas actividades, como el

control de inventario, facturación, pago y administración de nómina.

De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de

estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que
esas computadoras eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban el poder procesar
transacciones.

En las décadas de los años 60 y 70 evolucionaron para ayudar a las empresas a

reducir los niveles de inventario, lo que reducía los gastos de la empresa, ya que
solo compraban cuando era necesario.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en
empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La
complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que
se fabriquen.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos, abordan el

problema de la ordenación del flujo de materiales en la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos de producción, constando todos ellos de las mismas
etapas:

 Ajustar los inventarios

 Ajustar la capacidad
 Ajustar la mano de obra
 Ajustar los costes de producción
  Ajustar los plazos de fabricación
 Ajustar las cargas de trabajo en las distintas secciones.

El MRP no es un método sofisticado, sino que, por el contrario, es una técnica

sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja
obsoletas las técnicas clásicas en lo referente al tratamiento de artículos de
demanda dependiente. (American Production and Inventory Society), que ha
dedicado un considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento, encabezado
por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard.

1.1.- OBJETIVOS

La capacidad de producción a corto plazo está limitada por el plan de capacidad

agregado. El programa maestro de producción toma esta capacidad de producción
a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de productos
finales.

a. Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se

hayan comprometido ante los clientes.
 b. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de
manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo
el costo de producción.

1.2.- BARRERAS TEMPORALES EN LOS PROGRAMAS MAESTROS DE

PRODUCCIÓN

Los programas maestros de producción se pueden considerar como divididos en

cuatro secciones, cada una de ellas separada por un tiempo al que se conoce como
barrera temporal. la parte subsecuente, de las siguientes semanas, se conoce
como “en firme”; la siguiente, de unas cuantas semanas, se conoce como
“completa”; y la última parte, también de pocas semanas, como “abierta”.

1.2.1.- CONGELADA: Significa que esta primera parte del programa maestro de
producción no puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y
sólo con autorización de los niveles más elevados de la organización. Por lo
general, los cambios en esta sección del programa están prohibidos, ya que sería
muy costoso revertir los planes de adquisición de materiales y de producción de
piezas de los productos. Lo que es más, cuando modificamos el programa maestro
de producción, movemos un pedido para colocarlo delante de otro ¿Por qué dejar
contento a un cliente a expensas de dejar descontento a otro?

1.2.2.- EN FIRME: “En firme” significa que puede haber cambios en esta sección,
pero sólo en situaciones excepcionales. En esta sección se evita el cambio en la
programación por las mismas razones que en la sección “congelada”.

1.2.3.- COMPLETA: Significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad

de producción disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa del
programa, afectando sólo ligeramente a los costos de producción, pero no es muy
seguro cuál será el efecto en la satisfacción del cliente.

1.2.4.- ABIERTA: Significa que no se ha asignado toda la capacidad de

producción, y es en esta sección que normalmente se acomoda la programación
de nuevos pedidos.
2.- PROCEDIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS
MAESTROS DE PRODUCCIÓN

Trabajando con los pedidos de los clientes, los pronósticos, los informes del estado
de los inventarios y con información de la capacidad de la producción, los
programadores colocan los pedidos más urgentes en el espacio disponible del
programa maestro de producción.

Y en ese punto ocurren varias actividades de importancia.

EJEMPLO 1.3a
DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricación para

inventario. La demanda para los productos proviene de muchas fuentes. Las
estimaciones de demanda para ambos productos, en las siguientes seis semanas,
se dan a continuación:
 Calculo del programa maestro de producción (artículos finales)

Pedidos de clientes

(cantidades de productos Semanas

finales, fecha de entrega) Art. 1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda estimada 20 20 50 50 30 30 20 20

Producción requerida 50 50 50 50

A Inventario Final 50 30 30 30 50 70 50 30

Demanda estimada 30 30 40 40 40 30 30 30

Pronósticos Producción requerida 60 60 60 60 60

(cantidades de productos B Inventario Final 80 50 70 90 50 80 50 80

finales, fecha de entrega) Demanda estimada 20 20 20 20 30 30 30 30

Producción requerida 50 50 50

C Inventario Final 60 40 70 50 70 40 60 30
Estado del inventario

(saldos, recibo de

materias planeados)

Plan de capacidad aproximado (horas-hombre)

Semanas

Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8

1 100 150 200 150 100 50 50 25

Capacidad de
producción 2 100 150 100 25
(tasa de producción, 3 200 225 300 225 200 100 150 100
tiempos muertos 4 150 200 250 200 150 75 50
planeados) 5 75 100 75
 Programa maestro de producción

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

Artículo final
1 2 3 4 5 6 7 8

A 50 50 50 50

B 60 60 60 60 60

C 50 50 50

Carga
departamental

Ensamble 3.000 3.500 3.700 2.500 3.500 2.200 2.000 1.800

Fabricación 2.600 2.800 3.000 3.000 2.500 2.500 2.000 2.000

Totales 250 250 300 350 300 250 250 200
 DEMANDA DE PRODUCTO A DE TODAS LAS FUENTES

Demanda semanal (cant. Producto A)

FUENTES DE DEMANDA 1 2 3 4 5 6

Pedido dentro de la compañía 20 10 10

almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10

Demanda de clientes (pronostico y pedidos a la mano) 20 20 20 20 20 20

Demanda total para el producto A 20 20 50 50 30 30

DEMANDAS DE PRODUCTO B DE TODAS LAS FUENTES

Demanda semanal (cant. Producto B)

FUENTES DE DEMANDA 1 2 3 4 5 6

Pedido dentro de la compañía 10 10

almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10

Demanda de clientes (pronostico y pedidos a la mano) 30 30 30 20 20 20

Demanda total para el producto B 30 30 40 40 40 30

La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventarios. La
existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamaño fijo de lote (lote o
conjunto, y el tamaño del lote se produce al efectuarse una corrida de producción)
para A es de 50 y para B es de 60. El inventario inicial para A es de 70 y para B de
50. Prepare un programa maestro de producción para estos productos.

SOLUCIÓN

Para cada producto, tome la demanda total, lome en cuenta el inventario inicial,
determine en qué semanas el inventario final caería por cuántos la existencia de
seguridad (SS, por sus siglas en inglés) y, por lo tanto, se necesitaría producción y
durante esas semanas programe un lote de productos.
 Programa maestro de producción (cantidad de productos A y B)

semanal

Producto final 1 2 3 4 5 6

A Demanda Total 20 20 50 50 30 30

Inventario Inicial 70 50 30 30 30 50

Producción requerida 50 50 50 50

Inventario final 50 30 30 30 50 70

B Demanda Total 30 30 40 40 40 30

Inventario Inicial 50 80 50 70 90 50

Producción requerida 60 60 60 60

Inventario final 80 50 70 90 50 80

Veamos más de cerca los cálculos del producto A en el programa maestro de la

producción que se ve arriba. Siga estos cálculos y compárelos con el programa
maestro de producción:
 (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Producción Requerida (lote fijo si la

columna (4) es menor que la
Inventario Demanda existencia de seguridad; de los Inventario
Semana Saldo
contrario sería cero) final
inicial total (2) –(3)
((2)+(5) – (3))
1 70 20 50 --- 50

2 50 20 30 --- 30

3 30 50 -20 50 30

4 30 50 -20 50 30

5 30 30 0 50 50

6 50 30 20 50 70

Nota: Para el producto A, la existencia de seguridad es 30, el tamaño fijo de lote es 50 y

el inventario inicial en la semana 1 es 70.

EJEMPLO 1.3b
PLANEACIÓN APROXIMADA DE CAPACIDAD

La empresa del ejemplo 1.3a desea determinar si el programa maestro de

producción desarrollado subcarga o sobrecarga la línea de ensamble final que
produce tanto el producto A como el producto B. La línea de ensamble final tiene
una capacidad semanal de 100 horas disponibles. Cada producto A requiere de 0.9
horas y cada producto B requiere de 1.6 horas de capacidad de ensamble final.

a. Calcule las horas de ensamble final reales requeridas para elaborar el

programa maestro de producción correspondiente a ambos productos; esto
a menudo se conoce como carga. Compare la carga con la capacidad de
ensamble final disponible en cada semana para el total de seis semanas; con
frecuencia esto se llama planeación aproximada de capacidad,
b. ¿Existe suficiente capacidad de ensamble final para producir el programa
maestro de producción?; y,
c. ¿Qué cambios en el programa maestro de producción recomendaría?
 SOLUCIÓN
a) Calcule la carga en cada una de las semanas y para las seis semanas y compare
la carga con la capacidad de ensamble final:

Horas semanales de ensamble final

Producto final 1 2 3 4 5 6 Total

A Producción -50 -50 -50 -50

Horas de ensamble final 45 45 45 45

B Producción -60 -60 -60 -60

Horas de ensamble final 96 96 96 96

Carga (horas) 96 141 141 45 141 564

Capacidad (horas) 100 100 100 100 100 100 600

Nota: Las cifras entre paréntesis son los productos finales a producir cada semana y provienen del

programa maestro de producción del ejemplo 1.3a

b) Durante el programa de seis semanas, hay disponible un total de 600 horas de
ensamble final y el programa maestro de producción sólo requiere un total de
564 horas. Sin embargo, el programa maestro de producción sobrecarga el
ensamble final durante las semanas 3, 4 y 6, y subcarga el ensamble final en las
semanas 1, 2 y 5.

c) Es posible un mejor equilibrio de la capacidad semanal de ensamble final si una

parte de los lotes de producción se traslada a semanas anteriores del programa.
Mueva lotes del producto A de las semanas 4 y 6 hacia las semanas 3 y 5 y
mueva el lote del producto B de la semana 3 a la 2:
 Horas semanales de ensamble final

Producto final 1 2 3 4 5 6 Total

A Producción -100 -100

Horas de ensamble final 90 90

B Producción -60 -60 -60 -60

Horas de ensamble final 96 96 96 96

Carga (horas) 96 96 90 96 90 96 564

Capacidad (horas) 100 100 100 100 100 100 600

Nota: Las cifras entre paréntesis son cantidades de productos finales a producir cada semana.

Este programa maestro de producción revisado cargaría mejor la línea de

ensamble final, aunque al producir dichos lotes se crearía algo de inventario
adicional.

3.- ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

La estimación de la demanda futura es parte vital del programa maestro de

producción. Abarca la actividad de pronóstico, captura de pedidos, promesa de
pedidos y determinación de requerimientos de los almacenes, pedidos entre
plantas y requerimientos de componentes de servicio”.’ La administración de la
demanda incluye el establecimiento de un sistema efectivo de pronóstico para
productos finales, el monitoreo de los pronósticos y la modificación del sistema,
según se requiera, para mejorar los pronósticos.

La entrada o captura de pedidos y la promesa de pedidos son funciones

importantes en el programa maestro de producción. Los programadores maestros
deben revisar los pedidos de los clientes, comprobar las fechas de entrega
solicitadas contra los huecos para producción abiertos en el programa maestro de
producción, determinar la prioridad de los pedidos, asignarles huecos de
producción en el programa maestro de producción y comunicar a los clientes las
fechas de compromiso. Cada fecha de compromiso guía a un pedido a través de
procesos y de producción y se convierte en una meta importante de los gerentes
de operaciones hasta que se entrega al cliente.

Los pedidos entre plantas provienen del interior de la empresa.

3.1.- ACTUALIZACIÓN SEMANAL DEL PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCIÓN

Para comprender realmente la naturaleza de la administración de demanda,

debemos comprender la naturaleza dinámica del programa maestro de producción.
Por lo general, el programa maestro de producción se actualiza semanalmente, lo
que quiere decir que una vez que ha transcurrido una semana, se quita una semana
de la parte delantera del programa maestro de producción y se agrega otra al final,
y las demandas de todo el programa se estiman nuevamente. También, la primera
parte del programa maestro tiende a estar dominada por pedidos de clientes reales,
en tanto que la parte final tiende a estar dominada por pronósticos, por lo que las
estimaciones finales de la demanda de la primera parte del programa maestro de
producción son, por naturaleza, más precisas.

A través del proceso semanal de actualización, las estimaciones de demanda de

los periodos posteriores al programa maestro de producción, que se basan
principalmente en pronósticos, se mueven, cuando en el programa y estas
estimaciones se hacen más precisas por dos razones.
3.2.- EL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN EN EMPRESAS QUE
FABRICAN PARA EXISTENCIAS Y EMPRESAS QUE LO HACEN SOBRE
PEDIDO

Los procedimientos de programación maestra de producción difieren según si la

empresa utiliza un sistema de fabricar para existencias o de hacerlo sobre pedido.
Los elementos del programa maestro de producción más afectados por el sistema
de producción son la administración de demanda, el tamaño de los lotes y la
cantidad de productos a programar.

En los sistemas de producción sobre pedido, los pedidos de los clientes son el
centro predominante en la administración de la demanda. Los pedidos de los
clientes en la lista de pendientes se asignan a huecos abiertos en la producción,
como se describió anteriormente en la sección de administración de demanda. Este
procedimiento para determinar el tamaño de los lotes se conoce como lote por lote
(LFL, por sus siglas en inglés).

En las empresas que producen para existencias, las órdenes de los productos
provienen principalmente de pedidos de los almacenes dentro de la empresa. En
la parte inicial del programa maestro de producción, estos pedidos de almacén, que
estaban basados en pronósticos, pueden estar respaldados por pedidos reales de
los clientes. Sin embargo, en empresas que producen para existencias, los pedidos
de los clientes afectan sólo indirectamente la administración de la demanda al
afectar los pedidos de los almacenes.

El tamaño de los lotes en los pedidos de empresas que producen para existencias
es un asunto de economía.

3.3.- DURACIÓN DE LOS HORIZONTES DE PLANEACIÓN

En algunas aplicaciones actuales del programa maestro de producción, algunas de

estas actividades las realizan las computadoras.

El programa maestro de producción se puede preparar con asistencia de un

sistema de cómputo, En estos casos, la información de la demanda de los
productos finales, la información del estado de los inventarios, las restricciones en
la capacidad, los pronósticos de la demanda, el tamaño de los lotes y los niveles
deseados de existencias detallados de seguridad son utilizados por la computadora
para hacer detallados cálculos de programación maestra de producción,
comparando estas cifras con las cargas de los centros de trabajo y con las
restricciones de capacidad, generando un programa maestro de producción.
Cuando muchos productos finales se elaboran en varios departamentos de
producción, la computadora no sólo resulta económica, sino absolutamente
necesaria para procesar todos los datos.

El programa maestro de producción es el punto central en la mayoría de los

sistemas computarizados de programación, independientemente si los programas
están diseñados específicamente para un sistema de producción o se trata de un
sistema estándar proveniente de alguna de las empresas de hardware o software.

4.- TIPOS DE SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

La forma en que una organización de producción planea y controla la adquisición

de materiales, la fabricación de piezas y ensambles, y el trabajo necesario para la
producción de los productos depende del tipo de sistema de planeación y control
de producción que se utilice. Aquí describiremos cuatro procedimientos de
planeación y control de producción: agotamiento de depósito, sistemas de empujar,
sistemas de jalar y el procedimiento que se enfoca en cuellos de botella.
4.1.- SISTEMA DE AGOTAMIENTO DE DEPÓSITO

En el procedimiento de agotamiento de depósito a la planeación y control de la

producción, el énfasis se hace en mantener depósitos de materiales para soporte
de la producción. El procedimiento de agotamiento de depósito opera con poca
información, pasando a través dé la cadena de producción, de los clientes a la
producción y a los proveedores; Dado que los productores pudieran no saber los
tiempos y el valor de la demanda del cliente, muchos productos de cada tipo se
fabrican antes de tiempo y se almacenan en un inventario de productos terminados.
Si una empresa opera con base en producir sobre pedido, en vez de una base de
producir para existencias, tal y como se observa en la figura 3.1, la lista de pedidos
pendientes de los clientes reemplazaría al depósito de inventario de los bienes
terminados. Aunque probablemente es cierto que los actuales sistemas de
información y comunicación han hecho obsoleta esta forma simplista de planeación
y control de la producción, los principios de este procedimiento se siguen aplicando
en algunas empresas. Las políticas de pedidos de materias primas y de inventarios
de productos terminados son vitales para los sistemas de agotamiento de depósito.
4.2.- SISTEMAS DE EMPUJAR

En un sistema de empujar, el énfasis se hace en el uso de información sobre

clientes, proveedores y producción para la administración de los flujos de
materiales. Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una serie
de programas de producción que indican cuándo cada lote de cada producto en
particular debe salir de cada una de las etapas de la producción. “Se trata de un
sistema de empujar: Fabrique las piezas y envíelas donde se necesitan a
continuación, o si no, al inventario, empujando así el material a través de la
producción de acuerdo con el programa.”

Veamos cómo se vería un programa de este tipo. Si una orden de 500 productos
debe embarcarse a un cliente el 30 de agosto y se necesita aproximadamente una
semana para pasar a través de las cuatro etapas de producción, el programa sería
como sigue:
Etapa de producción Fecha de inicio Fecha de terminación

Adquisición del material 3 de agosto 9 de agosto

Producir el juego de pie/as 10 de agosto 16 de agosto
Fabricar los subensambles 17 de agosto 23 de agosto
Ensamble final 24 de agosto 30 de agosto

En los sistemas de empujar, la capacidad de producir productos, cuando se han

prometido a los clientes, depende de la precisión de los programas que, a su vez,
dependen en gran medida de la precisión de la información sobre la demanda del
cliente y de los tiempos de entrega: cuánto tiempo necesitarán los pedidos para
pasar por las etapas de la producción.

4.3.- SISTEMAS DE JALAR

En los sistemas de jalar de la planeación y control de la producción, el énfasis que

se hace en cada una de las etapas de la producción es en la reducción de los
niveles de inventario. Los productos pasan directamente de etapas aguas arriba de
la producción a las etapas aguas abajo, con pocos inventarios entre etapas, por lo
que las materias primas y las piezas se extraen de la parte trasera de la fábrica
hacia la parte delantera, donde se convierten en productos terminados. Aunque
conocida de muchas maneras, el nombre comúnmente aceptado es manufactura
justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés).

JTT requiere que los gerentes de operaciones estén intensamente involucrados en

la solución de problemas en el piso del taller. Con inventarios en proceso reducidos
a su mínimo, cada uno de los materiales debe cumplir los estándares de calidad,
cada pieza debe llegar exactamente en el momento prometido y precisamente en
el lugar que se supone debe estar, y cada máquina debe funcionar como se
pretende, sin descomposturas. La presencia de aplicaciones exitosas de JIT en
talleres de tareas parece apoyar este punto de vista.

Los beneficios de los programas JIT son tan importantes que no es de extrañar que
JIT sea tan popular. Inventarios más reducidos, entrega más rápida de productos,
mejor calidad del producto y menores costos de producción son argumentos
verdaderamente poderosos para convertir algunos sistemas de empujar a sistemas
de jalar.
4.4.- ENFOQUE A CUELLOS DE BOTELLA

Algunos sistemas de planeación y control de la producción se enfocan a los cuellos

de botella de la producción: operaciones, máquinas o etapas de la producción que
entorpecen la producción, porque tienen una capacidad menor que las etapas
aguas arriba ü aguas abajo.

4.4.1.- TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.-

El procedimiento del control de la producción de la administración de cuellos de

botella, es decir, la administración de las restricciones. Algunas personas se
refieren a esta filosofía de TOC como manufactura sincrónica, ya que todas las
partes de una organización trabajan Juntas para el logro de los objetivos y metas
de la misma.
4.4.2.- OPT (TECNOLOGÍA COMPUTARIZADA DE LA PRODUCCIÓN).-

Es un sistema completo de información de planeación y control de la producción,

particularmente apropiado para entornos complejos de taller de tareas. Una vez
localizados los cuellos de botella, OPT utiliza un conjunto de algoritmos registrados
para la programación de trabajadores, máquinas y herramientas en los centros de
trabajo con cuellos de botella.

El proceso seguido por el gerente de fábrica en. Una vez incrementada la tasa de
producción de la operación cuello de botella, se observa el incremento en la tasa
de producción de toda la fábrica. Es te procedimiento da como resultado un
incremento en la tasa de producción de la fábrica, con poco costo adicional y con
la consecuente elevación en las utilidades.

Un aspecto clave de la filosofía de TOC es la mejora continua del desempeño de

la producción. En vez de utilizar las medidas contables tradicionales de costos
unitarios y uso de trabajadores y equipo para medir el desempeño de la producción,
se emplean las nuevas medidas de caudal (velocidad a la cual se genera efectivo
mediante la venta de productos), inventarios (dinero invertido en inventario) y
gastos de operaciones (dinero utilizado en la conversión del inventario en caudal).
4.4.3.- EL SISTEMA DE CONTROL.-

La producción se controla en los puntos de control, es decir en los cuellos de

botella, que colectivamente se conocen como tambor, ya que establecen el ritmo
de todas las demás operaciones. Antes de cualquier cuello de botella se mantiene
un amortiguador temporal bajo forma de inventario, de forma que siempre se tenga
material para trabajar. Una cuerda es algún tipo de comunicación, como una
calendarización que se comunica aguas arriba para evitar que se acumulen
inventarios y coordina las actividades requeridas para apoyar al programa maestro
de producción.

5.- PUNTOS DE VISTA OPUESTOS SOBRE LOS INVENTARIOS

5.1- NECESIDAD DE MANTENER INVENTARIOS

La importancia estratégica de proporcionar un inventario de productos terminados,

para que el servicio al cliente pueda mejorarse mediante un embarque rápido de
sus pedidos, también mantenemos inventarios porque, al hacerlo, se reducen
ciertos costos:
5.1.1- COSTOS DE PEDIR.-

Cada vez que adquirimos un lote de materias primas de un proveedor, se incurre

en un costo para el procesamiento del pedido de compra, para su seguimiento,
para llevar a los registros y para la recepción del pedido en el almacén. Cada vez
que producimos un lote en producción, se incurre en un costo por cambio al pasar
la producción de un producto al siguiente.

5.1.2.- COSTOS POR FALTANTES.-

Cada vez que nos quedemos sin inventario de materias primas o de productos
terminados, podemos incurrir en costos. En un inventario de materias primas, los
costos por faltantes pueden incluir el costo de alteración a la producción e incluso
a veces ventas perdidas y clientes insatisfechos.

5.1.3.- COSTOS DE ADQUISICIÓN.-

En el caso de materiales comprados, adquirir lotes más grandes puede incrementar

los inventarios de materias primas, pero los costos unitarios pudiera resultar
menores debido a descuentos por cantidad y a menor costo por flete y manejo de
materiales. En el caso de materiales producidos, lotes de tamaños más grandes
incrementan los inventarios en proceso y de productos terminados, pero los costos
unitarios promedio pudieran resultar inferiores, ya que los costos por cambio de
maquinaria se distribuyen sobre lotes más grandes.

5.1.4.- COSTOS DE CALIDAD POR ARRANQUE.-

Los operarios pueden estar aprendiendo, quizás no se alimenten los materiales

correctamente, las máquinas necesitan ajuste y deberá producirse una cierta
cantidad de producto antes de que la situación se estabilice. Lotes de mayor
tamaño, menos cambios por año y menos desperdicio.

Los inventarios pueden ser indispensables para una operación eficiente y efectiva
de los sistemas de producción, pero hay muy buenas razones por las cuales no
deseemos mantener inventarios.

5.2.- LA NECESIDAD DE NO MANTENER INVENTARIOS

5.2.1.- COSTO DE ALMACENAR.- Los intereses sobre la deuda, los intereses no
aprovechados que ganaríamos sobre ingresos, el alquiler del almacén, el
acondicionamiento, calefacción, iluminación, limpieza, mantenimiento, protección,
flete, recepción, manejo de materiales impuestos, seguros y administración son
algunos de los costos en que se incurre para asegurar, financiar, almacenar,
manejar y administrar mayores inventarios.

5.2.2.- COSTO DE SENSIBILIDAD HACIA LOS CLIENTES.- Grandes inventarios

en proceso obstruyen los sistemas de producción. Aumenta el tiempo necesario
para producir y entregar los pedidos de los clientes, y disminuye nuestra capacidad
de respuesta a cambios en los pedidos de los clientes

5.2.3.- COSTO DE COORDINAR LA PRODUCCIÓN.- Dado que los inventarios

grandes obstruyen el proceso de la producción, se necesita más personal para
desenmarañar problemas de tránsito, resolver problemas relacionados con el
congestionamiento de la producción y coordinar programas.

5.2.4.- COSTO DE UN RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)

DISMINUIDO.- Los inventarios constituyen activos e inventarios grandes reducen
el rendimiento sobre la inversión. Un rendimiento reducido sobre la inversión
incrementa el costo financiero de la empresa al aumentar las tasas de interés sobre
la deuda y reducir el precio de las acciones.
5.2.5.- COSTOS POR REDUCCIÓN EN LA CAPACIDAD.- Los inventarios
representan una forma de desperdicio. Materiales pedidos, conservados y
producidos antes que sean necesarios desperdician capacidad de producción.

5.2.6.- COSTO POR CALIDAD EN LOTES GRANDES.- La producción de lotes de

producción grandes da como resultado inventarios grandes. En algunas ocasiones
ocurre algo malo y gran parte de un lote de producción resulta defectuoso. En ese
tipo de situación los lotes de menor tamaño pueden reducir la cantidad de
productos defectuosos.

5.2.7.- COSTOS DE LOS PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN.- Mayores inventarios

en proceso enmascaran problemas de producción subyacentes. Jamás se
resuelven problemas como por ejemplo la descompostura de máquinas, mala
calidad del producto y faltantes de materiales.
6.- SISTEMAS DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO

Los sistemas de cantidad fue de pedido colocan pedidos por una misma cantidad
de un material cada da vez que se pide ese material. Cuando se recibe el lote y se
reabastece el inventario, la cantidad fija de pedido entra en él.

El sistema de doble inventario es una forma de control de inventario que es una

aplicación simple de este tipo de sistema. En el fondo del recipiente grande se
encuentra una requisición impresa que cubre otro pedido de ese material- Esta
requisición de reabastecimiento se emite y durante el plazo de entrega se usan los
materiales que existen en el recipiente pequeño, mismo que contiene justo el
material suficiente para que dure hasta el siguiente reabastecimiento. El punto de
pedido es la cantidad necesaria para llenar el recipiente pequeño.

En estos sistemas, por lo general suponemos que se lleva contabilidad perpetua

de inventarios.

En una contabilidad perpetua de inventarios, las sumas y las restas a los registros
de inventarios se efectúan en el momento en que los materiales se agregan o se
sacan del inventario. Estos despliegues forman parte del sistema de cómputo de la
empresa y cuando usted lo solicita aparece en la pantalla de la Terminal de su
computadora.

Dos decisiones son esenciales para los sistemas de cantidad fija de pedido:
cantidades de pedido y puntos de pedido.

6.1.- DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD DE PEDIDO

6.1.1.- MODELO I: CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ).- Describe los
supuestos, las definiciones de las variables, las fórmulas del costo y la deducción
de la fórmula EOQ para el Modelo I. La pregunta clave en la aplicación de este
modelo es: ¿Coinciden los supuestos con nuestra situación de inventarios o son
mínimas las desviaciones respecto a esos supuestos?
MODELO I: CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ)
SUPUESTOS

 Es posible estimar la demanda anual, el costo de almacenar y el costo de

pedir materiales.

 El nivel promedio de inventarios de un material es la cantidad de pedido

dividido entre 2. Esto implícitamente supone que no se usa existencia de
seguridad, que la totalidad de los pedidos se reciben de una vez, los
materiales se utilizan a una tasa uniforme y que cuando se recibe el siguiente
pedido los materiales se han utilizado en su totalidad.

 No son de importancia los faltantes, la sensibilidad a los clientes y otros

costos.

 No existen descuentos por cantidad

DEFINICIONES DE LA VARIABLE

D = Demanda anual de un material (unidades por año)

 Q = Cantidad de material pedida en cada punto de pedido (unidades por
pedido)
C = Costo de almacenar una unidad en el inventario durante un año (dólares
por unidad por año)
S = Costo promedio de hacer un pedido de un material (dólares por pedido)
TSC = Costos totales de posesión de un material (dólares por año)

FÓRMULAS DE COSTOS

Costo anual de almacenar = nivel promedio de inventario X de almacenar = (Q/2)C

Costo anual de pedir = pedidos por año X costo de pedir = (D/Q)S
Costo total anual de posesión (TSC) = costo anual de almacenar + costo anual de pedir = (Q/2)C + (D/Q)S

DEFINICIÓN DE LA FÓRMULA DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

La cantidad óptima de pedido se encuentra al obtener la derivada de TSC respecto

a Q y hacerla igual a cero y a continuación resolver en la función de Q:

1. La fórmula de TSC es: TSC = (Q/2)C + (D/Q)S

 2
2. La derivada de TSC respecto a Q es: d (TSC)/d (Q) = C/2 + (- DS/ Q
)

3. Iguale la derivada de TSC a cero y resuelva en función de Q:

2
C/2 + (-DS/ Q ) =
0
-DS/ Q =-
2
C/2
= 2DS/C
2
Q
Q 2 2DC /
= C
EOQ = 2DC /
C
EJEMPLO DE USO DEL MODELO I EN UNA EMPRESA DE ACCESORIOS
PARA PLOMERÍA

La Plumbing Company almacena miles de artículos de plomería. El señor Swartz,

gerente general de la empresa, se pregunta cuánto dinero podría ahorrarse todos
los años si se utilizara EOQ en lugar de utilizar las reglas prácticas actuales de la
empresa. Le da instrucciones a María, analista de inventarios, para que realice un
análisis sobre un solo material (material 3925, válvula de latón) para ver si pudieran
resultar ahorros significativos usando el EOQ. De la información contable, María
desarrolla las siguientes estimaciones: D = 10,000 válvulas por año, Q = 400
válvulas por pedido (cantidad de pedido presente), C = $0.40 por válvula por año,
y S = $5.50 por pedido.

SOLUCIÓN

1. María calcula los costos de posesión anuales totales:

 400 0.4   10.000 5
TSC1  (Q / 2)C  (D / Q)S      .5  80 + 137,50 = $ 217,50
 2   400 
2. Se calcula el EOQ:
 2DS 2(10.00)(5.5)
EOQ  = = 275000 = 524,4
C 0.4
válvulas

3. Se determina los costos de posesión totales anuales en caso de usarse EOQ:

 524,4 0.4   10.000

TSC1  (Q / 2)C  (D / Q)S     5.5
 2   524.4 
= 104,88 + 104,88 = $ 209,76

4. Se determina los ahorros estimados anuales en costos de posesión:

Ahorro = TSC1  TSC2  217,50 – 209,76 = $ 7,74

5. María llega a la siguiente conclusión de que si los ahorros anuales de este

material se aplicaron a los miles de artículos en inventarios, los ahorros
provenientes del uso de EOQ serían significativos.
6.1.2.- MODELO II: EOQ PARA LOTES DE PRODUCCIÓN.- Este modelo, es útil
para la determinación del tamaño de los pedidos, si se produce un material en una
etapa de la producción, se almacena en inventario y después se envía a la siguiente
etapa de producción o se embarca a los clientes. Se genera la producción y fluye
al inventario a una tasa (p) superior a la tasa de uso o de demanda (d) a la que
está saliendo el material del inventario, por lo que este modelo es muy adecuado
para planear el tamaño de los lotes de producción para manufacturar los productos
dentro de la misma empresa.

Este modelo sólo tiene una pequeña modificación en relación con el Modelo I: se
supone que los pedidos se liberan o producen a una tasa uniforme, y no todo de
una vez, las definiciones de las variables, las fórmulas de los costos y las
deducciones del EÚQ para el Modelo II. Los pedidos se producen a una tasa
uniforme (p) durante la primera parte del ciclo de inventarios y se utilizan a una tasa
uniforme (d) durante todo el ciclo. Durante la producción, los niveles de inventarios
se acumulan a una tasa de (p - d) y jamás llegan al nivel Q, como en el Modelo I.
 MODELO II: EOQ PARA LOTES DE PRODUCCIÓN

SUPUESTOS

 Es posible estimar la demanda anual, el costo de almacenar y el costo de

pedir de un material

 No se utiliza existencia de seguridad, los materiales se suministran a una tasa

uniforme (p) y se utilizan a una tasa uniforme (d), y cuando el siguiente pedido
llega los materiales se utilizaron totalmente.

 No son importantes los costos de faltantes de inventario ni los de los clientes,

así como otros costos.

 No existen descuentos por cantidad

 La tasa de suministro (p) es superior a la tasa de uso (d).

DEFINICIONES DE LAS VARIABLES
Todas las definiciones del Modelo I son aplicables también al Modelo II. Además:

d = tasa a la que se utilizan las unidades saliendo del inventario (unidades por periodo de tiempo).
p = tasa a la que se suministran las unidades al inventario (mismas unidades que d).

FÓRMULAS DE LOS COSTOS

Nivel máximo de inventarios = Tasa de acumulación de inventarios X Periodo de entrega =
(p - d) (Q/p)

Nivel mínimo de inventarios = O

Nivel promedio de inventario = ½(Nivel máximo de inventarios + Nivel mínimo de inventarios) =

½[(p - d) (Q/p) + 0]= (Q/2) [(p - d)/p]

Costo anual de almacenamiento = Nivel promedio de inventarios X Costo de almacenar =

(Q/2) [(p - d)/p] C
Costo anual de pedir = Pedidos por año X Costo de pedir = (D/Q) S

Costo de posesión anual (TSC) = Costo anual de almacenar X Costo anual de pedir =
(Q/2) [(p - d)/p] C + (D/Q) S

DEDUCCIÓN DE LA FÓRMULA DE LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

De nuevo, como en el Modelo I, haga que la derivada de TSC con respecto a Q

sea igual a cero y resuelva en función de Q:

1. La fórmula para TSC es: TSC = (Q/2) [(p - d)/p] C + (D/Q) S

2
2. La derivada de TSC respecto a Q es: d (TSC)/d (Q) = [(p - d)/2p] C - DS/ Q

3. Iguale la derivada de TSC a cero y resuelva en función de Q:

 2
[(p - d)/2p]C - DS/ Q =
0
= (2DS/C) [p/ (p - d)]
Q2
Q= (2DS / C) p / p  d

4. El EOQ es por lo tanto EOQ = (2DS / C) p / p  d

EJEMPLO: USO DEL MODELO II EN LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO
DE LOS LOTES DE PRODUCCIÓN

La Plumbing Company tiene un departamento adyacente de producción que

pudiera fabricar la válvula 3925. Si las válvulas se produjeran en la empresa en
lotes de producción, fluirían gradualmente hacia el inventario en el almacén
principal para su uso. El costo de almacenar, de pedir o de preparación y la
demanda anual se conservarían aproximadamente igual. Dado que las válvulas
realmente fluyen hacia el inventario en lugar de recibirse todas a la vez como lote,
el señor Swartz se pregunta de qué manera ello afectaría la cantidad de pedido y
el costo anual de almacenamiento. María desarrolla estas estimaciones: D =
10.000 válvulas por año, C = $0,40 por válvula por año, y S = $5,50 por pedido, D
= 40 válvulas por día (10.000 válvulas por año/250 días laborables) y p =120
válvulas diarias.

1. María calcula el EOQ:

2DS  p  2(10.000)(5,5)  120 

EOQ   =   = 642,26 válvulas
 C  pd 0,4  120  40 

2. Se calculan los nuevos costos anuales totales de posesión.

 p  d  642,26 120  40   10.000 

TSC3  (Q / 2) C  D / QS  0,4   5,5 =
 p  2  102   642,26 
=
85,63 + 85,63 = $ 171,26 anuales

3. Los EOQ y los costos anuales totales de posesión del modelo I, cuando las
válvulas 3925 se entregaban todas a la vez eran de
 EOQ = 524,4 y TSC2 = $ 209,76

4. Se calculan los ahorros estimados

Ahorros = TSC2  TSC3  209,76 = 171,26 = $

38,50

6.1.3.- MODELO III: EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD.- Si se piden

mayores cantidades, los proveedores pueden ofrecer sus productos a precios
unitarios inferiores. Esta táctica se conoce como descuentos por cantidad y ocurre
porque pedidos de cantidad mayor pueden ser menos costosos de producir y
embarcar. Una preocupación vital en la mayoría de las decisiones de cantidades
es solicitar suficiente material en cada pedido para que pueda calificar al mejor
precio posible, pero no comprar tanto que los costos de posesión consuman los
ahorros en los costos de comprar. El Modelo III intenta lograr este objetivo. La
cantidad adquirida no necesariamente tiene que ser la cantidad EOQ, según se
formula a partir del Modelo I o del Modelo II; más bien, es aquella cantidad que
minimice la suma de los costos anuales de almacenar, de pedir y de posesión.
 MODELO III: EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD

SUPUESTOS

 Es posible estimar la demanda anual, el costo de almacenar y el costo de

pedir de un material.

 Se pueden estimar los niveles promedio de inventarios como:

o Q/2—si son válidos los supuestos del Modelo I: no hay existencia de

seguridad, los pedidos se reciben todo a la vez y los materiales ye
utilizan a una tasa uniforme y al llegar el siguiente pedido se ha utilizado
la totalidad de los materiales.

o Q/2[(p - d)/p] —prevalecen los supuestos del Modelo II. No hay

existencia de seguridad, los materiales se suministran a una tasa
uniforme (d), y se usan a una tasa uniforme (d), y los materiales se han
agotado totalmente cuando llega el siguiente pedido.
  No son de consecuencia ni los faltantes de inventario, ni la sensibilidad hacia
el cliente ni otros costos.

 Sí existen los descuentos por cantidad. Conforme se piden cantidades más

grandes, se aplican descuentos en el precio a todas las unidades pedidas.

DEFINICIONES DE LAS VARIABLES

Todas las definiciones de los modelos anteriores son aplicables al Modelo III.
Además:

TMC = costos anuales totales de materiales (dólares al año).

ac = costos de adquisición ya sea de comprar o de producir una unidad de un

material (dólares por unidad)
FÓRMULAS

Las fórmulas de EOQ y TSC ya sean del Modelo I o del Modelo II son aplicables al
Modelo III, dependiendo cuál de los supuestos se adecua mejor a la situación de
los inventarios.

Costos anuales de adquisición = Demanda anual X Costo de adquirir = (D)ac

Costo anual total de materiales (TMC) = Costos de almacenar totales anuales + Costo anual de adquirir = TSC +
(D)ac

Modelo I: pedido entregado todo de una vez . Modelo II: entregas graduales .

EOQ  2DS / EOQ  2DS / C  p / p  d

C 
TMC  Q /2C  D / QS  Dac TMC  Q /2 p  d  / pC  D / QS  Dac
PROCEDIMIENTOS

1. Calcule el EOQ utilizando cada uno de los precios de venta. Observe que C es,
por lo general una función del precio de venta o del costo de producción. Por
ejemplo, C puede definirse como 20% del precio de venta; por lo tanto, EOQ
cambiará conforme C y ac cambian,

2. Determine cuáles de los EOQ obtenidos en el paso 1 son factibles. En otras

palabras, ¿está el EOQ calculado dentro del rango de cantidades para este precio?

3. El costo material anual total (TMC) se calcula para los EOQ factibles y para las
cantidades de tos cambios en los precios de venta.

4. La cantidad de pedido que tenga el coto de material total menor (TMC) es la

cantidad económica del pedido del material.
EJEMPLO: EOQ CON LOS DESCUENTOS POR CANTIDAD EN UNA MEPRESA
DE SUMINISTROS DE ACCESORIOS PARA LA PLOMERÍA

Un proveedor de la válvula 3925 ha ofrecido al señor Swartz descuentos por

cantidad, si adquiere más de lo que pide actualmente. Los nuevos volúmenes de
precios son:

Rango de cantidad de Costo de adquisición por

pedido válvula(ac)
1 – 399 $ 2,20
400 – 699 2,00
700 + 1,80

El señor Swartz le pide a María que investigue los nuevos precios bajo dos
supuestos. Los pedidos se reciben todos a la vez y las entregas graduales
SOLUCIÓN

Pedidos recibidos todos a la vez

1. María ha desarrollado estás estimaciones: D = 10.000 válvulas por año, C = $

0,20 (ac) por válvula por año, y S = $5,50 por pedido.

2. Los EOQ se calculan para cada uno de los costos s de adquisición

2DS 2(10.000)(5,5)
EOQ2,20 = = 500
C 0,20(2,2)
=

2DS 2(10.000)(5,5)
EOQ2,00 = = 524,40
C 0,20(2,00)
=

2DS 2(10.000)(5,5)
EOQ1,80 = = = 552,80
C 0,20(1,80)
3. María traza un grafica para TMC por cada costo de adquisición por ejemplo,
TMC 2, 2 se puede trazar sustituyendo varios valores de Q en esta fórmula de TMC.

 D
TMC   C   S 
Q
2 Q
Dac

Q  10.000 5,5 

TMC 2,2   2,20,2  
2  Q 
10.0002,2

María observa que solamente EOQ 2,00 es factible, ya que 524,4 válvulas por
pedido se pueden comprar a $ 2,00 por válvula. Se analiza por los tanto el TMC en
dos cantidades: 524,4 unidades por pedido (cada una a $ 2,00) y 700 unidades por
pedido (cada una a $ 1,80):

 D
TMC   C   S 
Q
Q = 524,4
2 Q
Dac
  524,4 0,4   10.000 5,5  10.0002
=    
 2   524,4 

= 104,88 + 104,88 + 20.000 = $ 20.209,76 anuales

 D
TMC   C   S 
Q
Q = 700
2 Q
Dac
 700   10.000 
=  0,2x1,8   5,5 
10.000
2  1,8  700 

= 126 + 78,57 + 18.000 = $ 18.204,57 anuales

4. María concluye que si los pedidos se entregan todos a la vez, debería ordenarse
700 válvulas en cada restablecimiento de inventario.
Entregas graduales

1. María ha desarrollado estas estimaciones: D = 10.000 válvulas por año, S =

$5,50 por pedido, C = 0,20 (ac) dólares por válvula por año p = 120 válvulas por
día y d = 40 válvulas por día.

2. Ahora se calcula los EOQ

EOQ2,20 2DS 2(10.000)(5,5)  120 

=   = 612,4
C 0,20(2,2)  120  40 
=

EOQ2,00 2DS 2(10.000)(5,5)  120 

=   = 642.3
C 0,20(2,00)  120  40 
=

2DS 2(10.000)(5,5)  120 

EOQ1,80 = =   = 677,0
C 0,20(1,80)  120  40 
3. María observa que solamente es factible EOQ 2,00 porque se puede adquirir
642,3 válvulas a $ 2,00 por válvula. Se analiza dos cantidades, 642,3 y 700
unidades por pedido.

Q  p  d   D
Q = 642,3 TMC  C   S 
2 p  Q
Dac
642,3  120  40  10.000 
=  0,20 X 2,0   5,5 
10.0002,0
2  120   642,3 
=85,63 + 85,63 + 20.000 = $ 20.171,26 anuales

Q  p  d   D
Q = 700 TMC  C   S 
2 p  Q
Dac

700  120  40  10.000 

=  0,2x1,8   5,5 
2 10.000
120 1,8
  700 

= 84,00 + 78,57 + 18.000 = $ 18.162,57 anuales

María concluye que si se utiliza entregas graduales o parciales, deberán liquidarse
700 unidades por pedido.

4. Si le dan a elegir, el señor Swartz preferiría tener entregas parciales de las

válvulas #3945 en cantidades de 700 unidades por pedido, porque el TMC de las
entregas parciales es ligeramente inferior al correspondiente a los pedidos
entregados todos de una vez.

6.2.- DETERMINACIÓN DE LOS PUNTOS DE PEDIDO

Al establecer puntos de pedido en un sistema de inventarios de pedidos de

cantidad fija de pedido, los gerentes de operaciones se tienen que enfrentar
durante el plazo de entrega a una demanda incierta. Por ejemplo, los proveedores
pudieran encontrar dificultades en el procesamiento de los pedidos y las empresas
de autotransporte pueden tener fallas de equipo o huelgas que retrasen las
entregas. Por ejemplo, la demanda de los clientes por productos terminados está
sujeta a grandes variaciones diarias y las demandas de los departamentos de
producción de materias primas pueden variar, debido a cambios en los programas
de producción. Lo que hace particularmente preocupante para los gerentes de
operaciones esta variación de la demanda durante el periodo del plazo de entrega,
es que la incertidumbre los ataca cuando son más vulnerables: cuando están
esperando a que llegue un pedido de materiales y los niveles de inventario son
bajos.

Si las órdenes llegan tarde o la demanda de materiales es superior a lo esperado

mientras esperamos un pedido, puede ocurrir un faltante.

La relación de mayor importancia por conocer es:

Punto de pedido = Demanda esperada durante el plazo de entrega + Existencia de seguridad

OP = EDDLT+ SS
EJEMPLO: DE ESTABLECIMIENTO DE UNA EXISTENCIA DE SEGURIDAD EN
NIVELES DE SERVICIO PARA UNA DISTRIBUCIÓN (DDLT) DISCRETA

Una empresa que elabora equipo de oficina. Uno de estos productos, la

computadora con procesador de texto para empresas pequeñas, se fabrica para
existencias y se mantiene en el inventario de productos terminados hasta que la
piden los clientes. Cuando el inventario de productos terminados baja del punto de
pedido, se coloca en el departamento de manufactura de un pedido para un lote de
producción.

La administración desea determinar el nivel de existencia de seguridad que debe

mantenerse de este artículo y ha descubierto la siguiente información: La demanda
promedio diaria es de 6.0 unidades, el plazo de entrega promedio de la producción
es de 10 días y los registros históricos muestran esta frecuencia del tiempo de
entrega de la demanda real:
 DDLT real Frecuencia
21-30 0.05
31-10 0.10
41-50 0.15
51-60 0.20
61-70 0.20
71-80 0.15
81-90 0.10
91-100 0.05

Si la administración desea proporcionar un nivel de servicio de 80% durante el

plazo de entrega:
a. ¿Cuál es el punto de pedido?
b. ¿Cuál es la existencia de seguridad?

SOLUCIÓN

a. Primero, utilice los datos DDLT para desarrollar una distribución acumulada
de probabilidad del nivel de servicio:
 Nivel de servicio (probabilidad
DDLT real Frecuencia
de DDLT o inferior)
11-20 0 0
21-30 0.05 0.05
31^0 0,10 0.15
41-50 0.15 0.30
51-60 0.20 0.50
61-70 0.20 0.70
71-80 0.15 0.85
81-90 0.10 0.95
91-100 0.05 1.00

A continuación, se dibuja la gráfica de esta distribución acumulada:

La gráfica de datos discretos se convierte a una gráfica de datos estimados
continuos dibujando una línea curva a través de los puntos medios de la parte
superior de los escalones. Como podemos observar en esta gráfica, el punto de
pedido es de 71 unidades. Si la empresa inicia un lote de producción cuando el
inventario cae a 71 unidades, ocurrirán faltantes de almacén (DDLT > 71)
aproximadamente 20% de las veces.

b. Determine el nivel de existencia de seguridad:

OP = EDDLT + Existencia de seguridad

Existencia de seguridad = OP - EDDLT = OP - [(Demanda promedio diaria) X (Plazo de entrega promedio)

= 71 - (6.0 X 10) - 71 - 60 = 11 unidades

6.3.- SISTEMAS DE CANTIDAD FIJO DE PEDIDOS
6.3.1.- LOS SISTEMAS DE PERIODO FIJO DE PEDIDO.- Revisan los niveles de
inventario en intervalos fijos de tiempo y se colocan pedidos que cubren material
suficiente para que se recuperen los niveles de inventario hasta algún nivel
determinado. Los pedidos se colocan en intervalos de tiempo igualmente
espaciados y las cantidades pedidas en cada ciclo se calculan utilizando esta
fórmula:

Cantidad de pedido = Meta superior del inventario — Nivel de inventario + EDDLT

6.3.2.- LA META SUPERIOR DEL INVENTARIO.-

Normalmente se determina a partir de la cantidad de espacio asignada a un

material, ya sea en un almacén o en los anaqueles de una tienda. Si, por otra parte,
durante la revisión los inventarios son elevados, se colocan cantidades menores.

El sistema de periodo fijo se emplea en inventarios donde resulte deseable contar

físicamente los inventarios en una base periódica regular, como en algunas tiendas
al menudeo, En estas situaciones, particularmente en el caso de bienes exhibición,
donde no es factible una confiabilidad perpetua de inventarios, el conteo periódico
de materiales podría ser el sistema más práctico y sería apropiado el sistema de
periodo fijo de pedido.

Una vez establecido el intervalo del pedido y conocidas las fechas de las revisiones
de los inventarios, no es necesario que se vigile el nivel del inventario hasta la
siguiente inspección.

6.3.3.- LA SELECCIÓN DE UN PUNTO DE PEDIDO.-

Si los materiales se revisan con demasiada frecuencia, los costos anuales de pedir
son excesivos, pero si se revisan con muy poca frecuencia, las cantidades de
pedido y los niveles de inventario serán demasiado elevados y aumentará la
probabilidad de faltantes. Observe que T, que es el intervalo óptimo de tiempo para
revisar el estado de un material y colocar un pedido de materiales, se expresa como
una fracción de año. Observe también que T es un cálculo que sólo se haría
aproximadamente una vez al año, en tanto que los cálculos de las cantidades de
los pedidos deben efectuarse para cada uno de ellos.

Se pueden deducir las siguientes generalizaciones a partir de la fórmula para T:

 1. Los materiales más costosos se revisan con mayor frecuencia.
2. Los materiales con ritmos más elevados de uso se revisan con mayor
frecuencia.
3. Los materiales con costos de pedir superiores se revisan y piden con mayor
frecuencia.

Aparentemente estos son criterios racionales para la determinación del intervalo

de los pedidos para los materiales.

EJEMPLO: PERIODO ÓPTIMO DE PEDIDO EN UN SISTEMA DE

INVENTARIOS DE PERÍODO FIJO DE PEDIDO

La Fantasie Company revisa mensualmente los niveles de inventario de sus

productos en exhibición y de ser necesario, envía pedidos para estos productos, a
sus proveedores. El gerente regional se pregunta si las revisiones mensuales son
óptimas al considerar tanto los costos de almacenar como los costos de pedir.

Se selecciona un producto como objeto de análisis: Conflex, alimento infantil de

cereal en envase de vidrio. Se desarrolló la siguiente información para Conflex: D
= 29,385 tarros anuales, C = 30% el costo de adquisición, AC = $129 por envase y
S = $10.90 por pedido, a- ¿Con qué frecuencia deberá pedirse Conflex? b. En la
primera revisión después de haber calculado T en el inciso a, si el nivel de
inventario es igual a 985 tarros, la meta superior del inventario (incluyendo la
existencia seguridad = 3,220 tarros) y la demanda esperada durante el plazo de
entrega = 805 tarros, ¿cuántos tarros deberán pedirse?

SOLUCIÓN

a. C = 0,3 X 0,29

2S 2(10,9)
T T = = 0,0923 años = 33,7 días
DC (29.385)(0,3 X 0,29)

b. Cantidad de pedido = meta superior del inventario – nivel de inventarios + EDDLT

= 3.200 – 985 + 805 = 3.040 tarros

7.- OTROS MODELOS DE INVENTARIOS
7.1.- MODELOS DE INVENTARIO HÍBRIDOS

Algunos modelos de inventario incluyen algunas, pero no todas de las

características de los modelos de los sistemas de cantidad fija de pedido y de
periodo fijo de pedido.

7.1.1.- MODELO DE REABASTECIMINETO OPCIONAL.-

Al igual que el sistema de periodo fijo de pedido, los niveles de inventario se revisan
en un intervalo fijo de tiempo y se coloca un pedido lo suficientemente grande para
llevar el inventario a la meta superior del inventario. Pero, a diferencia de los
sistemas de periodo fijo de pedido, a menos que en el momento de la revisión el
inventario haya caído por debajo de un cierto nivel mínimo, no se coloca pedido de
reabastecimiento.

7.1.2.- UN MODELO DE EXISTENCIA BASE.-

Este tipo de sistema sería apropiado para elementos o artículos muy caros con
costos de pedir reducidos.
Algunas empresas utilizan simultáneamente más de uno de los sistemas de
abastecimiento opcional, de existencia base, de cantidad fija de pedido y de
cantidad de periodo fija, pero en diferentes departamentos de producción. Por
ejemplo un detallista podría utilizar el periodo fijo de pedido en la parte del negocio
que ven los clientes, sobre el piso de exhibición, donde realizar conteos físicos es
la única manera de determinar niveles precisos de inventarios, pero se podría
utilizar cantidad fija de pedido en la parte trasera del negocio, en el almacén, donde
pudiera estar en operación un sistema de inventarios perpetua de contabilidad
computarizado, por lo que se podrían utilizar simultáneamente varios modelos de
inventarios, cada uno de ellos más adecuado a su aplicación particular.

7.2.- MODELOS DE INVENTARIOS DE UN SÓLO PERÍODO

Algunos problemas de inventarios involucran determinar una cantidad de pedido

para un artículo que cubre la demanda de un solo periodo. Este tipo de problema
es común para materiales de vida corta, como bienes de moda, alimentos
perecederos y publicaciones como revistas y periódicos.
7.2.1.- LAS TABLAS DE RETRIBUCIÓN:

Se aplican a una amplia gama de problemas de almacenamiento, cuando los

gerentes de operaciones encaran una demanda incierta y cuesta almacenar
demasiados o demasiados pocos. En estas situaciones, muchos gerentes de
operaciones deben evaluar las muchas alternativas disponibles para cumplir con
los estados inciertos de la naturaleza.

7.2.2.- OPERACIONES ENTRE ALTERNATIVAS.-

¿Cómo escogen los gerentes de operaciones entre alternativas? Por lo general

utilizan una de estas reglas o criterios:

1. Escoge la alternativa que tenga la utilidad esperada más elevada.

2. Escoge la alternativa que minimice los costos totales esperados por
excedentes y faltantes menores.
3. Escoge la alternativa que minimice los costos esperados totales.
8.- LA PLANEACIÓN DE INVENTARIOS
8.1.- CLASIFICACIÓN ABC DE LOS MATERIALES

Debido a la gran cantidad de materiales que se utilizan en la producción en muchas

plantas de manufactura, puede resultar deseable clasificar los materiales según el
nivel de análisis que ameriten. Por lo general, los materiales A se analizarían de
manera extensiva y los materiales C se analizarían muy poco.

Sin embargo, debe utilizarse el juicio en la aplicación de este procedimiento o en

cualquiera de los modelos de inventario, ya que otros factores de tipo práctico
pueden resultar vitales en las decisiones de inventario.

8.1.1.- MATERIALES CRÍTICOS PARA LA PRODUCCIÓN.- Dado que los

faltantes de estos materiales pueden parar totalmente líneas completas de
producción, pudieran justificarse inventarios mayores.

8.1.2.-MATERIALES CON UNA VIDA DE ESTANTERÍA CORTA.- Dado que estos

materiales pueden estar sujetos a una obsolescencia o deterioro muy rápidos,
pudieran justificarse inventarios menores.
8.1.3.- MATERIALES MUY GRANDES Y VOLUMINOSOS.- Dado que estos
materiales requieren tanto espació de almacenamiento, se pueden justificar
inventarios menores.

8.1.4.- MATERIALES VALIOSOS SUJETOS A ROBO.- Para reducir el riesgo de

pérdidas, se puede justificar inventarios menores.

8.1.5.- MATERIALES CON PLAZOS DE ENTREGA MUY ERRÁTICOS.- Pedidos

más grandes de estos materiales reducen la cantidad de pedidos durante el año y
mitigan la incertidumbre del suministro

8.1.6.- MATERIALES CON DEMANDA MUY ERRÁTICA.- Pedidos grandes y

puntos de pedido elevados pueden justificarse en el caso de materiales con
demandas impredecibles.

8.1.7.- EMPAQUE, CONTENEDOR DE EMBARQUE O TAMAÑO DE VEHÍCULO

ESTANDARIZADOS.- Pudiera justificarse cantidades diferentes al EOQ debido a
costos adicionales si el tamaño del pedido se aleja del estándar usual.
8.2.- EOQ Y LA INCERTIDUMBRE

Sin embargo, cuando se llevan en inventario decenas de miles de artículos, el

impacto de los errores de estimación se amplía tremendamente.

Quizás todavía más preocupante para las decisiones de inventario en la

administración de la producción y de las operaciones son los costos no incluidos
en las fórmulas EOQ. Los costos asociados con los faltantes, la calidad del
arranque, la sensibilidad hacia el cliente, la producción, la coordinación de la
producción, el rendimiento diluido sobre la inversión, una menor capacidad, la
calidad de lotes grandes y de los problemas de producción son reales y
substanciales, y debieran afectar las decisiones de pedir, pero los modelos EOQ
no incorporan directamente estos costos. La filosofía EOQ sigue siendo aplicable
en estas situaciones, pero otros tipos de costos se pueden incluir implícitamente
en los modelos.

Otra táctica de administración de producción y de operaciones totalmente

pragmática para todos los tipos de producción es establecer procedimientos de
urgencia para el reabastecimiento rápido de inventarios.
8.3.- DINÁMICA DE LA PLANEACIÓN DE INVENTARIOS

Prácticamente lodos los sistemas de inventarios revisan continuamente sus

prácticas de pedir y modifican, según se requiera, sus cantidades de pedido, sus
puntos de pedido y sus intervalos de tiempo, para obtener el tipo de desempeño
de los inventarios que se desea. Después, incrementan o reducen las cantidades
de pedido para que se ajusten a sus patrones de demanda y suministro, por lo que
los sistemas de inventarios desarrollan de manera empírica las cantidades puntos
de pedido, de manera que no resulten faltantes excesivos en los inventarios, ni
inventarios excedentes.

8.4.- OTROS FACTORES QUE AFECTAN LA PLANEACIÓN DE LOS INVEN-

TARIOS

La cantidad de un material que es posible pedir puede estar restringida. También

la capacidad de producción y los programas de producción de otros productos
pueden limitar el tamaño de las cantidades de pedido.
Un factor que hace que las cantidades de pedido sean mayores que el EOQ son
compras especiales de materiales. Cuando el área de adquisiciones descubre una
oferta, los ahorros y los descuentos por cantidad pueden ser tan espectaculares
que una empresa adquiera todo lo que pueda de ese material.