“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"

“CREDITEX S.A.A.”
CURSO: PLANEAMIENTO ENTRATÉGICO

PROFESOR: BURGA NORIEGA, Arturo Enrique

INTEGRANTES:
Alhuay Alhuay, Sergio
Jacinto Miranda , Elvis Franklin
Porras Tencos, Joselyn Patricia
De La Cruz Chuco,Maritza
Castillo Choquejahua, Sandi Natividad
 ANÁLISIS INTERNO - EVALUACIÓN
INTERNA(AMOFHIT)

Estará enfocada en encontrar las

estrategias que buscan sostener las
fortalezas existentes, y las
debilidades. Creando nuevas
competitivas en diferentes sectores.
Además, se buscara estructura y
procesos que cuentas la empresa
creditex para saber su potencial de
crecimiento.

2
3 AMOFHIT

CREDITE
X
 EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
4 CREDITEX
5 LA CADENA DE SUMINISTRO DE CREDITEX
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
6 (MEFI)
Factores internos de clave Ponderación Calificación Puntuacion ponderada
Fortaleza
Gran demanda de productos 0.12 3 0.36
Variedad de productos 0.1 4 0.4
Continúo proceso de modernización 0.1 3 0.3
Permanente de la innovación 0.06 3 0.18
tener liderazgo en exportación 0.04 3 0.12
constante optimización 0.1 4 0.4
controles de calidad 0.04 4 0.16
La compra promedio por cliente
aumentó 0.012 3 0.036
La moral de los empleados es
excelente para cliente 0.04 3 0.12
Los ingresos y servicio aumenta cada
vez mas 0.03 4 0.12
sin problemas en las devoluciones 0.058 3 0.174
Debilidades
Permanente caída de la moneda
extranjera 0.03 2
Falta de instituciones 0.07 2 0.14
Dispersión geográfica de productores 0.05 1 0.05
Altos costos de transporte, servicios 0.05 2 0.1
sobrecostos laborales 0.05 1 0.05
Pérdida de confianza y consideración
ética 0.05 1 0.05
Total 1 2.76
7 OPORTUNIDADES

OPCION DE ESTRATEGIAS OPCION DE ESTRATEGIAS

DE FORTALECIMIENTO OFENSIVAS

DEBILIDADES FORTALEZA
2.50
CREDITEX

OPCION DE ESTRATEGIAS OPCION DE ESTRATEGIAS

DE VIABILIDAD DEFENZA

CONCLUSIÓN: En total
RIESGO O AMENAZA ponderado de 2.76 indica que la
posición estratégica interna
general de la empresa arriba de la
media. Por lo tanto, es mas
favorable la fortaleza que el
debilidad en la empresa.
8 ETAPA:EMPAREJAMIENTO – MATRIZ FODA
CREDITEX S.A.A

DEBILIDADES AMENAZAS
Layout de las plantas de producción no es óptimo
Incremento de costos laborales y relativos con otros
competidores
Distribución de productos poco eficientes en tiendas
Proyecciones indican desaceleración de la economía en
el Perú
Estructura organizacional débil Auge de las manufacturas asiáticas

Gran poder de egociación de los compradores

internacionales en la unidad de manufactura Disminución en la producción Nacional del algodón

Débil sinergia entre unidades de negocio Volatilidad en precios de algodón

FORTALEZA OPORTUNIDADES
Crecimiento economico en distintas zonas del país.
Alta integración vertical

Fuerte relación entre precio y calidad Desarrollo económico en el desarrollo de la región

Alta productividad en la relación a los competidores

nacionales Tratados de libre comercio

Mayor satifacion en los clientes

Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la
productividad Nuevas tecnologias
9 MATRIZ INTERNA – EXTERNA (MIE)
FUERTE PROMEDIO DÉBIL

ALTA
MEDIO

El cuadrante al que pertenece es la V, por lo que decimos que la estrategia

BAJA

se enfoca a desarrollarse selectivamente para mejorar ya que esta ubicada

en la celda que arroja un resultado medio en los factores externos y
promedio en los factores internos. Según los resultados es bueno buscar
mejora para los ingresos y utilidades, así como también ganar mayor
partícipe en el mercado.
10 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y
EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA)
FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) VALOR ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) VALOR
Rentabilidad en ventas 4 La inflación - Poder adquisitivo -1
Rotacion del inventario 3 Politicas gubernamentales -2

Indice de endudamiento 4 Hábitos de consumo de la población -2

Solvencia 3
Crecimiento económico -3
Explotación de los activos fijos 3
PROMEDIO 3.4 PROMEDIO -2
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC) VALOR FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR
Productos de calidad -1 Crecimiento de la industria 2
Flexibilidad en la fabricación -3 Avances Tecnológicos 2
Alianzas estratégicas -2 Potencial de utilidades 3
Facilidad de ingreso al mercado 5
La marca -1
Estabilidad financiera 3
PROMEDIO -1.75 PROMEDIO 3

EJE X EJE Y
PROMEDIO FI + PROMEDIO VC 1.25 PROMEDIO FF + PROMEIO EA 1.4
11

3.4

CONCLUSIÓN: La empresa esta en

excelente posición de utilizar sus fortalezas
internas con el objetivo de aprovechar las
oportunidades externas, vencer las
debilidades internas y eludir las amenazas
externas.
M.B.E.
12

M.B.E.
 13 MATRIZ BOSTÓN CONSULTING GROUP
(MBCG).

VENTAS ANUALES
DE LA EMPRESA
CREDITEX
 14
REPRESENTACIÓN DE
INDICADORES (MBCG)

Crecimiento
Cartera de Ventas de la Participación Principal Participación
Ventas de los tres principales competidores del mercado
productos Empresa por producto Competidor relativa
%

S/.151,308,389 S/.168,358,725 S/.98,308,459 S/.91,408,789 S/.168,358,725

Hilado .00 60.38% .00 .00 .00 .00 1.7 0.898726152

S/.34,956,306. S/.35,856,304. S/.27,954,806 S/.28,959,806 S/.35,856,304.

Tejido 00 13.95% 00 .00 .00 00 35.4 0.974899867

S/.63,358,883. S/.74,552,883. S/.59,343,583 S/.61,355,633 S/.74,552,883.

Confeccciones 00 25.28% 00 .00 .00 00 12.41 0.849851548
Accesorios y
otros S/.961,401.00 0.38% S/.861,321.00 S/.751,401.00 S/.901,451.00 S/.901,451.00 2.25 1.066503892
S/.250,584,979
TOTAL .00 100.00%
15
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE
(MBCG)

Tejido
Hilado y confecciones Accesorios y otros
M.B.E.
 ETAPA: SALIDA
16
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)
ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL SE ACEPTA
A Buscar desarrollar la imagen de marca Perú en el mundo apalancando la calidad de los tejidos X X X 3 SI
Invertir en diseño e investigación de tendencias para lograr un producto con mayor valor agregado usando
B calidad y procesos de la empresa X 1
Lanzar programa de franquicias para ingresar a otros
C mercados. X X X X 4 SI
Abrir una base cerca a Estados Unidos para lograr recuperar ese
D mercado. X X X X X 5 SI
Explotar recursos particulares del país para desarrollar nuevas prendas a través de terceros (uso de lanas
E para el desarrollo de una nueva marca) X X X 3 SI

F Dar apoyo a los productores nacionales de algodón para asegurar volumen de la materia prima y su calidad X 1
Buscar zonas propicias en la región para abrir una planta que provea una mejora en
G costos
y otras ventajas competetivas X X X X X 5 SI
H Crear una línea de ropa asociada a la moda y tendencias mundiales. X X X X 4 SI
I Optimizar distribución de productos en tiendas para maximizar recursos y aumentar el ticket promedio. X X 1 NO

J nvertir más en marketing para fortalecer la identidad de la marca creditex ubicados en tiendas de centros X X X X 4 SI
Asistir a ferias internacionales como expositores y representantes de marca Perú para diversificar nuestra
K cartera de clientes mostrándonos como una empresa innovadora X X X X X 5 SI
L Ampliar el portafolio de la cadena retail con venta de accesorios y otros productos complementarios X X NO

En esta matriz se retienen las estrategias con mayor repetición y otras que se consideren pertinentes para el proceso . De
las matrices resultantes se van a combinar las estrategias por ser similares con el objetivo de abrir planta fuera de Perú
para reducir costes, mejorar
M.B.E. procesos y buscar mayores ventajas competitivas. Del mismo modo se hará con el objetivo
de abrir franquicias tanto en Perú como en países vecinos.
 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
17 Invertir más en marketing
Asistir a ferias internacionales como
expositores y representantes para
para fortalecer la diversificar nuestra cartera de
identidad de la marca clientes mostrándonos como una
OPORTUNIDADES CREDITEX. empresa innovador
PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Crecimiento economico en distintas zonas del país
0.06 3 0.18 0.06 4 0.24
Desarrollo económico en el desarrollo de la región 0.04 3 0.12 0.04 3 0.12
Tratados de libre comercio 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1
Mayor satifacion en los clientes 0.05 3 0.15 0.05 4 0.2
Nuevas tecnologias 0.02 3 0.06 0.02 3 0.06
AMENAZAS PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Incremento de costos laborales y relativos con otros competidores 0.04 2 0.08 0.04 2 0.08
Proyecciones indican desaceleración de la economía en el Perú 0.04 2 0.08 0.04 3 0.12
Auge de las manufacturas asiáticas 0.04 3 0.12 0.04 2 0.08
Disminución en la producción Nacional del algodón 0.04 3 0.12 0.04 2 0.08
Volatilidad en precios de algodón 0.06 2 0.12 0.06 2 0.12
FORTALEZAS PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Alta integración vertical 0.05 2 0.1 0.05 3 0.15
Fuerte relación entre precio y calidad 0.06 4 0.24 0.06 4 0.24
Alta productividad en la relación a los competidores nacionales 0.18 3 0.54 0.18 3 0.54
Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la
productividad 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15
DEBILIDADES PONDERACION PA CA PONDERACION PA CA
Layout de las plantas de producción no es óptimo 0.04 2 0.08 0.04 1 0.04
Distribución de productos poco eficientes en tiendas 0.04 3 0.12 0.04 1 0.04
Estructura organizacional débil 0.05 2 0.1 0.05 3 0.15
Gran poder de egociación de los compradores internacionales en la
unidadM.B.E.
de manufactura 0.05 2 0.1 0.05 3 0.15
Débil sinergia entre unidades de negocio 0.04 3 0.12 0.04 3 0.12
TOTAL 1 2.53 2.78
 18 MATRIZ RUMELT(MR) – MATRIZ DE ÉTICA

 La auditoría de ética, finalmente,

intenta verificar que las estrategias
escogidas no violen aspectos
relacionados a los derechos y
justicia.
 Los derechos vendrían a ser
considerados por la ley, las
costumbres y las preocupaciones
por la justicia y el utilitarismo en el
cálculo de costo/beneficio.
 MATRIZ RUMELT(MR) – MATRIZ DE ÉTICA
ESTA A FAVOR DE ESTA A FAVOR ESTA A FAVOR
MATRIZ DE ÉTICA APLICADO A LA EMPRESA CREDITEX S.A.A. LOS DERECHOS DE LA DEL
HUMANOS JUSTICIA UTILITARISMO
Buscar desarrollar la imagen de marca Perú en el mundo apalancando
SI SI SI
la calidad de los tejidos
Invertir en diseño e investigación de tendencias para lograr un
producto con mayor valor agregado usando calidad y procesos de la SI SI SI
empresa
Lanzar programa de franquicias para ingresar a otros mercados SI SI SI
Abrir una base cerca a Estados Unidos para lograr recuperar ese
SI SI SI
mercado.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Explotar recursos particulares del país para desarrollar nuevas prendas

a través de terceros (uso de lanas para el desarrollo de una nueva SI SI SI
marca)
Dar apoyo a los productores nacionales de algodón para asegurar
SI SI SI
volumen de la materia prima y su calidad
Buscar zonas apropiadas en la región para abrir una planta que provea
SI SI SI
una mejora en costos y otras ventajas competitivas
Crear una linea de ropa asociada a la moda y tendencia mundiales SI SI SI
Optimizar distribución de productos en tiendas para maximizar
SI SI SI
recursos y aumentar el ticket promedio.
invertir más en marketing para fortalecer la identidad de la marca
SI SI SI
creditex ubicados en tiendas de centros
Asistir a ferias internacionales como expositores y representantes de
marca Perú para diversificar nuestra cartera de clientes mostrándonos SI SI SI
como una empresa innovadora
Ampliar el portafolio de la cadena retail con venta de accesorios y
SI SI SI
otros productos complementarios
20

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

M.B.E.