LIDRAZGO ORGANIZACIONAL

Lic. Victor Vladimir Guardado

Licenciado en Administración de Empresas
 REFLEXION
• "Es mejor liderar desde atrás y poner a otros
al frente, especialmente cuando las cosas van
bien. En cambio, debes tomar la primera
línea cuando hay peligro. Es entonces cuando
la gente apreciará tu liderazgo (Nelson
Mandela)
• Mandela reflexiona en esta frase sobre la
importancia de dejar a los demás desarrollarse
libremente pero de actuar con presteza y dando la
cara en los momentos de necesidad.
LIDERAZGO Y TEORIA DE GRUPOS
 DEFINICIONES
• Para un Político:

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE

PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA
LO QUE NO DESEA O LO QUE ES
DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE
GUSTE

HARRY TRUMAN
 DEFINICIONES
• Para un Militar:

LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y

DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE
GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA,
RESPETO Y COOPERACIÓN LEAL PARA EL
LOGRO DE UN OBJETIVO COMÚN

FUERZA AÉREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

 DEFINICIONES
• Para un Empresario:

LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS

LOS LÍDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN
 DEFINICIONES
• Para un Estratega:

EL PRIMER TRABAJO DE UN LÍDER ES

DEFINIR LA VISIÓN. EL LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIÓN
EN REALIDAD

WARREN BENNIS
 DEFINICIONES
• Para un Caudillo – Héroe:

UN LÍDER ES UN PROVEEDOR DE
ESPERANZA

NAPOLEÓN
 LIDERAZGO
• “Es el proceso mediante el cual los administradores tratan
de influir sobre sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas”.
 LIDERAZGO
“Los líderes son el recurso básico y más escaso de
cualquier empresa”

Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma

concreta: la mayoría de los fracasos empresarios
pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz

Peter Drucker
 EL LÍDER

• Es la persona que:
a) Encabeza, guía, dirige o establece el
rumbo.
b) Realiza las normas que el grupo nos
estima, lo cual le da la categoría y por ello
logra atraer a la gente.
c) Crea el cambio más efectivo y por eso
logra que otros lo sigan.
d) Esta con la gente, la mantiene unida y la
guía a la dirección correcta.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

• Consistente con las necesidades del grupo.

• Combinar el ejercicio intelectual, moral y
espiritual.
• Dominio de sí mismo.
• Generar energía y credibilidad.
• Actuar de acuerdo a las circunstancias pero
supeditas estas a la propia percepción.
• No enmarcarse a comportamientos
preestablecidos.
 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER?

• Se nace Líder

• Se aprende a ser Líder

– Todos podemos ser lideres
– El Liderazgo es situacional
 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER?

Se nace líder:
• Se asocia al liderazgo con el carisma.
• Con atributos personales innatos:
Inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidad, persuasivo, persistente.
• No hay criterio de efectividad.
 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER?

Se aprende a ser líder:

• Esta basado en la efectividad del líder.
• 3 atributos del líder efectivo:
– El liderazgo es un trabajo
– El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
– Genera confianza en sus seguidores
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LÍDER
EL ADMINISTRADOR Y EL LÍDER
LA CONDUCTA DEL LÍDER
TEORÍAS DEL LIERAZGO

Teoría de la Personalidad

o de los rasgos

Teorías basadas en el
Comportamiento

Teorías situacionales o
de contingencias

Teorías de los roles

Las teorías emergentes

 TEORÍA DE LOS RASGOS

Teoría de la Personalidad
Físicos
o de los rasgos
Personalidad

Patrones de liderazgo basados

en el supuesto de que ciertas Inteligencia y
Capacidad
características físicas, sociales
y personales son inherentes a Características Sociales
los lideres.
Características
relativas a tareas
 TEORÍA DE LOS RASGOS
- 1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace lider”.
- Los rasgos, la personalidad, las características físicas o
intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de
la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas
personas dominen la mejor manera.
- Se resumen 03 rasgos asociados a los líderes: Inteligencia, estatura
física y personalidad .
 TEORÍA DE LOS RASGOS
• Rasgos Físicos: Madurez, energía, apariencia e imagen
impactante.
• Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condición social o ascenso social.
• Personalidad: Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y
seguridad en si mismo.
• Características Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
• Características Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia,
aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a
resultados.
TEORÍA DE LOS RASGOS

Inteligencia Personalidad Capacidades

- Juicio - Adaptabilidad - Capacidad para

- Decisión - Viveza conseguir cooperación
- Conocimientos - Creatividad - Capacidad para
- Facilidad de palabra Integridad personal cooperar
- Confianza en si - Popularidad y
mismo prestigio
Equilibrio emocional y - Sociabilidad
autocontrol - Tacto, diplomacia

No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique

una alta correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo
 TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoria XY de
Douglas McGregor
Teorías basadas
en el Ohio State
comportamiento University

“Es posible establecer un

Grid Gerencial
programa de formación para de Black y
enseñar a los administradores Mouton
comportamientos de
liderazgo”
 TEORÍA XY
DE DOUGLAS MCGREGOR
Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los líderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se
cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que
el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes
hábitos de trabajo.

Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los líderes creen que las

personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar
y poseen actitudes positivas. En este caso los líderes adoptan un
estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su
personal
 ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO
• Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento
de los líderes: la consideración y la estructura inicial.
• La consideración se refiere al grado en que el líder es sensible a
los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
• La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa por
estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades
propias de sus subordinados.
 ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO

• Generalmente los líderes democráticos con alto grado de

consideración y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeño y satisfacción de los subordinados.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
• Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes
proporciones de interés en la producción o en las personas en el extremo
inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que
se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la
producción
• En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo
que consiste en un gran interés en las personas y bajo interés en la
producción.
• En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran interés en
la producción y escaso interés en las personas, los líderes que lo adoptan
no consideran que las necesidades personales de los empleados sean
importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organización, se
sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de producción.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
• Al centro de la matriz (punto 5-5) los líderes quelo adoptan
persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y
las metas de productividad de la organización.
• En el extremo superior derecho (punto 9-9) el líder genera
relaciones de confianza y respeto mediante la introducción de un
interés común en los propósitos de la organización.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
 TEORÍAS DE
CONTINGENCIAS
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Frederich
E. Fiedler
Teorías basadas en
el comportamiento
Modelo Ruta-
Meta de Evans
y House
Teorías
situacionales o Modelo de
de contingencias liderazgo
Situacional de
Hershey
Blanchard
 TEORÍAS DE
CONTINGENCIAS
• Denominados también teorías situacionales y surgen en
vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para
identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas
las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías.
• De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada
situación determina un estilo por usar.
• Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son:
La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de
house y el modelo de liderazgo participativo.
 MODELO DE FIEDLER
• Teoría según la cual, el éxito del liderazgo depende de la
correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una
situación.
• Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de
que se le emplee en la situación indicada.
• De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de
liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encuentra
y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación
especifica.
• Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.
 MODELO DE FIEDLER
 Define la situación donde se ubica un líder en base a tres factores,
que en orden decreciente de importancia:
*Relación Líder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto,
la interacción del líder con sus empleados.
*La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas,
mientras más estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder.
*La Posición de Poder del Líder: Es el grado legítimo que otorga la
organización al líder para dirigir a sus subordinados que es inherente
a su puesto formal.
 MODELO DE FIEDLER
• Fiedler aplicó una escala que indicaba “el grado en que una persona
describía de forma favorable o no al compañero menor preferido del
trabajo” (CMP). Se identificaron dos tipos de líderes, los que tenían
calificaciones altas, eran personas que valoraban más las relaciones
humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas
hacia las tareas.
• La combinación de las tres variables de las situaciones de liderazgo
con los dos tipos de líderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se
encontró que los líderes con bajo CMP, eran más efectivos en
situaciones donde tenían poder e influencia moderada. Y los de alto
CMP, eran más efectivos en situaciones extremas (mucho o poco
poder e influencia).
MODELO DE FIEDLER
MODELO DE FIEDLER
 MODELO RUTA-META
• Formulado por Evans y House y también busca pronosticar la
eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.
 Se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual el nivel
de motivación de un individuo depende de su expectativa de
recompensa y del atractivo de esta última.
 Según esta teoría, el líder eficaz y motivador debe establecer y
comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus
subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas,
suministrando ayuda constante.
 MODELO RUTA-META
 Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento
del líder: El líder directivo, el líder de apoyo, el líder orientado al
logro y el líder participativo.
• Consideran que el líder puede practicar los 4 comportamientos
en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores
situacionales: Las características de los subordinados y el
ambiente de trabajo.
• El líder debe modificar su forma de actuar según sea la
situación.
MODELO RUTA-META
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
• Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del líder hacia la tarea
y hacia la relación. La conducta del líder es asociado a uno de 4 tipos:
-Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relación: el líder
decide, define tareas, comunica dónde y cuando realizarlas.
-Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relación. El líder define las
tareas y convence a los subordinados
-Participar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y alto a la relación; el
líder y los subordinados comparten decisiones
-Delegar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y a la tarea: El líder
prácticamente no es necesario
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD

Alta Participar: Persuadir:

Comparte ideas y Explica
ayuda en la toma de decisiones y
decisiones. aclara dudas.

E3 E2
Estilo efectivo
Conducta E4 E1 de liderazgo
de Relación
Delegar: Dirigir:
Traslada la Da
responsabilidad de la instrucciones y
toma de decisiones. supervisa.
Baja Alta
Conducta de Tarea
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
TEORÍA DE ROLES

Teorías de la personalidad o
de los rasgos

Teorías basadas en
el comportamiento

Teorías situacionales o
de contingencias

Teorías de Roles
Henry Mintzberg

Teorías emergentes
 EL MÉTODO DE ROLES
 Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teoría los
lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a
desempeñar el papel de figura o persona de enlace entre la empresa
y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control
se amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los
roles de manejo de motivaciones, de coordinación o de resolución de
conflictos.
• .
 TEORÍAS EMERGENTES

El método de la Personalidad

El método basado en
el comportamiento

Los métodos de Situación

Patrones de liderazgo
basados en el
supuesto de que El método de Roles
ciertas características
físicas, sociales y Teorías emergentes
Atributos o Cualitativa

personales son Transaccional

inherentes a los lideres
Transformacional
 TEORÍA DE LOS ATRIBUTOS
O CUALITATIVA
 Establece que el juicio de los líderes, sobre como tratar con los
subordinados en una situacion específica, se basa en las cualidades
de las causas internas o externas del comportamiento de sus
seguidores. ( Helriegel )
 TEORÍA TRANSACCIONAL
 Supone que ciertos líderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus
subordinados el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecución
de metas organizacionales, debido a la visión y la capacidad del líder de
aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados.
 El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los
subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) según
alcance o no los objetivos.
 El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el
subordinado se esfuerce en la dirección adecuada.
 Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de
unos pocos elegidos.
 TEORÍA
TRANSFORMACIONAL
 Los líderes transformacionales son más eficaces en organizaciones nuevas o en
aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de
los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda líderes dotados de
visión, seguridad en si mismos y determinación. Estos lideres deben de influir a las
personas para que también adquieran seguridad; participen entusiastamente en
equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.
 No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores
demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones
que rodean al líder y su movimiento.
 TEORÍA
TRANSFORMACIONAL
 El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las
aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
 El proceso transformador puede realizarse así:
- Transmite una visión a los subordinados.
- Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en
aras de metas superiores (involucra y moviliza).
 Para conseguir ello, el líder transformador posee tres elementos esenciales:
Carisma, consideración individualizada (interés por el subordinado) y estímulo
intelectual (competente y visionario).
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

SE REQUIERE DE UNA MUY BUENA COMUNICACIÓN ENTRE EL LÍDER Y

LOS SEGUIDORES PARA QUE ESTE TIPO DE LIDERAZGO FUNCIONE
ADECUADAMENTE.

ALBANIA OBANDO
 LIDERAZGO HUMANISTA

Bennis (2000) “ tiene

el rumbo claro y sabe
hacia dónde quiere ir,
está entregado a su
trabajo, está
apasionado con su
trabajo, enamorado de
lo que hace ”.
coherencia, convicción, credibilidad, confianza, comunicación, compromiso y
conciencia.
 TIPOS DE LIDERES
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
•Líder establece todo.

•Centraliza su autoridad.

•Toma las decisiones de

un modo unilateral.
LÍDER DEMOCRÁTICO

 DECISIONES CONSULTANDO

Fomenta la comunicación
y la participación
conjunta en las
decisiones, anima y
agradece las sugerencias
de los trabajadores.
 LÍDER LAISSEZ FAIRE

 Liberal que hace y deja hacer

 No juzga ni valora
las aportaciones de
sus trabajadores ya
que cuentan con
libertad total
 LÍDER PATERNALISTA

El líder ofrece consejos a los

trabajadores para que consigan
resultados e insinuando lo malo
que no es cumplir con el deber
 LÍDER CARISMÁTICO

Tiene la capacidad de
generar entusiasmo en los
trabajadores, es elegido
por la forma en que da
entusiasmo a las otras
personas, destaca por su
capacidad de seducción y
admiración.
 LIDERAZGO LATERAL

Consiste en que se es
líder sin ser el jefe, es
decir, ser líder dentro
de los del mismo rango
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Transmisión de la información dentro de

las organizaciones
1. introducción

• La comunicación es un proceso básico.

• Es imposible una organización sin comunicación.

• Si hay conflictos en un grupo es posible que el problema sea

de comunicación.

• Tradicionalmente: la información era una fuente de poder de

la Dirección.

• Actualmente: “trabajadores de conocimiento” gracias al

desarrollo de las TCI.
2. PERSPECTIVAS en la COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

FOCO de ATENCIÓN ÁREA de

PERSPECTIVA DEFINICIÓN INVESTIGACIÓN

Adopción de las nuevas

Transmisión de la Proveedor de tecnologías.
CONDUCTO información entre los información. Coordinación de tareas.
miembros. Sobrecarga de
información.

Filtro centrado en la Sistema Aspectos relacionados

LENTE búsqueda, recogida y procesador de la con las direcciones de
canalización de información. la comunicación.
información.
Base para la conexión
entre los miembros de Red de relaciones Redes, estructuras y
ENLACE la organización. interconectadas. roles.

Creación, Organización
SÍMBOLO mantenimiento y como construcción Identidad
trasformación del simbólica. organizacional.
significado.
3. LA COMUNICACIÓN como FUENTE de IDENTIDAD SOCIAL

TURNER (1990)
“La percepción de una identidad social proporciona a las
personas múltiples motivaciones para comunicarse”.

HASLAM (2001)
“La identidad social constituye un marco cognitivo común”.
 La comunicación:

 Medio para intercambiar información.

 Propiedad emergente del propio grupo.

 Lenguaje específico según tipo de organización.

 Marcas de identidad: formas de comunicación codificadas por

el grupo.
• Demostrar propia pertenencia a un particular grupo social.
• Indicar a los receptores su estatus como miembro del grupo
comunicador o exogrupo.
• Restringir acceso al significado de la comunicación a miembros
del endogrupo.
L
A
• Forma objetiva a partir de:
I • Lo que ES.
D
E • Lo que HACE.
N
T
I
D
• Emocional y subjetiva:
A • Lo que da a entender sin decirlo.
D

• Esencia institucional de la organización y su valor

diferenciador por excelencia.
4. LA COMUNICACIÓN como un PROCESO ORGANIZACIONAL

• Proceso:

• Diferentes etapas.

• Serie de pasos.

• Dinámico:

• Modificar un elemento afecta a todos los demás.

• Variación en el resultado final.

• Sin comunicación:

LA ACTIVIDAD ORGANIZADA DEJA DE EXISTIR

 La comunicación es un proceso esencial
que interviene en las características de
‘organización’.
(Porter, Lawler & Hackman)

1. Las organizaciones están compuestas por individuos o grupos.

2. Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos.

3. Las organizaciones requieren una diferenciación de funciones.

4. Las organizaciones deben procurar que las funciones estén

racionalmente coordinadas y dirigidas.

5. La organización debe tener una continuidad a través del tiempo.

5. LOS ELEMENTOS del PROCESO de COMUNICACIÓN

• Modelo Lineal:

“La teoría de la comunicación” (Shannon).

• El MENSAJE en una sola dirección es codificado por el EMISOR y
enviado al RECEPTOR a través del CANAL.

EMISOR CANAL RECEPTOR

Limitaciones cuando se requiere Retroalimentación

• Modelo de Interacción:
• Circular.
• Retroalimentación: Fuente y Destinatario son
alternativamente Emisores y Receptores.

RETROALIMENTACIÓN

MENSAJE

EMISOR CANAL RECEPTOR

CONTEXTO
• ELEMENTOS de la COMUNICACIÓN

• Emisor
• Mensaje
• Canal
• Receptor
• Ruido
• Retroalimentación
• Contexto
 EMISOR Transmitir CODIFICAR A través del Al
(individuo) un mensaje (cifrar) CANAL RECEPTOR

Éxito: habilidades emisor Empatía

Lenguaje Compartido

Endogrupo: fácil comunicación.

Exogrupo: barrera.

Comunes
Rutinarios
(programados)
Frecuentes
Verbales
MENSAJE
Ambigüedad

No No rutinarios Sorpresa
Verbales
Falta de
tiempo.
 Soporte físico del
CANAL mensaje

Comunicación
Ineficaz

Modelo Contingencial
(Kreitner&Kinicki)

Sobrecarga Sobresimplificación

Riqueza del Complejidad

canal del problema
Riqueza medio > problema Riqueza medio < problema

Rápido y eficaz
+
Nuevos Aumento productividad
Canales Transmisión diferentes códigos
Comunicación
- Pérdida contacto personal
 Decodificación del
RECEPTOR Escucha Activa
Mensaje

Jerga Motivación Atribución de

Significados
Experiencia
Concentrarse
en mensaje
Lugar que ocupa
Resistir Aceptar
distracciones o
Rechazar
Retroalimentación
 RUIDO

Perturbación o Barrera de
Interferencia Comunicación

+ Ruido = - Fidelidad Tipos

Física

Mecánica Comunicación

Semántica

Significantes Significados Código

Personal
 RETROALIMENTACIÓN
(feedback)

Completa el circuito
de la comunicación + -

Cambio ‘papeles’
Continuar Cambiar

Emisor Receptor

tiempo
CONTEXTO
espacio cultura

Conjunto de condiciones en la clima

comunicación
 6. LAS REDES de COMUNICACIÓN en la
ORGANIZACIÓN
 Son canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus
destinatarios.
 Las redes permiten la realización de importantes tareas de la
organización porque conectan con la gente.

FUNCIÓN ACTIVIDAD
Estructural Reflejar el mapa formal de la organización.

Información Transmitir mensajes para tomar las decisiones.

Conocimientos Difundir información sobre còmo hacer las cosas.

Estatus Reflejar las posiciones y los roles de los individuos.

Social Desarrollar relaciones de compañerismo y amistad.

Experiencia Obtener ayuda de los miembros con más

conocimientos.
Autoridad Ejercer el poder legìtimo.
 TIPOS de REDES

CENTRALIZADAS DESCENTRALIZADAS

Una o varias personas controlan y distribuyen la La comunicación fluye libremente entre sus
información. miembros.
A
C

E B
B A D

E D C

FORMAL INFORMAL

Redes establecidas oficialmente por la organización Surgen espontáneamente de las

para hacer llegar la información en el momento relaciones sociales para satisfacer
preciso a la persona apropiada. la necesidad de comunicarse.
 LOS ROLES de la RED

“Análisis en red”
Roles que normalmente se identifican en una red de comunicación:

• Porteros: controlan el flujo de información que circula entre los miembros de

la organización.

• Enlaces o intermediarios: conectan con dos o más grupos dentro de la red

de comunicación.

• Líderes de opinión: influyen informalmente en las decisiones y guiar el

comportamiento de los miembros de la organización.

• Cosmopolitas: conecta la organización con su entorno.

• Aislados: prácticamente no tienen contacto con los demás.

 7. LAS DIRECCIONES de la
COMUNICACIÓN
 VERTICAL DESCENDENTE

• La comunicación fluye hacia abajo a través de la estructura jerárquica de la

organización.

• Tipos en función de su contenido:

o Instrucción sobre las tareas.
o Justificación del trabajo.
o Procedimientos organizacionales.
o Retroalimentación.
o Adoctrinamiento.

• Objetivos:
o Coordinación.
o Información.
o Motivación.

• Problema: relevancia de la información.

• VERTICAL ASCENDENTE

• Fluye hacia arriba a través de la estructura jerárquica de la organización.

• Tipos de mensajes:
o Actividad de los subordinados.
o Problemas en el trabajo.
o Sugerencias de mejora.
o Cómo se sienten los miembros de la organización.

• Permite recoger ideas y conocer los sentimientos de sus miembros.

• Barreras: poder y estatus.

• Problema: riesgo en la comunicación.

• Medios que garanticen el anonimato Encuestas

Buzones de sugerencias
• COMUNICACIÓN HORIZONTAL

• Tiene lugar entre miembros del mismo grupo o nivel jerárquico dentro de la
organización.

• Funciones:
o Coordinación de tareas.
o Solución de conflictos.
o Apoyo social.
o Desarrollo del espíritu.

• Características:
o Gran riqueza.
o Rapidez.
 8. LA COMUNICACIÓN y la GESTIÓN del
CONOCIMIENTO
 Procesos, métodos, sistemas y herramientas que sirven para generar,
reunir, analizar, organizar, diseminar y aplicar experiencias, información
y conocimientos colectivos e individualizados en beneficio de la
organización. (WASH)

 Propósito central: compartir y reciclar los recursos de la organización

para poder consultar mejores prácticas.

 Posturas que se asumen:

o Distribuir los recursos tangibles de conocimiento.
o Distribuir los recursos intangibles.
o Crear un ambiente de formación interactiva.

 Tecnologías de la información y comunicación tienen habilidad para

potenciar la comunicación.

 También son importantes los elementos sociales de la comunicación

humana.
• Problemas: tendencia de los miembros a acaparar los conocimientos.

Intercambio de conocimientos es un proceso

que no puede desarrollarse por sí mismo

• Solución: crear cultura organizacional.

• Creatividad.
• Iniciativa.
• Reunir y compartir información.

• Técnicas Actividades conjuntas o compartidas:

• Analogías.
• Metáforas.
• Historias.
LA COMUNICACIÓN INTERNA
Actividades realizadas por la organización, para crear y
mantener las relaciones entre sus miembros

Buen uso de los medios de

comunicación entre sí.

De manera que el personal se sienta

motivado y mejore su calidad
productiva.

Obtener un ambiente óptimo de

equilibrio y armonía dentro de la
empresa. en otra lamina.
 LA COMUNICACIÓN EXTERNA

Actividades realizadas por la

organización, cuyo propósito es
mantener relaciones con el
exterior
 COMPETENCIAS COMUNICACIONAL
la imaginación del lenguaje, ese
sistema articulado de símbolos
mediante el cual podemos
intercambiar ideas y conceptos, no es
un invento accesorio a la condición
humana.

La comunicación es una herramienta de

mucho aporte laboral en la actualidad que
da lugar a la transmisión de la
información dentro de las organizaciones.
Pues de esta buena comunicación depende
el desarrollo de las actividades, proyectos
de la organización y de la productividad en
los departamentos de trabajo.
En una lamina.
COMUNICACIÓN VS COMUNICACIÓN EFECTIVA
COMUNICACIÓN EFECTIVA

A través de buenas destrezas y

formas de comunicación, logra
el propósito de lo que se quiere
transmitir o recibir.

LA COMUNICACIÓN

“El intercambio de sentimientos,

opiniones, o cualquier otro tipo de
información mediante habla,
escritura u otro tipo de señales”.
COMUNICACIÓN DE REDES
 Para las empresas que realmente
quieran ser competitivas, los
adelantos en las tecnologías de
comunicación son vitales.

 Le permiten hacer a sus empleados

más productivos, administrar
eficientemente la relación con
clientes y tener rápido contacto
con proveedores.

• Todo ello se traduce mayores

ingresos por venta y en menores
costos de operación.