PLANEACION DE

PROYECTOS:
PERT Y CPM
Métodos de Optimización
Universidad Bolivariana
Profesor Luis Cáceres M
 Proyectos:

 Un proyecto es cualquier empresa humana

con un claro principio y un claro final
(Gallagher)
 Poseen algunas características comunes:
 Combinación de actividades

 Relación secuencial entre actividades

 Preocupación por el tiempo

 Preocupación por los recursos

27/10/2018 Luis Cáceres 2

 Planeación, programación y
control
 La Planeación requiere desglosar el
proyecto en actividades, estimar recursos,
tiempo e interrelaciones entre actividades.
 La Programación requiere detallar fechas de
inicio y terminación.
 El Control requiere información sobre el
estado actual y analiza posibles trueques
cuando surgen dificultades.

27/10/2018 Luis Cáceres 3

Herramientas de planeación,
programación y control
 Gráficas de Gantt
 Modelos de redes:
 Redes deterministas (CPM = Método
de la ruta crítica)
 Redes probabilistas (PERT = Técnica
de evaluación y revisión de
programas)
 También existen otras técnicas

27/10/2018 Luis Cáceres 4

 Ejemplo: Construcción de una casa
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

27/10/2018 Luis Cáceres 5

Gráfica de Gantt

E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

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Red de actividades

Inicio A C E Fin

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Ruta crítica

 La Ruta Crítica es la ruta más larga a

través de la red
 Determina la longitud del proyecto
 Toda red tiene al menos una ruta crítica
 Es posible que haya proyectos con más
de una ruta crítica

27/10/2018 Luis Cáceres 8

¿Cuál es la ruta crítica de la red
anterior?
 Este proyecto tiene tres rutas posibles:
 Inicio – A – B – E – Fin

 Inicio – A – C – E – Fin

 Inicio – A – D – Fin

 ¿Cuál es la duración de cada una?

27/10/2018 Luis Cáceres 9

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Es necesario agregar a la red los

tiempos de cada actividad
 Los tiempos se agregarán en cada
nodo
 Las flechas sólo representan la
secuencia de las actividades

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¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
2

0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

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¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Para cada actividad se calcularán 4

tiempos
 Se denotarán:

ES EF
LS LF

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¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

1. Tiempo de inicio temprano: Es el

tiempo más temprano posible para
iniciar una actividad
 ES = EF más alto de la(s)
actividad(es) anterior(es)

27/10/2018 Luis Cáceres 13

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

2. Tiempo de terminación temprano: Es

el tiempo de inicio temprano más el
tiempo para completar la actividad
 EF = ES de la actividad más
duración de la actividad
 El ES y el EF se calculan recorriendo
la red de izquierda a derecha

27/10/2018 Luis Cáceres 14

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6

2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12

4 7
0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
4 5

27/10/2018 Luis Cáceres 15

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

3. Tiempo de terminación más lejana: Es

el tiempo más tardío en que se puede
completar la actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 LF = LS más bajo de la(s)

actividad(es) próxima(s)

27/10/2018 Luis Cáceres 16

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

4. Tiempo de inicio más lejano: Es el

tiempo de terminación más lejano de
la actividad anterior menos la duración
de la actividad
 LS = LF de la actividad – duración de

la actividad
 Para calcular LF y LS la red se
recorre de derecha a izquierda
27/10/2018 Luis Cáceres 17
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6
5 7
2

0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin

D
4 5
11 12

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¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 Después de calculados los cuatro

tiempos de cada actividad, se calculan
las holguras
 La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 H = LF – EF

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 ¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12

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¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

 La ruta crítica se encuentra como

aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a cero
 Generalmente se marca en la red la
ruta crítica
 En este caso es la ruta:
 Inicio – A – C – E – Fin

27/10/2018 Luis Cáceres 21

 ¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12

27/10/2018 Luis Cáceres 22

Algunas Definiciones

 Asignación de Recursos Permite el uso

eficiente de activos físicos
 Aplicable a: Uno / múltiples proyectos
(simultáneos).
 Relacionado con la identificación de recursos y
con el momento en que se desean utilizar..
 CPM Se utilizan 2 condiciones
(gralmente.):
 “Normal”
 “Acelerado” (Crashed)
23
CPM: Tiempo Normal y Acelerado....

 Normal: La duración “más probable” de la tarea

(como "m" en programación).
 Acelerada: Al utilizar recursos adicionales, se
logra reducir el tiempo del P.
 Equipo especializado o adicional
 Más personas (Ej: personal “prestado”, trabajadores
eventuales)
 Horas extras, fines de semana...

24
Consideraciones sobre la “aceleración”
de un P....
 Se gana tiempo.... pero nada es de “a
grapa”!!
 Areas potenciales de costos:
 Equipo/material adicional
 Mano de obra adicional
 Efectos negativos sobre otros proyectos
 Reducción de la moral, a partir de horas/turnos
excesivos
 Menor calidad debido a la presión de tiempo,
personal inexperto y cansado

25
Caso : Asociados Arquitectónicos, S.A.

 Proyectos invariablemente se entregan tarde,

y sobre presupuesto...

 ¿Este es el problema, o solamente el

síntoma?

26
Caso : Asociados Arquitectónicos S.A.
(Cont.)
 PROBLEMA: Lista de tareas (de duración
determinista)  trabajadores planean para
cumplir con tiempo estipulado - ni más, ni
menos
 Ley de Parkinson: " El trabajo se expande para llenar
el tiempo disponible. "
 RESULTADO: Problemas tempranos en 1
actividad  se les puede dar la vuelta...
S/emb., más tarde es más difícil!!

27
Caso : Asociados Arquitectónicos S.A.
(Cont.)
 La Solución:
 Uso de estimados de tiempo probabilísticos
(optimista, pesimista, más probable)
 Incentivar al personal para que trabaje efectiva y
eficientemente y NO solamente para rellenar un
“x-número” de días

28
Caso : Asociados Arquitectónicos S.A.
(Cont.)
 La Solución:
 Uso de estimados de tiempo probabilísticos
(optimista, pesimista, más probable)
 Incentivar al personal para que trabaje efectiva y
eficientemente y NO solamente para rellenar un
“x-número” de días

29
¿Cómo Acelerar un Proyecto?

 Dos principios básicos

 1. Enfocarse en RC
 No se reduce la duración del P al acelerar actividades
no críticas
 Excepción: Cuando un recurso escaso es necesario
para otro proyecto
 2. Al tratar de acortar la duración del
proyecto, escoger la opción menos cara
para lograrlo.

30
Cálculo del Costo/Período debido a la
Aceleración del P
 “Pendiente” costo/tiempo para cada actividad
acelerable...

Pdte = costo acelerado – costo normal

tiempo acelerado – tiempo normal

31
Ejemplo 1

Actividad Predec. Días Costo

(normal, aceleración) (normal, aceleración)
a - 3, 2 $40, 80

b a 2, 1 20, 80

c a 2, 2 20, 20

d* a 4, 1 30, 120

e** b 3, 1 10, 80

* Aceleración parcial permitida

** Aceleración parcial no permitida
32
Ejemplo 1 (Cont.): $Ahorro/día de
Aceleración
Actividad $ ahorro/Día
a 40/-1 =-40

b 60/-1 =-60

c -

d 90/-3 =-30

e -70 (2 días)

33
Ejemplo 1 (Cont.): Recorte de n días y
su costo...

34
CPM  Relación tiempo/costo

35
Ejemplo 2

Considera la red (tiempos en días) y los datos siguientes:

2 Tiempo, Costo Tiempo, Costo ¿Compresión

a d Actividad Comprimidos Normal Parcial?
a 3, $60 3, $60 NO
1 c 4 b 6, 80 7, 30 SI
c 2, 90 5, 50 NO
b e d 5, 50 6, 30 NO
3 e 2, 100 4, 40 SI

Encuentra el costo + bajo posible para completar el P en

10 días.

36
Ejemplo 2 (Cont.)

Tiempo normal y costo Normal = 12 días, $210

3
3 2
a d
6 12
0
1
5 c 4 RC = a-c-e
7 4
b e
3
8

Opción q’ representa < costo = Comprimir e en 2 días;

Costo Total = $210+$60 =
$270

37
Otro Enfoque: Fast-tracking / Ing
Concurrente
Diferentes términos para un concepto similar:
 “Fast tracking”  construcción
 “Concurrent engineering“ manufacturar
 Ambos se refieren a fases de proyecto que
se “empalman”
 P.ej., diseñar/construir o construir/probar

38
Fast-Tracking/Ing Concurrente

 Pros :
 Puede acortar la duración de proyecto
 Puede reducir ciclos de desarrollo de producto
 Puede ayudar a cumplir con las demandas de
clientes
 Contras:
 Puede aumentar el costo de diseño, cambios
excesivos, adaptaciones, etc.

39
“Costo, Programa (tpo), o
Desempeño: Elegir 2..."
 Asumiendo especificaciones fijas de
desempeño  balances entre tiempo y
costo
 Puntos extremos en la relación de utilización
recursos / costos: restringido por tiempo o
restringido en recursos
 Si se fijan las 3 variables, el sistema está
"sobre-especificado”
 Normalmente, ninguna compensación (balance) es
posible

40
Carga de Recursos

 Describe cantidades y tipos de recursos

individuales que requiere un programa a lo
largo de un determinado período de
tiempo
 Un proyecto, o muchos
 Identifica y reduce el exceso de demanda
sobre los recursos de una empresa

41
Calendario de Uso de Recursos

42
Retomando ejemplo, programación …

TIEMPO
TIEMPO MAS TIEMPO PREDECESOR(AS)
ACTIVIDAD OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA INMEDIATAS
a 10 22 22 -
b 20 20 20 -
c 4 10 16 -
d 2 14 32 a
e 8 8 20 b,c
f 8 14 20 b,c
g 4 4 4 b,c
h 2 12 16 c
i 6 16 38 g,h
j 2 8 14 d,e

43
Red AEN para el ejemplo….

44
Red AEF de ejemplo
(programación)....

45
PERT/CPM Modificado (AEF)

46
Diagramas de Carga

47
Nivelación de Recursos

 Minimizar variaciones período-a-período en

la carga de recursos, aprovechando la
holgura de algunas actividades 
suavizamiento
 Ventajas :
 Menor necesidad de manipular diariamente los
recursos
 + moral, menos problemas con RH/ menos gastos
 La nivelación de recursos también nivela gastos,
simplifica la elaboración de un presupuesto, etc.
48
¿Cómo Nivelar Recursos? Ejemplo:

49
Diagramas de Carga

50
Carga de Recursos / Nivelación e
Incertidumbre

51
Programación de Recursos Limitados

 Dos enfoques:
 Heurísticos
 Se basa en la experiencia y en reglas de “dedo”
 Asignación de Prioridades

 Optimización
 Encontrar la mejor respuesta

52
Gantt con Recursos

53
Diagrama de Carga, Conflicto de un
Recurso

54
Diagrama de Carga Nivelado

55
Red para Simulación de Carga de Recurso

56
Métodos Heurísticos

 Analizan la utilización de recursos período

por período y recurso por recurso.

 Siguen alguna(s) reglas de prioridad.....

57
Heurísticos  Reglas de Prioridad

 Lo más pronto posible

 Lo más tarde posible
 La tarea + corta va primero
 + recursos primero
 Mínima holgura primero
 El > número de sucesores críticos
 El > número de sucesores
 Otras  relacionadas con el valor que representan las
actividades para la organización...

58
Optimización

 Programación Lineal
 Técnicas de Enumeración
 Búsqueda y Ramificación (search and
branch)
 Combinación de PL y enumeración
 Otros métodos

59