2.3.3.
2 Administración por objetivo
Origen de la APO:
• Constituye el modelo administrativo
identificado como el espíritu pragmático y
democrático de la teoría Neoclásica. Su
aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F.
Drucker, considerado como padre de la APO,
publico un libro sobre la administración por
objetivos.
¿Quién es Peter Ferdinand Drucker?
• Peter Ferdinand Drucker (1909-2005):
Abogado, tratadista y filántropo austríaco,
quien es considerado el más grande filósofo
del management en el siglo XX. Fue autor de
más de 35 libros y múltiples obras reconocidas
mundialmente sobre temas referentes a la
gestión de las organizaciones, sistemas de
información y sociedad del conocimiento.
Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir
áreas claves en la compañía para establecer retos y evaluar los
resultados. Las variables a medir son:
• La posición de la empresa en el mercado en función del
mercado potencial que tiene.
• La innovación tanto en productos y servicios como en
procesos
• La productividad
• La rentabilidad
• Los recursos físicos y financieros
• El rendimiento y desarrollo del directivo
• El rendimiento y la actitud de los trabajadores
• Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la
empresa
¿Qué es?
• Es un proceso por el cual gerente y subordinados identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperado y utilizan esos
objetivos como guías para su actividad.
• Definen las metas en conjunto; las responsabilidades se
especifican para cada uno en función de los resultados
esperados, que constituyen los indicadores o patrones de
desempeño bajo los cuales se evaluara a ambos
La APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo
y su superior
Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición.
Interrelación entre los objetivos departamentales.
Énfasis en la medición y el control de resultados.
Evaluación, revisión y modificación continuada de los
planes.
Participación activa de las gerencias y de los
subordinados.
Apoyo intensivo del personal
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
• Tanto el gerente como su subordinado participan
activamente en el proceso de definir y establecer objetivos.
Sin embargo esa participación varia según el sistema
adoptado.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición
• Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma:
determinar los resultados que estos deberán alcanzar, los
objetivos deben de cuantificarse en plazos definidos.
Interrelación entre los objetivos departamentales.
• Los objetivos departamentos o gerentes
involucrados deben estar correlacionados de forma
muy cercana.
Énfasis en la medición y el control de resultados.
• A partir de los objetivos establecidos, el gerente y
el subordinado pasa, entonces, a elaborar planes
tácticos para alcanzarlos de la mejor forma.
Evaluación revisión y modificación de los planes
• Existe un ciclo típico de la APO que involucra las etapas descritas a
continuación:
– A partir de los objetivos organizados y de la planeación estratégica, se
establecen los objetivos departamentales para el primer año, entre el
gerente del departamento y su superior.
– El gerente elabora el Plan Táctico que permite alcanzar los objetivos
departamentales establecidos.
– El gerente elabora con sus subordinados los Planes Operacionales necesarios
para la implementación del Plan Táctico de su departamento
– Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos establecidos
– En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y m en si
caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos
– En la siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el
segundo años, entre el gerente del departamento y su superior, tomando
como base los resultados del primer año
– Se repite la secuencia del ciclo anterior
Participación activa de las gerencias y de los
subordinados
• Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los
subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso se
torna mucho mas en un control por objetivos que en una
administración por objetivos.
Apoyo intensivo del personal
• Esta exige coordinación e integración de esfuerzo,
lo que puede ser llevado a cabo por el personal
Ciclo de la APO
• Involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un
ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por
medio de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de resultados.
• Corresponde al ejercicio fiscal de la empresa para facilidad de
ejecución de control.
MODELO DE HUMBLE
MODELO ODIORNE
MODELO HUMBLE
Revisión critica
Esclarecimiento
Motivación de los recursos
Compromiso y
Evaluación del
contribución
desempeño
Mejorar las
funciones
Modelo de Odiorne
3. El superior establece
objetivos y medidas para
los subordinados
El subordinado propone
objetivos y medidas para
su trabajo
2.Revisión en la 4. Acuerdo común sobre
estructura de la los objetivos del
organización subordinado
Abandon
o de los
objetivos
inadecua
dos
1. Objetivos de la
organización
Medidas de desempeño 5. Retroacción de
de la organización resultados periódicos
contra plazos intermedio
Nuevos
datos
6. Evaluación periódica
7. Evaluación de acumulativa de los
desempeño de la resultados de los
organización subordinados contra
objetivos
2.4 Otras
(360°., por
competencia
de campo,
pares
descriptivas)
¿Qué es?
• También conocida como "Evaluación Integral",
esta herramienta es de gran utilidad para
medir las competencias conductuales de los
colaboradores obteniendo retroalimentación
de su desempeño en las competencias claves
que requiere el puesto.
• La evaluación del desempeño de 360°
comprende al contexto externo que rodea a
cada persona.
• Se trata de una evaluación circular realizada por
todos los elementos que tienen algún tipo de
interacción con el evaluado, en si, es la forma
mas completa de evaluación, porque la
información proviene de todos lados y
proporciona las condiciones para que el individuo
se ajuste a las muy distintas demandas que recibe
de su contexto laboral o de sus diferentes
asociados.
• El cliente
En la práctica, se tiende a elaborar cuestionarios breves que se
envían a los clientes significativos, internos o externos, del
empleado, asegurando la confidencialidad al anunciar que los
datos se consolidarían en busca de unas tendencias, sin
mencionar la fuente en ningún caso. Normalmente, es el jefe
evaluador –a veces el propio empleado quien se encarga de
remitir estos cuestionarios, con las explicaciones oportunas, y los
reúne el evaluador para juntar las respuestas en el documento
de la evaluación.
Preguntas del tipo: ¿Cómo percibe como cliente el servicio
prestado por la persona X según una escala?, o ¿qué tres
cualidades destacaría en esta persona?, ¿qué cambios puede
iniciar esta persona para dar un mejor servicio?, etc.
• Los subordinados
El jefe se evalúa a sí mismo, siguiendo un cuestionario que se
crea siguiendo un modelo teórico o perfil del puesto. A su vez,
este perfil se construye tomando como base los
comportamientos eficaces de otros jefes en su misma posición
(jefe de primera línea, jefe de jefes, director general, etc.).
Después, se invita a los colaboradores subordinados a que
contesten al mismo cuestionario. El informe con el resultado
consolidado suele dar un gráfico con la comparación de la
opinión de uno mismo y la opinión de los subordinados con el
modelo teórico o perfil. De este resultado, el directivo saca
conclusiones acerca de sus fortalezas y áreas de mejora. En
ocasiones, se invita al directivo a compartir con su equipo los
resultados y a debatir sobre formas más eficaces de dirigir a las
personas.
• Los compañeros del equipo
Una fuente útil para completar las opiniones acerca
del desempeño de un empleado es saber qué
piensan sus propios compañeros. Con ellos se
puede tener una relación muy intensa,
particularmente si se requiere colaboración y
trabajo en equipo para alcanzar los objetivos de la
unidad. Su opinión puede resultar fundamental, y
especialmente relevante para juzgar la capacidad de
relación, colaboración, trabajo en equipo,
creatividad, solidaridad, etc.
• Proveedores o partners
En algunos casos la relación con proveedores o partners se
convierte en un criterio fundamental para juzgar el
desempeño global de un empleado. Puede ser porque el
contenido del trabajo esté relacionado con la gestión de
proveedores (un responsable de compras) o con la gestión de
partners (un responsable de alianzas con terceros). Entonces
la opinión de éstos se convierte en pieza clave para completar
el juicio sobre el desempeño individual en aspectos como
capacidad negociadora, creatividad para encontrar áreas de
interés común, capacidad para generar o mantener relaciones
a largo plazo, etc. Los cuestionarios estarán por tanto
enfocados a obtener información sobre estas facetas del
empleado.
7 paso a seguir
• 1.- Preparación
En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y
dar tiempos a todo el proceso de ejecución de la
evaluación integral. Se deberán de analizar las
Competencias Laborales clave por rol o por tipo de
puesto, así como las conductas observables que
evaluarán las competencias. En esta etapa hay que
definir formatos de valoración, evaluadores,
evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros
aspectos más. El 80% del éxito de un proyecto de
trecientos sesenta grados radica en esta etapa, porque
en ella se define los 6 pasos subsecuentes.
• 2.- Sensibilización
El objetivo del proceso de sensibilización es que
tanto los evaluados como los evaluadores
comprendan los beneficios de la evaluación 36O
grados así como el impacto organizacional. Reducir
la tensión emocional del evaluado ocasionada por
ser observado y evidenciado es muy importante
para el éxito del proyecto. En este proceso es donde
vendes la idea y das todos los argumentos lógicos
necesarios para que te la compren, si este proceso
se omite, es muy probable que la implementación
de una valoración de integral no tenga los resultados
deseados.
• 3.- Proceso de evaluación
Esta es la parte del proceso en que se envían
a los evaluadores los formatos de valoración,
para que de acuerdo al rol que juegan en
relación al evaluado, puedan dar una
retroalimentación objetiva. Hacer esto con
papel y lápiz es tardado ya que requiere
distribuir de manera manual los formatos, en
HumanSmart tenemos un software en línea
que administra todo el proceso y lo hace fácil
y práctico.
• 4.- Recolección de datos
Una vez que los evaluadores han hecho sus
evaluaciones, es necesario recolectar todas
las evaluaciones hechas para
posteriormente procesarlas. Es necesario
hacer monitoreo constante del avance que
está teniendo cada evaluador y avisar si
tiene algún atraso o revisar si se está
presentando alguna anomalía.
• 5.- Reporteo
El reporteo es la parte del proceso donde se
recolecta toda la información, se sintetiza y se
acomoda de tal manera que nos pueda dar
información estadística de tendencias y resultados
de cada evaluado. Es importante comprender que
en un proceso de evaluación de 36O, una persona
es evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser
menos), comúnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3
clientes internos, un jefe y una autoevaluación.
Debemos de sintetizar la información de tal manera
que se presente de manera lógica y estructurada el
resultado para que tenga el impacto esperado a la
hora de la retroalimentación
• 6.- Retroalimentación
Todo el proceso de valuación integral, puede ser echado a la
basura si no se retroalimenta de manera correcta y con un
enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de
retroalimentación al proceso de extraer un diamante,
imagine usted todo el trabajo que representa extraer
algunos gramos de una piedra tan preciosa y que después
de haberlos extraído, trabajado y detallado, a la hora de
entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se
lo queremos regalar, le hagamos daño en alguna parte de su
rostro. La retroalimentación de una valuación integral debe
de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional
y personalmente al evaluado, el proceso de obtención de
datos es muy laborioso, la manera como se presente influye
mucho en la reacción y aceptación del evaluado.
• 7.- Planes de desarrollo
Una vez hecho el proceso de valuación de
36O debemos de desarrollar planes de
crecimiento para los evaluados, procesos de
mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas. Las deficiencias
pueden estar en 4 elementos: Conocimientos,
actitudes, habilidades y valores. Cualquiera
puede ser modificado, siempre y cuando
exista actitud. Si una persona no sabe, la
enseñamos; si no puede, la entrenamos; pero
si no quiere es difícil. Hacer algo ya que es
una decisión interna.
Objetivos
• Conocer el desempeño de cada uno de los
evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el
puesto en particular
• Detectar áreas de oportunidades llevar a cabo
acciones precisas para mejorar el desempeño
del personal y, por lo tanto, de la organización
• del individuo del equipo y/o de la
organización
Ventajas de la evaluación de 360
grados
• El sistema es mas amplio y las evaluaciones provienen de
muchas perspectivas
• La información tiene mejor calidad. La calidad de los
evaluadores es mas importante que la calidad mismo.
• Complementa las iniciáticas de la calidad total y otorga
importancia a los clientes internos/externos y al equipo.
• Como la realimentación proviene de varios evaluadores,
permite integrar diferentes puntos de vista.
• La realimentación proporcionada por los compañeros de
trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal
del evaluado
Desventajas de la evaluación de 360
grados
• El sistema es administrativamente complejo
porque se debe combinar todas las evaluaciones
• La realimentación puede intimidar al evaluado y
provocar resentimientos
• Puede generar evaluaciones diferentes y
encontradas debido a los diversos puntos de vista
• El sistema requiere de capacidad para funcionar
bien
• Las personas pueden tomarla a juego o se
pueden coludir, e invalidar así la evaluación de
otras.
2.5 Entrevista de retroalimentación de la
evaluación
• Un proceso de evaluación culmina
generalmente con una entrevista de
evaluación, donde formulan planes para
remediar las deficiencias y para consolidar las
fortalezas. Las entrevistas de ese tipo llegan a
ser incomodas debido a que pocos individuos
les gusta recibir o dar retroalimentación sobre
cuestiones negativas.
Su objetivo
• El objetivo de la entrevista es reforzar el
desempeño satisfactorio, o diagnosticar y
mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior
es necesario ser directo y especifico.
• Hay ocasiones que se requiere una llamada de
atención formal por escrito; deben señalar los
estándares por los que se evalúa al empleado
aclarando que le fueron comunicados.
Libros:
• Arias Galicia F, & Heredia Espinosa V. (s.f)
administración de recursos humanos para el
alto desempeño , trillas .
• Administración de recursos humanos (el
capital humano de las organizaciones).
Idalberto Chiavenato
• Administración de recursos humanos.
Idalberto Chiavenato
• Introducción a la teoría general de la
administración, séptima edición. Idalberto
Chiavenato
Paginas web
• http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/2014/
Fuentes: AMD-RRHH/05.pdf
• http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot
.com/2013/01/unidad-5-evaluacion-del-
desempeno-del.html?_escaped_fragment
• https://sites.google.com/site/desarrollodelc
apitalhumanoii/evaluacion-del-desempeno
• https://www.amcham.org.pe/abe/descarga
s/GUIA_ABE_EVALUACION_DESEMPENO.pd
f
• http://humansmart.com.mx/las-7-etapas-
del-proceso-de-evaluacion-de-360-grados-
evaluacion-integral-del-desempeno_2
