PLAN DE NEGOCIOS

Ayacucho 2017
 Semana 1 ndice

1. FORMULACIN DE PROYECTOS
a) Definicin
b) Fases de un proyecto
c) Ideas, perfiles y estudios
d) viabilidad de un proyecto
e) Evaluacin privada y social de proyectos
8 Bibliografa
SAPAG CHAIN, Nassir: Proyectos de Inversin - Formulacin y Evaluacin, 2da. edicin,
Pearson, 2011.
SAPAG CHAIN, Nassir: Preparacin y Evaluacin de Proyectos, 5ta. edicin, McGraw Hill,
2008.
BACA URBINA, Gabriel. Evaluacin de Proyectos, 5ta edicin, McGraw Hill, 2006.
BELTRN Arlette, CUEVA Hanny, Evaluacin Privada de Proyectos, Segunda edicin,
Universidad del Pacifico, 2005
DAMODARAN, Aswath: Investment Valuation. John Wiley & Sons, Nueva York, 1996
ROSS Stephen, Westerfied Randolph, Jaffe Jefrey; Finanzas Corporativas. 7ma edicin,
Mc Graw Hill,2005
BREALEY, Richard y Stewart Myres, Allen, Principios de Finanzas Corporativas, 8va
edicin, McGraw Hill, 2006.
Crdoba Padilla, Marcial: Formulacin y Evaluacin de proyectos, segunda edicin, Ecoe
Ediciones, 2011.
 PLAN DE NEGOCIO

El plan de negocio es un documento que identifica,

describe y analiza una oportunidad de negocio, examina
su viabilidad tcnica, econmica y financiera, y
desarrolla todos los procedimientos y estrategias
necesarias para convertir la citada oportunidad en un
proyecto empresarial concreto.

Ignacio de la vega Garca-Pastor Instituto de Empresa. Madrid, Espaa

1. Definicin

"Un proyecto es la bsqueda de una

solucin inteligente al
planteamiento de un problema pendie
nte a resolver, entre
tantas, una necesidad humana

Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain

Preparacin y Evaluacin de Proyectos
 1. Definicin Para un financista:
Para un economista: Es el origen de un
Es la fuente de costos y flujo de fondos
beneficiosProyecto significa una propuesta de inversin deprovenientes
que ocurren capital parade
instalaciones
en distintos periodos de destinadas a proporcionar bienesingresos
o servicios
y egresos
tiempo de caja, en un
determinado periodo
Banco mundial

Proyecto es una planificacin que permite cuantificar las ventajas y

desventajas que implica invertir recursos a un determinado
emprendimiento

Alcides Juregui
P.
2. Fases de un Proyecto
 1. Fases de un proyecto

Fases I: Idea
Es la primera fase y ms importante
Identifica la necesidad u oportunidad de negocio a
desarrollar
Define el problema a solucionar
Plantea alternativas bsicas de solucin
Propone las mejorar opciones a estudiar ms
profundamente
 1. Fases de un proyecto

Fases II: Preinversin

Presenta idea de negocio y la viabilidad comercial,
tcnica, legal, organizacional y de medio ambiente
Centra la evaluacin del proyecto en la viabilidad financiera
Fases III: Inversin
Es la fase de implementacin del proyecto

Fases IV: Operacin

Es la concretizacin de la idea en una realidad, se conoce como
la puesta en marcha del proyecto.
Requiere de mucho control al inicio para asegurar resultados
 1. Niveles de estudio de Pre- Inversin

Hay 4 niveles de estudio que analizan

las mismas variables:

1.- Idea de negocio

2.- Perfil del negocio
3.- Estudio de Pre-Factibilidad
4.- Estudio de Factibilidad
Ciclo de un Proyecto de Inversin

Identificar la necesidad u
oportunidad de negocio a
desarrollar

Presenta la idea de negocio y la

viabilidad comercial, tcnica, legal,
organizacional y de medio ambiente

Es la fase de implementacin del proyecto

Es la puesta en marcha, requiere de

control para asegurar resultados.
 Tipos de Proyectos de Inversin

Segn categora de proyecto:

[Link]
Productivos :Agrcolas, frutcolas, financieros, pesqueros.
Infraestructura :Carreteras, hoteles, hospitales
Sociales :Salud, educacin, vivienda, capacitacin

Segn mbito geogrfico:

[Link]
nacional, regional, local. Ejemplo Solid regional

Segn su utilizacin:
[Link]
De bienes :Proyectos que producen artculos o mercancas.
De servicios :Proyectos cuyo producto final es un servicio.
De investigacin :Proyectos cuyo producto no es bien, ni un servicio.
Sino conocimiento.

[Link]
 4. Viabilidad de un Proyecto

Anlisis de
rentabilidad y
Obtencin y riesgo
proceso de la
informacin Construccin
flujo de caja

Viabilidad medio Viabilidad

Viabilidad Viabilidad Viabilidad legal y econmico
ambiental y
comercial tcnica organizacional financiera
poltica

Luego las cifras

Lo ms importante bien sustentado
 1. Caso en clase
Proyecto A Proyecto B
Inversin 60,000 soles 56,000 soles
Vida til 10 aos 10 aos
Valor remanente o residual 10000 9500
Ventas estimadas 180000 unidades 120000 unidades
VAN 13,000 soles 26,000 soles
Cantidad de equilibrio 80,000 unidades 115,000 unidades
(VAN=0)

La holgura es ms pequea en el proyecto B, prefiero ganar poco y seguro en el

proyecto A; asumo menos riesgo pero tambin menos rentabilidad, la etapa de
formulacin ayuda al inversionista a configurar su proyecto
 [Link] Crticos a Considerar

a)Cambio tecnolgico

b) Ambiente poltico

c) Cambio en las relaciones comerciales internacionales (relacin con USA)

d) Riesgos de la naturaleza

e) Normativa legal y ambiental

f) Barreras arancelarias
 1. Tipos de flujo de Caja

a) Flujo de Caja Econmico. (flujo operativo y flujo de inv. y liquidacin)

b) Flujo de Financiamiento Neto.

c) Flujo de Caja Financiero total.

Ejemplo:

-1000 1120 120 12% Flujo proyecto

800 -864 -64 8% Financiamiento
-200 256 56 28% Flujo inversionista
 Alex Osterwalder

Un modelo de negocios
describe los fundamentos de
cmo una organizacin crea,
desarrolla y captura
valor
9 Bloques de
construccin
 El bloque de clientes define los Los clientes son el corazn de cualquier modelo de negocios.

1
diferentes grupos de personas u Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible
organizaciones que la empresa agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o
desea alcanzar y servir algn otro atributo.
Una organizacin debe realizar un anlisis sobre cules
segmentos servir y cules ignorar. Una vez definidos, el modelo
de negocios debe ser diseado en torno a un entendimiento de
sus necesidades especficas.
Para quin estamos creando valor?

Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos especficos
Segmentos diversificados
2
La propuesta de valor describe La propuesta de valor es la razn, es el por qu los clientes
el set de productos y/o servicios prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del
que crean valor para un cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una
segmento especfico de clientes organizacin ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas
pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva.
Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos.
Cul es nuestra oferta distintiva?

Precio Customisacin Reduccin de riesgos

Novedad Diseo Accesibilidad
Desempeo Marca/status Excelencia
Velocidad de Reduccin de Experiencia del
servicio costos consumidor
3
Los canales describen cmo una Los canales de comunicacin, distribucin y ventas son
compaa comunica y llega a su la interfase con los clientes. Son puntos de contacto que
segmento de clientes para juegan un rol importante en la experiencia del cliente.
entregar su propuesta de valor Cmo se entrega la propuesta de valor al
cliente?

Etapas
Reconocimiento Propios Ventas web
Evaluacin del cliente Subcontratados Tiendas propias
Compra Directos Distribuidores
Entrega del producto Indirectos Concesiones
Post venta Fuerza de ventas Publicidad
 El bloque de relacin con Se debera clarificar el tipo de relacin que la empresa quiere

4 clientes describe los tipos de establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden
relaciones que una compaa ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones
establece con un segmento pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener
especfico clientes o incrementar ventas.
Qu tipo de vnculo creamos con el cliente?

Asistencia Comunidades
individual Co-creacin de
Asistencia productos
personalizada Servicios
Autoservicio automatizados
5 El flujo de ingresos
representa la caja que una
empresa genera,
proveniente de los distintos
Una compaa debera preguntarse por qu propuesta de valor los clientes
estn dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los
distintos flujos de ingresos.
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de
segmentos de clientes mercado, volumen, etc.
Cuanto estn dispuestos a pagar por la propuesta de valor?

Venta de bienes Prstamo

tangibles Rentas
Fee de uso Licencias
Suscripciones Comisiones
Arriendo Mecanismos de fijacin de precios
6
Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una
Los recursos clave describen los propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los
elementos ms importantes que clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos
se requieren para que el modelo modelos de negocios. Ellos pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o
de negocios funcione humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios.
Que recursos necesitamos para generar la propuesta de
valor, hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente
y generar ingresos??

TI Recursos
Equipos Recursos humanos
Bodegas intelectuales
Maquinarias Financieros
Infraestructura Conocimientos
Automviles
logstica Patentes
Puntos de venta
Oficinas Derechos de uso
7 Las actividades clave Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la
propuesta de valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados,
describen las acciones ms
mantener relaciones con clientes y generar ingresos.
importantes que se requieren
para que el modelo de negocios Que acciones crticas debemos realizar para
funcione operar de manera exitosa?

Produccin Entrenamiento
Diseo Resolucin de
Armado de problemas
productos Operacin
8 La red de partners describen las
alianzas ms importantes que se
requieren para que el modelo de
negocios funcione
Las compaas crean alianzas y partnerships para optimizar sus
modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se
pueden generar alianzas estratgicas entre no competidores,
alianzas estratgicas con competidores, joint ventures para
nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc.
Que alianzas crticas debemos concretar para que
el modelo sea exitoso?

Motivaciones para crear alianzas:

Optimizacin y economas de
escala
Reduccin de riesgos e
incertidumbres
Adquisicin de recursos y
actividades particulares
9 La estructura
describen los
de
costos
costos
que
debemos incurrir para operar el
modelo de negocios
Se describen los costos ms relevantes que deben solventar
para operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear
y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y
generar ingresos llevan un costo asociado.
Cules son los costos ms relevantes del
modelo?

Orientacin a Costos fijos

Costos variables
costos Costos de RRHH
Economas de escala
Arriendos
Costo materias primas
Orientacin a valor
 Propuesta de
2 valor
Actividades Trata de resolver
7 clave problemas de los clientes
Relacin con el
mediante la realizacin
y satisfacer las
necesidades del cliente 4 cliente
de una serie de
con propuestas de valor
actividades se establecen y mantienen
fundamentales con cada segmento de
clientes

Red de 1 Segmentos
de clientes
8 partners Uno o varios
Algunas actividades segmentos de
se externalizan y clientes
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa

3 Canales 5 Flujos de ingreso

9 Estructura de costos Los ingresos son el
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a
resultado de propuestas
de valor ofrecidas con
negocio dan como resultado son los medios necesarios
la estructura de costos. para ofrecer y entregar los travs de la comunicacin, xito a los clientes.
elementos descriptos la distribucin y los canales
anteriormente de venta
 HEMISFERIO HEMISFERIO DERECHO
IZQUIERDO

Lgica Emocin
 HEMISFERIO HEMISFERIO
IZQUIERDO DERECHO

Eficiencia Valor
 Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden
partir desde cualquiera de los 9 bloques de construccin.

El enfoque ms utilizado es el de cliente

A partir de los A partir de A partir de las A partir de A partir de mltiples

recursos la oferta necesidades del las finanzas. epicentros
cliente

1 2 3 4 5
 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

1. Resumen ejecutivo 1. Resumen Ejecutivo 1. Resumen ejecutivo

2. Producto o servicio 2- La empresa 2. Descripcin del

producto y valor
3. Equipo de gestin 3- El producto o servicio distintivo

4. Mercado y 4- El mercado 3. Mercado potencial

competencia
5- El Plan de Marketing 4. Competencia
5. Marketing y ventas (producto, plaza,
precio y promocin). 5. Modelo de negocio y
6. Sistema de negocio y plan financiero
organizacin 6- Gestin y
organizacin 6. Equipo directivo y
7. Plan de organizacin
implementacin 7- Proyecciones
Financieras 7. Estado de desarrollo
8. Riesgos y y plan de implantacin
oportunidades 8- Necesidades
financieras 8. Alianzas estratgicas
9. Planificacin
financiera y 9. Recomendaciones 9. Estrategia de
financiamiento Finales marketing y ventas

[Link] riesgos y
1 2 estrategias de salida

3
[Link] ZARA

[Link] MODELO
 LIENZO CANVAS PARA DESCRIBIR EL MODELO DE NEGOCIOS

Campaa de PB, un nuevo Atencin

Alianzas activacin concepto de personalizada
estratgicas de marca Hombres y Mujeres
restaurant que busca Ambiente
con mincetur, Innovar con la carta
la fusin de la dinmico y de 18 a 65 aos,
agencias de viaje. Uso de redes sociales gastronoma divertido con de NSE C,D que
Entretenimiento
(Peruano, espaola). Temtica taurina. gusten de comer
Alianzas con Con insumos de promociones carnes y vinos
proveedores calidad Tengan un arraigo
de materias primas Decoracin de local hacia las
- Carnicera con orqudeas y Fsica: Restaurant
- Avcola Personal(chef, mesero, tradiciones
tauromaquia Comunicacin:
- Bodegas recepcionista, elenco de taurinas y
danza)) Redes sociales &
vitivincolas caballos de paso
Infraestructura internet
(decoracin local) Email-Marketing
Tecnologa (wifi, sonido) Boca a Boca.

Personal, materia Prima, Local Cliente pago por medio de:

Los tres platos estrellas de PB: Anticuchos, - Tarjetas de crdito, dbito y efectivo
Paella, Tallarines con loma en salsa a la huancana - Tres lneas de negocio: platos, bebidas y orqudeas
 Ejemplos de misin y visin a nuestros casos:

Turno maana A: Caso ropas para bebes

Misin:
Visin:
Turno maana B: Caso mantequilla de palta y chocobitter
Misin: Somos una empresa innovadora que produce y comercializa mantequilla de palta, contribuyendo a
una alimentacin saludable de sus consumidores con productos de calidad.
Visin: Ser una empresa reconocida por su calidad de producto a nivel regional.
Turno maana B: Caso chocobitter
Misin: Proveer la mejores chocotejas con ingredientes de calidad, con buen servicio a precios competitivos.
Visin: Ser la empresa Lder en elaboracin y comercializacin de chocotejas con insumos naturales de gran
calidad y delicioso sabor en la regin Ayacucho al 2020.

Turno noche: Caso nuggets de cuy

Misin: Poner en valor las propiedades, beneficios, calidad y practicidad de los productos andinos como
una nueva alternativa de nutricin, alimentacin y forma de consumo en el mercado Ayacuchano.
Visin: Ser competitivos a nivel regional suministrando productos de valor agregado para la alimentacin
sana y natural de las personas, en productos procesados en base de carne de cuy.
ANLISIS DEL SECTOR
(INTERNO EXTERNO)
 FACTORES DEL MACRO-ENTORNO (PEST)
POLTICO Y LEGAL ECONMICO
1.- Ley de derechos de autor, por lo que debemos 1.- El ndice de desempleo que presenta el Pas
asegurarnos de poseer las licencias originales para 2.- Aplicaciones gratuitas en Internet
poder desarrollar la aplicacin 3.- Utilizacin de tarjetas de crdito para poder
2.- Ley de registro de comercio, en el cual comprar por internet
tenemos que inscribir la empresa para poder 4.- Disminucin en el envi de remesas Familiares
comercializar nuestro producto 5.- Aumento de la inflacin promedio del pas
3.- Falta de una ley que regule el comercio
electrnico ya que la compra de nuestra
aplicacin ser por internet
4.- Inestabilidad poltica que se vive actualmente
en el Pas
SOCIAL Y CULTURAL TECNOLGICO
1.- Tendencia hacia las redes sociales 1.- Rpido cambio en la tecnologa mvil
2.- Cambio de os patrones de compra del 2.- La constante actualizacin de sistemas
consumidor operativos mviles
3..- Nueva conciencia ecolgica que motiva a la 3.- potencial de innovacin
poblacin a cuidar el medio ambiente
 EJERCICIO EN GRUPO

1.- crear nuestro propio proyecto

2.- Cmo se va a llamar el negocio?
3.- Definir su misin
4.- Definir su visin
 Ejemplo de anlisis de la industria
Anlisis de la Industria
Fuerza de Competidores Potenciales.
Se ha identificado como nuevos competidores a otras empresas dedicadas al rubro de jardinera y
paisajismo que dentro de la prestacin de sus servicios y comercializacin de productos podran
considerar vender tambin jardines verticales; tambin consideramos aquellos especialistas en la
implementacin de los sistemas de jardines verticales avocados principalmente al dictado de cursos
ya que podran crear su propia empresa.
Se considera esta fuerza de intensidad media, lo que constituye una ligera amenaza.
Rivalidad entre Competidores Existentes
En el sector de jardines verticales este es un segmento que recin se est introduciendo en el
mercado, la competencia no es tanta. Se compite con tres empresas dedicadas a esto.

Del anlisis de rivalidad entre competidores existentes representa una oportunidad.

 Poder de Negociacin de Proveedores
Los principales proveedores son los viveros del golf los Inkas, mercado mayorista de acho, vivero de la
UNALM (Universidad Agraria la Molina) con las plantas ya que estos son indispensables, la fluctuacin de
precios en el mercado alterara nuestras ganancias.
De acuerdo a nuestro anlisis consideramos esta fuerza de intensidad media por lo que se establece una
ligera amenaza
Poder de Negociacin de los Clientes.
La demanda de este servicio hace que el producto pueda tener un valor agregado ya que no se ofrece de
manera masiva, es decir que el cliente pagar sin reclamos el precio fijado ya que indirectamente paga
tambin por exclusividad
Del anlisis de este poder de negociacin consideramos est fuerza de intensidad media por lo que se
establece una ligera amenaza.
Fuerza de Productos Sustitutos
se considera tambin a los arreglos florales artificiales. Consideramos una ligera amenaza.

Podemos concluir al evaluar globalmente las cinco fuerzas competitivas, que es un sector que permite
obtener buen margen, la industria de jardines verticales y techos verdes es atractiva para la entrada de
nuevas empresas y para los que ya nos encontramos en ella hay una oportunidad.
 Captulo III:Anlisis del entorno y del sector
3.1 Anlisis del entorno Per periodo 2012 -2017
3.1.1. Anlisis Macroeconmico
[Link]. PBI global

1
[Link]. PBI de la regin Ayacucho
[Link]. PBI per cpita regin Ayacucho
[Link]. Poblacin Econmicamente Activa (PEA)
[Link]. Gasto por hogar mensual
[Link]. Inflacin
3.1.2. Aspectos polticos legales
[Link] Desarrollar Leyes o dispositivos vinculados a tu proyecto
Ejemplo: Digesa.
3.1.3. Demogrfico
[Link] Crecimiento poblacional

3.2. Anlisis del sector:

3.2.1. Competidores actuales: rivalidad entre competidores existentes

2
3.2.2. Competidores potenciales: Amenaza de nuevos competidores
3.2.3. Amenaza de productos sustitutos
3.2.4. Poder de negociacin de proveedores
3.2.5. Poder de negociacin de clientes

Conclusin acerca de la industria: es atractiva o no

3.3. Tendencias de Mercado
Anlisis Interno
Cadena de Valor
Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor en
la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y
comercializar un producto o servicio producen valor.
 Anlisis DAFO - FORTALEZAS

Evaluar las FORTALEZAS de la

organizacin:

- FORTALEZAS ORGANIZACIONALES
Capacidad y habilidades que permiten a la
empresa disear e implementar las estrategias
- COMPETENCIAS CARACTERSTICAS
Que definen su ventaja competitiva y su superior
rendimiento
- VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
Aquellas competencias caractersticas que no
pueden ser fcilmente imitables y que
permanecen en el tiempo
 Anlisis DAFO - DEBILIDADES

Evaluar las DEBILIDADES de la

organizacin:
- DEBILIDADES ORGANIZACIONALES
Que no permiten a la empresa elegir y poner en
marcha estrategias que soportan su misin
- LAS DEBILIDADES PUEDEN SUPERARSE MEDIANTE:
Inversiones para conseguir las fortalezas deseadas
Modificaciones de la misin de la organizacin
para que pueda ser alcanzada con los recursos
existentes
- UNA ORGANIZACIN ESTA EN DESVENTAJA CUANDO
NO PUEDE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS YA
UTILIZADAS POR LOS COMPETIDORES
 Anlisis DAFO - OPORTUNIDADES

Evaluar las OPORTUNIDADES de la

organizacin:

- LAS OPORTUNIDADES SON ASPECTOS EN EL ENTORNO

DE LAORGANIZACIN QUE PUEDEN GENERAR
RESULTADOS POSITIVOS
 Anlisis DAFO - AMENAZAS
Evaluar las AMENAZAS de la
organizacin:

- LAS AMENAZAS SON ASPECTOS EN EL ENTORNO DE LA

ORGANIZACIN QUE DIFICULTAN ALCANZAR UN ALTO
RENDIMIENTO
David Fred: Philip Kotler:
4 tipos de estrategias Las 4
estrategias de
posicin
Competitiva:
 Para David Fred, existen 4 tipos de estrategias

1.1.- Las 3 estrategias de integracin. (delante; atrs; horiz.)

La estrategia de encogimiento:
1.2.- Las 3 estrategias intensivas. (Pm; Dm; Dp)
1.3.- Las 3 estrategias de diversificacin ([Link]; [Link]; D.C ) El objetivo de esta estrategia es fortalecer
1.4.- Las 5 estrategias Defensivas: La competencia distintiva bsica de la empresa.

Para David Fred, existen 5 estrategias defensivas: Las acciones para encogimiento son:
1.4.1.- Estrategia de Riesgo compartido o Joint venture.
- Venta de terrenos
1.4.2.- La estrategia de encogimiento
- Eliminacin de lneas de productos
1.4.3.- La estrategia de Desposesin o Desinversin - Cierre de negocios marginales
1.4.4.- La estrategia de Liquidacin - Cierre de fbricas obsoletas
- Automatizacin de procesos
1.4.5.- La estrategia de combinacin - Recorte de empleados
- Reestructuracin
- Implementacin de sistemas profundos
Fuente: David Blanc. para el control de gastos.
Email: David_blanc@[Link]
* MBA Universidad de Quebec, Montrel, Canad
 Para Philip Kotler, Las 4 estrategias de Posicin Competitiva
1.1.- Las 3 estrategias del Lder
1.2.- Las 3 estrategias del Retador
Para Philip Kotler, existen 5 estrategias de Ataque:
1.2.1.- Estrategia de ataque frontal
1.2.2.- Estrategia de ataque a los flancos Las 9 estrategias de Marketing operativo son:
1.2.3.- Estrategia de ataque envolvente
1.2.4.- Estrategia de ataque de desvo - Estrategia de descuento de precios
1.2.5.- Estrategia de ataque guerrillero - Estrategia de Bienes ms baratos
- Estrategia de bienes de prestigio
Las 9 estrategias de Marketing operativo o - Estrategias de proliferacin de productos
tctico para llevar a cabo las 5 estrategias de - Estrategia de innovacin de productos
ataque - Estrategia de servicios mejorados
- Estrategia de innovacin de distribucin
1.3.- Las 3 estrategias del seguidor
- Estrategia de reduccin de costos de
1.4.- Las estrategias Del especialista (Nicho) Produccin.
- Estrategia de promocin publicitaria
intensiva
Fuente: David Blanc.
Email: David_blanc@[Link]
* MBA Universidad de Quebec, Montrel, Canad
ESTUDIO DE MERCADO
 ESTUDIO DE MERCADO

a) Definicin, Objetivos y Estructura

b) Anlisis y proyeccin de la demanda
c) Anlisis de la oferta
Conjunto de mtodos y tcnicas que permiten obtener informacin del entorno
donde se desenvuelve la empresa

Mercado Potencial: el consumidor que cumple

con todas las caractersticas que puedan comprar
mis productos

Mercado Disponible: mercado que consume

mis productos o sustitutos o demandan el
producto
Mercado Efectivo: Es aquel que ya estn
adquiriendo el producto
LLEGAR A DEFINIR SU MERCADO
OBJETIVO. Para que sus estrategias de
marketing sean efectivas

Mercado Objetivo: Porcentaje del mercado

que consume mi producto
 Ejercicio:
Uno de los empresarios ms destacados de HUAMANGA est evaluando la posibilidad de fabricar neumticos para
vehculos deportivos de la calidad media. Para estimar la demanda del producto, ha efectuado una investigacin
de mercado, para lo cual se dispone de la siguiente informacin secundaria, con relacin a HUAMANGA.
Poblacin
Total PEA
HUAMANGA 276,443 20%
NSE Comprendidos
C D
HUAMANGA 19.8% 26.8%
Nota. Estimacin a Dic 2015 INEI boletn especial N 16

Asimismo, los resultados de la encuesta ms relevantes fueron:

El 42% de los encuestados correspondientes al NSE C y D no tienen carro
El 39% de los que tienen carro, usan modelos de calidad media compatibles con las llantas a fabricar
37% usan gasolina de 97 octanos y 44% gasolina de 95 octanos
El 25% de los encuestados que usan llantas de calidad media en sus autos mostraron aceptacin a probar la
nueva llanta
El 100% de los encuestados que tienen carro realizan la adquisicin de neumticos en juego de cuatro llantas
En este sentido el mercado objetivo inicial es de 12%, el cual registrar una tasa de crecimiento de 1.7%
anual Por incremento poblacional y 2% por aumento de participacin de mercado. Se pide Determinar
mercado objetivo para el ao 2020.
 Proyeccin de la demanda, con mtodo Inv. De mercado
Mercado Total:
Paso con criterios de segmentacin:
Edad, Nse, Sexo, zona geogrfica, estilo de vida y generacional

Mercado Potencial:
276,443 X 20% X (19.8% + 26.8%) = 25,765 personas

Paro, midiendo la necesidad de la persona Inv. Mcdo (encuestas)

Mercado Disponible: 25,765 X (1- 0.42) X (0.39) = 5,828 personas

Pregunta filtro: Cuenta con carro

Mercado Efectivo: 5,828 X 25% = 1,457 personas

Pregunta opcin mltiple: Inv. Mcdo

Mercado Objetivo: 1,457 X 12% = 175 personas

Participacin de mercado fijado por la empresa

Crecimiento anual= (1.7 % + 2 %) = 3.7% anual

2016 175 personas x 1.037) = 181 personas

2017 181 personas x 1.037) = 188 personas
2018 188 personas x 1.037) = 195 personas
2019 195 personas x 1.037) = 202 personas
2020 202 personas x 1.037) = 209 personas

Ahora las 209 personas compran en juego de 4 llantas, mi mercado objetivo para el ao 2020 es de 836
llantas de calidad media.
SEGMENTACIN:

Es el proceso de agrupar en un segmento de mercado a personas con

necesidades semejantes

SEGMENTO DE MERCADO:
Grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden
identificar Dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de
compra, ubicacin geogrfica, Actitudes de compra o
hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante
una mezcla de marketing.
 Cmo se hace la segmentacin de mercados?

No hay una
receta nica y que
sirva para todos !

Pero existe diversas alternativas entre las que estn:

Geogrficas Demogrficas Socioeconmicas Psicogrficas Comportamiento
Zona geogrfica Edad Estilos de vida generacional
Pas
NSE
Sexo Ocasin
Ciudad Tamao de familia
ocupacin
Qu identifica cada generacin?
 Grupo El [Link]
Segmentacin
Diarios depor y trome
Segmento de mercado trome

1.- Segmentacin geogrfica: Segmento de mercado depor

dividi el mercado en regiones y eligi la
regin norte como mercado meta 1.- Segmentacin demogrfica:
para el producto, trome regin norte Segment el mercado en grupos de edades; su
mercado meta es el grupo de jvenes conformados por
2.- Segmentacin demogrfica: personas entre 12 y 25 aos de los sectores
se dirigi principalmente a los niveles socioeconmicos A,B,C.
socioeconmicos C y D.
2.- Segmentacin psicogrfica:
3.- Segmentacin psicogrfica: Est dirigido a quienes les apasiona los deportes,
Busca atraer al grupo progresistas. principalmente el futbol.

4.- Variable comportamiento: 4.- Variable comportamiento:

Beneficios buscados, nivel de uso y nivel nivel de uso, nivel de leal tal y beneficios buscados
de leal tal
 Pasos de un proyecto de Investigacin Cualitativo
Entrevista con el interesado
Planeacin Definir problema, propsitos y objetivos
Prepara una propuesta

Redaccin de filtros
Preparacin Redaccin de gua de indagacin
Preparar y organizar materiales
Diseo muestral

Reclutamiento (focus group y/o

Trabajo de entrevistas a profundidad)
campo Realizacin de entrevistas

Transcripcin de dinmicas
Procesamiento

Anlisis de resultados
Informe Elaboracin de informe final
Comunicacin de los hallazgos
 Caso tipo de encuesta a usar taller de autos
Automotriz Huamanga S.A. es una compaa con 15 aos en el mercado peruano que se encarga de la
importacin y comercializacin de automviles Amarok y Toyota, a la vez de ofrecer el servicio tcnico para las
marcas mencionadas. Para ello cuenta con un taller especializado compuesto por tcnicos expertos en stas
marcas y con maquinaria de ltima generacin atendiendo un promedio mensual de aproximadamente 60
vehculos.
El gerente del taller est muy preocupado porque ha visto cmo en los ltimos seis meses este promedio mensual
de autos ha ido disminuyendo y no sabe el porqu de esta tendencia.
Automotriz Huamanga lleva aos en el liderazgo de talleres para este tipo de autos sin embargo con esta
tendencia se ha visto desplazado por nuevos talleres del ramo.
Para la compaa es muy importante poder brindar el mejor servicio a sus clientes a quienes los trata de manera
personalizada ya que cuenta con una amplia y actualizada base de datos con la que les enva peridicamente las
ltimas novedades de accesorios para camionetas y ofertas o promociones del taller.
l sabe que existen otros talleres que tambin se encargan de dar servicio tcnico a estas marcas de autos peo,
por un pequeo sondeo con sus vendedores, sabe que estos talleres no cuentan con la calidad y tecnologa con la
que cuenta su taller. Ante este panorama el gerente del taller se comunica con usted. Alumno UNSCH, y le pide
que le realice una investigacin de mercados y le entregue la informacin lo ms rpido posible porque no sabe si
sus clientes estn satisfechos o no del servicio que se brinda en el taller y si es as por esta razn por la que sus
clientes se han ido a la competencia.
Propsito de la investigacin:
Determinar el grado de satisfaccin o insatisfaccin de los clientes acerca del taller.
Objetivos:
1.- hbitos de asistencia a talleres en general
- Motivo
- Monto gastado
- Talleres ms solicitados
- Servicio ms utilizado
- Razones
2.- Acerca del taller
- frecuencia
- precio
- ubicacin
3.- Competencia y nivel de fidelizacin
- Evaluacin del servicio de la competencia
- Nivel de fidelidad
4.- Promocin y comunicacin
5.- Intencin de asistencia tcnica
Pasos de un proyecto de Investigacin Cuantitativo
Entrevista con el interesado
Definir problema, propsitos y objetivos
Planeacin Prepara una propuesta

Redaccin de cuestionario
Preparacin Capacitacin de encuestadores
Preparar y organizar materiales, zonas ,etc.

Aplicacin de cuestionarios
Trabajo de Supervisin de campo: revisar, corregir y
verificar campo.
campo
Codificacin de preguntas abiertas
Desarrollo de plan de tabulacin
Procesamiento Vaciado de data, elaboracin de tablas y
cuadros

Anlisis de resultados
Elaboracin de informe final
Informe Comunicacin de los hallazgos
Tamao de la Muestra
Tamao de la muestra
POBLACIN: POBLACIN GRANDE POBLACIN PEQUEA
N > 100,000 N < 100,000
INFINITA FINITA

Formula Pequea Formula Grande

TIPO:
MEDICIN PROPORCIONAL

N = Tamao de la poblacin
n = Tamao de la muestra
Z = Nivel de confianza
E = Error de la muestra
P = Probabilidad de Aceptacin Proporcin a favor Te basas de t INV. CUALITATIVA
Q= Probabilidad de Rechazo Proporcin en contra Focus Group
P:50%
Q:50%
n = 379 encuestas
Z: 95% = 1.96
E: 5%

P:50%
Q:50% n = 269 encuestas
Z: 65% = 1.65
E: 5%
 Mtodos Cuantitativos
Se llama mtodo cuantitativo o investigacin cuantitativa a la que se
vale de los nmeros para examinar datos o informacin.

MODELOS
CAUSALES

METODOS
CUANTITATIVOS

MODELOS
DE SERIES
DE TIEMPO
Mtodos Cuantitativos: Modelos causales ( Modelo de Regresin simple y
mltiple; Modelo economtrico; modelo insumo producto)

Modelo de Se basa en la siguiente expresin matemtica, que

relaciona dos variables, sea Y, la variable
Regresin simple dependiente y X, la variable independiente.

Y(x)= Valor estimado b = pendiente de

de la variable la lnea de
dependiente para un
valor especfico de
Y (x) = a + b x regresin
la variable
}independiente (x)

a=Punto de
X= Valor interseccin de la
especfico de la lnea de regresin
variable con el eje b
independiente
 Criterio de los Mnimos Cuadrados
Permite que la lnea de la regresin de mejor ajuste,
minimice la suma de las desviaciones cuadrticas entre los
valores reales y estimados de la variable dependiente.

Al minimizar la sumatoria
de errores al cuadrado, se
derivan las siguientes
expresiones para la
pendiente y el intercepto Y (x) = a + b x

Donde:
X e Y = son las medidas de las variables
n= Nmero de observaciones
 Caso Prctico
Por ejemplo, supngase que los antecedentes histricos de produccin y ventas
de un determinado Producto son los que se muestran en el cuadro.
No obstante es necesario aclarar que se debe contar con nmero significativo de
observaciones para que la estimacin sea veraz y las conclusiones derivadas de
la relacin entre variables sean consistentes.

Se desea hallar la demanda esperada para el ao 2008

AO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

DEMANDA 10 20 30 45 70 90 125 150 180 220 270

Si los datos proporcionados pares: -0.5 ; 0.5
Si los datos proporcionados son impares: 0
La sumatoria es igual a 0
 Reemplazo de las ecuaciones

De esta forma, la ecuacin final de regresin es:

Y(x) = 110+25.59 X

Para estimar la demanda esperada en 2008 (x=6), se reemplaza

Y= 110 + 25.59 (6) = 263.54
EJEMPLO:
UN mdico gastroenterlogo peruano, luego de tratar ms de 20 aos a pacientes que sufren de estreimiento, ha
realizado una investigacin para tratar este mal con productos naturales; y en base a ello, est evaluando la posibilidad
de lanzar al mercado una nueva medicina natural: LIBERTAD el cual ser elaborado en base a frutas secas naturales
como guindones, pasas y fibra, para el tratamiento efectivo y natural de este mal.
La presentacin de esta medicina natural es en lquido, ser envasada en frascos de 250 ml. El mercado seleccionado
inicialmente es Lima metropolitana y los segmentos considerados pertenecen a los niveles A: 8% ; B: 16% y a las personas
entre las edades de 20 y 65 aos.
La poblacin histrica de Lima se muestra en el cuadro siguiente:

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Poblacin Lima 7430,000 7540,000 7620,000 7750,000 7900,000 8205,000
* Proyectar la poblacin por el mtodo de regresin lineal

Asimismo, respecto a edades se tienen los datos siguientes:

Hasta 19 aos: 16%
Mayor a 19 aos hasta 25 aos: 19%
De 26 aos hasta 35 aos: 17%
Mayor de 35 aos hasta 45 aos: 14%
Mayor de 65 aos: el resto

La participacin de mercado esperada es de 5% para el primer ao, el cual crecer aritmticamente los dos aos
Siguientes en 1.5% anualmente
La encuesta realizada en la poblacin objetivo en el presente ao 5.- con que frecuencia comprara esta medicina
en una muestra para 384 personas proporciona los siguientes
resultados: en nmero de personas y porcentajes. natural?
1.- Sufre Ud. De estreimiento? Semanalmente 70%
Si: 328 = 85.42% No: 56
Quincenalmente 20%
2.- Toma algn tipo de medicina para tratar el estreimiento
Laxantes 64 Mensualmente 10%
328 -----100%
Medicina con qumicos 72 170 ----- X 6.- Qu presentaciones prefiere usted para
Medicinas naturales 170 X = 51.83% adquirir esta medicina natural?
Otros 22
Entre 100 y 250 ml 6%
3.- Ud. Comprara una medicina natural elaborado con frutos
naturales para tratar el estreimiento? Entre 250 y 400 ml 53%
Definitivamente si 20
170 -----100% Entre 400 y 500 ml 41%
Posiblemente si 70 20 ----- X
Indiferente 50 X = 11.76%
No 30 Estime la poblacin proyectada en personas,
4.- Cul es el lugar de compras elegido por ud.? mediante el mtodo de regresin lineal, para los
Supermercados 35% aos 2015 y 2017.
Minimarkets 15% Estimar el mercado potencial, disponible, efectivo
Bodegas 5% y objetivo en personas, en los aos 2015 al 2017
farmacias 45%
 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Poblacin Lima 7430,000 7540,000 7620,000 7750,000 7900,000 8205,000

Poblacin proyectada:

AOS Y X YX X^2
2005 7430,000 -2.5 -18,575,000 6.25
2006 7540,000 -1.5 -11,310,000 2.25
2007 7620,000 -0.5 -3,810,000 0.25
2008 7750,000 0.5 3,875,000 0.25
2009 7900,000 1.5 11,850,000 2.25
2010 8205,000 2.5 20,512,500 6.25

A= 7,740,833 B= 145,285.71

AOS 2015 2016 2017

7.5 8.5 9.5
8,830,476 8,975,762 9,121,048
DEMANDA PROYECTADA
MERCADO POTENCIAL: Poblacin segmentada por Edad y NSE
2015 2016 2017 NSE: 24.00%
Mercado potencial 1,271,587 1,292,510 1,313,431 EDAD: 60%

MERCADO DISPONIBLE:
Pregunta filtro N 1 85.42%
Pregunta filtro N 2 51.83%
2015 2016 2017
Mercado disponible 562,973 572,235 581,498

MERCADO EFECTIVO:
Pregunta filtro N 3 11.76% PROBABILIDAD DE COMPRA? MUY ALTA
2015 2016 2017
Mercado efectivo 66,206 67,295 68,384
Ud. Lo
MERCADO OBJETIVO: 5% 6.5% 8.0%
determina
2015 2016 2017
Mercado objetivo 3,310 4,374 5,471
PRODUCCIN DE CALZADOS PARA IAS DE 0-
18 MESES EN LA REGIN AYACUCHO
Mercado Potencial:
DISTRITO POBLACIN NIVEL DEMOGRFICO NSE Estilo de vida
TOTAL PERSONAS DE 20-39 C+D+E Moderna +
AOS 14.4% + 27.7% + conservadora
52%= 94.1% 19%+25%= 44%

AYACUCHO
113,380 42,575 40,063 17,628
CARMEN
ALTO 21,350 9,728 9,154 4,028
SAN JUAN
BAUTISTA
18,468 17,378 7,646
50,429
JESUS
NAZARENO
6,762 6,363 2,800
18,054
TOTAL 203,204 77,533 72,958 32,102
Fuente: [Link]
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DE UN
CUESTIONARIO
Definicin, Objetivos, Estructura
 Anlisis de la Demanda
Definicin:

Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el

mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una
necesidad especfica a un precio determinado.
Gabriel Baca Urbina

Objetivos:
Recopilar informacin de carcter econmico que repercuta en la
composicin del flujo de caja del proyecto.
 Anlisis de la Demanda
Etapas:
I.- Anlisis histrico del mercado
Dos objetivos
Reunir informacin de carcter estadstico que pueda servir con el fin de
proyectar esa situacin a futuro
Identificar los efectos positivos o negativos que se lograron relacin (causa-
efecto)
II.- Anlisis de la situacin vigente
III.- Anlisis de la situacin proyectada
 Anlisis de la Demanda
La demanda se clasifica desde sus distintos puntos de vista:

Oportunidad. La produccin y oferta no alcanzan a cubrir los

requerimientos del mercado. (hacemos crecer con
acciones de marketing). Demanda insatisfecha.

Necesidad. Demanda bsica, educacin, salud, vivienda, alimentacin.

la sociedad requiere para su desarrollo.

Temporalidad. Demanda cclica, fiestas de navidad, vacaciones,

por circunstancias climatolgicas.
 Anlisis de la Demanda

Destino. Demanda de bienes finales, son utilizados en la elaboracin de

otros bienes.

Permanencia. Demanda de Flujo o stock. Frente a la innovacin tecnolgica,

cada vez que el proyecto incorpora una innovacin tecnolgica
es posible identificar una demanda potencial televisores Smart.
 Anlisis de la Demanda

Y el ms
Los principalesusado
mtodos para estimar funciones de demandas son cuatro:

1.- Realizar encuestas

2.- Seleccionar mercados representativos del mercado nacional
3.- Obtener informacin de diferentes individuos, familias, ciudades.
4.- Uso de datos de series temporales, que mediante el anlisis regresional
multi variables busca definir la funcin de la demanda.
 Proyeccin de la Demanda
Tcnicas de Proyeccin de demanda
- Mtodos Cualitativos - Mtodos Cuantitativos
Opinin de expertos Modelos de series de tiempo
Delphi Regresin f(t)
Investigacin de mercados Promedios mviles
encuestas de opinin sobre Mtodos causales
caractersticas deseadas Regresin f(v)
problemas observados, etc. Modelos economtricos

Tambin lo pueden clasificar en: Cualitativos, Causales y Serie de tiempo

 Mtodos Cualitativos - Delphi
DELPHI:
ESPECIALISTAS PANELES DE EXPERTOS
 Mtodos Cualitativos Investigacin de mercados
Investigacin de Mercado:

Es el procedimiento sistemtico de recopilar, registrar y analizar todos los datos

Relacionados con los problemas en la comercializacin de bienes y servicios.

Asociacin Norteamericana de Mercadotcnica

Investigacin de Mercado:

Estudia caractersticas de productos, empresas o consumidores.

Nassir Sapag Chain.

[Link]
 Anlisis de la Demanda
La demanda de un producto

a) Bienes complementarios
b) Bienes sustitutos
c) Bienes independientes
 Anlisis de la Demanda Bienes complementarios

Bienes complementarios:

Es aquel que se consume en forma conjunta con otro bien y ,

por lo tanto, si aumenta la cantidad consumida de uno de ellos,
necesariamente aumenta la cantidad consumida del otro y
viceversa.
(ejemplo: autos y gasolina; Caf y leche).
 Anlisis de la Demanda Bienes complementarios
Ejemplo:
 Anlisis de la Demanda Bienes complementarios
Ejemplo:
Desplazamiento hacia la izquierda ( o acercndose al origen de
ordenadas ) de la curva de demanda.
P auto Cuando al aumentar el precio de uno
de ellos se reduce la cantidad
demanda del otro.
Ejemplo: gasolina y automviles
12
Cuando: precio gasolina cantidad
10 demandada gasolina, esto supondr
una disminucin de la cantidad
D1 demanda de automviles
Do
La curva de demanda se desplaza a la izquierda, lo que
significa que a los mismos precios disminuye la cantidad
3 4 Q auto demandada.
 Anlisis de la Demanda Bienes Sustitutos

Bienes Sustitutos:

Son aquellos bienes que satisfacen una necesidad similar a la

del bien del proyecto y, por tanto, el consumidor podr optar por
el consumo de ellos en lugar de consumir el bien del proyecto, si
ste subiera de precio.
 Anlisis de la Demanda Bienes Sustitutos

Ejemplo:
 Anlisis de la Demanda Bienes sustitutos
Ejemplo:
Desplazamiento hacia la derecha ( o acercndose al origen de
ordenadas ) de la curva de demanda.
P aceite
Bienes sustitutos: Cuando al aumentar el
girasol
precio de uno de ellos, la cantidad
demandada del otro se incrementa,
cualquiera que sea el precio
Ejemplo: Aceite oliva y Aceite girasol
12
Cuando: Precio A. Cantidad
demandada A. oliva.
10
Esto supondr un aumento de la
D1 cantidad demandada de aceite girasol.
Do
La curva de demanda se desplaza a la derecha lo que
significa que a los mismos precios aumenta la cantidad
3 4 Q aceitedemandada.
girasol
 Anlisis de la Demanda Bienes Independientes

Bienes independientes:

Son aquellos que no tienen ninguna relacin entre s, de modo que

un cambio en el precio de un bien independiente no afectar la
demanda del otro bien.
 Anlisis de la Demanda Bienes Independientes

Ejemplo:
 Anlisis de la Demanda
Un modelo terico que simplifica en exceso el problema de la
determinacin de los precios se basa en los supuestos de que la firma
busca Maximizar sus utilidades y conoce las funciones de la
demanda y los costos de su producto.

La funcin de demanda especifca: la relacin entre la cantidad

demandada en el periodo (Q) y todas las variables Que determinan
esa demanda.

Una demanda, en funcin de 4 variables, la funcin de la demanda:

Q=a1P+a2Y+a3Pb+a4Pu
 Anlisis de la Demanda
Donde: a1,a2,,,,,an se denominan parmetros de la funcin de demanda
P: Precio
Y: Ingresos promedios disponibles per cpita
Pb: La poblacin
Pu: El gasto en publicidad

SI:
Q= -1000P + 50 Y + 0.03 Pb + 0.03 Pu

Ello indicara que por cada aumento en el precio, la demanda bajara en

1000 unidades; por cada peso adicional de ingreso per cpita la
demanda aumentara en 50 unidades
 Anlisis de la Demanda

Conocindose: Y=2,000 ; Pb= 1,000,000; Pu=1,000,000

Q=160,000 1,000P

Por otra parte:

CT = CV Q + CF

Suponiendo la funcin:

C=50 Q + 1,5000.000
 Anlisis de la Demanda
Dado que el ingreso total es:
R=PQ
La utilidad ser
U=R-C
Definidas las 4 ecuaciones anteriores, se determina el precio que
maximiza las utilidades, se procede as:
U=R-C
U= PQ C
U=PQ- (50Q+1,500,000)
U=P(160,000 -1000P) 50(160,000-1,000P) 1,5000,000
U=160,000P-1,000P2-8,000,000+50,000P-1,500,000
U= -9,5000,000 + 210,000P 1000P2
 Anlisis de la Demanda
El precio que maximiza esta funcin se obtiene de derivar la funcin
de utilidad y luego ajustar la derivada, igualndola a cero:

U=-9,5000,000 + 210,000 P 1000P2

dU/dP = 210,000 2000P

210,000 2,000 P = 0

P = 105

El precio ptimo es de 105

 Anlisis de la Demanda

Frmula para hallar demanda cuando los datos son impares (n)
 Anlisis de la Demanda
Ao y n x x2 Ln y x Lny
98 270 1 -3 9 5.6 -16.80
99 250 2 -2 4 5.52 -11.04
2000 280 3 -1 1 5.63 -5.63
2001 300 4 0 0 5.7 0.00
2001 310 5 1 1 5.74 5.74
2003 320 6 2 4 5.77 11.54
2004 350 7 3 9 5.86 17.57
SUMA 2080 0 28 39.82 1.38

Lny = n Lna + Lnb x

x Lny = Lna x + Lnbx2
 Anlisis de la Demanda

39.82 = 7 Lna + o Lnb

1.38 = 0 Lna + 28 Lnb
Por otra parte:

Lna = 39.82/7 = 5.69

Lnb = 1.38/28 = 0.0489

Antilogaritmos:
5.69
a= e = 295.89
0.0489
b= e = 1.05
 Anlisis de la oferta

Definicin:

El nmero de unidades de un determinado bien o servicio que los

vendedores estn dispuestos a ofrecer a determinados precios.

Nassir Sapag Chain

 Anlisis de la oferta
La informacin bsica que se debe de conocer es la siguiente:

- Cantidad de productores
- Localizacin
- Capacidad instalada y utilizada
- Calidad y precio
- Participacin de mercado
- Canales de distribucin
- Servicios complementarios. (post venta, reparto, estudiarlo)
 Anlisis de la oferta

Clasificacin de la oferta:
En relacin al nmero de oferentes existen tres tipos:

a) Oferta competitiva o de libre mercado

b) Oferta oligoplica (del griego: olgos, pocos)
c) Oferta monoplica

Proyeccin de la oferta:
En esencia se sigue el mismo procedimiento que en la proyeccin de la
demanda.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
 Estrategias Competitivas

Liderazgo en Costo Diferenciacin Enfoque

Liderazgo en Costos:
En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la
competencia, pero la calidad, el servicio y otros aspectos no deben descuidarse.

Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin de relativa

consideracin en el mercado u otras ventajas, como:

- Acceso preferencial a las materias primas

- Fuerte inversin anticipada de capital en equipos modernos.
- Precios agresivos.
- Prdidas de inicio de operaciones para incrementar la participacin en el mercado.
Diferenciacin:
Se logra creando as algo que en la industria entera sea percibido como
nico. Las formas en que se logra son diversas:

- El diseo o la imagen de marca: en automviles, Mercedes Benz.

en equipos para acampar, Coleman.
en componentes de estreo, Macintosh.

La diferenciacin a veces impide una gran participacin en el mercado

Enfoque:

Se centra en un grupo de compradores en un segmento de la lnea de

productos o un mercado geogrfico. Esta procura dar un servicio
excelente a un mercado particular, y disea estrategias funcionales al
tener presente lo anterior.

Aunque esta estrategia no logra costos bajos, ni diferenciarse desde la

perspectiva del pblico en general, SI logra una o ambas metas frente
a su pequeo nicho

Enfoque sirve para seleccionar los mercados donde la competencia es

ms dbil.
Cuando se implementa una E.C. de liderazgo, es necesario considerar:

1.- Gran capacidad de inversin, es decir, acceso a capital.

2.- Innovacin y perfeccionamiento constante en los procesos.

3.- Supervisin concienzuda de los costos directos e indirectos.

4.- Sistema de distribucin de bajo costo.

Factores a considerar cuando se implementa una estrategia de
diferenciacin:

1.- Fuerte potencial de comercializacin

2.- Grupo de clientes con mayor poder adquisitivo
3.- Tradicin en la industria

Factores a considerar cuando se implementa una estrategia de

focalizacin o enfoque:

1.- Grupo limitado de compradores nivel A, B

2.- Nivel de precios altos
 E strategia H abilidades y recursos que N ecesidades
Genrica en general se requieren organizacionales comunes
Inversin sostenida de capital y acceso
Riguroso control de procesos
a los capitales
Informe de control detallados y
Habilidades de ingeniera de procesos
Liderazgo en frecuentes
Supervisin meticulosa de la mano de organizacin y responsabilidades bien
costos
obra estructuradas
Incentivos basados en el cumplimiento
Sistema barato de distribucin
de objetivos cuantitativos estrictos
Slidas capacidades de mkte e Buena coordinacin entre funciones de
ingeniera de producto I+D desarrollo de productos y marketing
Medicin subjetiva e incentivos en vez
Estilo creativo
de medidas cuantitativas
D iferenciacin Facilidad para atraer mano de
Gran capacidad de investigacin bsica obracalificada, cientfico o personal
creativo
Reputacin corporativa de liderazgo
tecnolgico o calidad
Combinacin de las politicas anteriores Combinacin de las politicas anteriores
E nfoque dirigidas a un determinado objetivo dirigidas a un determinado objetivo
estratgico estratgico
 Estrategias Corporativas

Matriz de Igor Ansoff

Producto - Mercado

PARA QUE SIRVE?

Para identificar OPORTUNIDADES de crecimiento
en las unidades de negocio de una organizacin
 Estrategias de Segmentacin y Posicionamiento

Desarrollar el Posicionamiento del Producto.

Como empresa Innovadora en diseos nicos y servicio personalizado de alta calidad.

Como producto, ofreciendo nuevas e innovadoras tecnologa en jardines verticales.

Ante el cliente, brindndole un servicio personalizado de alta calidad, a travs de los canales de

venta, comunicacin y respondiendo oportunamente a su confianza.

 Estrategias Operativas ( Comercial y Marketing)
Formula tus estrategias de Marketing
1.- Estrategias de Producto 5.- Estrategia de Procesos
Creacin de una nueva imagen para la lnea de Elaboracin de Flujogramas.
jardines verticales y techos verdes.
6.- Estrategias de Distribucin
Desarrollar poltica de marca.
Mantener la distribucin directa con cobertura exclusiva.
Innovar con nuevos sistemas de jardines
verticales. Reforzar la red de distribucin consolidando un equipo
comercial.
2.- Estrategias de precio
La estrategia de precio por debajo de la 7.- Estrategias de comunicacin
competencia.
Comunicar la nueva imagen de la lnea jardines
Desarrollar poltica de precios verticales y techos verdes.
3.- Estrategia de Personal Desarrollar alianzas estratgicas.
Estrategia de captacin y capacitacin de Estrategia digital
Personal.
Campaa de marketing directo (E~mailing)
Estrategia de cultura corporativa.
8.- Estrategia de Productividad y Calidad.
4.- Estrategia de Evidencia Fsica
Desarrollar acuerdos comerciales con proveedores para
Fortalecer el ambiente de los locales. reduccin de costos y mejorar tiempos de entrega.
PLAN DE OPERATIVO DE
MARKETING Y VENTAS
1.- Objetivo comerciales
1.1.- Objetivo de ventas
Para el 2018, el objetivo de ventas, fijados para la lnea de jardines verticales de la empresa Grupo
J&M ambiental es de s/. 465,871.07
Ventas Proyectadas al 2020
2016 2017 2018 2019 2020
S/. 465,871 S/. 1,164,678 S/. 2,911,694 S/.5, 823,388 S/. 11,646,777

1.2.- Objetivo de Margen

Cumplimiento del objetivo de crecimiento que tendremos en venta proyectada al 2016;
pretendemos obtener una utilidad antes de impuestos de S/. 75,582 Soles
Utilidad Antes de Impuesto Proyectados
2016 2017 2018 2019 2020
S/. 75,582 S/. 277,394 S/. 823,178 S/. 1,706,879 S/. 3,492.129

1.3.- Objetivo de imagen

Objetivo de notoriedad de marca:
Conseguir una notoriedad sugerida del 30% el primer ao como marca especializada en el diseo de jardines
verticales en Lima Metropolitana.
Objetivo de imagen de marca:
Conseguir una asociacin a la marca Grupo J&M ambiental SAC de los siguientes atributos el primer ao:
Exclusividad, Elegancia e Innovador
2.- Estrategia de Marketing
 Anlisis de la Comercializacin

Analizaremos las 4 Ps: Producto, Precio, Plaza, Promocin.

Hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo

y lugar.

CANALES DE DISTRIBUCIN: Canales para productos de consumo

 Anlisis de la Comercializacin
CANALES DE DISTRIBUCIN: Canales para productos de consumo

?
Compaas del mismo rubro o categora de productos a veces poseen
diferentes canales de distribucin. La idea es tener un canal de distribucin
es que no slo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que adems
le de una ventaja competitiva.

Es necesario contar con un mtodo bien organizado para disear canales

que satisfagan a los clientes y superen la competencia.
 Anlisis de la Comercializacin

Cuatro Decisiones Importantes

1) Especificar la funcin de la distribucin :Una estrategia de canales debe

disearse dentro del contexto de la mezcla global de marketing. Se repasan
los objetivos de marketing.

2) Seleccionar el tipo de canal :Una vez especificada la funcin de la

distribucin en el programa global de marketing, se escoge el canal ms
adecuado para el producto de la compaa. Se debe decidir si se utilizarn
intermediarios en el canal y si es as que tipos de intermediarios.
 Anlisis de la Comercializacin

Cuatro Decisiones Importantes

3) Seleccionar a miembros especficos del canal :Consiste en escoger

determinadas compaas para que distribuyan el producto, ya que suele haber
numerosa empresas de donde escoger

4) Determinar la intensidad de la distribucin : Se determina el nmero de

intermediarios que participarn en los niveles de venta al detalle y al por mayor
en un territorio.
 Anlisis de la Comercializacin

D. EXCLUSIVA D. SELECTIVA D. INTENSIVA

Exclusividad territorial, exclusividad de Criterios de seleccin: Mayor cobertura y menor
surtido. vol. de compras, servicio ofrecido, control sobre la distribucin.
equipamiento
 Anlisis de la Comercializacin
Objetivos de la Estrategia Comercial
Estrategia tipo PUSH :

A travs de esta estrategia, el fabricante pretende incentivar (empujar) al canal

de distribucin para que sea l quien lleve fundamentalmente las actividades de
promocin y venta. Para ello, la empresa ofrecer a los intermediarios incentivos
que pueden adoptar formas muy diversas (descuentos, bonificaciones, ...).
 Anlisis de la Comercializacin
Estrategia tipo PULL:

A travs de esta estrategia, la empresa pretende atraer (tirar) al consumidor

a travs del desarrollo de una fuerte actividad de promocin realizada por el
propio fabricante, con el fin de generar demanda y atraer al consumidor hacia
el canal.

Obligar al distribuidor a tener existencias del producto demandado.

 Anlisis de la Comercializacin
Recursos disponibles, ingresos y costes generados.
Distribucin
directa: Conlleva costes fijos elevados, que, para ser
compensados, requerirn altos volmenes de venta o mrgenes elevados.

Distribucin a travs de intermediarios: En esta forma de distribucin no se

cuentan con costes fijos, pero s con costes variables ms altos.
Anlisis de la Comercializacin
Definicin del Producto
 Anlisis de Precios

Definicin:
Es la cantidad monetaria a la que los productores estn dispuestos a
vender, y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la
oferta y demanda estn en equilibrio.
 Anlisis de Precios

Definiciones de precio
. Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio.
. Es la suma de los valores que el consumidor intercambia por los beneficios de tener o
usar un producto o servicio.
Ejemplo: Red Bull hay un beneficio psicolgico.
Terno sea: es el terno ms exclusivo quien lo tiene Obama, Luis miguel.
Reloj: Philips stein. Es el ms caro. 100,000 dlares.
. Conceptualmente, se define como la expresin del valor que se le asigna a un producto
o servicio en trminos monetarios y de otros parmetros como esfuerzo, calidad,
atencin o tiempo, etc.
. No solo es dinero, ni valor. Es un conjunto de percepciones.
 Anlisis de Precios

Precio de venta al Pblico

. PVP (precio de venta al pblico). Esto incluye el IGV.

. Si le quito el IGV, es el valor de venta.

. IGV es el 18%.
 Anlisis de Precios
ALGUNAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS:

1.- ESTRATEGIA DE DESCREME.- Ud. Llena una tasa de leche y la leche se resbala. (Son productos
que se estn lanzando al mercado).
Ejemplo:
Vendo autos de lujo Audi y vuelvo a bajar el precio.
Hago un colegio de lujo y de a pocos le voy bajando el precio.
Gold gim
Innova School.

Se recomienda cuando yo tengo un producto que crea muchas expectativas en el mercado,

ejemplo el libro de HARRY POTER, entonces lanzo un precio alto, y en la segunda semana ya bajo el
precio para que sea ms accesible.

Otro ejemplo los celulares SAMSUNG S5 especial.

 Anlisis de Precios
2.- ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO.- Ingresar a un mercado y de poco captar mayor
Participacin de mercado. . (Son productos que se estn lanzando al mercado).

Entro con un precio bajo porque primero quiero que la gente lo pruebe.

Ejemplo:
Hago un vivanda.
Pongo mi Starbucks, pongo en la esquina y mi primer objetivo es que la gente lo pruebe. Despus
veremos si el producto es bueno la gente va recomendar ese producto.

Ejemplo:
Cerveza wuara.
Estudio Tcnico
 7.1. Diseo del producto

7.2. Procesos

7.3. Equipamiento

7.4. Terrenos e inmuebles

7.5. Localizacin
 7.1. Diseo de Producto
7.1.1 Ficha Tcnica
 7.2. Procesos
7.2.1. Descripcin del proceso
7.2.2. Diagrama de flujo de proceso de produccin
7.2.3. Diagrama de flujo de proceso de comercializacin
7.2.4. Programa de produccin de inventarios
7.2.5. Relacin de Materias Primas e insumos a utilizar
7.2.6. Requerimiento de la mano de obra para cada seccin del proceso
 7.3. Equipamiento
7.3.1. Maquinarias
7.3.2. Equipos
7.3.3. Herramientas
7.3.4. Mobiliario
 7.4. Terrenos e inmuebles
7.4.1. Descripcin del centro de operaciones
7.4.2. Plano de proyecto
 7.5. Localizacin

7.5.1 Macro Localizacin

 Estudio Tcnico

Proceso y tecnologa
- Opcin de mayor rentabilidad
- Opcin de menor costo

Localizacin
Donde: La demanda es independiente de la tecnologa
 Estudio Tcnico Localizacin
Criterio de antecedentes industriales: (Cap. 195, 196) Cap. 9 Sapag
Si en una zona se instala una planta de una industria similar, esta ser adecuada
para el proyecto

Ejemplo:
- Parque industrial de villa el salvador (muebles)
- Mercado de gamarra ( textiles y confecciones)
- Calle las pizzas (cerveza y diversin)

Criterio de Factor dominante

Tiene que haber una fuente para la elaboracin de esos productos
No tenga otra alternativa de localizacin
Ejemplo:
- Aguas Socozani
- Mineras
- Pozos Petroleros
 Produccin en Serie, por Pedidos y por Proyectos
Produccin en Serie:
Es cuando se desarrolla un diseo bsico estable y es orientado para un gran
mercado

Ejemplo:

Sapolio
Dento
Empresa textiles topi top, polos para determinado ose, nivel C se da produccin
en serie.
Empresas del rubro alimentos: Fideos alianza produccin en serie.
Empresas del sector automotriz Toyota los realiza en serie para determinado
mercado
Empresa kola Real Gaseosas produccin en serie.
 Produccin en Serie, Por Pedidos y Por Proyectos
Produccin Por pedidos:
Produccin es continua pero secuencias diferentes

Ejemplo:
Vestidos de novia, modelos exclusivos.
Platos a la carta
Casi todos los servicios de Abogados, dentistas, mdicos

Produccin Por proyecto:

corresponde a un proyecto complejo de carcter nico.

Filmacin de largo metraje (titanic, la era de hielo, troya)

Euro Disney parque de diversin
Proyectos de construccin
Estudio Tcnico Proceso y tecnologa - Opcin de Menor costo
Alternativa A
Demanda 20,000 28,000 34,000
Aos 1-3. 4.7. 8-10.
Costo fijo -300,000 -400,000 -400,000
Costo variable -200,000 -280,000 -323,000
Depreciacin -200,000 -200,000 -200,000
Costo Antes de impuesto -700,000 -880,000 -923,000
Ahorro tributario 105,000 132,000 138,450
Costo despus de impuesto -595,000 -748,000 -784,550
Depreciacin 200,000 200,000 200,000
Flujo neto -395,000 -548,000 -584,550

VA = -2,000,000 -(395,000/1.121) - (395,000/1.122) - (584,550/1.1210) = -

4768,552.38
Alternativa B
Demanda 20,000 28,000 34,000
Aos 1-3. 4.7. 8-10.
Costo fijo -350,000 -350,000 -450,000
Costo variable -180,000 -252,000 -289,000
Depreciacin -180,000 -180,000 -180,000
Costo Antes de impuesto -710,000 -782,000 -919,000
Ahorro tributario 106,500 117,300 137,850
Costo despus de impuesto -603,500 -664,700 -781,150
Depreciacin 180,000 180,000 180,000
Flujo neto -423,500 484,700 601,150

VA = -1,800,000 -(423,500/1.121) - (423,500/1.122) - (601,150/1.1210) = -

4518,190
 Alternativa C
Demanda 20,000 28,000 34,000
Aos 1-3. 4.7. 8-10.
Costo fijo -500,000 -500,000 -500,000
Costo variable -120,000 -168,000 -170,000
Depreciacin -160,000 -160,000 -160,000
Costo Antes de impuesto -780,000 -828,000 -830,000
Ahorro tributario 117,000 124,200 124,500
Costo despus de impuesto -663,000 -703,800 -705,500
Depreciacin 160,000 160,000 160,000
Flujo neto -503,000 -543,800 -545,500

VA = -1,600,000 -(503,000/1.121) - (503,000/1.122) - (545,500/1.1210) =

-4576,444
Estudio Tcnico Proceso y tecnologa - Opcin Mayor Rentabilidad
Opcin de mayor rentabilidad
Precio P= $60
Cantidad x= 1000
Costo var. Unitario V= $20
Costo fijo F= $25,000
Depreciacin D= $10,000
Impuesto T= 15%
Costo capital exigido i = 12%
Capital fijo invertido Kf = $ 120,000
Capital trabajo j = 30%
Valor desecho VD = $ 20,000
RI = Recuperacin inversin

RI= I - VD ((120,000-20,000)/10) 10,000

R = (PX-VX-F-D)(1-T) + D - ikf - ij(VX+F)-RI
R = (60*1000-20*1000-25000-10000)(1-0.15)+10,000-(0.12*120,000)-(0.12)(0.3)(20*1000+25,000)-10000
R = -11,770 < o
Donde:
R = (PX VX F D ) ( 1-T ) + D - i kf - ij (VX + F) - RI

Ingresos brutos recibidos Impuestos Depreciacin Costo de oportunidad Costo del capital Valor del activo
del capital invertido de trabajo despus de la vida
til transcurrida

Utilidad despus de Impuestos

R : este modelo general plantea los resultados, la diferencia entre los ingresos e egresos y da como
Resultado, el exceso anual promedio luego de los costos fijos, variables, impuestos, rentabilidad del
Accionista y recuperar el valor de los activos en este caso el resultado es negativo
 Estudio
Legal y Organizacional
 8.- Estudio organizacional
[Link] de trabajo
[Link] de puestos de trabajo
[Link] de la empresa

Gerente
General

Contador

Jefe de Jefe de
Administracin Marketing y
ventas
 Estudio Organizacional y Legal
Estudio Organizacional:

Explique la importancia que tiene para los proyectos la estructura organizativa y

los procedimientos administrativos?

Cualquiera sea la estructura definida, los efectos econmicos de ella pueden

agruparse en inversiones y costos de operacin. Las primeras se
determinarn por el tamao de la infraestructura fsica requerida para las
oficinas, salas de espera, etctera, y por los requerimientos de equipamiento,
como el mobiliario, las computadoras y elementos similares. Los costos de
operacin, por otra parte, dependern de los procedimientos administrativos,
la planta de personal y otros.
 Estudio Organizacional y Legal
Estudio Legal: Efectos econmicos del estudio legal

Al formular un proyecto es preciso identificar clara y completamente las principales

normas que inciden sobre los resultados econmicos de la inversin.
 FLUJO DE CAJA
E
INDICADORES FINANCIEROS
Costo De Capital Propio: (CAPM es para determinar el capital propio)
Re = Rf + Rp

Tasa libre de riesgo Prima de riesgo

Prima de Riesgo: (Rm-Rf)

Re = Rf + (Rm Rf)

CAPM, del modelo anterior; Re = Rf + (Rm-rf) Re= Rf + b (Rm- Rf)

Entonces el CAPM ser:
Re = Rf + b (Rm- Rf)
Las no son los mismos para todos los sectores
[Link]
 CAPM en el Per: Pasos para obtener el E(r)
E(r) = Rf + b (e (Rm) Rf) + RP
1.- Se obtiene informacin de 2 o ms empresas similares
- b Apalancada
- Deuda ( valor de mercado)
- Capital ( Valor de mercado)
- Tasa de impuesto

Adicionalmente:
- Prima de riesgo en el pas referente
- Bonos del tesoro americano
- Inflacin Pas referente
- Inflacin de Per
- Riesgo Pas Per
2.- Desapalancar las betas (incluyen deuda por eso hay que desapalancarlas)
3.- Promediar las betas desapalancadas.
4.- Calcular costo de capital propio con CAPM
5.- Determinar el costo capital propio en trminos reales
6.- Suma de riesgo Pas
7.- Incorporar inflacin del Pas
Ejemplo:
Proyecto en el sector metal mecnico:
- Prima de riesgo USA = 5.5%
- Bta 10 aos = 6%
- Inflacin USA = 3%
- Riesgo Pas Per = 13%
- Inflacin Per = 4%
1.- 2 empresas en USA ----- Ref. Jess tong: Cmo evaluar inversin en pases emergentes
A B
B apalancada 0.9 1.05
Deuda VM $ MM 20.8 466.7
Capital VM $ MM 215.2 1,742.7
Tasa impuesto 34. 5% 38.5%
2.- Desapalancar las betas
Bd = b
--------
(1+(1-T) D/v)
BdA = 0.8464
BdB = 0.9015
3.- Promedio de b = 0.874
4.- Clculo del CAPM
E(r)= Rf + b (Rm Rf)
6 + 0.874 ( 11.5- 6)
E(r)= 10.81% ---------- TD nominal en USA
5.- Convertir a tasa Real
E(r) = 1 + E(r)n
------------- - 1
1 + usa
E(r) = 7.58% ------- TD real en USA

6.- Sumar riesgo Pas

E(r) Per = E(r) usa + Rp
E(r) Per = 20.58% ------- TD real en Per

7.- Incorporar Inflacin

E(r) Per = ( 1+ E(r) Per) ( 1+ Per) - 1
E(r) Per = 25.4% ----- TD nominal en Per
WACC = promedio ponderado entre, el costo de capital propio y la deuda

Cuando usar el WACC Y CAPM?

Para proyectos nuevos:
Se deber usar
Flujo econmico ----------------------- CAPM
Flujo de caja financiero -------------- WACC
 Flujo de Caja

La proyeccin del flujo de caja constituye uno de los elementos ms importantes

del estudio de un proyecto, ya que la evaluacin del mismo se efectuar sobre
los resultados que se determinen en ella. La informacin bsica para realizar
esta proyeccin est contenida tanto en los estudios de mercado, tcnico y
organizacional.

El problema ms comn asociado con la construccin de un flujo de caja es que

existen diferentes fines: uno para medir la rentabilidad del proyecto, otro para
medir la rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la
capacidad de pago frente a los prstamos que ayudaron a su financiacin.
Tambin se producen diferencias cuando el proyecto es financiado con deuda o
mediante leasing.
 Flujo de Caja
Estructura del flujo de caja

Para medir la rentabilidad de toda la inversin.

 Flujo de Caja
Si se quisiera medir la rentabilidad de los recursos propios, deber agregarse el efecto del financiamiento
para incorporar el impacto del apalancamiento de la deuda.
 Flujo de Caja
Flujo de caja:

(se rige por el principio del realizado, quiere decir que todas las ventas realizadas en un mes, todos
los gastos
As no lo haiga pagado lo doy como desembolsado.

o tambin llamado por el principio del devengado, todas las ventas no necesariamente las he
cobrado.

Mtodo Indirecto.- Para empresas que ya estn operando (ampliacin de negocios)

Mtodo Directo.- Para empresas que desean realizar u operar recin, nuevas en el mercado.

Tipos de Flujo de Caja:

a) Flujo de Caja Econmico. (flujo operativo y flujo de inv. y liquidacin)

b) Flujo de Financiamiento Neto.

c) Flujo de Caja Financiero total.

 Flujo de Caja
I) Costos de Produccin:

1.- Materia prima y materiales

2.- Mano de obra directa
3.- Gastos de fabricacin

I) Gastos de fabricacin:

1.- MOD
2.- Materiales indirectos
3.- Gastos indirectos
4..- Costo de mantenimiento

I) Costo de venta:

1.- Componente fijo

2.- Componente variable
 Flujo de Caja
Ventas
Mp Inv. Fija tangible
- C. Variables Mod
- C. Fijos Cif Inv. Fija Intangible
Gasto Operativo
Inv. Capital trabajo
- Depreciacin
- Amortizacin
UAI Recuperacin de Capital de trabajo
- IR (impuesto)
UDI Valor Residual
+ Depreciacin
+ Amortizacin
Flujo de inversin y liquidacin
Flujo Operativo
 Flujo de Caja
Datos a tener en cuenta:

1.- Obtener la Depreciacin y Amortizacin para poder hallar el flujo de caja operativo.
2.- Obtener la inversin fija tangible llevar los costos de terrenos, obras fsicas y lneas de
produccin al momento de inicio del proyecto (valor de activacin).
3.- Obtener la inversin fija intangible
Mtodo de desface
KW = Activo corriente Pasivo corriente
(Caja, Cuentas x Cobrar, Inventarios) Cuentas x Pagar

Cuentas x Cobrar = Ventas crdito

------------------ X PPC
360

Cuentas x Pagar = Compras Crdito

-------------------- X PPP
360
Recuperacin del KW, es la recuperacin del KW en el ltimo ao

Puede ser un %, sino me dicen nada asumo el 100%

 Flujo de Caja
Datos a tener en cuenta

Como hallar el valor residual:

Valor libros = Valor Activo - Depreciacin Acumulada

Ganancia Capital = Valor Salvamento - Valor libros

Impuestos = Tasa x Ganancia Capital

Valor residual = V. salvamento - Impuesto

 Flujo de Caja

Estructura del Flujo de Inversin y Liquidacin:

Inversin fija tangible

Inversin fija Intangible
Inversin capital de trabajo
Recuperacin capital de trabajo
Valor residual
Flujo de inversin y liquidacin

Luego:

Flujo operativo
Flujo Inversin y liquidacin

Flujo de Caja econmico

 Indicadores de Rentabilidad

Permite evaluar la rentabilidad del proyecto

Principales Indicadores:

VAN = Valor Actual Neto.

TIR = Tasa Interna de Retorno.

TVR = Tasa Verdadera Rentabilidad ( sirve para resolver cuando el VAN y TIR
entran en contradiccin)
CAE = Costo Anual Equivalente
VAE = Valor Anual Equivalente
PR = Periodo de Recuperacin
IR = ndice de rentabilidad
 Indicadores de Rentabilidad

Permite evaluar la rentabilidad del proyecto

VAN = Valor Actual Neto

Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN)
es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y
egresos expresados en moneda actual.

Al utilizar las ecuaciones del apartado anterior, se puede expresar la formulacin

matemtica de este criterio de la siguiente manera:
 Indicadores de Rentabilidad

donde Yt representa el flujo de ingresos del proyecto, Et sus egresos e I0 la inversin

inicial en el momento cero de la evaluacin. La tasa de descuento se representa
mediante i.
Aunque es posible aplicar directamente esta ecuacin, la operacin se puede simplificar
a una sola actualizacin mediante:

Que es lo mismo decir :

 Indicadores de Rentabilidad
donde Yt representa el flujo de ingresos del proyecto, Et sus egresos e I0 la inversin
inicial en el momento cero de la evaluacin. La tasa de descuento se representa
mediante i.
Aunque es posible aplicar directamente esta ecuacin, la operacin se puede simplificar
a una sola actualizacin mediante:

Que es lo mismo decir :

donde BNt representa el beneficio neto del flujo en el periodo t. Obviamente, BNt
puede tomar un valor positivo o negativo.
 Indicadores de Rentabilidad
TIR = Tasa Interna de Retorno

El criterio de la tasa interna de retorno (TIR) evala el proyecto en funcin de una

nica tasa de rendimiento por periodo, con la cual la totalidad de los beneficios
actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda
actual.3 Como sealan Bierman y Smidt,4 la TIR representa la tasa de inters ms
alta que un inversionista podra pagar sin perder dinero, si todos los fondos para el
financiamiento de la inversin se tomaran prestados y el prstamo (principal e inters
acumulado) se pagara con las entradas en efectivo de la inversin a medida que
se fuesen produciendo.

donde r es la tasa interna de retorno. Al simplificar y agrupar los trminos, se obtiene

lo siguiente:
 Indicadores de Rentabilidad

Que es lo mismo que:

La tasa calculada as se compara con la tasa de descuento de la empresa. Si la TIR es

igual o mayor que sta, el proyecto debe aceptarse, y si es menor, debe rechazarse.
La consideracin de aceptacin de un proyecto cuya TIR es igual a la tasa de
descuento se basa en los mismos aspectos que la tasa de aceptacin de un proyecto
cuyo VAN es cero.
 Indicadores de Rentabilidad
VAE :Distribuye el van de manera uniforme en los aos
Valor anual equivalente de la vida til; escoger el mayor.

VAN VAN = 15,000

VAE = ------------------- COK = i = 15%
( 1-(1+i) ) n = 5
-----------------
i 15,000
VAE = ------------------- = 4,475
( 1 - ( 1.15 ) 5 )
-----------------
0.15
1 2 3 4 5
VAE 4,475 4,475 4,475 4,475 4,475
 Indicadores de Rentabilidad
CAE :Distribuye el van de manera uniforme en los aos
Costo anual equivalente de la vida til, se escoge el menor.

Io Io = 18,000
CAE = ------------------- COK = i = 10%
( 1-(1+i) ) n = 5
-----------------
i 18,000
CAE = ------------------- = 4,748
( 1 - ( 1.10 ) 5 )
-----------------
0.10

1 2 3 4 5
CAE 4,748 4,748 4,748 4,748 4,748
 Indicadores de Rentabilidad

PR : Periodo de recuperacin nos muestra los nmeros de aos

en los cuales voy a recuperar mi inversin, se escoge el menor,
en menos tiempo.

Este indicador se utiliza ms en pases emergentes.

 Indicadores de Rentabilidad
IR :Utilizado para determinar un ranking de proyectos
ndice de rentabilidad es slo aplicado a proyectos independientes
Cartera independiente.
VAN
IR = -----------------
Io

Ejemplo: Un inversionista dispone de $ 3000.00 dlares

0 1 2 VAN 10% IR
PROY A -3,000 1,000 15,000 10,306 3.44
PROY B -1,500 1000 7,000 5,194 3.46
PROY C -1,500 1500 7,500 6,062 4.04
 Indicadores de Rentabilidad
Contradicciones entre VAN y TIR

1) Diferente escala de Inversin

O 1 2 3 VAN 10% TIR

Hago una
Proy A -3000 200 2,500 2,300 976 23.89%
Rplica Proy B -1800 500 1000 1500 608 25.25%
Para
confirmar
el mayor Rplica B -1,200 120 120 1320
VAN Proy B 3,000 620 1,120 2,820 608 18.75%

Equiparando el monto de inversin

 Indicadores de Rentabilidad
Contradicciones entre VAN y TIR

1) Diferente VIDA til

0 1 2 VAN 10% TIR

Proy C -1000 1000 1000 736 61.8
Proy D -1000 1800 - 636 80

Rplica D -1800 1980

Proy D -1000 0 1980 636 41%
TVR DISTRIBUCIN DE BENEFICIOS NETOS DESIGUALES ?
Usted se encuentra evaluando un proyecto y ya ha avanzado en los clculos,
habiendo obtenido hasta el momento como flujo de caja econmico los
resultados siguientes:

0 1 2 3 4
FCE -580,000 1,083,177 1,190,593 1,331,752 1,858,927

Los accionistas acordaron solicitar un prstamo de $ 200,000y ya tienen la

aprobacin de su principal banco, quin les financiar a una tasa efectiva anual de 18
% pagadero en cuatro cuotas iguales al final de cada ao. Se sabe adems que la
tasa impositiva es del 30%, que la tasa de libre riesgo es de 6%, el rendimiento
esperado del mercado 10%, que el beta del sector es 1.6 y el riesgo pas 7%
Con estos datos se pide desarrollar y presentar:

a) Flujo de caja financiero

b) El COK del inversionista (re)
c) WACC
d) VANE Y VANF

0 1 2 3 4
FCE -580,000 1,083,177 1,190,593 1,331,752 1,858,927
+ PRSTAMO 200,000
CUOTA -74,348 -74,348 -74,348 -74,348
BENEFICIOS 10,800 8,729 6,286 3,402
FCF -380,435 1,019,629 1,124,975 1,263,690 1,787,982
 ESCUDO
PERIODO SALDO INTERES AMORTIZACIN CUOTA FISCAL
0 200,000
1 161,625.27 36,000.00 38,347.73 74,347.70 10,800.00
2 116,401.94 29,097.40 45,250.33 74,347.70 9,729.22
3 63,006.55 20,952.35 53,395.39 74,347.70 6,285.71
4 0.00 11,341.18 63,006.55 74,347.70 3,402.35
Cul es la diferencia entre plan
de negocios y proyecto de
inversin?

La diferencia entre elaborar un proyecto de inversin y elaborar el

plan de negocio es bsicamente el contenido de la informacin.
 Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se
tienen que realizar para lograr un OBJETIVO PARTICULAR, con un
costo y tiempo determinado.
Un plan de negocio es un documento de anlisis para la toma de
decisiones sobre cmo llevar a la prctica una idea, tiene entre sus
caractersticas ser un documento ejecutivo, demostrativo de un
nicho o rea de oportunidad, en el que se evidencia la rentabilidad,
as como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
La formulacin y evaluacin de proyecto tiene las caractersticas
suficientes para determinar la conveniencia de hacer un negocio.
El plan de negocio tiene la caracterstica de un plan operativo ms
detallado usado para la gestin del negocio.
 Conclusin:
1.- El proyecto de inversin te sirve para tener un plan de negocios.
2.- Un proyecto de inversin es una perspectiva de en donde meter
tu dinero.
3.- Un plan de negocio es como hacer que ese dinero RINDA y redite
lo que tu deseas.
4.- O sea que el proyecto de inversin es primero y de ah sale el plan
de negocio.
Gracias por su atencin