TEMA VI

LA CULTURA DE CALIDAD
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la
manera de pensar y de actuar

El resultado del proceso se observa en la Gerencia General, en los

trabajadores de la empresa, en los socios estratgicos, en los
productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los
productos de la empresa

Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan

hacia la satisfaccin completa del consumidor, ya sea ste interno o
externo, como su principal prioridad

En estas organizaciones cada uno acta como si fuera un propietario,

el camino hacia el xito son las mejoras continuas, la autoevaluacin, la
superacin profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza
y fe
 En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan
culpables, cada error se considera como una oportunidad para el
mejoramiento continuo

Cada trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la forma

de solucionar los problemas y errores conjuntamente

Una organizacin que est trabajando con la Filosofa de la Calidad

Total, planifica a largo plazo, considera los errores como una gran
oportunidad para el aprendizaje, y hace uso constante del
benchmarking para compararse con las empresas lderes

Con esto logra conocer el comportamiento de los lderes mundiales,

facilitando la planificacin de metas razonables para alcanzar los
niveles ms altos de eficiencia
 En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son
importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo
causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor
inters para la organizacin, porque as se garantiza una atencin
constante a los retos

La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para

enfrentar la integracin regional y la apertura de fronteras

Una organizacin que no se encuentre basada sobre la cultura de la

calidad, con toda seguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos
retos futuros

En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas

siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel ms
econmico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la
satisfaccin completa
A. Desafos del siglo XXI
a. Desafos del medio ambiente

Mayor globalizacin de los Mercados

Mayor competencia Internacional

Alta segmentacin de Mercados

 Consumidores ms exigentes

Productos a la medida

Desarrollo acelerado de la
Tecnologa
Tecnologa de Informacin y Comunicaciones
Ciencia y Tecnologa

Participacin del Gobierno

Nuevos modelos de Organizacin

Sistemas de Mejora Continua

 b. Desafos en la empresa

Organizacin de Aprendizaje

Los cambios demoran siempre ms de lo previsto

Menor margen de utilidad

 El precio lo pone el mercado:
Disminucin del Costo
Diferenciacin del Producto o Servicio

Inmediatismo

Necesidad de perfeccionamiento constante

Aplazamiento de Tareas importantes

Qu se debe hacer para superar estos desafos?

Crear una Visin Estratgica

Desarrollar una Visin de Futuro

Adoptar Nuevos Paradigmas

B. El cambio organizacional: camino
a una cultura de calidad
 Cambio Organizacional se define como:

La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje

Otra definicin sera:

El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas,
estas se clasifican en:

Internas:

Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, otros

Externas:

Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto fsico como econmico
 Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre
traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el
cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto
sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos

Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva

conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario
podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para
traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje
 Se considera que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, concluyndose que:

El Aprendizaje involucra cambios

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
por un instinto

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso y puede terminar
en la resistencia al cambio
C. Aspectos del cambio
 Comportamiento de las organizaciones

No se adaptan Extincin
Pasivo: No reaccionan
No innovan Dinosaurios

Se adaptan Estancamiento
Reactivo:
Reaccionan Camaleones
Se adaptan Desarrollo
Proactivo: Reaccionan
Innovan Homo Sapiens
 Los aspectos del cambio

Aspectos Tcnicos Aspectos Humanos

Metodologa Medicin de la propensin al cambio

Mejores prcticas Alineamiento cultural al cambio

Efectivo gerenciamiento de proyectos Compromiso de los lderes

Experiencia en tecnologa y procesos Participacin del personal

Experiencia en la industria Comunicacin abierta

Experiencia funcional Capacidad individual y grupal

a. La singularidad de cada proceso de cambio

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en

condiciones similares

Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los

elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
significativamente en cada caso, todo esto hace que cada situacin de
cambio sea nica

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos

es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de
cambio a encarar, de esta forma, podemos posicionarnos en trminos
de qu procesos establecer y que herramientas utilizar

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben

ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de
soporte del cambio
 Magnitud del cambio Propensin al cambio

Numero de interesados Entendimiento de la necesidad del

cambio

Tiempo para implementar el cambio Grado de consenso del management

Cantidad de personas impactadas Apoyo de los interesados

Grado de colaboracin interfuncional Historia pasada de cambios

requerido

Impacto en las competencias Necesidad de transformaciones

centrales culturales

Aspectos que requieren cambios Recursos dedicados al cambio

simultneos (tecnologa, cultura, Numero de iniciativas de cambio
organizacin, otros ) simultaneas
 b. Tipos de cambio

En funcin de la profundidad del cambio se distingue tres tipos

bsicos:

1. Cambios de crecimiento

En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se

amplia

Se potencia lo que ya exista y se le da una dimensin mayor

Todo el mundo sabe hacia donde se va, simplemente, se va a ms, el

estado futuro deseado es una proyeccin del estado presente a una
escala ms grande

Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones

que no sean las que estn relacionadas con el calendario y el volumen
que se pretende alcanzar en cada momento
 2. Cambios de transicin

Los cambios de transicin producen una situacin nueva cuya

estructura es distinta

Sin embargo, la nueva estructura est construida sobre los mismos

conceptos bsicos disponibles en la situacin anterior

Los cambios de transicin son necesarios cuando el entorno exterior

est sometido a cambios importantes, en tal caso, la organizacin
necesita modificar su estructura interna

Pero lo hace con la cultura que ya posee, en los cambios de transicin

los paradigmas bsicos no se modifican y las metforas procedentes
de la situacin precedente sirven de base para concebir las situaciones
nuevas
En su forma ms simple, los cambios de transicin
constan de tres etapas:

El punto de partida
El perodo de transicin durante el que se reorganiza la estructura
La nueva situacin de llegada
 3. Cambios de transformacin

Los cambios de transformacin producen tambin una nueva estructura

pero ahora esa estructura se basa en un entramado de conceptos
distintos

El cambio de transformacin es el ms profundo y complejo de todos

Representa una autntica transfiguracin de toda la organizacin, al

realizarse, se modifican substancialmente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello
que inconscientemente se tena asumido como lo que era bueno",
"acertado" y "autntico

En el cambio de transformacin lo que se transfigura son algunas

parcelas de la parte ms interior de la mente de las personas
 Los cambios de transformacin afectan globalmente a toda la
organizacin, en su conjunto

No era as en los cambios de crecimiento y de transicin que podan

afectar slo a algunas parcelas de la organizacin y que se podan tratar
por separado

En los cambios de transformacin no se puede ir por partes, se trata de

un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificacin
de la cultura de la organizacin
 Una vez est en marcha, los miembros de la organizacin empiezan a
ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el
trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepcin que tienen
de s mismos y la idea que se hacen de lo que es su organizacin

Otra peculiaridad de los cambios de transformacin reside en el hecho

de que cuando se inician no se dispone de una idea demasiado precisa
de cmo van a acabar

En los cambios de crecimiento y en los de transicin existe una visin

explcita de cual debe ser el resultado final, se tiene as mismo la
sensacin de que el proceso de cambio estar bajo control, de acuerdo
con un plan establecido
D. El proceso del cambio
organizacional
 Requerimientos:

Comprensin del Estado Actual

Visin del Futuro

Captacin de la Brecha

Inters por los Problemas en la Etapa

de Transicin

Causas de los problemas

Antes: Ahora:

Empresa 15 % Empresa 85 %
Trabajador 85 % Trabajador 15 %
 Races de los problemas

Falta de estndares

Estndares inadecuados

Incumplimiento de los estndares

Enfoque en el factor humano

Su poder
Basado en:

Conocimientos
Habilidades
Actitudes
 Cambios tpicos necesarios

De Para Valores
Necesarios
Percepcin ambigua Abordaje sistmico Profundidad, Coraje
o incompleta de los de los problemas y Visin
problemas

Toma de decisiones Sistema disciplinado Comprensin,

individualista y y participativo Humildad y
caprichosa Puntualidad
 De Para Valores
Necesarios
Sper Polivalencia e Auto-respeto y
especializacin de interdisciplinaridad Disciplina
actividades

Estructura Estructura horizontal Motivacin y

piramidal y rgida achatada y flexible Flexibilidad

Margen de error Hacerlo bien a la Precisin y

aceptado y accin primera vez Concentracin
correctiva para bsqueda del cero
compensar defectos
El rbol del proceso del cambio

frutos
(resultados)

soporte
(estrategia, estilo, y otros...)
base
(entendimiento)
semilla
(valores)
 Reacciones a los cambios

Reaccin al cambio Resultado

1) Niegan o ignoran la Ser atropellado por los propios

necesidad del cambio cambios

2) Resistencia pasiva Vivir intilmente en el pasado,

(aceptan con miedo, aceptan engaarse, crear problemas a
fingiendo) los dems

3) Resistencia activa Oportunidad de convencer una

(manifestacin abierta contra el vez convencidos son
cambio) verdaderos agentes del cambio
 Reaccin al cambio Resultado
4) Acomodativos No sirven para la calidad total
(a todo dicen si, no se (se requiere gente
comprometen) comprometida)

5) Reaccin revolucionaria Si no encuentran resultados

(optimismo en exceso) concretos -> desanimo ->
acomodativos

6) Cambio planeado Sobrevivir, permanencia y

desarrollo abre camino a otros
 Razones de resistencia al cambio

1. Comodidad por lo que siempre se ha hecho

2. Incertidumbre sobre el impacto y el contenido del Cambio
3. Temor a perder lo bueno conseguido en el tiempo
4. Desconfianza e Inseguridad propia (incapacidad para el
nuevo papel)
5. Prdida de respeto o desprestigio
6. No hay voluntad de aprender nuevas habilidades
7. Nuevo modelo muy diferente al anterior
8. Desconfianza en la Administracin
9. Dependencia del Jefe Supervisor
10. Percepcin Selectiva
(La gente entiende lo que le conviene)
En resumen
 Posturas ante los cambios

Postura Perspectiva Resultado

Gustan de los cambios, Oportunidad Todo bajo

incertidumbres y excelente para control
sorpresas; moverse aprender
concientemente y crecer
para adelante
Gustan del cambio, pero a No se sabe en que Control
veces estn impedidos de puede terminar irregular de los
avanzar por las cambios
circunstancias de
progresar
No gustan del cambio, Todo es difcil Ningn control
resistentes nosotros no lo
conseguiremos
 Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional

(que castiga excesivamente el error)

La falta de capacidad individual

(que limita el accionar concreto)

Las dificultades para el trabajo en equipo

(necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio)

La percepcin de la falta de recursos

(ya sea en medios econmicos o humanos)

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse

(los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias)
 Factores que minimizan el cambio

1. Informacin
El ingrediente ms importante para el cambio

2. Concientizacin
Un cambio busca siempre la mejora y la excelencia

3. Planteo de dudas
Tener confianza, preguntar sobre nuestros temores, responder
con la verdad
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen
de alguna forma y en alguna medida los sentimientos
negativos, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos favorables como:

El entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor

La liberacin de los problemas del viejo orden
Las expectativas de crecimiento o consolidacin personal
 Estructura para facilitar procesos de cambio

La estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los

procesos de cambio parte de la ejecucin de seis acciones claves:

Comunicar la necesidad de cambio

Obtener una visin compartida

Generar el compromiso de los lderes

Facilitar la participacin del personal

Pensar sobre la organizacin en forma integrada

Medir el performance
 La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal
deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos

Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado

efecto cascada sobre el resto de la organizacin

Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de

estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto

Se requiere de individuos exitosos e influyentes

estos ltimos componentes estn relacionados con el concepto
sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a
nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es
posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementacin del cambio
 Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del
cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal
puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio

Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la

voluntad que pondrn las personas en el proceso

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose

con el tiempo

En la grfica siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta

ante percepciones negativas del cambio
 Activa Aceptacin
Furia Respuesta realista
al cambio.
Esfuerzo para recuperar Tctica: Convalidar el
Respuesta emocional

el control. Regateo progreso y los planes

Tctica: prestar atencin concretos.
Intento de
no tomarlo en forma personal
minimizar
Entener.
el impacto.
Tctica: poner en
claro
que no hay
negociacin
Negacin posible.
Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Tctica: preguntar Depresin Prueba
sobre las Frustracin, sentido
Anlisis de nuevas
Inmobilizacin interpretaciones de prdida
alternativas.
personales Tctica: respaldar.
Pasiva

Miedo, confusin. del cambio. Tctica: ayudar a

Animar
Tctica: ser permisivo explorar las nuevas
a la toma de
y aceptar distorsiones. Animar opciones.
decisiones.
el dialogo.

Tiempo
 Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la
velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre
empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o
entre personas tomadas individualmente

Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos

grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada

Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y

grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar
la fase de compromiso con el cambio

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin

de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la organizacin
 Grado Internalizacin
Fase del
de Institucionalizacin
compromiso
sustento
del Aceptacin
cambio
Fase del Prueba
aceptacin
Regateo
Furia Fase del
conocimiento
Negacin

Fase del
Inmobilizacin desconocimiento

Tiempo
E. Las mejores prcticas para el
cambio
 Prctica N1. Evaluar la disposicin al cambio de la
organizacin

Existen una variedad de herramientas para lograrlo:

Encuestas diagnstico, incluyen:

Combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio
La disposicin de apoyarlo
Ell clima organizacional

Change board, realizado con el objetivo:

Identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas
claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el
cambio requiere de ellos

Talleres de trabajo:
Que profundizan los resultados obtenidos.
Que analizan el impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas
afectadas
 Prctica N2. Articular una clara visin del cambio

Se realiza en base a:

Ejercicios de Visioning (visualizacin)

Talleres de trabajo con la alta gerencia
Un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas
del cambio

Esto se implementa a travs de:

Newsletters
Boletines del proyecto
Campaas de comunicacin internas y externas
 Prctica N3. Construir una arquitectura de cambio
apropiada

Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo

Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos

de la organizacin en base a modelos como el MAO Modelo de
Anlisis Organizacional
 Prctica N4. Implementar un plan de comunicacin e
doble va y para audiencias mltiples

Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de

audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes
a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de
evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback
necesario
Prctica N5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y

desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo
 Prctica N6. Coordinar la situacin de cambio y los
valores culturales

Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de

los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten
el sostn general del cambio

Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la

institucionalizacin e internalizacin del cambio
 Prctica N7. Generar capacidades de cambio
individuales y por equipos de trabajo

Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos

procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin
de equipos (team building)

Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de

conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y
encuestas
 Prctica N8. Articular los sistemas de performance
management

Performance management es entendido aqu como concepto amplio,

que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal

En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso

para detectar incoherencias, la definicin temprana de objetivos
tambin facilita el ajuste del proceso de cambio

Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de

evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que
pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback
F. Los diez mandamientos de la
calidad total
 Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a
familiarizarnos con los principios de Gestin de Calidad para
desencadenar el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la
Excelencia

Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien

nos atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere
decir que estamos an muy distantes del patrn en el que el cliente
realmente es el centro de todo

Todos sabemos que para ello se requiere un esfuerzo complementario

e insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para
ello es necesario el cumplimiento por conviccin y aceptacin y no por
imposicin de los diez Mandamientos de la Calidad Total
1. Cumplirs con tus clientes sobre todas las cosas

Porque los clientes son la razn de ser de tu empresa y de tu

trabajo, crears conciencia en todo tu personal de cumplir
con ellos
 Caractersticas principales

Priorizacin, colocando al cliente en primer lugar

Valores a ser desarrollados

Consideracin, Humildad, Transparencia.

2. Hars de la honestidad tu principal valor

Jams mentirs, haz lo que dices que hars.

 Caractersticas principales

Sistematizacin de procesos que buscan dar ms

confianza al producto

Valores a ser desarrollados

Precisin, Disciplina, Transparencia,

Honestidad
3. Cumplirs tus compromisos en tiempo y forma

Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado

 Caractersticas principales

Repeticin y refuerzo en la implementacin de los

principios de la calidad, actitudes sin caprichos

Valores a ser desarrollados

Determinacin. Persistencia, Confianza, Coraje

Paciencia
4. Privilegiars los resultados sobre los quehaceres

Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer,

asegura los resultados
 Caractersticas principales

Integracin entre los diversos clientes internos y externos de la

empresa

Valores a ser desarrollados

Unin, Cooperacin, espritu de equipo,

Capacidad de sntesis
5. Jams cometers el mismo error dos veces

Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores

 Caractersticas principales

Mantenimiento de la meta de "cero defectos

Valores a ser desarrollados

Precisin, Disciplina,
Determinacin, Celo, Entusiasmo.
6. Tratars a tus colaboradores como quieres que ellos
traten a tus clientes

Porque es tu gente la que logra la satisfaccin de tus clientes

 Caractersticas principales

Transmisin de las tareas y responsabilidades a las

personas correctas

Valores a ser desarrollados

Percepcin del verdadero valor de los

colegas, comunicacin clara y reciproca
 7. Ms que jefe sers un lder

a. Nunca hars nada que no ests dispuesto de permitirlo a tu gente y

b. Nunca le pedirs nada a tu gente que t no ests dispuesto a hacer

 Caractersticas principales

Abrir espacio para nuevas ideas de los colegas y

subordinados; buscar convergencia de valores e ideas

Valores a ser desarrollados

Cooperacin, Flexibilidad, Respeto, Apertura

 8. Compartirs los beneficios con tu gente

La gente no se motiva permanentemente solo con palabras, necesitan

sentir en carne propia los beneficios de sus logros
 Caractersticas principales

Cambio de Enfoque, colocando a las personas como la

mayor fuente de riqueza de la empresa

Valores a ser desarrollados

Sentimiento de Humanidad, Colaboracin, Espritu

para compartir
 9. Fomentars el trabajo en equipo

Esto promueve la participacin del personal, y en equipo se logran las

mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los
proyectos
 Caractersticas principales

Transparencia y frecuencia en el flujo de informaciones sobre los

planes del cambio

Valores a ser desarrollados

Claridad de ideas, Trato, Respeto

 10. Mantendrs finanzas sanas

Las utilidades para las organizaciones son como el oxgeno para el ser
humano, necesario para la vida, pero no son la razn de ser de su
existencia
 Caractersticas principales

Componente preciso de los cambios y de las exigencias

de una sociedad en transformacin

Valores a ser desarrollados

Precisin, Osada, Disciplina, Visin