PERT-CPM"

TRABAJO DE INVESTIGACION

INVESTIGACIONDE OPERACIONES II
INTEGRANTES:
CASTILLO0 CEBREROS ROMULO
QUIQUIA CONTRERAS, ANTONY
ROMERO TRINIDAD HEREL
VARGAS MACHUCA FRANCESCO

Historia del modelo PERT-CPM

La tcnica PERT y la tcnica CPM
tuvieron un desarrollo paralelo, el
primero tuvo fines militares, mientras
el segundo tuvo una aplicacin ms
industrial. PERT se aplic en 1958 para
el programa de proyectiles Polaris por
la Navy Programs Evaluation Office
La E. I. Dupont Company comenz a
investigar nuevas formas de programar
sus proyectos para plantas industriales,
de modo que M. R. Walker y J. K. Kelly
idearon el Critica/ PathMethoden1957
(CPM tiene un significado similar al de
camino crtico o ruta crtica).

Nomenclatura:
El uso del trmino PERT es
usado inadecuadamente para
la denominacin de cualquier
tcnica de ordenacin de
redes o secuencias.
El trmino anlisis de la red o
simplemente red se emplea
para describir toda la gama de
mtodos, de los cuales PERT,
CPM y el mtodo de Roy son
miembros individuales.

Estas tcnicas resultan tiles en:

Investigacin y desarrollo de nuevos
productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y
carreteras.
Diseo de equipo grande y
complejo.
Diseo e instalacin de sistemas
nuevos.
Diseo y control de epidemias,
Y otras mltiples aplicaciones en las
cuales se requiera una planificacin
adecuada.

Aplicaciones del PERT-CPM

Permite programar y planear los recursos disponibles, ya sea de mano de obra,
materiales o equipo y capital.
Da la posibilidad de explorar caminos alternativos de trabajo en los que se
comparan las caractersticas de cada uno.
Es un importante auxiliar en el entrenamiento de personal, pues muestra la
importancia de cada actividad y la interdependencia en la ejecucin de cada tarea.
Es una gua de refinamiento. A medida que se desarrolla la red, aparecen
sugerencias o nuevas alternativas que permiten hacer ms eficaz la ejecucin de la
obra.
Es un medio efectivo para reducir contingencias en el proyecto, como falta de
materiales, de mano de obra, de recursos econmicos o fenmenos meteorolgicos
que requieran reconsiderar el trazo general de la red.

ventajas
Obliga a hacer un anlisis muy detallado del proyecto y
de los mtodos y equipos que se utilizarn.
Valioso como herramienta de venta u oferta. Da prestigio
y demuestra preocupacin por la eficiencia y los costos.
Da los argumentos tan necesarios para la oportuna
obtencin de los planos.
Mejora relaciones con los proveedores.
Ayuda en el manejo de personal.
Mejor uso de los recursos humanos, de capital y equipos
disponibles y, por lo menos, mejores costos.
Coordinacin de las diversas actividades que concurren
al desarrollo del trabajo y clara visualizacin de sus
Interrelaciones.

Diagrama de Gantt
Gantt procuro resolver el
problema
de
la
programacin
de
actividades, es decir, su
distribucin conforme a
un calendario, de manera
tal
que
se
pudiese
visualizar el periodo de
duracin
de
cada
actividad, sus fechas de
iniciacin y terminacin e
igualmente
el
tiempo
total requerido para la
ejecucin de un trabajo.

Diferencias entre PERT y CPM

PERT:
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

CPM:

Determinstico: Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Modelos de redes
Modelo de minimizacin de redes (Problema del rbol de mnima
expansin)
Modelo de la ruta ms corta
Modelo del flujo mximo
Modelo del flujo del costo mnimo

Enumeracin de sucesos

Ejemplo
Uso de Nodos y Actividades Figurados
Considere el proyecto con sus relaciones de precedencias descriptas en el cuadro siguiente:

TAREA

PREDECESORAS

-----

-----

A,B

 Construya la red del proyecto

Ejemplo:
Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una serie
de chals. Las actividades que tiene que realizar son las siguientes:
Activid
ad

Descripcin

Das

Urbanizacin de la zona

Acometida de la luz en la urbanizacin

1,5

Construccin de los bloques de vivienda

Acometida de luz en las viviendas

0,5

Pavimentado de las calles

Pavimentado de las aceras

Construccin de la piscina

1,5

Trabajos en servicios auxiliares en la urbanizacin 0,5

Trabajos en la urbanizacin interna

Acometida del gas en la vivienda

Acometida de electricidad en las viviendas

Carpintera en las viviendas

Control y verificacion

El orden en que deben efectuarse las distintas tareas es:

La actividad A es previa a todas.
Las actividades B y C son simultneas.
Las tareas D, E y F son correlativas a partir de B.
Las actividades G y H tambin son correlativas pero a partir de A.
La actividad I slo puede iniciarse cuando se han terminado las actividades A.
B, D, E, F, G y H.
Las actividades J, K y L son correlativas a partir de C.
La actividad M se puede iniciar cuando todas las tareas se han terminado .
Teniendo en cuenta todos los datos anteriores, se pide:
Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM.
Calcular los tiempos early y last de cada situacin.
Sealar el camino crtico y explicar su significado.
Elaborar la grfica GANTT.

En la primera pregunta se pide realizar la representacin grfica de un proyecto utilizando el

mtodo PERT-CPM. Los datos que se aportan para realizar el grafo son las actividades, la duracin
de cada una de ellas (das), y el orden de relacin entre las actividades (precedente). Con estos
datos slo es necesario recordar la tcnica y el procedimiento de este mtodo de planificacin. No
obstante, teniendo en cuenta el enunciado y los datos de los que se dispone para elaborar el grafo,
ActividalosDas
Precedente
conviene en el primer paso organizar
datos con el fin
de tener claro el orden de las actividades
d

------

1,5

0,5

1,5

0,5

H,F

ultima

 Para la realizacin del grafo es importante recordar lo siguiente. El nodo 1

representa la situacin en la que an no se ha llevado a cabo ninguna
actividad. Los nodos (representados mediante crculos) se numeran de forma
correlativa conforme se van realizando las actividades. Las actividades
(representadas mediante flechas) se identifican con letras maysculas, y bajo
ellas se anotan los das de duracin.

Segunda pregunta
El tiempo early de una situacin (nodo en el grafo) es el tiempo mnimo
que se necesita para llegar a esa situacin, es decir la fecha ms prxima
a la que se puede llegar. Se calcula a partir del nodo 1, sumando los
tiempos necesarios de todas las actividades hasta llegar al nodo

Tercera pregunta

El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos inicial y final, coincide con
la duracin mnima del proyecto. Est formado por las situaciones en las que el tiempo early y
last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos son las actividades
crticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecucin ya que esto implicara un retraso del
proyecto en general

Ultima pregunta
La grfica GANTT es un mtodo basado en la representacin de las actividades en
funcin del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se representan
las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de ejecucin. La
duracin de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta grfica
permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecucin de las actividades.

COMPUTO DE TIEMPO LO MS
PRONTO POSIBLE Y LO MS
TARDE PERMISIBLE DE
COMENZAR Y TERMINAR UNA
ACTIVIDAD.

PLANIFICACIN

PROGRAMCIN

Consiste en estimar la duracin de cada actividad

Determinstica

nica y exacta

Probabilstica

PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO
NOMENCLATURA

T (i, j) = Tiempo de duracin de la actividad.

Ti = Tiempo ms pronto posible de comenzar la actividad.
T*i = Tiempo ms tarde permisible de comenzar la actividad.
Si = Nmero del suceso inicial.
Sj = Nmero del suceso final.
Tj = Tiempo ms pronto posible de terminar la actividad.
T*j = Tiempo ms tarde permisible de terminar la actividad.
Tj = Ti + T (i, j)
T*i = T*j T (i, j)

PROCEDIMIENTO
CALCULO DEL TIEMPO LO MS PRONTO
POSIBLE

Determinar los tiempos ms pronto posible de

A
3

TP

E
1

5
4

B
4

D
5

Empezando con la actividad A debo tomar en cuenta

que el tiempo lo ms pronto posible de
comenzar de la actividad inicial es el inicio del
proyecto = cero.

PROCEDIMIENTO
CALCULO DEL TIEMPO LO MS PRONTO
POSIBLE
Aplicando la formula Tj = Ti + T (i,j)

(cuando lleguen dos o

ms flechas) colocar
el tiempo mayor
calculado en las
actividades anteriores.

PROCEDIMIENTO
CALCULO DEL TIEMPO LO MS PRONTO
POSIBLE

La solucin (de los tiempos ms pronto posible) ser

OBS
en el primero y en el
.
ltimo suceso, el
tiempo lo ms
pronto posible es
igual que lo ms
tarde permisible.
En caso contrario el
cmputo es errneo.

PROCEDIMIENTO
CALCULO DEL TIEMPO LO MS TARDE
PERMISIBLE

Determinar los tiempos lo ms tarde permisible de:

(el tiempo de terminacin de la
ltima actividad = el tiempo de
terminacin del proyecto).
tomando en cuenta que en
el ltimo suceso Tj = T*j
T5 = T*5 = 14

PROCEDIMIENTO
CALCULO DEL TIEMPO LO MS TARDE
PERMISIBLE

PROCEDIMIENTO
CALCULO DEL TIEMPO LO MS TARDE
PERMISIBLE
La solucin ser:

Al terminar todos los

clculos verifico que
en el suceso inicial y
el suceso final los
tiempos tienen que
ser iguales entre
ellos.

DETERMINACIN DEL
CAMINO CRTICO

ACTIVIDADES
FLEXIBLES
PROYECTO
ACTIVIDADES
INFLEXIBLES

SI SE DEMORA SE
ATRASA EL RPOYECTO

Estas actividades inflexibles se llaman crticas y la cadena

o secuencia de ellas, forma un CAMINO CRTICO

El camino crtico
es la duracin
ms larga a
travs del
proyecto

Podemos definir el CAMINO CRTICO como: Aquel en el cual

las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar
ni para terminar.

HOLGURAS DE PERT
HOLGURA DE SUCESO
Es la diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible y lo ms
pronto posible del suceso:
Hs = T*i Ti (suceso inicial)
Hs = T*j Tj (suceso final)
En muchas ocasiones nos encontramos con que la holgura del
suceso es igual a cero. Si esto ocurre en el suceso inicial de una
actividad, no se puede retrasar el comienzo del trabajo, y si es en
un suceso final, no se puede retrasar la terminacin del mismo en
la fecha prevista.

HOLGURAS DE PERT
HOLGURA DE ACTIVIDAD
Es la diferencia del tiempo ms tarde permisible para terminar la
actividad, el tiempo ms pronto posible para iniciarla y su tiempo
de duracin.
Ha = T*j Ti T (i,j)

En el camino crtico todas las actividades tienen Ha = 0

CAMINO CRTICO
PROCEDIMIENTO
Determinar el camino crtico de la siguiente red:

1
La primera verificacin que hay que hacer es observar que en el
suceso inicial y en el suceso final los tiempos lo ms pronto posible
y lo ms tarde permisible sean iguales.
En este caso 0 = 0 y 14 = 14. (T1 = T*1 y T5 = T*5)

CAMINO CRTICO
PROCEDIMIENTO
Posteriormente se estudia la holgura de cada actividad

Ha = T*j Ti T (i,j)
Ha = T*j Ti T (i,j)

CAMINO CRTICO
PROCEDIMIENTO
Las actividades crticas son aquellas cuya holgura es igual a
cero, en este ejemplo sern: A, C y E
Tambin puede sealarse:
Camino crtico = A, C, E
Camino critico = 1, 2, 4, 5

CAMINO CRTICO
EJEMPLO ILUSTRATIVO
Determinar el camino crtico:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G

Precedida
por
TP
TP
TP
A
B,D
B,C,D
E,F

Duracin
3
2
3
2
2
3
1

CAMINO CRTICO
EJEMPLO ILUSTRATIVO

Primer paso: Graficar la red de flechas

CAMINO CRTICO
EJEMPLO ILUSTRATIVO

Segundo paso: Calcular los tiempos lo ms pronto

posible:

CAMINO CRTICO
EJEMPLO ILUSTRATIVO

Tercero paso: Calcular los tiempos lo ms pronto

posible:

CAMINO CRTICO
EJEMPLO ILUSTRATIVO

Cuarto paso: Calcular las holguras de las

actividades

La condicin limitante y
definitiva es la que dice
que el camino crtico ser
la secuencia de las
ACTIVIDADES CRTICAS y
stas son las que cuya
holgura de actividad es
igual a cero (Ha = 0).

CAMINO CRTICO
EJEMPLO ILUSTRATIVO
El camino crtico ser:
1. En Letras A, D, F y G.
2. En Nmeros = 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
3. Grficamente:

TIEMPO FLOTANTES

TIEMPOS FLOTANTES
En CPM llaman a las holguras de tiempo tiempos
flotantes. Existen cuatro clases de tiempos
flotantes:

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE TOTAL
Se
en
en
de

calcula la diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible

que se puede terminar y el tiempo lo ms pronto posible
que se puede comenzar una actividad, menos la duracin
la misma.

FT = t*j ti - t
(i, j)

Por ejemplo

2
3

15
5

1
5

10

7
6

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE TOTAL
3

FT =
3
0
0

0
FT =
0

FT =
215

3
2

18

FT =
4
5
4

FT = 2

FT =
0
10

FT = 2
5

4
4

11

11

20
5

FT =
80

El
El flotante
flotante total
total es
es la
la
holgura
holgura que
que permite
permite
el
el que
que una
una actividad
actividad
se
se pueda
pueda demorar
demorar
sin
sin afectar
afectar al
al
tiempo
tiempo programado
programado
en
en el
el proyecto.
proyecto.

21

21
6

FT =
116

Por ejemplo en la actividad (4, 5) el flotante total es

FT = t*(5) - t (4) - t (4, 5) = 20 - 11 - 5 = 4

FT =
2
FT =
0 4

25

25
7

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE LIBRE
El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura disponible despus de
realizar la actividad si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo. O
sea, la diferencia de los tiempos lo ms pronto posible de
comenzar y terminar menos la duracin de la actividad.

2
3

15
5

1
5

FL = tj ti - t
(i, j)

10

7
6

TIEMPOS FLOTANTES

El
El tiempo
tiempo flotante
flotante
libre,
libre, desde
desde el
el punto
punto
de
de vista
vista de
de la
la
direccin
direccin es
es ms
ms
interesante
interesante para
para el
el
control
control del
del proyecto.
proyecto.

FLOTANTE LIBRE
3

FL =
015

3
2

FL =
3
0
0

0
FL =
0

FL =
80

FL =
5
2
4

FL =
100

2
FL =
21 0 4

21
6

FL =
11 6

Por ejemplo, la actividad (5, 6) tiene el flotante libre:

FL= t (6) - t (5) -t (5,6) = 21 - 18 -1 = 2

1 FL =

11
4

FL =
40

20

FL =
5
2
11

18

25

25
7

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE INDEPENDIENTE
El flotante independiente es la holgura disponible de una
actividad, cuando la actividad precedente ha terminado en el
tiempo lo ms tarde permisible, y la actividad subsiguiente a la
considerada comienza en el tiempo lo ms pronto Posible. Esta
holgura es escasa, y a veces negativa.

FI = tj - t*i - t
(3,4)

2
3

15
5

1
5

7
10

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE INDEPENDIENTE
3

FI =
0
15

3
2

FI =
3
0
0

0
FI =
0

FI =
80

FI =
5
0

FI =
40
4

1 FI =

11
4

20
5

FI =
5
2
11

18

FI =
100

FI =
21 0 4

21
6

FI =
96

Por ejemplo, la actividad (3, 4) tiene tiempo flotante independiente

FI = t (4) - t*(3) - t (3,4) = 11 - 6 - 5 = 0.

cero.

25

25
7

TIEMPOS FLOTANTES
Ahora vamos a trasladar los resultados de los clculos a un
cuadro de cmputos de tiempos.
Actividad

Duraci Saturaci
n
n

Lo ms
pronto
posible

i j

Denomi
nacin

01

crtica

12

crtica

13

no crtica

24

34

25

Lo ms tarde
permisible

Flotante

Term
.

FT

FL

FI

crtica

11

11

no crtica

11

11

15

no crtica

18

20

36

no crtica

21

21

11

11

45

no crtica

11

18

11

20

46

10

crtica

11

21

11

21

56

no crtica

18

21

20

21

67

crtica

21

25

21

25

Com. Term. Com.

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE PROGRAMADO
El flotante programado tiene por objeto la distribucin del tiempo
flotante total de una subruta no crtica segn algn criterio. Segn
los criterios, tales como el grado de incertidumbre de la estimacin
de duracin esperada, la funcin de la proximidad de la actividad a
la ruta crtica, desconfianza en el cumplimiento de plazos de
entrega de ciertos suministradores o subcontratistas, etc.
Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama
3
E

F
2

5
1

1
C

A
3

B
2

D
1

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE PROGRAMADO
3

FT =
4

9
5

FT =
3
4
0

0
FT =
0

FT =
4
FT =
10 0

10

FT =
0
3

3
2

FT =
0
2

FT =
0

11

11

Las actividades A, B, C y D son crticas; mientras la E, F y G tienen

las mismas holguras totales. Sin embargo, a stas no podemos
distribuir la holgura total en igualdad de condiciones entre ellas, porque
las varianzas de las tres actividades no crticas pueden ser distintas.

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE PROGRAMADO
Si el criterio de la distribucin de holgura total es la magnitud de la
varianza de cada actividad, el flotante programado estar determinado
por la ponderacin sobre el grado de la incertidumbre de la duracin
estimada. Representaremos con IV el que se tiene que ponderar a una
actividad, y este peso varia de uno a nueve, nmeros enteros.
Supongamos que , entonces el flotante programado es:

Donde (i, j) P

A
B
C
D

FT
0
0
0
0

FL
0
0
0
0

W
0
0
0
0

FP
0
0
0
0

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE PROGRAMADO
En el cuadro, se indica que a la actividad G, hay que darle ms
holgura que a la F, y a su vez, la E debe tener ms que la F.
0

10

11

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE PROGRAMADO
En el grfico de Gantt no se tiene en cuenta el reparto de
holguras, sino se convierten todas las actividades en crticas.
0

10

11

TIEMPOS FLOTANTES
FLOTANTE PROGRAMADO

Si se desea tener en cuenta el factor de proximidad al camino crtico,

entonces se puede expresar en una funcin E (u), cuya determinacin
depende del criterio del programador.

Si se retrasa la actividad E, ms de lo que

est permitido, disminuye la holgura de
tiempo para la G, que podra sobrepasar
el tiempo total de las actividades criticas
A, B y C, Para evitar cualquier error que
puede retrasar el proyecto, ponderamos
con mayor F (u) a la G, con el fin de
graduar la holgura de tiempo segn la
proximidad de la actividad al camino
crtico.

CRITERIO PARA EL
ACORTAMEINTO DE LA
DURACION DE PROYECTO

Si queremos
reducir la
duracin de un
proyecto

Debemos acortar
las duraciones de
las actividades
crticas

qu actividades crticas acortamos?

Prescindiendo del criterio del coste total mnimo
de que hablaremos ms tarde, ahora slo
elegiremos las actividades crticas que se han de
acelerar desde el punto de vista de su control.

Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus actividades

como se muestra en la siguiente figura:

5
0

1
1

4
11

10

7
2

6
2

Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo, es

decir, reducir la duracin del proyecto desde 30 a 28 unidades.

3
10
1
0 2
10

0
FI =
0

10
5

11
2
21
1 6

16

14

0
1

1
0

8
6

29

4
11

10
1
0

2
5

27 27

30

29
1

30
9

Una reduccin
de tiempos de
una actividad

Supone un
mayor esfuerzo

Por tanto
procuraremos
reducir el menor
nmero posible
de actividades

En nuestro ejemplo una reduccin de 2 unidades slo es

aplicable a la actividad (1, 2) o la (5, 6), porque si acortamos la
actividad (6, 8) o la (6, 7) tenemos que reducir las dos ltimas
simultneamente. Si no es as, no se lograr el propsito de la
duracin total con 28 unidades de tiempo. Ahora bien, vamos a
ver qu efectos se producen si acortamos la (1, 2) o la (5, 6).

SI ACORTAMOS LA ACTIVIDAD (5,6)

3
10
1
0 2
10

0
FI =
0

1
0
0

14

14

0
1

10

1
19
9 6
8
6

27

4
11

7
10
1
0

2
3

25 25

28

27
1

28
9

SI ACORTAMOS LA ACTIVIDAD (1,2)

3
2
8

0
FI =
0

11
1
19
9 6

14

12

0
1

Es obvio que se elegir

este ltimo
acortamiento porque
tiene menos actividades
crticas para controlar

8
6

2 27
7 8

4
11

25 25
7

10
1
0

2
3

2
28
8 9

CONCEPTO DE CAMINO
CRTICO HOLGURAS
DE TIEMPO

n
tn t*n

HSn=t*n-tn

i
ti

Aij
tij

HAij=t*j-(tj+tij)

j
t*j

CAMINO CRITICO-PERT
EJERCICIO APLICATIVO
Imagine que se le solicita como asesor de produccin. La planta utiliza
actualmente un mtodo PERT-CPM para una corrida de produccin descrita por la
red de actividades.
Sin embargo, con base en su evaluacin, los predecesores inmediatos de cada
actividad se muestran
en la siguiente tabla.
a) Trace la red de actividades revisada.
b) Calcule los tiempos de inicio y terminacin ms prximos y ms
lejanos de la red revisada, con base en la hiptesis de que cada
actividad toma una hora ms que su predecesor alfabtico (es decir,
A 1 hora, B 2 horas, etc.).
c) Encuentre la holgura de cada actividad. Identifique la ruta crtica.

14-7. INVESTIGACIN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

Cmo se encuentra la ruta

23 35
14 23
6 12
crtica? 3 6
F

C
0+1=
0

3
7

7 14

12

14

25

35 48

48 48

Ini
cio

FI
N

7
8 16

11
16 26

13

10

Cmo se encuentra la ruta crtica?

6

3
14

17

17

23

C
1-0=

6 12

3
3

14 23

23 35

14 23

23 35

12

7 14

14

25

35 48

48 48

7 14

24

35

35 48

48 48

Ini
cio

FI
N

11
16 26

13

3 8
12 17

7
8 16
17 25

25 35

10

Cmo se encuentra la ruta crtica?

H=11
3 6
14

17

23

H=0
23 35

14 23

23 35

12

H=0
3 7
7

0
H=0

4
H=9

H=0

17

H=0
14 23

Ini
cio

H=0

H=11
6 12

H=0
7 14
7 14

H=10
14 25
24 35

3 8
12 17

7
H=9
8 16

11
H=9
16 26

17 25

25 35

10

H=0

H=0
35 48

48 48

35 48

48 48

FI
N

13

Cmo se encuentra la ruta crtica?

H=11
3 6
14

17

23

H=0
23 35

14 23

23 35

12

H=0
3 7
7

0
H=0

4
H=9

H=0

17

H=0
14 23

Ini
cio

H=0

H=11
6 12

H=0
7 14
7 14

H=10
14 25
24 35

3 8
12 17

7
H=9
8 16

11
H=9
16 26

17 25

25 35

10

H=0

H=0
35 48

48 48

35 48

48 48

FI
N

13

LA RUTA CRITICA ES DADA POR

La ruta A-B-D-G-I-L-M

HOLGURAS DEL PERT

EJERCICIO APLICATIVO
Se va a elaborar un producto qumico para el cual se requieren de 2
componentes, un nmero de materiales y trabajadores.
Uno de dichos componentes requiere de un tiempo de secado antes de ser
montado para componer el producto final. En la siguiente tabla estn
indicados las actividades del proceso su duracin y las actividades que la
preceden.
Aij

PRECEDENTES

DURACIN

Contratacin de empleados

24

Conseguir material

36

Producir componente 1

A,B

32

Producir componente 2

A,B

28

Tiempo de secado de c2

40

Ensamble de ambos c1 y c2

C,E

48

HS2=0

A(24)
HA(0;2)=12

0)

HS5=0

B(32)

F(48)

HA(2;4)=36

104 104

HA(4;5)=0

152 152

D(28)

)
;3
=0

=0

HA
(1
;2)

(2
HA

;1)
(0
HA

B(36)

36 36
=0

FIC
(

HS4=0

E(4
0)
HA
(3
;4)
=0

HS0=0

36 36

64 64

HS1=0

HS3=0

HA(0;1)=36-(0+36) =
0
HA(0;2)= 36-(0+24) =
12
HA(1;2)= 36-(36+0) =
0
HA(2;3)=64-(36+28) =
0
HA(2;4)=104-(36+32) =
36
HA(3;4)=104-(64+40) =
0
HA(4;5)=152-(104+48)=

LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM

j

i
ti

t*j

i
ti

tj

i
t*i

tj

EJERCICIO 1
Usando los datos de la siguiente red.
Calcule la duracin del proyecto.
Los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar cada actividad.
Las holguras de actividad.
Los flotantes totales.
Los flotantes libres.
Los flotantes independientes.
Ruta crtica

SOLUCIN:
DURACIN DEL PROYECTO
RUTA CRTICA

RUTA CRTICA: TP, A, C, F, H, M = 56 Horas

CUADRO DE
TIEMPOS
OPTIMISTAS Y
PESIMISTAS
PARA
COMENZAR Y
TERMINAR
CADA
ACTIVIDAD

METODO
GANTT

UN CRITERIO PARA
ACORTAMIENTO DE LA DURACIN
DEL PROYECTO
Si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso acortar las
duraciones de las actividades crticas. Sin embargo, qu actividades
crticas acortamos? Prescindiendo del criterio del coste total mnimo de
que hablaremos ms tarde, ahora slo elegiremos las actividades crticas
que se han de acelerar desde el punto de vista de su control. Para aclarar
este punto vamos a exponer un ejemplo:
Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus actividades como se
muestra enla siguiente figura:

t(5)=10
t*(5)=10
t(2)=10
t*(2)=10

t(0)=0

0
t*(0)=0

t(1)=0

t(6)=21
t*(6)=21

11

10

5
8

t*(1)=6

t(4)=14
t*(4)=16

11

2
t*(3)=25

t(9)=30

9
t*(9)=30

10

t(3)=10

t(8)=29
t*(8)=29

t(7)=27
t*(7)=27

Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo,

es decir, reducir la duracin del proyecto desde 30 a 28
unidades.
Una reduccin de tiempos de una actividad supone un
mayor esfuerzo. Por tanto procuraremos reducir el menor
nmero posible de actividades. En nuestro ejemplo una
reduccin de 2 unidades slo es aplicable a la actividad
(1, 2) o la (5, 6), porque si acortamos la actividad (6, 8) o
la (6, 7) tenemos que reducir las dos ltimas
simultneamente. Si no es as, no se lograr el propsito
de la duracin total con 28 unidades de tiempo. Ahora
bien, vamos a ver que efectos se producen si acortamos
la (1, 2) o la (5, 6).

a) Si acortamos la actividad (5,6)

t(5)=10
t*(5)=10
t(2)=10
t*(2)=10

t(0)=0

0
t*(0)=0

t(1)=0

t(6)=19
t*(6)=19

11

10

5
8

t*(1)=3

t(4)=14
t*(4)=14

11

2
t*(3)=23

t(9)=28

9
t*(9)=28

10

t(3)=10

t(8)=27
t*(8)=27

2
El resultado es
la conversin de
dos actividades
(2,4) y (4,6), en
crticas.

b) Si acortamos la actividad (1,2)

Se elegir este
ltimo acortamiento
porque tiene menos
actividades crticas
para controlar

t(5)=8
t*(5)=8
t(2)=8
t*(2)=8

2
8

t(0)=0

0
t*(0)=0

5
6

t(1)=0

t(6)=19
t*(6)=19

11

5
8

t*(1)=0

t(4)=12
t*(4)=14

11

2
t*(3)=23

t(9)=28

9
t*(9)=28

10

t(3)=10

t(8)=27
t*(8)=27

t(7)=25
t*(7)=26

El efecto de este
acortamiento es el
de no aadir
ninguna actividad
crtica a las
existentes en la
Figura

ESTIMACIN DE LA DURACIN Y
TERMINACIN DE UNA ACTIVIDAD E
INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO
En un proyecto no nos pueden dar la fecha exacta de determinacin de cada
actividad, pero si es posible conocer el tiempo ms probable, en que se puede
terminar segn experiencias anteriores y el juicio de los recursos actuales
disponibles.
La estimacin de la duracin de cada actividad es el tiempo total transcurrido
estimado desde el momento en que se inician actividad hasta el momento cuando
se termina. Con proyectos para los cuales hall un alto grado de incertidumbre
respecto a las estimaciones de duracin de la actividad, es posible utilizar tres
estimaciones para cada actividad:

DURACIN
o
m
p

Experimental del CPM

Curva de distribucin normal en

la estimacin de la terminacin

Teij

Moda

P(t)

m
te

b
te

DURACIN MEDIA DE UNA ACTIVIDAD Aij

Es el tiempo esperado o duracin prevista Tp
Esta duracin est determinada en base a las tres
duraciones por la Distribucin Beta

ESTIMACIN DE PROBABILIDADES EN EL
CUMPLIMIENTO DE LA DURACIN TOTAL DEL
PROYECTO.
Para la estimacin de la probabilidad de un proyecto en
un determinado tiempo esta dado por:
La Varianza :

=
A medida quer el valor de la varianza es alta mayor es el
riesgo de no aceptar el valor de Te

EJERCICIO APLICATIVO
Con base en la red de actividades mostrada en la figura y los tiempos de actividad asociados
expuestos en la tabla siguiente, calcule el valor esperado y la desviacin estndar de cada
tiempo de actividad.
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

ACTIVIDAD
OPTIMISTIA
PREDECENTES

A
A
B
B,C
B,C
D
E,D
D,E,F
G,H
G,H,I
J,K

1
4
1
1
4
0
3
3
1
5
0.5
1

MS
PROBABLE

PESIMISTA

2
3
3
2
6
1
4
2
2
6
1
2

3
8
5
3
8
2
5
7
3
7
5
3

(a) Encuentre los tiempos de inicio ms prximos, los tiempos de terminacin ms

prximos,
los tiempos de inicio ms lejanos, los tiempos de terminacin ms lejanos y la holgura de
cada actividad.
(b) Especifique la ruta crtica.

H=0

H=0

Te
ACT

Te

1.58

H=0

INICIO

H=0

H=0

H=0

J
H=0

F
RUTA CRITICA: A-B-E-H-J-L

L
H=0

FIN

ESTIMACIN DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA DURACIN TOTAL

DEL PROYECTO.
CALCULAR LA PROBABILIDAD DE QUE LA DURACIN DEL PROYECTO SEA DE 20 SEMANAS

=-2.32
En la tabla de distribucin normal
=>0.0102=1.02%

OPTIMISTIA

MS
PROBABLE

PESIMISTA

1
4
1
1
4
0
3
3
1
5
0.5
1

2
3
3
2
6
1
4
2
2
6
1
2

3
8
5
3
8
2
5
7
3
7
5
3

Distribucin Beta
La distribucin beta es una distribucin de probabilidad continua con
dos parmetros a y b. Es muy flexible y es comnmente usada para
representar variabilidad sobre un rango. Es decir, se usa para
representar la incertidumbre en la probabilidad de ocurrencia de un
evento. Es por ello que se utiliza como modelo probabilstico en un
gran nmero de problemas econmicos: fidelidad a una marca, anlisis
de inversiones, valoracin, duracin de un trabajo complejo, etc.

Extensin de la duracin y terminacin de

una actividad e incertidumbre de su
cumplimiento
Debido a que se supone que las tres estimaciones de tiempo para
cada actividad siguen una distribucin de probabilidad beta, es
posible calcular la probabilidad, o posibilidad, Cuando se utilizan las
tres estimaciones de tiempo, todas las actividades en la ruta crtica del
diagrama de red pueden sumarse juntas para obtener una distribucin
de probabilidad total. El teorema del lmite central establece esta
distribucin de probabilidad total no es una distribucin de probabilidad
beta sino una distribucin de Probabilidad Normal, que tiene forma
de campana y es simtrica en torno a su valor medio.

EJEMPLO: Determine la ruta crtica para la red del

proyecto que se muestra en la figura. Todas las
duraciones estn en das.

Te =

V = 2 =

CAP 9
Costos y duracin ptima de un proyecto en el
sistema PERT-CPM
El primer concepto clave de este enfoque es el de quiebre.
El quiebre de una actividad se refiere a tomar medidas especiales y
costosas para reducirla duracin de una actividad a menos de su estimacin
normal. Estas medidas especiales incluyen el uso de horas extra,
contratacin temporal de ayuda, uso de materiales especiales que ahorran
tiempo, obtencin de equipo especial, etc.

El punto normal de una grfica de tiempo-costo de una

actividad muestra el tiempo (duracin) y el costo de la
actividad cuando se realiza de manera normal.
El punto de quiebre muestra el tiempo y el costo cuando
la actividad se acelera por completo; es decir, se fuerza
sin lmite de costo para reducir su duracin todo lo
posible. Como una aproximacin, el CPM supone que
estos tiempos y costos se pueden predecir de manera
confiable sin incertidumbre significativa.

Qu actividades deben acelerarse?

Cuando se suman las columnas de costo normal y costo de quiebre de la tabla 9.2 se obtiene:
Suma de costos normales = $4.55 millones,
Suma de costos de quiebre = $6.15 millones.
Recuerde que la compaa recibir 5.4 millones de dlares por realizar este proyecto. Este pago
debe cubrir algunos costos generales adems de los costos de las actividades enumeradas en la
tabla, lo mismo que proporcionar una ganancia razonable para lacompaa.
Al desarrollar el presupuesto (ganador) de 5.4 millones dedlares, la administracin de Reliable
pens queesta cantidad proporcionara una ganancia razonable siempre que el costo total de las
actividades se pudiera mantener cercano al nivel de 4.55 millones dedlares.
El seor Perty entiende muybien que ahora es su responsabilidad mantener el proyecto lo ms
posible dentro del presupuesto y del tiempo estipulado.
Como se vio en latabla 9.1, si todas las actividades se realizan demanera normal, la duracin
prevista del proyecto sera de 44 semanas (si puedenevitarse los retrasos). Si todas las
actividades tuvieran un quiebre completo, un clculo similar encontrara que esta duracin se
reducira aslo 28 semanas. Sin embargo, el costo dehacerlo sera prohibitivo (6.15 millones de
dlares). Es claro que la aceleracin completa de todas las actividades no es una opcin que
sedeba considerar. De cualquier modo, el seor Perty desea investigar la posibilidad de un
quiebre parcial o completo de slo algunas actividades para reducir la duracin del proyecto a 40
semanas.

Tabla 9.1

El problema:
Cul es la manera menos costosa de acelerar algunas actividades para reducir la
duracin (estimada) del proyecto hasta el nivel especificado (40 semanas)?
Una tcnica para resolver este problema es el anlisis de costo marginal, que usa
la ltima columna de la tabla 9.2 (junto con la tabla 9.1) para determinar la forma
menos costosa de reducir la duracin del proyecto una semana a la vez.

El camino ms sencillo para realizar este tipo de anlisis es construir una tabla como la
tabla 9.3 queenumere las rutas a travs de la red del proyecto y la longitud
actual de cada una.Para comenzar, esta informacin se puede copiar en forma
directa de la tabla 9.1.
Como la cuarta trayectoria de la tabla 9.3 es la ms larga (44 semanas), la nica
manera de reducir la duracin del proyecto una semana esreducir la duracin de
las actividades en esta ruta una semana. Cuando se compara el costo dequiebre
por semana ahorrada que sedio en la ltima columna de la tabla 9.2 para
estasactividades, el costo menor es 30000 dlares para la actividad J. (Observe
que la actividad Icon este mismo costo no est en esta ruta.) Por tanto, el primer
cambio es acelerar la actividad Jlo suficiente como para reducir su duracin una
semana.
Este cambio da como resultado una reduccin de la longitud de cada trayectoria
que incluye la actividad Jtercera, cuarta, quinta y sexta rutas de la tabla 9.3
una semana, como se muestra en el segundo rengln de la tabla9.4. Como la
cuarta ruta todava es la ms larga (43 semanas), se repite el proceso para
encontrar la actividad en ella cuya aceleracin cueste menos. De nuevo es la
actividad J, puesto que la penltima columna de la tabla 9.2 indica que se
permite una reduccin mxima de dos semanas de esta actividad. Esta segunda
reduccin de una semanade la actividad Jconduce al tercer rengln de la tabla
9.4.

Tabla 9.3

Tabla 9.4

Conclusin 1: El plan para quebrar el proyecto slo proporciona una

probabilidad de 0.5 de terminar el proyecto dentro de las 40 semanas,
por lo que el costo adicional del plan
($ 140.000) no se
justifica. Por lo tanto, el Sr. Perty rechaza cualquier quiebre en esta etapa.
El Sr. Perty hace notar que las dos actividades que se han propuesto para
quebrar (F y J) estn a la mitad del proyecto. Por lo tanto, si el proyecto
est muy por delante de lo previsto antes de llegar a la actividad de F,
entonces la aplicacin del plan de quiebre, casi seguro que permitira
terminar el proyecto dentro de las 40 semanas. Adems, el Sr. Perty sabe
que sera bueno para la reputacin de la empresa terminar tan temprano.

Conclusin 2: El costo extra de parte o la totalidad del plan de quiebre

puede justificarse fcilmente si es probable que haga la diferencia en evitar
la multa de $ 300,000 por no terminar el proyecto a menos de 47 semanas.
Por lo tanto, el Sr. Perty se mantiene el plan de quiebre en reserva para ser
implementado parcial o totalmente si el proyecto se est ejecutando
mucho antes de la actividad F o actividad J.
Adems de vigilar cuidadosamente el calendario a medida que evoluciona
el proyecto, el Sr. Perty estar observando muy de cerca los costos para
tratar de mantener el proyecto dentro del presupuesto.

RELACIN ENTRE LA DURACIN Y EL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD

Conceptos bsicos:
COSTO DIRECTO:
Est representado por el valor de todo aquello consumido directamente en realizar la actividad:
mano de obra, materia prima, equipos.

COSTO INDIRECTO:
Constituido por los valores que no son identificables con la actividad o servicio dado,
relacionndose con stos en forma indirecta. Se originan en otras reas de apoyo: salarios de la
gerencia, licencias, financiamiento, publicidad, etc.

PENDIENTE DEL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD

La pendiente de costos se determina por la frmula: