Gerencia de Proyectos Informticos

Prof. Geralis Garrido

Conceptos de la
Gestin de Proyectos

Qu es un Proyecto?
Un proyecto es un emprendimiento temporneo
llevado a cabo para crear un producto o servicio nico.
Cuyo objetivo debe ser cumplido:

En un tiempo establecido
Con una determinada cantidad de recursos
Con un determinado nivel de calidad
Todo proyecto debe
tener un comienzo y
un final definidos.

El concepto abarca:

Emprendimiento no repetitivo
Secuencia clara y lgica de eventos
Inicio, medio y fin
Objetivo Claro y definido
Es conducido por personas
Tiene parmetros definidos
Los proyectos atienden todos los niveles de la organizacin.

Los 3 elementos fundamentales de

un proyecto

Qu es la Gestin de Proyectos?
Es la aplicacin de conocimiento, habilidades,
tcnicas y herramientas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requerimientos del
mismo.

reas de la Gestin de Proyectos

Problemas Tpicos de la Admn.

de Proyectos

Diferentes objetivos de los usuarios y desarrollo.

Usuarios insatisfechos
Comunicacin deficiente entre los usuarios y sistemas
Falta de control de cambios, o ineficiencia de los controles existentes.
Los instructivos y la capacitacin no son suficientes para el desarrollo.
Deteccin tarda de los problemas y falta de comunicacin de los retrasos
Mala documentacin de los sistemas
Retraso de los proyectos
Fallas tcnicas, prioridades inadecuadas
Insuficiente entrenamiento y educacin al usuario

Ciclo de un proyecto
(Segn seminario del Executive Consulting Group)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Entusiasmo Salvaje
Desencanto inicial
Caos
Busqueda del Culpable
Castigo del inocente
Promocin del incompetente
Destruccin de la informacin intil

Ciclo de Vida de un Proyecto

Proyecto Aprobado

Alcance Aprobado

Planificacin Aprobada

Proyecto Finalizado

Proyecto Cerrado

Ciclo de Vida del Proyecto

En la prctica los proyectos atienden todos los niveles de la
organizacin.
En general, el grado de subdivisin de un emprendimiento en
relacin a los procesos administrativos son:
Programa: Emprendimiento de largo plazo, normalmente
constitudo de varios proyectos.
Proyecto: Reunin de esfuerzos en tareas interrelacionadas en
la consecusin de objetivos y compromisos definidos,
Tarea: Menor grado de subdivisin de un proyecto.

Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida define, para cada fase, las tcnicas
utilizadas y las personas involucradas.
Para efecto de control y planeamiento, cada fase est
caracterizada por completar uno o ms marcos, los
puntos de control y el monitoreo.
Los marcos producen productos intermedios que pueden
ser medidos y verificados.
Ejemplo: Un estudio de viabilidad o un prototipo

Ciclo de Vida del Proyecto

La conclusin de una fase est caracterizada por la
revisin de los trabajos y de los patrones de desempeo.
Esto permitir determinar si el proyecto tendr
continuidad ms all de detectar y corregir desvios.
Existen diferentes versiones de ciclo de vida, depende
del tipo de proyecto y la complejidad del mismo.

Responsabilidad profesional del

Administrador de Proyectos de
Software

Por qu fracasan los proyectos?

Fuera del control del Gerente de Proyectos
Cambios en la estructura organizacional de la
empresa.
Cambios en la tecnologa.
Evolucin de precios y plazos
Complejidad encontrada en el proyecto.

Por qu fracasan los proyectos?

Por fallas del Gerente de Proyectos

Metas y objetivos mal establecidos.

Inclusin de muchas actividades y poco tiempo para realizarlas
Estimaciones financieras incompletas
Proyecto basado en datos inadecuados e insuficientes, dejando
de lado datos histricos de proyectos similares
No se toma tiempo para estimar y planear
No se levantan las necesidades de personal, equipo y materiales
Ausencia de verificacin del conocimiento necesario para ejecutar

El Administrador de proyectos de Software

tiene a su cargo:
Conducir al xito del proyecto.
Es el responsable del Alcance del proyecto
Crear la Planificacin, actualizar y administrar su
ejecucin
Ejecutar un Control estricto del proyecto
Conducir al equipo de trabajo de acuerdo al plan
Manejar la relacin con el Patrocinador y el Cliente

El gerente de proyectos debe

ser un generalista
especializado
Conocimientos y
prcticas que son
generalmente
aceptadas
Conocimientos
y prcticas de
administracin
general

El universo de
conocimientos
de la Gerencia
de proyectos

Conocimientos y
prcticas de las
reas de
aplicacin

El gerente de proyectos es un interlocutor entre quien representa el negocio,

el patrocinador y las reas tcnicas de la empresa.

Caractersticas Personales del Gerente

Ser flexible y adaptable
Tener iniciativa y liderazgo
Ser proactivo, influyente, ambicioso
Tener inters, curiosidad, capacidad de aprendizaje
Ser comunicador e integrador. Ser capaz de balancear soluciones tcnicas
con factores administrativos (tiempo, recursos humanos)
Ser organizado y disciplinado
Ser generalista antes que especialista
Ser capaz de usar mayor tiempo planeando y controlando
Ser capaz de identificar problemas y oportunidades. Saber tomar
decisiones
Saber usar su propio tiempo.

Roles de la administracin de
Proyectos de Software
Patrocinador
Cliente
O&M
etc.
Administrador
del Proyecto

Gerente del
producto

Jefes Funcionales
Jefes Adm.
Proyectos

Usuario

Qu realiza el Equipos de Especialistas?

Aprobacin del proyecto cuando los
temas de calidad estn resueltos.

Especificar y construir de acuerdo a

requerimientos.

Garantizar la instalabilidad y
operabilidad del producto.

Tambin, el equipo de especialistas ejecuta las tareas y

produce los entregables del proyecto participando del plan
del proyecto y del alcance del mismo.

Gerente del
producto

Qu realiza el Gerente del Producto?

El Gerente del Producto define y controla la
visin del producto.
Inserta el producto en el entorno del
usuario (mercado o rea usuaria).

Qu realizan el Cliente, el Sponsor y el

Usuario?

Financia el proyecto
Aprueba los entregables

Comparte con el Administrador del Proyecto la responsabilidad de xito.

Asegura los recursos necesarios
Es la persona con ms rango a la hora de tomar decisiones.
Asiste al Administrador del Proyecto en las aprobaciones por parte del
cliente.

Transmite los requerimientos al equipo del

trabajo.
Valida los entregables

Qu realizan los Jefes Funcionales y el

Jefe de Admn. del Proyecto?

Es el responsable de que los recursos se utilicen ptimamente.

Es responsable de que existan y estn capacitados los recursos necesarios para
el proyecto.
Autoriza la asignacin / desvinculacin de recursos de su rea del proyecto.
Garantizan que se apliquen las metodologas de su rea de responsabilidad.

Evala el estado del proyectos respecto del

Plan Maestro de Proyectos y Recursos.

El Espectro de la Gestin

La gestin eficaz de un proyecto se centra en

cuatro Ps:
2.
Producto
1. Personal

4.Proyect
o
3. Proceso

Las 4 Ps
El orden no es arbitrario:
El trabajo de IS, depende del esfuerzo humano.
Se debe fomentar la comunicacin con el cliente al
principio de la evolucin del proyecto.
Se corre el riesgo de arrojar mtodos tcnicos y
herramientas al vaco, sino se atiende el proceso.
Sin un plan slido se arriesga el xito del producto.

1) El Personal
Las reas clave para el personal de software son:
Reclutamiento
Seleccin
Gestin del desempeo
Entrenamiento
Retribucin
Desarrollo de la carrera
Diseo de la organizacin
Desarrollo de la cultura en equipo

Gestin del Recurso Humano

Los participantes:
Estos pueden clasificarse de acuerdo a 5 categoras:

Gestores Ejecutivos: definen los aspectos del negocio que usualmente tienen gran
influencia en el proyecto.

Gestores tcnicos: planifican, motivan, organizan y controlan a los profesionales que

realizan el trabajo de software.

Profesionales: proporcionan las habilidades tcnicas necesarias para realizar la

ingeniera de un producto o aplicacin.

Clientes: especifican los requisitos

Gestin del Recurso Humano

Lderes del Equipo:
Los lderes de equipo exitosos aplican un estilo de gestin de resolucin
de problemas, enfatizando a su personal que la calidad del producto
terminado es relevante y no debe ser comprometida.
Puede hacer uso de tcnicas de motivacin como incentivos para que el
personal produzca a su mejor capacidad. Debe ser capaz de alentar a su
personal a la creatividad y encausarlo de la mejor manera para la solucin
de los problemas que se presenten.
Los beneficios de contar con un excelente recurso humano son posibles
si el lder sabe implementar adecuadamente una cultura de equipo en su
personal.

Gestin
del
Recurso
Humano
Equipo de Software
Para determinar la estructura de los equipos de software
deben considerarse estos factores:
La dificultad del problema que se resolver
El tamao del programa resultante en lneas de cdigo y
el grado en que puede separarse en mdulos
El tiempo que el equipo estar junto (vida del equipo)
Calidad y confiabilidad requeridos, fecha de entrega.

Gestin del Recurso Humano

Equipos giles

La filosofa gil alienta la satisfaccin del cliente y la temprana

entrega incremental de software; pequeos equipos de trabajo
enormemente motivados (equipos giles); mtodos informales;
mnimos productos de trabajo y simplicidad global de desarrollo.

Conforme el proyecto avanza el equipo se auto organiza para

enfocar la competencia individual en una forma que sea ms
benfica para el proyecto en un punto dado en el tiempo.

Tipos de Organizacin de Proyectos

La organizacin de los proyectos est en
funcin de la estructura de la empresa:
Funcional
Matricial
Por proyectos, directamente relacionadas a la
autoridad formal de la empresa.

Organizacin Funcional
Director de operaciones

Produccin

Gestin

Ingeniera

Gestin

Gestin

Informtica

Gestin

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Gestin

Gestin

Equipo

Gerente de
Proyecto

Equipo

Equipo

Organizacin Funcional
La empresa se organiza en torno a las funciones
primarias: ingeniera, sistemas, Rec.humanos.
El gerente de proyectos est a nivel horizontal
pues el equipo es departamental

Organizacin Matricial
Director de operaciones

Produccin

Ingeniera

Gerente de Proy A

Informtica

A
Gestin

Gestin

Gestin

Gestin

Gestin

Gestin

A
Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

B
Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Gerente de Proy B

Organizacin Matricial
Es necesaria cuando los proyectos extrapolan los
lmites funcionales tradicionales.
El gerente de proyectos tiene la misma autoridad
que el gerente funcional.
El primero designa,
monitorea y coordina el proyecto. El segundo define
quin trabaja.

Organizacin por Proyectos

Presidente

Gerente de Proy. A

Produccin

Mercadeo

Gerente de Proy.B

Ingeniera

Produccin

Mercadeo

Ingeniera

Se caracteriza por:
Posible redundancia de operaciones en los proyectos
Dirigido a programas
Atiende, en general, a un cliente (grande)

Organizacin por Proyectos

La empresa se dirige a proyectos y se estructura
por medio de los proyectos.
En vez de encontrar proyectos dentro de los
departamentos funcionales, los departamentos
funcionales existen dentro de los proyectos.

2) El Producto
El gestor del proyecto se enfrenta con el dilema de necesitar
un plan organizado sin contar an con informacin slida. Por
medio del anlisis detallado de los requisitos de software
puede encontrarse la informacin necesaria para estas
estimaciones. El inconveniente es que este proceso toma
semanas y hasta meses en completarse.
En consecuencia deben examinarse el producto y el
problema que se intenta resolver al inicio del proyecto
acotando el mbito del software.

mbito del Software

Esta es la primera actividad de un proyecto de software. El
mbito se define respondiendo preguntas de contexto, de
objetivos de informacin y de funcin y desempeo:
CONTEXTO
Cmo encaja el software que desarrollar en un sistema ms grande, producto o contexto de
negocios, y qu restricciones se imponen como resultado del contexto?

Qu objetos de datos visibles al usuario se producen como resultado del software?. Qu objetos
de software se requieren de entrada?

OBJETIVOS DE INFORMACN

Qu funciones realiza el software para trasformar los datos de entrada en salida. Existen algunas
caractersticas de desempeo que deben abordarse?

DESEMPEO
Durante el mbito deFUNCIN
software se Y
establecen
los datos cuantitativos (nmero de
usuarios simultneos, tiempo de respuesta mximo permitido), restricciones y los
factores que reducen riesgos.

Descomposicin del Problema

Se da durante la descomposicin de requisitos de software y
busca descomponer el problema en partes ms manejables.
La descomposicin se aplica en dos grandes reas:
La funcionalidad que debe entregarse
El proceso que se emplear para entregarla

Las funciones del software descritas durante el mbito se evalan

y refinan para dar ms detalles antes del comienzo de la
estimacin.

Descomposicin del Problema

Por ejemplo, considere un proyecto acerca de construir un nuevo procesador de
texto. Entre sus caractersticas estn la entrada continua mediante voz y teclado
entre otras funciones ms sofisticadas. El gestor del proyecto primero debe
establecer el mbito que acote estas caractersticas preguntndose:

La entrada por medio de voz requiere que el usuario de el producto lo

entrene?.

Conforme va evolucionando el enunciado del mbito ocurre un primer nivel de

particin. El equipo del proyecto aprende que el departamento de mercadotecnia
hablando con clientes potenciales hallaron nuevas funciones que deben
integrarse al procesador de textos, cada una de estas caractersticas representa
una subfuncin que debe implementarse en el software.

3) El Proceso
El gestor del proyecto debe decidir cul es el modelo de proceso ms
adecuado para:
Los clientes y el usuario
Las caractersticas del producto
El ambiente del proyecto en el que trabaja el equipo de software
Luego de esto, el equipo define un plan de proyecto preliminar con
base al conjunto de actividades del marco de trabajo del proceso. Una
vez que se establece el plan preliminar comienza la descomposicin
del proceso donde se crea un plan completo que refleja las tareas de
trabajo requeridas para cubrir las actividades del marco del trabajo.

Combinacin del producto y el

proceso

El trabajo del gestor del proyecto es estimar los requisitos

de recursos, fechas de inicio y final para tareas asociadas
y los productos de trabajo que producir cada tarea. Todo
esto a travs de una matriz de combinacin del problema
y el proceso.
Por ejemplo:

Tareas del producto

Funciones del producto
Entrada de texto
Edicin y formateado
Edicin automtica de
copia
Gestin de archivos
Produccin del documento

cc
in
De
sp
lie
gu
e

Co
ns
tru

Co
mu
nic
ac
in
Pla
nif
ica
ci
n
Mo
de
lad
o

ACTIVIDADES COMUNES
DEL MARCO DE TRABAJO
DE PROCESO

Descomposicin del Proceso

La descomposicin del proceso comienza cuando el
gerente pregunta:
Cmo logramos esta actividad del marco del trabajo?

Consideremos un proyecto pequeo y relativamente

simple que requiere las siguientes actividades:

Descomposicin del Proceso

1.
2.
3.
4.
5.

Desarrollar una lista de conflictos que deben aclararse

Reunirse con los clientes para abordar estos conflictos
Desarrollar en conjunto un enunciado del mbito
Revisar el enunciado con todos los implicados
Modificar el enunciado del mbito si as se requiere.

Estos sucesos pueden ocurrir en un periodo de 48 horas, representa un proceso

de descomposicin adecuado para el proyecto que es pequeo y relativamente
simple.

Ahora consideremos un proyecto ms complejo con un mbito ms amplio y un

impacto comercial ms significativo:

Descomposicin del Proceso

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Revisar la peticin del cliente y planificar una reunin con l

Investigar para especificar la solucin propuesta y los enfoques existentes
Preparar un documento de trabajo y una agenda para la reunin formal
Celebrar la reunin
Desarrollar en conjunto mini prospectos a alternativamente desarrollar
casos de uso que describen al software desde el punto de vista del usuario.
Ensamblar los mini prospectos en un documento ms amplio
Hacer revisiones y modificaciones si as se requiere

Ambos proyectos realizan la actividad del marco interno de trabajo que se

llama comunicacin pero el primer equipo de proyecto efectu menos
tareas de trabajo que el segundo.

4) El Proyecto
La gestin de un proyecto de software exitoso
requiere entender qu puede salir mal de modo que
sea factible evitar los problemas.
A continuacin 10 seales que indican que un
proyecto de software est en peligro:

4) El Proyecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

El personal no entiende las necesidades del cliente

El mbito del producto est mal definido
Los cambios se gestionan mal
La tecnologa elegida cambia
Las necesidades comerciales cambian
Los plazos de entrega no son realistas
Los usuarios se resisten
Se pierde el patrocinio
El equipo de proyecto carece de personal con habilidades apropiadas
Los gestores evitan las mejoras prcticas y las lecciones aprendidas

Pero, cmo acta un gestor para evitar estos problemas

?.

Comience con el
pie derecho

Esfurcese por entender el problema y establezca

objetivos y expectativas realistas. Dar al equipo
autonoma, autoridad y tecnologa para hacer el trabajo.

Mantenga el
mpetu

Dar incentivos al personal para que el equipo resalte su

calidad en las tareas que realiza

Rastree el
progreso

Aseguramiento de la calidad para valorar el progreso del

proyecto

Tome
decisiones
inteligentes

Las decisiones deben encaminarse a mantenerlo

simple, asigne ms tiempo que el necesario para las
tareas complejas o riesgosas

Realice un
anlisis de
resultados

Evale la planificacin real y la prevista, recolecte y

analice mtricas de proyecto de software, obtenga
realimentacin de los miembros del equipo y de los
clientes. Registre los hallazgos en forma escrita.

Conclusin
La gestin de proyectos de software comienza antes
de iniciar cualquier actividad tcnica y contina a lo
largo de la definicin, desarrollo y soporte del software.
El personal debe estar organizado en equipos
eficientes, motivados para hacer un trabajo de
software de alta calidad y coordinados para lograr una
comunicacin eficaz.

Un proyecto tendr oportunidades

de xito si:
Selecciona correctamente los miembros clave del proyecto.
Desarrolla un sentido de compromiso a todo el equipo.
Busca la autoridad suficiente para realizar el proyecto.
Coordina y mantiene una relacin de respeto y cordialidad con el cliente, los
patrocinadores y otros involucrados.
Determina los procesos que deben ser mejorados
Desarrolla estimados de costo, tiempo y calidad realistas.

Un proyecto tendr oportunidades

de xito si:

Desarrolla alternativas con antelacin a los problemas.

Mantiene control sobre las modificaciones.
Prioriza la meta del proyecto.
Evita el optimismo exagerado.
Desarrolla y mantiene estrechas lneas de comunicacin
informal
Evita un nmero excesivo de descripciones y anlisis
Evita la presin excesiva sobre el tiempo durante perodos
crticos.