UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
COMERCIALIZACIN
INTERNACIONAL
ESTRATEGIA DE PENETRACIN Y ALIANZAS ESTRATGICAS
EXPOSITORES:
AVILA AMADOR YANETH ELIZABETH
BLAS BURGOS MARVIN
CASTILLO ALAYO SERGIO
1. DECISIONES BSICAS DE
PENETRACIN.
5. BUEN FUNCIONAMIENTO
DE LAS ALIANZAS.
2. FORMAS DE
PENETRACIN.
6. ALCANCE Y COMPLEJIDAD DE
LA ESTRATEGIA DE
SOURCING GLOBAL.
3. SELECCIN DE LA FORMA
DE PENETRACIN.
4. ALIANZAS ESTRATGICAS.
ESTRATEGIA DE
PENETRACIN Y
ALIANZAS
ESTRATGICAS
7. TENDENCIA EN LA
ESTRATEGIA DE SOURCING.
8. CADENA DE VALOR DE LA
ESTRATEGIAS DE SOURCING.
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
La peruanaCamposolenvi su primer contenedor palta Hass a
Japn,tras superar
satisfactoriamente las inspecciones
solicitadas por la autoridad sanitaria de este pas y de otros organismos. As,
el pasado viernes 17 de junio, lleg a tierras asiticas los productos
peruanos
Allan Cooper
Gerente deUnidad de Negocio de Camposol
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Vamos a ganar mercado en Japn
ao a ao.
Este es un ao introductorio,
pero confiamos
en que en los prximos aos se
vea un importante crecimiento de
nuestras exportaciones de
palta hacia el Asia, y Japn ser
definitivamente un pas relevante
EXPO: AVILA AMADOR YANETH 4
por el
DECISIONES
BSICAS
DE
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PENETRACIN
EXPO: AVILA AMADOR YANETH
A qu mercado
extranjero?
Cundo hacerlo?
En qu escala?
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
FORMAS
DE
PENETRACIN
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
VIDEO
Franquicias
Licencias
Subsidiarias
con propiedad
Alianza
Estratgica
Proyectos
Exportaciones
Llave
en
SELECCIN
DE LA
FORMA
DE
PENETRACIN
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
VENTAJA
S
Son inevitables
DESVENTAJA
S
BALANCES
Al seleccionar una forma de entrada.
Puede favorecer una ALIANZA ESTRATGICA con una empresa LOCAL
VENTAJ
A
COMPETENCIA CLAVE
Ayudar a establecer operaciones en un ambiente desconocido
TECNOLOGA DE PROPIEDAD
MI
PAS
Puede arriesgar la
BALANCES
PRDIDA DE CONTROL DE LA
TECNOLOGA, a favor del socios (alianza estratgica)
PAS
DESCONOCIDO
DESVENTAJ
COMPETENCIA
CLAVE
El modo entrada ptimo para una firma,
depende de la naturaleza de sus
competencias claves.
CONOCIMIENTOS
TECNOLGICOS
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CONOCIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
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CONOCIMIENTOS
TECNOLGICOS
Deben evitarse:
ACUERDOS DE LICENCIAMIENTO
LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
Prdida de
control
de la
Tecnologa
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Si una firma de alta tecnologa establece operaciones en un
pas extranjero para beneficiarse de una competencia clave en
el conocimiento tecnolgico probablemente lo haga a
travs de una:
SUBSIDIARIA DE
PROPIEDAD ABSOLUTA
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CONOCIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
La ventaja de muchas firmas de
SERVICIO se basan:
CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
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RIESGOCONTROL
En beneficio de los FRANQUICITARIO o
ALIANZAS ESTRATGICAS no es tan
SIGNIFICATIVO
VALIOSO ACTIVO de esta firma es su
NOMBRE de MARCA protegidas por
LEY
Como resultado:
Las firmas de servicio favorecen una
combinacin de franquiciamiento y
subsidiarias para controlar las franquicias
dentro de regiones o pases particulares.
PRESIONES
PARA
REDUCIR
LOS
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COSTOS
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A mayor presin para reducir el costos mayor es
la probabilidad de que un firma quiera
adoptar una combinacin de:
EXPORTACIN
SUBSIDIARIAS DE PROPIEDAD ABSOLUTA
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ALIANZAS
ESTRATGICAS
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VENTAJAS
PRIMERO:
A.E. facilitan la entrada en un mercado extranjero.
VENTAJAS
SEGUNDO:
A.E. facilitan compartir los costos fijos y los riesgos derivados del des
arrollo de nuevos productos o procesos
VENTAJAS
TERCERO:
A.E. facilitan reunir habilidades y activos complementarios que nin
guna de las dos competencias podran desarrollar por si mismas .
FRANCIA
Necesita de tecnologa de
producto y habilidades de
fabricacin
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JAPN
Necesita aprender a tener xito en
el fragmentado mercado Europeo
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VENTAJAS
CUARTO:
A.E. facilitan establecer parmetros tecnolgicos para la industria a la
que pertenece .
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DESVENTAJAS
A.E. dan a los competidores un acceso barato a al tecnologa y merc
ados nuevos.
A.E. implican riesgo.
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BUEN
FUNCIONAMIENTO
DE LAS
ALIANZAS
BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAS ALIANZAS
Factores para el xito de una al
ianza:
La eleccin de los socios.
La estructura de la alianza.
La administracin de la alianza.
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
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CARACTERISTICAS PARA ELEGIR UN BUEN SOCIO
Ayuda a la firma a lograr sus objetivos
estratgicos.
Acceder al mercado, Compartir costos y riesgos, Acceso
a competencias clave.
Compartir la visin de la firma en cuanto al
objetivo de la alianza.
Compatibilizar las
agendas.
No usar la alianza para sus propios
beneficios.
Expropiar el conocimiento tecnolgico de la firma al mismo tiempo de darle poco.
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ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
SEPARACION DE TECNOLOGIA
DECISIVA
PROBABILIDAD DE
OPORTUNISMO
REDUCIDA
MEDIANTE
ESTABLECIMIENTO DE
SALVAGUARDAS
CONTRACTUALES
ACUERDO DE INTERCAMBIO DE
HABILIDADES Y TECNOLOGIAS
VALIOSAS
BUSQUEDA DE COMPROMISOS
VEROSIMILES
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ADMINISTRACIN DE LA ALIANZA
La tarea a la que se enfrenta la fir
ma es, maximizar los beneficios.
Las relaciones personales forman un
a relacin informal (CONFIANZA), e
ntre las firmas, la cual ayuda a resol
ver problemas en contextos mas for
males.
Un determinante principal es el qu
e, a partir de una alianza
aprov
echa la habilidad de
aprender
de su socio.
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
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Diseo, produccin y
estrategia de
mercado de un
producto se
encuentran
estandarizados
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Cosechar la
eficiencia de
una economa
de escala
ESTRATEGIA DE
GLOBALIZACION
EXPO: AVILA AMADOR YANETH
Utiliza a los
mismos
proveedores e
introduciendo
productos mas
rpidamente a todo
el mundo.
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ESTRATEGIA DE SOURCING GLOBAL, INTERFACES DE
I&D, MANUFACTURA Y MERCADOTECNIA
Los negocios internacio
nales han experimentad
o una metamorfosis de
naturaleza irreversible.
La competencia global
plantea que el ciclo de v
ida de la mayor parte d
e los productos se ha ac
ortado.
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EXPO: AVILA AMADOR YANETH
La administracin exitosa de
las interfaces de I&D,
Manufactura y Mercadotecnia,
determinan las fuerzas
competitivas de una compaa.
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ALCANCE Y COMPLEJIDAD DE LA ESTRATEGIA
DE SOURCING GLOBAL
Los gerentes de mercadotecnia deben entender y apreciar las importantes
funciones que desempean los diseadores, los ingenieros, los gerentes de
produccin, etc.
TOYOTA, por ejemplo tiene centros tcnicos
para adaptar las especificaciones de
motores y vehculos a las necesidades
locales, (EE. UU. Y Bruselas).
Las operaciones se realizan en el sureste de
Asia, sumado a la composicin de elementos
como: Motores de gasolina en Indonesia,
componentes para la direccin en Malasia,
Transmisin en Filipinas.
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TENDENCIA
EN LA
ESTRATEGIA
DE
SOURCING
TENDENCIA
1
Menor determinismo de los tipos de cambio
para el sourcing
Las compaas consideran que el tipo de
cambio es el que determina hasta que
grado pueden ellas realizar el sourcing en el
extranjero
Sourcing en el
extranjero
Esta determinacin
de basa en el :
Razones ajenas al Costo
Calidad
Tecnologa
Tendencia 2: Nuevo entorno
competitivo asociado por el
exceso de la capacidad
instalada mundial
El aumento mundial del numero de
fabricantes ha ocasionado un exceso en
la
capacidad de la produccin en la
mayor parte de las industrias.
Tendencia 3: Innovaciones y
reestructuracin comercial
internacional
El mayor numero de gerentes de compras
con experiencia en sourcing
Las mejoras logradas en trasportacin y
comunicacin.
Las nuevas opciones de financiamiento
Las instalaciones de manufactura
difundidas por todo el mundo.
Las plantas maquiladoras.
Tendencia 4: Funcin mas
destacada de los gerentes
de compra.
Tendencia 5: Tendencia hacia
la manufactura global
En la actualidad los gerentes de compras
hacen mas convenios con sus proveedores
extranjeros a largo plazo.
La manufactura global hace crecer mucho las
actividades globales de sourcing , ya sea
dentro de la misma compaa o a travs de las
fronteras nacionales .
CADENA
DE
VALOR
DE LA
ESTRATEGIAS
DE
SOURCING
LA CADENA DE VALOR PUEDE DIVIDIRSE EN DOS ACTIVIDADES QUE
REALIZA UNA COMPAIA
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
*Logstica de entrada
*Operaciones de manufactura
*Logstica de salida
*Ventas
*Servicio despus de la venta
ACTIVIDADES DE APOYO:
*Administracin de RRHH
*Desarrollo de la Tecnologa
*Otras actividades que ayudan a promover las
actividades primarias.
Pasos para
desarrollar
la CADENA
DE VALOR
Identificar los eslabones separables (I&D, MANUFACTURA Y
MERCADOTECNIA)en la cadena de valor de la compaa.
Determinar, dentro del contexto de estos eslabones,
donde se ubican las ventajas competitivas de la
compaa, considerando las economas de escala y el
alcance.
Determinar el nivel de los costos de transaccin entre
los eslabones de la cadena de valor , tanto internos
como externos y seleccionar la modalidad de menor
costo.
Determinar las ventajas comparativas de los pases con
respecto a cada eslabn de la cadena de valor y a los
costos de transaccin pertinentes
Crear una flexibilidad adecuada en la toma de
decisiones corporativas y del diseo organizacional.
I&D
I.
MANUFACTURA
MERCADOTECNIA
INTERFACE DE I&D / MANUFACTURA
.Innovacin del producto
.Diseos pensados para una fabrica gil
.Innovacin en los procesos de
fabricacin
.Sourcing de componentes
II . INTERFACE MANUFACTURA /
MERCADOTECNIA
.Estandarizacin de componentes y
productos
.Modificaciones al producto
III. INTERFACE DE I&D /
MERCADOTECNIA
.Desarrollo de nuevos productos
.Posicionamiento del producto
Gracias!
