00.
01 Introduccin a Six Sigma
Presentacin
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Objetivos
Que los estudiantes puedan:
Conocer el Enfoque Six Sigma y sus beneficios.
Identificar la estructura que responde a un Enfoque Six Sigma y
reconocer las responsabilidades de cada uno de los Roles.
Identificar el por qu y para qu una empresa adopta el Enfoque
Six Sigma.
Desarrollar proyectos Six Sigma.
Aplicar las herramientas en cada etapa del proyecto
2 de 99
Temas a tratar
La variacin y sus consecuencias. Qu busca Six Sigma
Ineficiencias del proceso. Qu busca Six Sigma
Definicin de Six Sigma. Cmo funciona.
Costos y Beneficios
El Enfoque Six Sigma
Metodologas Six Sigma
El Lean y su integracin con Six Sigma
Las Reuniones de Revisin (Tollgates)
Roles y Responsabilidades
Seleccin de Proyectos
3 de 99
Introduccin al Six Sigma
La variacin y sus
consecuencias
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
La variacin y sus consecuencias 1
Cantidad de clientes
15 segundos
Recursos
excesivos
Insatisfaccin
del cliente
La variacin es el enemigo
de la satisfaccin
de nuestros clientes
Tiempo de espera del cliente
Todos los procesos tienen variabilidad.
Toda variabilidad tiene causas.
Tpicamente, slo algunas causas son significativas.
Si esas causas pueden ser entendidas, tambin pueden ser
controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos.
La variacin no controlada es el enemigo!
5 de 99
La variacin y sus consecuencias 2
Buscamos
Buscamos saber
saber qu
qu hacemos
hacemos
bien
bien yy qu
qu hacemos
hacemos mal
mal
Meta
Lmite especificado
inferior
Desempeo
no aceptable
Lmite especificado
superior
Desempeo
aceptable
Desempeo
no aceptable
Nos
Nospreocupa
preocupalo
loque
quehacemos
hacemosmal;
mal;lo
loque
queest
estpor
porfuera
fuerade
delo
loespecificado
especificado
6 de 99
Qu busca Six Sigma 1
YY sintonizar
sintonizar al
al
proceso
proceso
con
con los
los
requerimientos
requerimientos
del
del cliente.
cliente.
Reducir
Reducir
la
la variacin
variacin
Desempeo
no aceptable
Desempeo
aceptable
Desempeo
no aceptable
7 de 99
Qu busca Six Sigma 5
1,5
An
An si
si el
el proceso
proceso se
se moviera
moviera
1,5,
1,5, habra
habra slo
slo 3,4
3,4 defectos
defectos
por
por milln.
milln.
Estos
Estos cambios
cambios
son
son frecuentes!
frecuentes!
Proceso
Proceso Six
Six Sigma:
Sigma: 6
6 dentro
dentro
de
de especificacin.
especificacin.
8 de 99
Qu busca Six Sigma 2
La letra griega Sigma, , tradicionalmente ha sido utilizada para
representar la medida estadstica desvo estndar, que es una
medida de variacin.
El trmino Six Sigma ha evolucionado para describir una filosofa
de gestin, una metodologa de mejora de procesos, y una medida
de comparacin (benchmarking).
El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medicin de
defectos.
Implementar mtodos y herramientas Six Sigma no necesariamente
significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.
9 de 99
Qu busca Six Sigma 3
Si un proceso tiene una capacidad Seis Sigma significa que
mantendra una distancia de seis desvos estndar entre la media del
proceso y cada lmite de especificacin (superior o inferior).
En otras palabras, la variacin del proceso se reduce de tal forma
que no ms de 3,4 partes por milln estn fuera de los lmites de
especificacin.
Debido a ello, en trminos de mtrica Seis Sigma, a mayor nmero
de sigma mejor.
Sigmaes
esuna
unaunidad
unidadestadstica
estadsticade
de
Sigma
medicinde
delalahabilidad
habilidaddel
delproceso
procesopara
para
medicin
cumplircon
conlos
losrequerimientos,
requerimientos,yyque
que
cumplir
toma en cuenta desplazamientos del
toma en cuenta desplazamientos del
mismoaatravs
travsdel
deltiempo.
tiempo.
mismo
2
3
4
5
6
PPM
PPM
308,537
66,807
6,210
233
istribucin Corrida
D
<4
Habilidad
Habilidad
Defectos
Defectos
10 de 99
Introduccin a Six Sigma
Ineficiencias del proceso
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Las ineficiencias del proceso se multiplican
Rendimiento
total:
95,4%
78,3%
95,6%
94,4%
87%
94,4%
12 de 99
Introduccin al Six Sigma
Definicin de Six Sigma
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Qu es Six Sigma 1
Una filosofa;
un enfoque de
gestin.
Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una
mtrica de la
variacin del
proceso.
14 de 99
Qu es Six Sigma 2
Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el anlisis de
datos, dirigido a la casi eliminacin de defectos, tiempos y
costos de cada producto, proceso o transaccin crtico.
Una
filosofa;
un
enfoque de
gestin.
Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una
mtrica de la
variacin del
proceso.
15 de 99
Qu es Six Sigma 3
Una metodologa para resolver proyectos de mejora, que a partir
de los requerimientos del cliente, busca que las cosas crticas se
hagan mejor, ms rpido y a un menor costo.
Una filosofa;
un enfoque de
gestin.
Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una
mtrica de la
variacin del
proceso.
16 de 99
Qu es Six Sigma 4
Una mtrica que permite evaluar y comparar procesos de
diferente tipo y complejidad.
Una filosofa;
un enfoque de
gestin.
Una
metodologa
de mejora
de procesos,
productos y
servicios.
Una
mtrica de la
variacin
del proceso.
17 de 99
Introduccin al Six Sigma
Cmo funciona Six Sigma
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Cmo funciona Six Sigma 1
Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la
mejora y revisan la evolucin.
Eligen problemas u oportunidades crticas para ser provistos de
soluciones reales.
Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de
mejora.
Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos
desarrollan los proyectos.
Los proyectos estn dirigidos a, simultneamente, proveer mejoras
en trminos de costo, calidad y tiempos.
Para ello usan una metodologa sumamente rigurosa que facilita la
toma de decisiones.
19 de 99
Cmo funciona Six Sigma
Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
y Controlar) para definir procesos,
objetivos y mtricas, anlisis estadstico,
realizar mejoras y controlar las mismas.
Six Sigma es una cultura de trabajo y un
estilo de Gerencia de cuarta generacin.
?
11
55
DEFINIR
22
CONTROLAR
44
MEJORAR
33
MEDIR
ANALIZAR
Calidad
Enfoque Cientfico
Un Equipo
20 de 99
Introduccin al Six Sigma
Costos y Beneficios
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Costo de la mala calidad (1)
C
O
P
Q
T
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c
i
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s
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5
-1
5
% RechazosD
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De dnde viene este desperdicio?
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s
1
5
-2
0
%Capacidadinstaladaociosa
LoscostosdeunaFabricaEscondidasonm
enosobvios,peroofrecenm
ayoroportunidad.
22 de 99
Costo de la mala calidad (2)
Nivel Sigma
DPMO
% de Ingresos
308.537
> 40%
66.807
25 40%
6.210
15 25%
233
5 15%
3,4
< 3%
23 de 99
Al tener un Enfoque Six Sigma
Cuando las Fuerzas de Mercado y
la Competencia reducen precios
Utilidad
Utilidad
No Hacemos
Nada
Esfuerzo
Enfocado en
6
Perdida
Prdida
Costo
Costo
Total
Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio
Desper-
Utilidad
Utilidad
dicio
Ingresos
Ingresos
Ingresos
Ingresos
Costo
de
Costo de
hacer
las
Hacer
cosas
las
cosas
bien
bien
Estado
Estadoactual
Actual
Desperdicio
Desperdicio
Costo de
hacer las
cosas
bien
Costo de
hacer las
cosas
bien
Opcin1.1
Opcin
Opcin3.2
Opcin
24 de 99
Por qu las empresas usan Six Sigma?
Retorno financiero.
Reduccin de costos.
Mejoramiento productivo.
Satisfaccin del cliente.
Reduccin de defectos y tiempo de ciclo.
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Cambio cultural y desarrollo de empleados.
Ventaja estratgica competitiva.
25 de 99
Beneficios del Six Sigma: ejemplos
(2)
Motorola
2,2billones
2,6aos
Asea Brown Bovari
900millones
1ao
Texas Instruments
600millones
1,8aos
AlliedSignal (Raytheon)
1,2billones
2aos
General Electric
1,1billones
9meses
Polaroid
100millones
1ao
Crane
10millones
1ao
Lockheed
10millones
9meses
Siebe PLC
100millones
9meses
26 de 99
General Electric
Una de las ms grandes compaas mundiales.
Altamente respetada por su manufactura y sus servicios
financieros.
Ingresos ao 2000: $130 Billones.
Ganancias ao 2000: $12,7 Billones.
340.000 empleados a nivel mundial.
Empezaron Six Sigma en 1996.
5.000 Six Sigma Black Belts.
95.000 Green Belts.
27 de 99
General Electric - resultados declarados
Progreso Continuo GE Six Sigma
4,000
3,500
(En Millones)
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
1996 ..1997 .1998 .1999 .2000 .2001
Costo
Beneficio: Ahorros
Beneficio: Nuevos Ingresos
28 de 99
Ahorros estimados en proyectos
usd 150.000 por proyecto.
Fuente: estadsticas internacionales.
usd 123.500 por proyecto.
Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay,
Per y Uruguay)
Evolucin de un proyecto (datos propios)
$ en miles
500
Resultados del
primer proyecto
Six Sigma
400
300
200
Resultados del
proyecto de
un Black Belt
100
0
-100
8
5
10 11
12
Mes
-200
29 de 99
Resultados
xito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas
100%
90%
76%
80%
70%
63%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Con menos
de dos aos
Con ms de
dos aos
Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC
30 de 99
Beneficios Six Sigma (1)
FINANCIERO
Genera ingresos adicionales/nuevos
Genera ahorros impositivos
Permite evitar costos
Retorno en inversin mas rpido
Incrementa flujo de caja
Incrementa rentabilidad de productos/servicios
existentes
Incrementa ingresos de fuentes existentes
Incrementa precio de accin/ valor para el
accionista
Reduce costos de produccin
Reduce costos de servicio
OPERACIONAL
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA INFORMATICA
Reduce costos de mantenimiento/ soporte
Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de
Servicio (SLA)
Mejora desempeo de sistema/ aplicaciones
Mejora utilizacin de aplicaciones/ sistemas
Incrementa eficiencia de actividades de soporte
Incrementa productividad a travs de
automatizacin
Mantiene inversin en propiedad intelectual
Preserva valor de tecnologa
Incrementa confiabilidad de sistemas
Reduce requerimiento de documentacin en
papel
Reduce la carga de trabajo de los empleados
Elimina actividades que no generan valor
agregado
Mejora la moral de los trabajadores/ promueve
trabajo en equipo
Mejora comunicaciones internas entre
departamentos y grupos
Mejora uso de espacio de trabajo
Incrementa productividad de los trabajadores y
procesos
Reduce tiempo de ciclo de produccin/ proceso
Reduce entradas externas al proceso
Reduce horas -hombre
Reduce pasos de proceso
Construye reputacin para la empresa
Crea nuevas oportunidades de negocio
Promueve visin y misin de empresa
Mejora la posicin de la empresa ante la
competencia
Incrementa la habilidad para servir a los clientes
Incrementa competitividad y habilidad para
cobrar un premio
31 de 99
Beneficios Six Sigma (2)
Variacin del proceso
Viejo Estndar
UCL
M
LCL
Nuevo Estndar
UCL
LCL
Tiempo
Six Sigma alcanza mejoramiento substancial
32 de 99
Introduccin al Six Sigma
El Enfoque Six Sigma
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Gestin por procesos orientados al cliente
reas funcionales
Subproceso
yi
Y
CT
Q
X
xi
CTQ:
Y:
y:
x:
X:
:
requerido por el cliente
resultado del proceso
resultado intermedio (a cliente interno)
variables de proceso.
variable de proveedor.
tarea que no agrega valor
34 de 99
Quin es el cliente?
Cliente
Consumidor
Externo
Sociedad
Proveedor
Cliente
Accionista
Interno
Siguiente paso del proceso
Personal de la empresa
35 de 99
Relacin entre cliente y proveedor
Tiempo de
ciclo
Proveedor
(Hace)
Entrega
Cliente
Costo
Precio
Defectos
Calidad
(tiene la
necesidad a
satisfacer)
36 de 99
Lo que al cliente le interesa: CTQs
(1)
Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la
decisin del cliente por comprar o contratar un determinado
producto o servicio.
Qu atributos del producto o servicio ve el cliente como ms
importantes?
37 de 99
Lo que al cliente le interesa: CTQs
(2)
Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del
cliente-.
Son transformados en requerimientos vlidos, cuando el
proveedor acepta cumplirlos.
Voz del
cliente
Medible
CTQ
Lgico,
comprensible
, alcanzable
Requerimiento
vlido
38 de 99
Relacin CTQs - Ys - Xs
Producto - servicio
Subsistema1
Y1
VdC1
CTQ21
VdC2
!
!
CTQ12
CTQ13
CTQ22
CTQ23
Caract.3 Caract.4
Producto - servicio
Subsistema1
!
!
Subproceso1
X4
X5
X6
X2
X3
Subproceso2
Subsistema2
Caract.1 Caract.2 Caract.3 Caract.4
X1
Voz del proceso
Voz del cliente
CTQ11
Subsistema2
!
!
!
39 de 99
El Enfoque Six Sigma
Y=
f (X)
Para obtener resultados,
deberamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X?
Y
Dependiente
Salida
Efecto
Sntoma
Monitor
X1 . . . XN
Independiente
Entrada del Proceso
Causa
Problema
Control
Si estamos bien en X,
Para qu ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?
Atencin
Atencin en
en XX ms
ms que
que en
en Y,
Y, aa diferencia
diferencia de
de como
como se
se ha
ha hecho
hecho histricamente
histricamente
40 de 99
Introduccin al Six Sigma
Metodologas Six Sigma
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Ratio de mejora de procesos
Ratio de mejora
4,6
Equipos aplicando
TRP
11
27
BB y GB
aplicando DMAIC
69
MBB y BB
aplicando DMADV
Nivel sigma del proceso a mejorar
42 de 99
Metodologas TRP- DMAIC - DMADV
43 de 99
Introduccin al Six Sigma - Metodologas
(1)
Definir la metodologa
Desarrollar el racional
del proyecto
Analizar, desarrollar e
implementar anlisis de
causa raz.
TRP y DMAIC
Disear / redisear e
implementar un nuevo
proceso, producto o
servicio.
DMADV
44 de 99
Introduccin al Six Sigma - Metodologas
(2)
Definir la metodologa
Anlisis de causa raz
Diseo / rediseo del proceso
Definir
Identificar el problema /
oportunidad. Se identifican los
CTQs.
Definir
Identificar el objetivo / visin.
Medir
Medir los indicadores crticos
internos y externos.
Medir
Identificar CTQs; medir el
desempeo y comparar.
Analizar
Desarrollar hiptesis de causas y
validarlas.
Analizar
Identificar las mejores prcticas
y evaluar potenciales diseos.
Mejorar
Disear, validar e implantar las
soluciones.
Disear
Disear / redisear el proceso y
prueba piloto para validarlo.
Controlar
Establecer el plan de control y
corregir problemas.
Validar
Validar, implementar y controlar.
45 de 99
Introduccin al Six Sigma - Metodologas
(2)
DMAIC
Mejoramiento de Proceso
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
5 Controlar
Herramientas
Identificar el problema
Definir requerimientos
Establecer objetivo
Entrevistas, talleres,
encuestas, scorecards,
QFD, diagramas de
Pareto.
Validar problema/ proceso
Refinar problema/ objetivo
Medir pasos/ entradas claves
QFD, gage R&R, diagrama
causa-efecto, anlisis de
habilidad del proceso,
tcnicas de mapeo de
procesos, FMEA.
Desarrollar hiptesis
causales
Identificar causas raz
Validar hiptesis
Diagrama cause-efecto,
pruebas de hiptesis,
estudios multi-vari,
estudios de correlacin,
regresin, FMEA.
Desarrollar ideas para
remover causas raz
Probar soluciones
Estandarizar soluciones/
medir resultados
Diseo experimental
factorial, diseo robusto,
metodologa de superficie
de respuesta, EVOP, poke
yoke, FMEA.
Control estadstico de
procesos, poke yoke,
herramientas lean.
Establecer estndar para
mantener desempeo
Corregir problemas segn
sea necesario
47 de 99
TRP (Tcnica de Resolucin de Problemas)
Es una aplicacin de DMAIC para casos de problemas de
performance en un team.
Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC.
Usa herramientas ms sencillas, sin necesidad de tcnicas
estadsticas.
48 de 99
Tcnicas ms utilizadas
Anlisis costo - beneficio
Diseo de experimentos (DOE)
Anlisis de Pareto
Diagramas de flujo del proceso
Anlisis de fallas y riesgos (AMFE)
Equipos de trabajo
Anlisis del sistema de medicin (R&R)
Estratificacin
Anlisis del tiempo de ciclo
Estudio de campo de fuerzas (Levin)
Anlisis del Valor
Estudios de capacidad del proceso
Anlisis de Varianza (ANOVA)
Exp. de la Funcin Calidad (QFD)
Benchmarking
Gestin del cambio
Box Plots
Grficos y tablas
5S
Histogramas
5 Porqu
Just in Time (JIT) - Kanban
Clculo de costos (COPQ)
Mantenimiento Prod. Total (TPM)
Contraste de hiptesis
Modelo Kano
Planta visual (Visual Factory)
Poka Yoke
Correlacin y Regresin
Teora de Restricciones (TOC)
Diagramas Causa - Efecto o rbol
Tormenta de ideas
Diagramas de flujo del proceso
Trabajo en celdas
Value Stream Mapping
51 de 99
Introduccin al Six Sigma
El Lean y su integracin
con Six Sigma
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Los propsitos del Lean
Los propsitos del Lean son, en este orden:
1.
Aumentar Valor.
2.
Eliminar Desperdicios.
3.
Prevenir Desperdicios.
Qu son los Desperdicios?
Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las
perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como
Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio.
Agregan costo en trminos de tiempo, esfuerzo y materiales.
No agregan valor. Estn alrededor nuestro.
53 de 99
Valor y desperdicio
Valor agregado
(Incrementar)
Toda actividad que
transforma o forma
inputs en outputs que
satisfacen al cliente.
Desperdicio
(Eliminar)
Consume tiempo, recursos
y espacio, pero no
contribuye a la
satisfaccin del cliente.
Es el sntoma, ms no la
causa.
Facilita el valor agregado
(Disminuir)
Es necesario para el negocio, pero
todos querran dejar de hacerlo.
54 de 99
Tipos de Desperdicios 1
1. Sobreproduccin
Hacer ms o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es
todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el
requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.
Puede ser consecuencia de una especulacin de demanda, de la
necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos
de planificacin o de lotes de produccin muy grandes.
Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso
o finales que generan cargas financieras y obsolescencia.
La prctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la
cantidad en que es necesario y en el momento en que es
necesario (Justo a Tiempo).
Se corrige con un sistema Pull.
55 de 99
Tipos de Desperdicios 2
2. Espera
Tiempo libre esperando informacin o producto o cliente. Por
ejemplo, a que otro proceso termine su operacin, capacidad de
personal, control y medicin o informacin.
Puede resultar de una mala planificacin del proceso, pero
tambin de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados
por errores.
Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan,
llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios.
La prctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el
cliente, sin errores y con lotes chicos.
Se corrige creando flujo.
56 de 99
Tipos de Desperdicios 3
3. Movimiento
Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al
servicio.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso,
usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de
estarlo en el flujo del proceso.
Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos
pasos, equipos, informacin que debe ser buscada. Tambin, se
prolongan los tiempos de ciclo.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y
reas.
Se corrige con ergonoma y buen diseo del lay out.
57 de 99
Tipos de Desperdicios 4
4. Transporte
Transporte de informacin que no necesariamente se necesita para
cumplir con los requerimientos del cliente.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso, usualmente
basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de estarlo en el
flujo del proceso. Tambin, de excesivos pasos del proceso.
Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos
de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daos y
obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicacin.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y equipos en funcin del mismo, no de las jerarquas y reas.
Se corrige con buen diseo del lay out.
58 de 99
Tipos de Desperdicios 5
5. Sobre Procesamiento
Uso de recursos que superan al necesario.
Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del por si
acaso.
Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por
generar material en proceso, y se incrementan los tamaos de
lote.
La prctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la
demanda del cliente.
59 de 99
Tipos de Desperdicios 6
6. Inventario
Todo lo que exceda el tamao de lote 1 a travs del proceso. Por
ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados.
Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos
con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y
proteccin para compensar problemas a lo largo del proceso
(calidad, mala planificacin, improvisiones y falta de confiabilidad
en las operaciones).
Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan
cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y
transportes adicionales, y obsolescencia y dao de los materiales.
Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las
restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso,
se admite inventario pequeo (Teora de las Restricciones).
60 de 99
Tipos de Desperdicios 7
7. Defectos
Se refiere a toda inspeccin, descarte, correcciones, reparaciones
o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Usualmente, es consecuencia de polticas de calidad inexistentes
o confiadas en la correccin o inspeccin y no en la prevencin.
Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo
necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y
disminuye la capacidad instalada.
La prctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente
de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
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Tipos de Desperdicios 8
8. Mal producto bien
Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la
perspectiva del cliente. Se hace ms o diferente a lo que l es
capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que
el cliente no valora.
Usualmente resultado del desconocimiento de los requerimientos
de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo.
Como consecuencia, los costos suben, la satisfaccin de cliente
no se mejora o, an ms, se resiente y la capacidad de trabajo
baja.
La prctica Lean es identificar claramente los requerimientos del
cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado
de contribucin al valor del producto o servicio.
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Tipos de Desperdicios 9
9. Potencial de la gente
Es no usar totalmente las capacidades y competencias fsicas y
mentales del personal que ejecuta el proceso.
Puede resultar de mal diseo de las actividades y proceso, pero
tambin en la errnea seleccin o capacitacin de los
operadores. La desmotivacin y desintegracin de los
operadores es otra importante contribucin a este desperdicio.
Como resultado pueden aparecer prcticas inseguras y
accidentes, desmotivacin, alta rotacin del personal, errores e
incremento en los tiempos de ciclo.
La prcticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada
persona para la tarea, dando lugar a su participacin e
integracin en la resolucin de problemas.
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Tipos de Desperdicios 10
10. Materiales
Es desperdiciar materiales, energa y recursos.
Puede resultar de malos diseos, o de ausencia de cuidados en
la generacin del producto, por ejemplo, por ausencia de
mantenimiento. Tambin de defectos o retrabajos.
Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la
responsabilidad social.
La prcticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en
el uso responsable de materiales y recursos, a travs de las
prcticas diarias del personal y del diseo adecuado.
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Los Desperdicios vistos desde el cliente
1.
Demoras: el cliente esperando, en colas...
2.
Duplicaciones: dando una y otra vez la misma informacin...
3.
Movimientos innecesarios: colas varias...
4.
Comunicacin confusa: letra chica, falta de carteles...
5.
Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado...
6.
Oportunidades perdidas: ignorar al cliente...
7.
Errores: defectos o daos...
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Competitividad basada en los tiempos
Requerimiento
de cliente
Requerimiento
de cliente
Eliminar
Desperdicios
permite comenzar
ms tarde el proceso
y llegar a tiempo
Proceso con Desperdicio (demoras,
errores, sobreprocesamiento,
movimientos)
Proceso con Desperdicio
(demoras, errores,
sobreprocesamiento,
movimientos)
Requerimiento
de cliente
Entrega
o
cumplimiento
Proceso con Desperdicio
(demoras, errores,
sobreprocesamiento,
movimientos)
Mayor velocidad
Menor costo
Entrega
o
cumplimiento
Eliminar
Desperdicios
permite llegar antes
al cliente
Entrega
o
cumplimiento
Tiempo
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Los 5 Pasos del Lean
1.
2.
3.
4.
5.
Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor
lo que el percibe como tal.
Cadena de Valor. Ni Produccin, ni post venta, ni...
Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor.
Fluir. El proceso fluye. Cero tiempo de espera. Cero
inventario. Tamao de lote Uno. Lay-out en funcin del
proceso. Explotar a la restriccin.
Tirar. El cliente tira para programar y determina qu y
cundo debe ser producido, generado o entregado.
Perfeccin. Bsqueda continua del cero error.
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Introduccin al Six Sigma
Roles y responsabilidades
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Roles
Sponsor
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt /Green Belt Lder
Miembros de equipo
Heredero
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Sponsor
Sus principales responsabilidades son:
Aportar la visin estratgica.
Definir proyectos.
Garantizar el involucramiento.
Remover obstculos.
Eliminar inhibidores.
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Champion
Sus principales responsabilidades son:
Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma.
Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma.
Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt.
Presentar los avances en las reuniones mensuales.
Eliminar inhibidores.
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Master Black Belt (1)
Sus principales responsabilidades son:
Capacitar a los Black Belts en la metodologa, estrategia, tcticas y
herramientas.
Colaborar en la definicin y seleccin de proyectos.
Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos.
Coordinar los esfuerzos cross funcionales.
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Master Black Belt (2)
Responsabilidades Master Black Belt:
Desarrolla el programa 6 y el material para entrenamiento.
Entrena a la gerencia y a los BBs.
Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el
programa 6.
Brinda entrenamiento y orientacin profesional a los BBs a
travs de proyectos, asesorndolos en el uso de herramientas
e interpretacin de datos.
Asesora a las gerencias sobre planificacin tctica y
estratgica.
Desarrolla cultura 6 y red de BBs.
Potencia el conocimiento e ideas en las plantas.
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Master Black Belt (3)
6 meses - 1 ao plan de desarrollo consistente de:
Proveer entrenamiento Black Belt.
Apoyar proyectos Six Sigma.
Desarrollar material de entrenamiento.
Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos
dbiles.
Identificar y completar un mega proyecto.
Lista de lectura requerida.
Revisin permanente por parte de MBB, administracin, y
colegas de trabajo.
Aprobacin de MBB y de Gerencia.
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Black Belt (1)
Sus principales responsabilidades son:
Garantizar la aplicacin de las herramientas Six Sigma.
Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma.
Establecer planes de accin con indicadores de avance.
Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.
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Black Belt (2)
Involucramiento en el Proyecto
Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal
del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
Involucramiento
100%
Equipo y Green Belt
Black Belt
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
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Green Belt (1)
Sus principales responsabilidades son:
Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.
Participar activamente en el proyecto:
toma de datos,
elaboracin de matrices,
participacin en los experimentos,
Aplicar herramientas Six Sigma
Manejar los anlisis en Minitab.
Green Belt Lder: Liderar proyectos Green Belt
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Green Belt (2)
Atributos necesarios para Black Belt:
Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la
organizacin.
Capacidad demostrada como agente de cambio.
Habilidad demostrada para trabajar en equipo y liderazgo.
Auto-motivado.
Capacidad para solucionar problemas.
Mente analtica.
Tome riesgos.
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Green Belt (3)
Atributos necesarios para Black Belt:
Persistente.
Demuestre iniciativa.
Perceptivo.
Trabaje a ritmo acelerado.
Ganas de aprender.
Buen conocimiento de proceso/ producto.
Buenas destrezas de presentacin.
Habilidad para aprender estadstica bsica.
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Green Belt Lder
Involucramiento en el Proyecto
Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal
del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
Involucramiento
100%
Equipo
Green Belt Lder
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
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Condiciones para certificar
(1)
Los participantes en el Rol de Black Belt y Green Belt de los
proyectos DMAIC y DMADV realizados bajo la metodologa Six
Sigma sern certificados de acuerdo a la poltica establecida en
conjunto con el rea de recursos Humanos: los siguientes
lineamientos:
Certificacin de Black Belts:
Los Black Belt certificarn siempre y cuando realicen al menos 2
proyectos concluidos exitosamente (ms de 80 puntos en su
evaluacin global y ms de 85 puntos en el resultado de mtricas
de gestin). Es indispensable presentar y aprobar el informe final
del proyecto, evaluado por el MBB.
Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha
asignada correspondiente, con una nota de 85 puntos o ms.
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Condiciones para certificar
Certificacin de Green Belts Lderes:
Los Green Belt Lderes que no hayan sido certificados
previamente, certificarn como Green Belts siempre y cuando
realicen al menos un proyecto concluido exitosamente (ms de 70
puntos en todas las instancias de evaluacin). Es condicin
indispensable presentar y aprobar el informe final del proyecto.
(2)
Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha
asignada correspondiente, con una nota de 70 puntos o ms.
Certificacin de Green Belts:
Los Green Belts certificarn siempre y cuando realicen al menos
un proyecto concluido exitosamente (ms de 70 puntos en todas
las instancias de evaluacin). Esto incluye presentarse y aprobar
el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de
70 puntos o ms.
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Lecturas Green Belt
La Meta. E. Goldratt
Observar la realidad y pensar lgica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando
determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.
Romper conlas formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no
utilizar el " Siempre se hizo as ", porque no cambiar .
La Quinta Disciplina Apndice 2 Arquetipos Sistmicos. P. Senge
Cambiar nuestra perspectiva linealde observacin por un enfoque sistemico donde podamos
identificar las interrelaciones .
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imgenes esttica,
desconectadas y separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la
toma de decisiones.
El pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los
resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.
Lectura Champion y Sponsor (Son Optativas )
La Meta
Hablando claro. J. Welch
El autor Welch revela cmo transform General Electric, un gigante burocrtico, en una
de las empresas ms modernas y pujantes de la actualidad.
Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalizacin y el comercio
virtual, ayudaron a definir la empresa moderna; fomentando unintercambio de ideas sin
limitaciones jerrquicas, una atencin puesta en las personas y un estilo de
participacin informal cuyo principal enemigo es la burocracia.
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Miembros de equipo
Sus principales responsabilidades son:
Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.
Participar activamente en el proyecto:
toma de datos,
elaboracin de matrices,
participacin en los experimentos,
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Lecturas Miembros de Equipo (son optativas)
La Meta. E. Goldratt
Observar la realidad y pensar lgica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando
determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.
Romper conlas formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no
utilizar el " Siempre se hizo as ", porque no cambiar .
La Quinta Disciplina Apndice 2 Arquetipos Sistmicos. P. Senge
Cambiar nuestra perspectiva linealde observacin por un enfoque sistemico donde podamos
identificar las interrelaciones .
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imgenes esttica,
desconectadas y separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la
toma de decisiones.
El pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los
resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.
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Heredero
Sus principales responsabilidades son:
Aplicar mtodos y herramientas Six Sigma en la fase de
sostenimiento del proyecto.
Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto
Presentar resultados mensualmente y frente al Comit
Garantizar el cumplimiento cuando quedaron acciones pendientes
en el proyecto
Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black
Belt lo solicitan.
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Evaluaciones de Desempeo
Los BB y GB Lder son evaluados por su desempeo en los
proyectos:
BB-DMAIC y BB-DMADV difieren en la evaluacin:
BB-DMAIC se lo evala por "Cumplimiento del Objetivo /
Enfoque en resultados
BB-DMADV se lo evala por "Grado de Implementacin
del Diseo".
Al GB-Lder se lo evala igual que al BB-DMAIC.
Ver
Ver
PlanillaEvaluacin
EvaluacinGreen
GreenBelt.xls
Belt.xls
Planilla
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Relacin entre roles
Comit directivo
Sponsors
Master Black Belt
Finanzas RH
IS
Champions
Black Belt
Green Belts
Miembros del equipo
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Introduccin al Six Sigma
Seleccin de proyectos
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Seleccin de proyectos (1)
La seleccin de proyectos impulsa los resultados.
El mejor Black Belt tendr poco impacto en el negocio si la
seleccin y definicin del proyecto es pobre.
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Seleccin de proyectos (2)
Proyecto exitoso:
Apoyo de administracin.
Alineado con objetivos del
negocio y del cliente.
Informacin histrica disponible.
Recursos disponibles.
La solucin no es conocida.
Utiliza un lugar de trabajo de alto
rendimiento.
Ataca mediciones primarias y
secundarias.
El tiempo de entrega cumple con
las expectativas.
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Seleccin de proyectos (5)
Matriz para seleccin de proyectos:
Dimensin
Resultados
(Negocios)
Aplicabilidad de la
Metodologa
Medicin
Puntuacin Mnima
(Valor 1)
Puntuacin Mxima
(Valor 5)
Potencial de los
beneficios
Bajo retorno
Alto retorno
Alineamiento con la
estrategia
Poco alineado
Muy alineado
Finalizacin en el
plazo
Difcil
Fcil
Uso de la
metodologa
Aplicacin limitada
Totalmente aplicable
Recursos disponibles
No hay recursos
disponibles
Hay recursos
disponibles
Soluciones
predefinidas
Existen soluciones
predefinidas
No existen soluciones
pre definidas
Es posible medir los
beneficios
Difcil de medir
Fcil de medir
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Administracin de proyectos
Grfico Goal vs. Actual
Migracin a nueva versin de software
Proceso automtico de borrado
Control de integridad procesos FACPREAPGO
Facturacin de Pines pendientes
1,04%
De errores
Implementacin de conciliacin
de pagos en Siscel
1,35%
De errores
0,44%
De errores
1%
De errores
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Administracin de proyectos
Grfico Goal vs. Actual
Es importante diferenciar los Quick Wins de las acciones
estructurales.
Las mejoras pueden ser realizadas desde el inicio del proyecto.
No es necesario esperar a la fase de implementacin para
implementar acciones.
Quick
QuickWins:
Wins:Se
Sever
veren
en GB
GB01.01
01.01Medir
Medir
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Introduccin al Six Sigma
Las Reuniones de Revisin
Tollgates
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Las reuniones de Revisin: Tollgates
El equipo se rene con MBB, Champion, Sponsor para:
Analizar los resultados de la Fase.
Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que han
tenido.
Solicitar ayuda si lo consideran necesario.
Responder preguntas que buscan asegurar que se ha actuado
con toda rigurosidad.
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Las reuniones de Revisin: Tollgates
Proyectos de BB:
Presentacin Interna: es con el MBB y Champion, el BB
presenta.
Presentacin al Comit: es con MBB, SP y CH, presenta el
CH (el BB participa pero presenta CH).
Proyectos de GB:
Presentacin Interna: es con la Comunidad de Mejora y el
CH. El GBLder es el encargado de presentar.
Presentacin al MBB: es con MBB, SP y CH, presenta el CH
(todo el equipo participa pero presenta CH).
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Introduccin al Six Sigma
Sntesis
- Introduccin a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introduccin a Seis Sigma
Sntesis - Qu es Six Sigma
Seis Sigma es
Algo que una vez insertado,
no se puede parar.
La llave a la administracin
efectiva
Seis Sigma no es
Solo un conjunto nuevo de
herramientas
Un mtodo cientfico y complicado
para decir cosas simples
El faro para evitar
problemas
Una forma de hacer que los
nmeros cuenten una historia
distinta
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