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TR
Cmo ha cambiado el trabajo del
Gerente
Los gerentes siempre han tenido que ocuparse de los cambios que
tienen lugar dentro y fuera de la organizacin.
Cambios que repercuten en el trabajo del
Gerente
CAMBIOS
Cambios Tecnolgicos
Ms amenazas a la seguridad
Mayor nfasis en la tica de la
organizacin y la administracin
Aumento de la competencia
EFECTO DE LOS CAMBIOS
Desplazamiento de los lmites de la
organizacin
Centros de trabajo virtuales
Personal ms flexible
Horarios flexibles
Empleados facultados
Administracin de riesgos Equilibrio entre
trabajo y vida privada
Trabajo reestructurado Preocupaciones de
discriminacin
Preocupaciones de globalizacin
Ayuda a los empleados
Redefinicin de los valores
Cultivo renovado de la confianza
Mayor responsabilidad
Servicio a clientes
Innovacin
Globalizacin
Eficiencia y productividad
Qu es una organizacin?
Es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada
finalidad.
En primer lugar cada organizacin tiene una finalidad distinta, que se
expresa en su misin y se materializa en la meta o metas.
Segundo toda organizacin est compuesta por personas. Una persona
que trabaja sola no es una organizacin y hacen falta varias personas que
trabajen para que la organizacin alcance sus metas.
Tercero todas las organizaciones crean una estructura para que los
integrantes puedan trabajar. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin
lmites claros o sea una red simple de relaciones vagas. Pero tambin
puede ser una estructura ms tradicional con reglas, normas y
descripciones de puestos.
La organizacin y sus cambios
Organizacin Tradicional
Estable
Inflexible
Centrada en el trabajo
El trabajo se define por
posiciones
Trabajo de individuos
Puestos permanentes
Se mueve por rdenes
Los jefes deciden siempre
Se gua con reglas
Personal homogneo
Da hbil de 9 a 17
Relaciones jerrquicas
Trabajo en las
instalaciones en el horario
establecido
Nueva Organizacin
Dinmica
Flexible
Centrada en las habilidades
El trabajo se define por las
tareas que se deben hacer
Trabajo de equipos
Puestos temporales
De participacin
Los empleados participan en
las decisiones
Orientacin a los clientes
Personal heterogneo
Das hbiles sin horario fijo
Relaciones laterales y en
redes Trabajo en cualquier
parte y en cualquier
momento
Por qu cambian las organizaciones ?
Porque el mundo ha cambiado y lo seguir haciendo. Cambios
sociales, econmicos, polticos, mundiales y tecnolgicos han creado
un ambiente en el que las organizaciones exitosas (las que alcanzan
sus metas una y otra vez) deben adoptar maneras nuevas de hacer el
trabajo.
El Gerente Omnipotente o
Simblico
La idea que domina la teora de la Administracin y la sociedad en
general es que los gerentes son los responsables directos del xito o
el fracaso de una organizacin. Llamamos a esa idea la hiptesis de
gerente omnipotente. En cambio, algunos observadores aseveran
que buena parte del xito o el fracaso de una organizacin se debe a
fuerzas externas que no estn bajo control del gerente .
La idea Omnipotente
Los buenos gerentes se adelantan a los cambios,
explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y
encausan a las organizaciones hacia sus metas, las cuales
pueden cambiar si es necesario. De acuerdo con esta
lnea cuando las organizaciones tienen un mal
desempeo alguien tiene que asumir la responsabilidad,
ese alguien es el gerente.
La idea Simblica
Ante un aumento en las ventas uno se pregunta
esto fue resultado de sus decisiones o no estaba
bajo su control?, en esta lnea simblica se
responde.
Segn esta idea los gerentes son responsables
del control, la planificacin, decidir y otras. Pero
la parte que de hecho les corresponde por el
xito o el fracaso de la organizacin es mnima.
Realidad Omnipotentes o
Simblicas
En realidad los gerentes ni son totalmente dbiles ni lo
pueden todo. En todas las organizaciones hay limitantes
internas y externas que acotan las opciones de los
gerentes. Las internas proceden de la cultura de la
organizacin y las externas del entorno.
La cultura de la organizacin
A la personalidad de la organizacin la llamamos
Cultura.
Es un sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de la organizacin y que determina en buena
parte como se comportan entre ellos y con la gente de
afuera
Culturas dbiles y fuertes
No todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento y los actos
de los empleados.
- Las culturas fuertes son aquellas en que los
valores fundamentales estn muy
arraigados y difundidos, ejercen mayor
influencia en los empleados que las culturas
dbiles. Cuanto ms acepten los empleados
los valores fundamentales de la
organizacin y cuanto ms se comprometan
con ellos, ms fuerte es la cultura.
Qu impacto tiene la cultura
En un estudio se encontr que los
empleados de organizaciones con
culturas fuertes estaban ms
comprometidos con la empresa que
los empleados de organizaciones con
culturas dbiles.
Las organizaciones con culturas
fuertes tambin aprovechan las
actividades de reclutamiento y
socializacin para fomentar la
dedicacin de los empleados. Las
culturas fuertes se relacionan con
alto desempeo organizacional. A
medida que la cultura de una
organizacin se fortalece, tiene
mayor efecto en lo que hacen los
gerentes.
Cual es mi cultura para buscar el
lugar adecuado donde trabajar?
Prefiere trabajar en equipo o por su cuenta?
Se siente ms cmodo en un ambiente formal o en
uno casual?
En base a esto realice la bsqueda laboral Basarse en
las entrevistas laborales en informacin tal como:
puertas abiertas o cerradas, sistema de evaluacin,
fotos de familia en el escritorio o slo cosas de trabajo,
el ambiente es relajado y casual o formal. Si el bao
est sucio indica poco aprecio por los empleados. Hay
que imaginarse si se ser feliz en ese ambiente.
Origen de la Cultura
El origen de la cultura de una
organizacin deja de manifiesto la
misin y la visin de sus
fundadores. Puede dar trato
enrgico o familiar a los empleados.
Los fundadores establecen la
primera cultura proyectando una
imagen de lo que debe ser la
organizacin. No estn restringidos
por usos o esquemas antiguos y el
tamao reducido de la organizacin
inicial les ayuda a inculcar su visin
a todos los miembros
Cmo aprenden la cultura los
empleados
La cultura se transmite a los empleados de varias
maneras. Las ms importantes son : ancdotas, ritos,
los smbolos materiales y el lenguaje.
Smbolos materiales: son las impresiones que percibe
cuando ingresa a una empresa (lugar formal, casual,
divertido, serio, etc.)
Lenguaje: muchas empresas utilizan el lenguaje como
forma de pertenencia de sus empleados. De esta forma
los empleados aceptan la cultura y estn dispuestos a
conservarla
Cmo afecta la cultura a los
gerentes
La cultura de la organizacin es especialmente importante para los
gerentes ya que define lo que pueden hacer y que no. Las
limitaciones rara vez son explcitas. Incluso es improbable que se
enuncien de palabra. D la apariencia de estar ocupado, aunque no
lo est Si corre un riesgo y fracasa la va a costar caro Antes de tomar
una decisin dirjase a su jefe para que no se sorprenda Hacemos
nuestro producto tan bueno como nos obliga la competencia
Cmo afecta el entorno a los
gerentes
El entorno afecta a los gerentes por su grado de
incertidumbre y por el grado de complejidad de las
relaciones entre la sta y el exterior. Si el entorno cambia
con frecuencia lo llamamos dinmico.
La influencia de los gerentes en los resultados de la
organizacin es mayor en el primer cuadrante que en el
cuarto. Los gerentes en general prefieren operar en un
ambiente como el 1 (previsible), pero en la mayor parte
de la industria los cambios son dinmicos por lo que el
entorno se vuelve poco predecible, movindose al cuarto
cuadrante.
1.- Cambio Estable Poca
Complejidad
Entorno estable y previsible Pocos
componentes en el entorno
Componentes parecidos y permanentes
Necesidad mnima de conocimientos de
los componentes
3.- Cambio Estable Mucha
Complejidad
Entorno estable y previsible
Muchos componentes en el entorno
Componentes desiguales y permanentes
Gran necesidad de conocimientos de los
componentes
2.- Cambio Dinmico Poca
Complejidad
Entorno dinmico e imprevisible
Pocos componentes en el entorno
Componentes parecidos pero en
cambio continuo
Necesidad mnima de
conocimientos profundos de los
componentes
4.- Cambio Dinmico y Mucha
Complejidad
Entorno dinmico e imprevisible
Muchos componentes en el
entorno
Componentes desiguales y en
cambio continuo
Gran necesidad de conocimientos
profundos de los componentes
Qu incluye los componentes del
entorno?
Competencia
Asociaciones
comerciales
Gobierno
Medios
Proveedores
Comunidades
Accionistas
Sindicatos
Empleados
