BIOGRAFIA
Naci en 1906, Detroit.
Contrajo matrimonio y comenz a trabajar a los
19 aos.
1932 se gradu en Psicologa en la Universidad
de Wayne.
Obtuvo una maestra y doctorado en Harvard
sobre Psicologa Experimental en 1933 y 1935
respectivamente.
Se desempe como profesor, director de RRHH,
consultor de empresas y sindicatos.
1960 public el libro con el que se hizo conocido
El Lado Humano de las Organizaciones. Donde
desarrolla la Teora X e Y
A los 58 aos muere repentinamente de un
ataque al corazn.
SUPUESTOS DE LA TEORIA X
La gente es perezosa por naturaleza. Por lo tanto
deben motivarlos con incentivos externos.
2.
Los fines personales son incompatibles con los
organizacionales. Es controlado con fuerzas externas
para alcanzar estos ltimos.
3.
Los empleados son incapaz de ejercer autodisciplina
y autocontrol en razn de sus sentimientos
irracionales.
4.
La gante puede dividirse en 2 grupos:
Los comprendidos por estos supuestos, y
Los que pueden ejercer autocontrol, automotivacin
y no se dejan dominar por sus sentimientos.
Son los que deben asumir la responsabilidad del manejo.
1.
ACCION DE LA DIRECCION
ANTE LA TEORIA X
Se basa en la autoridad formal
Le seala a cada uno lo que debe hacer
Cmo debe hacerlo
Marca los tiempos de realizacin del trabajo
Dicta gran cantidad de normas
Somete al empleado a constantes controles y
una gran presin
SUPUESTOS DE LA TEORIA
Y
1.
2.
3.
4.
Las motivaciones humanas caen en una
jerarqua de necesidades bsicas
Las personas tratan de madurar en su trabajo
para lograr cierta autonoma e independencia
Los empleados no necesitan incentivos y
controles externos
Pueden integrar sus objetivos con los
organizacionales
ACCION DE LA DIRECCION
ANTE LA TEORIA Y
De forma participativa
Permite que se alcancen los objetivos tanto
personales como organizacionales
Deben brindar confianza, informacin, y formacin
Facilitar la participacin de los empleados en la
Toma de Decisiones
BIOGRAFIA
Naci en Newark, New Jersey- USA, el 16 de julio
de 1923.
Concurri a la Universidad de Clark, donde se
licenci en psicologa en el ao 1947.
Complet su formacin acadmica realizando un MA
en Psicologa y Economa en la Universidad de
Kansas (1949)
Se doctor en Comportamiento Organizacional en la
Universidad de Cornell en 1951.
Ha sido profesor en la Universidad de Yale (19511971) donde dict el curso de Ciencia
Administrativa.
Es profesor de Educacin y Comportamiento
organizacional en la Universidad de Harvard (1971-
1) FORMACION: es la ms difcil ya que es donde se comienza
a conocer e interactuar.
2) TORMENTA: surgen preguntas tales como por qu estoy
aqu y qu hago aqu?, en esta etapa el grupo necesita de
mucho apoyo y seguimiento para que as pueda dar el
siguiente paso.
3) NORMATIVA: se comienzan a conservar las decisiones y se
marcha hacia el logro de los objetivos.
4) OPTIMA: el grupo ah alcanzado la madurez y es capaz de
trabajar de manera autnoma logrando la autodireccin.
Para Argyris, a medida que la gente progresa de
la inmadurez a la madurez cambia:
a) De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente
actividad como adulto.
b) De un estado de dependencia de los dems como infante, a un estado
de relativa independencia como adulto.
c) De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a
poder comportarse de muchas maneras como adulto.
d) De tener intereses errticos, casuales, superficiales y cambiantes
como infante a tener intereses profundos y duraderos como adulto.
e) De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una
perspectiva a largo plazo como adulto.
f) De tener una posicin subordinada como infante, a aspirar y a ocupar
una posicin igual o superior como adulto.
g) De una falta de conciencia como infante, a una toma de conciencia y
control sobre s mismo como adulto.
Sugiere que todas las personas tienen una necesidad de
auto-realizarse
El hombre como individuo social, que dedica muchas de
sus horas disponibles a trabajar en empresas, puede y
seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo
que hace durante dichas horas
Componentes: 1) El individuo.
2) La organizacin.
3) Grado de competencia interpersonal de
los superiores.
MODELO 1
INTENTAMOS MANIPULAR Y DAR FORMA AL MUNDO DE ACUERDO
CON NUESTRAS ASPIRACIONES Y DESEOS INDIVIDUALES.
ORGANIZACIONES CARACTERIZADAS POR EL APRENDIZAJE DE
UN CICLO UNICO.
MODELO 2
INTERCAMBIO DE INFORMACION POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS
ADAPTACION AL CAMBIO.
ORGANIZACIONES CARACTERIZADAS POR EL APRENDIZAJE DE
CICLO DOBLE.
Frederick Herzberg
BIOGRAFIA
Naci en massachusetts, [Link]. El 17 de Abril de 1923.
Estudio en la universidad de Nueva York.
Fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los
hombres mas influyentes en la gestin administrativa de
empresas.
Al estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpi sus
estudios para enrolarse en el ejercito norteamericano.
Dada su preparacin universitaria se le asign la Oficina de
Ayuda y Atencin Psicolgica.
Es especialmente reconocido por su teora del
enriquecimiento laboral y la teora de la motivacin e
higiene.
Su obra una vez mas Cmo motivar a sus empleados?
vendi mas de un milln de ejemplares.
Falleci en el ao 2000.
Qu desea la gente en sus puestos
de trabajo?
si quieres que tus colaboradores
hagan un trabajo interesante, dales
algo interesante para hacer
TEORIA DE LOS FACTORES
Satisfaccin
Factores de
motivacin
Insatisfaccin
Factores de
higiene
La satisfaccin que es principalmente
el resultado de los factores de
motivacin. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el
resultado de los factores de higiene.
Factores de motivacin
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
trata a tus empleados como quisieras
que ellos traten a tus clientes
Cmo enriquecer las tareas?
1) Suprimir algunos controles manteniendo la
responsabilidad del manejo.
2) aumentar la responsabilidad del trabajador
respecto a su trabajo.
3) delegar un rea de trabajo cerrada en si
misma.
4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
5) Informar al trabajador sobre los resultados
mensuales.
6) Reparto de tareas nuevas y mas difciles.
7) Asignacin de tareas especiales, que
permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.
Factores de Higiene
Sueldos y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
consolidacin
Dinmica de higiene
1) Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el
que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo
rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar
la ansiedad que puede producir el ambiente.
2) Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel
inferior del que los empleados consideran aceptable,
entonces se produce insatisfaccin laboral. Los
factores de higiene afectan directamente las actitudes
laborales, principalmente la satisfaccin y la
insatisfaccin.
3) Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a
niveles que los empleados consideran aceptables, no
habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud
positiva destacable.
Dinmica de Higiene
4) La gente esta insatisfecha en un entorno negativo,
pero raramente se encuentran satisfechos por uno
bueno. Se debe crear un sistema comn de sistemas
integrados de higiene.
5) La prevencin de la insatisfaccin es tan importante
como el fomento de una motivacin satisfactoria.
6) Los factores higinicos operan independientemente de
los factores motivadores. Un individuo puede estar
altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho
con su entorno laboral y prever los factores los
factores higinicos y motivadores para crear
incentivos.
Dinmica de Higiene
7) Todos los factores de higiene son igual de importantes,
aunque su frecuencia difiera considerablemente.
8) Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a
corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminacin
a corto plazo, o prevencin de insatisfacciones.
9) Las necesidades de higiene ( o de mantenimiento) son
cclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio.
Esto lleva al sndrome qu has hecho por m
ltimamente?.
10) Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada
vez mayor y ninguna respuesta definitiva.
