EVOLUCIN DEL SISTEMA DE
PRODUCCIN TOYOTA
POR: ROBERTO ZURIEL LARTIGUE FLORES
REPETIR 5 VECES POR QU?
Fue el inicio de algo grande
El sistema de produccin de Toyota se ha desarrollado basndose en la prctica y
en la evolucin de este mtodo cientfico.
Preguntando "por qu" cinco veces y contestando a cada pregunta, podemos llegar
a la causa real del problema, que a menudo se esconde detrs de sntomas ms
obvios.
ESTO PERMITI IDENTIFICAR LA RAZ DEL PROBLEMA Y CORREGIRLO.
"Por qu una persona en la Empresa Toyota Motor trabaja solo con
una mquina, mientras que en la planta textil de Toyoda una mujer
joven revisa de 40 a 50 telares automticos?".
Se desarroll la idea del equilibrio de la produccin.
Esto nos condujo a la idea del control visual, que asimismo nos llev a la idea del
kanban.
Con esta cuestin en realidad nos estamos preguntando por el significado del
beneficio, que es la condicin para la subsistencia continuada de cualquier
negocio. Al mismo tiempo, estamos preguntando porqu trabaja la gente.
Cuando surge un problema, si nuestra bsqueda de la causa no es minuciosa, las
acciones que tomemos pueden no ser la solucin. Por ello nos preguntamos
repetidamente "por qu". Esta es la base cientfica del sistema de Toyota.
ANLISIS COMPLETO DE LOS COSTES
IMPRODUCTIVOS
Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos,
deberemos tener en cuenta los siguientes puntos
1. La mejora del rendimiento tendr sentido solo cuando vaya ligado a la reduccin
de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo
necesario con la mano de obra mnima.
2.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus
analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su
totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso
5; al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
Capacidad actual = trabajo + prdida
El paso preliminar para la aplicacin del sistema de
produccin de Toyota es el de identificar completamente
los costes improductivos:
Costes improductivos por exceso de produccin
Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados)
Costes improductivos por el transporte
Costes improductivos del procesamiento en s mismo
Costes improductivos de stock disponible (inventario)
Costes improductivos por otras actividades
Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos
ESCRIBA USTED MISMO SU HOJA DE TRABAJO
Es un hoja de trabajo standard como un medio de control visual, que es la forma
en que se dirige el sistema de produccin de Toyota.
Las hojas de trabajo standard y la informacin que stas contienen son
elementos importantes del sistema de produccin de Toyota.
Combina eficazmente materiales, trabajadores y mquinas para que trabajen
eficientemente. En Toyota llamamos a este procedimiento una combinacin de
trabajo, cuyo resultado es el procedimiento de trabajo standard.
se observan con gran claridad los tres elementos del procedimiento de trabajo
standard, a saber:
1. Tiempo del ciclo
2. Secuencia del trabajo
3. Stock standard
EL TRABAJO EN EQUIPO LO ES
TODO
Al hablar de los tiempos de ciclo he comentado el tema de la armona.
La fabricacin tambin se desenvuelve mediante el trabajo en equipo.
La idea es el trabajo en equipo; no el nmero de piezas elaboradas o
perforadas por un trabajador, sino el nmero de productos terminados
por la Lnea en conjunto.
LA HABILIDAD EN LA ENTREGA DEL RELEVO
La arena del trabajo es como una carrera de relevos.
En un trabajo de fabricacin realizado por cuatro o cinco personas, las piezas
deben entregarse como si se tratara de relevos. Si un operario de un proceso
posterior se retrasa, los dems debern ayudarle para restablecer el
funcionamiento de su mquina. Cuando el rea de trabajo vuelve a la
normalidad, ese trabajador deber recoger el relevo y todos los dems
debern regresar a sus posiciones. Siempre digo a los trabajadores que
deben ser hbiles en la entrega del relevo.
Al sistema de entrega del relevo lo denominamos "Campaa de
asistencia mutua". Ofrece la posibilidad de generar un trabajo en equipo
ms intenso.
UNA IDEA DE LOS SUPERMERCADOS AMERICANOS
Los dos pilares del sistema de produccin de Toyota son el justo-atiempo y la automatizacin con un toque humano, o autonomizacin.
La herramienta utilizada para trabajar en este sistema es el kanban
Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir
(1) lo que necesita
(2) cuando lo necesita
(3) en la cantidad en que lo necesita.
Por tanto, los trabajadores de los supermercados deben asegurarse de que sus
clientes pueden comprar lo que necesitan en cualquier momento.
QU ES UN KANBAN?
El mtodo operativo del sistema de produccin de Toyota
Su forma ms usual es un trozo de papel dentro de un sobre de vinilo
rectangular.
puede dividirse en tres categoras:
(1) informacin de recogida,
(2) informacin de traslado e
(3) informacin de fabricacin.
La informacin en el kanban est dispuesta de forma vertical y horizontal dentro
de la misma Toyota y entre Toyota y las empresas asociadas.
EL USO INCORRECTO CAUSA PROBLEMAS
Con una mejor herramienta podremos obtener mejores resultados. Pero
si la utilizamos incorrectamente, la herramienta puede empeorar la
situacin.
Para utilizar el kanban de forma adecuada y eficiente, intentamos
establecer claramente su objetivo y funcin para determinar luego las
normas para su uso.
Funciones del kanban
1. Facilita informacin de retirada o transporte
2. Facilita informacin de produccin
3. Previene el exceso de produccin y el transporte innecesario
4. Sirve como pedido de fabricacin adherido a los productos
5. Previene los productos defectuosos al identificar el proceso que los
produce de un 100% de productos
6. Revela los problemas existentes y mantiene el control de stock
NORMAS DE USO
1. El ltimo proceso retira el nmero de artculos indica dos por el kanban
en el primer proceso
2. El primer proceso facilita artculos en la cantidad y periodicidad
indicadas en un kanban
3. No se transportan ni fabrican artculos sin un kanban
4. Siempre debe adherirse a un kanban a los productos
5. Los productos defectuosos no se envan al siguiente proceso. El
resultado es sin defectos
6. Reduciendo el nmero de Kanban incrementa su eficiencia
EL TALENTO Y RIESGO PARA REPLANTEAR LO QUE
LLAMAMOS SENTIDO COMN
La primera norma del kanban es que el ltimo proceso se dirija el
primero para retirar los productos. Esta regla resulta de la necesidad y
de la observacin de las cosas al revs, o desde el punto de vista
inverso.
La alta direccin debe cambiar su forma de pensar y comprometerse a
cambiar el flujo convencional de produccin, transferencia y entrega.
Esto encontrara una gran resistencia y requiere poner mucho empeo.
Cuanto mayor sea el compromiso, ms xito tendr la implantacin del
sistema de produccin de Toyota.
Hay muchos obstculos para implantar la norma de que el ltimo
proceso debe coger lo que necesite del primer proceso cuando lo
necesite
LA CONDICIN BSICA ES DETERMINAR EL FLUJO
Despus de la Segunda Guerra Mundial, nuestra principal preocupacin era la
de como producir mercancas de alta calidad.
Despus de 1955, la cuestin era como conseguir la cantidad exacta
necesaria.
Hasta la aparicin de la crisis del petrleo, se centro especialmente en cmo
fabricar la mayor cantidad de productos posible en un flujo continuo.
El kanban es una herramienta para la ejecucin del justo-a-tiempo.
Los procesos de produccin deben controlarse de forma que sean los ms
verstiles posible.
Otras condiciones importantes son el equilibrio de la produccin hasta donde
sea posible y el trabajar siempre de acuerdo con los mtodos de trabajo
standard.
UTILIZAR LA AUTORIDAD PARA DAR NIMOS
Para que el kanban se entendiera en toda la empresa, debamos
implicar a todos.
Si el director del departamento de produccin lo entenda pero los
trabajadores no, el kanban no funcionaria.
Al nivel del capataz, la gente pareca algo perdida porque estaban
aprendiendo algo totalmente diferente a la prctica convencional.
Dar la confianza que funcionara
LAS MONTAAS DEBEN SER BAJAS Y LOS VALLES PROFUNDOS
Para que funcione la segunda regla del kanban (que el primer proceso
fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo proceso), la mano de
obra y los equipos de cada proceso de produccin deben estar
preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad
necesaria en el momento necesario.
Cuanto mayor sea la fluctuacin en relacin a la cantidad retirada, ms
capacidad extra necesitar el primer proceso.
Lo ideal es que el equilibrio d como resultado un nivel cero de
fluctuacin en la lnea final de montaje, o en el proceso final.
Sin embargo, esto es muy difcil.
EL RETO DEL EQUILIBRIO DE
PRODUCCIN
La armona de la produccin que se obtiene de la lnea final de montaje
del automvil esto representa el proceso de produccin en serie de
Toyota.
La idea de equilibrio para reducir el tamao de la serie y minimizar la
produccin en serie de artculos nicos.
Se consider de sentido comn el fabricar los mayores grupos posibles y
perforar continuamente sin detener la prensa.
Se estableci la necesidad de cambios rpidos de troqueles y se
tomaron medidas para eliminar los reajustes.
Para conseguirlo, todo el mundo aportaba sus ideas al tiempo que los
trabajadores eran preparados para reducir los tiempos de los cambios.
EL KANBAN ACELERA LAS MEJORAS
Las normas primera y segunda, el kanban sirve como orden de retirada, orden de
transporte, entrega o como orden de trabajo.
La norma nmero tres del kanban prohbe la recogida o fabricacin de mercancas sin un
kanban.
La norma nmero cuatro requiere que las mercancas vayan siempre acompaadas de
un kanban.
La norma nmero cinco requiere un 100% de productos no defectuosos (es decir, no
debe enviarse nada defectuoso al siguiente proceso).
La norma nmero seis recomienda especficamente que se reduzca el nmero de
kanban.
Cuando estas normas se cumplen con exactitud, la utilidad del kanban es mayor. Un
kanban siempre se mueve con las mercancas necesarias y por tanto se convierte en una
orden de trabajo para cada proceso. De esta forma, el kanban podr prevenir el exceso de
produccin, el mayor de los costes improductivos en la produccin.
CARRETILLAS DE TRANSPORTE COMO KANBAN
Una funcin importante del kanban es la de ofrecer la informacin que
conecta a los procesos iniciales y finales en cada nivel.
Los productos siempre van acompaados de un kanban y por eso es el
medio de comunicacin esencial para la produccin basada en el justoa-tiempo.
En el siguiente caso, el kanban funciona incluso con ms efectividad
cuando se combina con carretillas de transporte.
Cuando una cinta transportadora lleva diversos tipos de piezas, se
adjuntan a las perchas indicadores que designan las piezas que se
necesitan a intervalos regulares para eliminar cualquier error en el tipo
de pieza, cantidad o momento en el que se necesita.
LA NATURALEZA FLEXIBLE DEL
KANBAN
El sistema del kanban no es inflexible o rgido.
Es una herramienta til incluso para el manejo de piezas especiales en
las que la cantidad utilizada es inestable y donde el kanban. Puede
parecer en un principio impracticable.
La estabilizacin y el equilibrio de la produccin son condiciones
indispensables.
Gracias por su atencin
