BALANCED SCORE
CARD
Cuadro de mando integral
Balanced Score Card
Definicin
Sus creadores fueron Robert Kaplan
y David Norton.
Es una metodologa para evaluar la
gestin de la empresa desde cuatro
perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje.
Balanced Score Card
Definicin
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy
into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a
travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
Balanced Score Card
Definicin
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar
la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio".
Balanced Score Card
Definicin
Es una herramienta muy til para la
direccin de empresas en el corto y en el
largo plazo.
Combina indicadores financieros y no
financieros, que permiten adelantar
tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva.
Ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores gua que
implica a la direccin de la empresa.
Balanced Score Card
Consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin
Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizativas
Conectar los objetivos con
financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas
Medir de un modo sistemtico la realizacin,
proponiendo acciones correctivas oportunas.
la
planificacin
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo
deberamos
aparecer ante nuestros
accionistas para tener
xito financiero?
PERSPECTIVA CLIENTE
Cmo
deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?
PERSPECTIVA INTERNA
En
que
procesos
debemos
ser
excelentes
para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Cmo mantendramos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para
alcanzar
nuestra
visin?
DEFINIENDO E INTEGRANDO LAS
PERSPECTIVAS BASICAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para lograr xito financiero, cmo
debemos aparecer frente a los
accionistas
1. Cuales son los resultados
econmicos
y financieros
esperados?
2. Estamos generando valor
empresarial?
PERSPECTIVA CLIENTE
Para lograr nuestra visin, cmo
debemos estar frente a nuestros
clientes
1. Cumplimos
con
sus
expectativas?
2. Cul es la propuesta de valor
para nuestros clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfacer a los clientes y
accionistas, cuales procesos deben
ser excelentes
1. Cuales son los procesos y
factores crticos?
2. Qu
procesos
debemos
mejorar? y Qu nuevos
procesos deben implantarse?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Para lograr nuestra visin como
sostenemos nuestra habilidad para
cambiar y mejorar
1. Cmo
podemos
seguir
mejorando y creando valor?
2. Qu competencias en nuestro
personal
se
requieren
asegurara?
Balanced Score Card
Perspectivas
Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los
ojos de los accionistas?
Del cliente (Customer) Cmo nos ven los
clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) En
que debemos sobresalir?
Innovacin y Aprendizaje (Innovation and
Learning) Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Balanced Score Card
Perspectivas
Balanced Score Card
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en
la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de
la misma.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse
cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
informacin.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una Compaa prestando atencin solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez
ndice de endeudamiento
ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital invertido
Balanced Score Card
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en
esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan
es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero.
Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la
empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del
aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten
sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de
cliente incgnito para la velacin del personal en contacto con el cliente
(PEC).
Balanced Score Card
Perspectiva interna del negocio
(procesos)
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a
la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis
de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de
clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.
Balanced Score Card
Perspectiva innovacin y
aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto
de guas del resto de las perspectivas.
Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a
la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la
formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los
empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados,
productividad, necesidad de formacin.
Balanced Score Card
Perspectiva innovacin y
aprendizaje
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin
til para el trabajo). Indicadores: bases de datos
estratgicos, software propio, las patentes y copyrights...
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa...
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya
que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo
que en toda compaa no es siempre la lgica de
negocios.
En algunas compaas como las mineras los recursos
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles,
por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas.
Balanced Score Card
Caractersticas
La naturaleza de las informaciones
recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas, etc.) para
poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin
entre
los
distintos
niveles
de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios
para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor nmero posible.
BSC EJEMPLO
Balanced Score Card
Comentarios
El balanced scorecard no es una herramienta para
seleccionar la estrategia.
Si la estrategia no esta bien diseada, no importa que tan
bien se haga o ejecute el cmi.
Si es una herramienta para describir y evaluar el
cumplimiento de la estrategia, mediante la seleccin de
los objetivos estratgicos, las acciones fundamentales y
los resultados esperados, con base en relaciones causaefecto.
Permiten una visin concreta de la compaa sobre lo
que se quiere lograr y cmo.
Se enfocan los esfuerzos y recursos a la obtencin de los
resultados deseados de corto y largo plazo.
Las prioridades estratgicas acompaadas de un bsc le
darn a la organizacin una precisin sobre cul es el
alcance y como conducir su estrategia.
TALLER
PERSPECTIVAS
Identifique cada uno de los siguientes objetivos
estratgicos y clasifquelos segn su dimensin:
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidel izar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociacin
10.Innovar comunicacin con el cliente
11.Desarrollar nuevos productos
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribucin
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportacin
17.Desarrollar venta cruzada
SOLUCION
PERSPECTIVA
FINANCIERA
4
8
5
15
PERSPECTIVA
PROCESOS
2 3 10 11
13 14 17
PERSPECTIVA
CLIENTE
1
12
6
16
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/BSC#Perspectivas
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2003.
pdf
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-el-bsc-214932
/
http://www.contaduria.gov.co/Publicaciones/Memorias/Alfo
nsoLopezV.ppt#395,25,Diapositiva 25
Balanced Score Card, Rodrigo Naranjo Arango.
