PLANIFICACIN
TURSTICA
El activo ms grande
que posee el Ecuador
es su patrimonio .
DEFINICIONES:
Es el arte o la ciencia de formular,
implementar
y
evaluar
decisiones
interfuncionales (dentro de la organizacin)
que permite a la organizacin alcanzar sus
objetivos.
La planificacin es un procedimiento
formalizado que tiene por objetivo producir
un resultado articulado bajo la forma de un
sistema integrado de decisiones.
Bryson (1988:512).
POR QU PLANIFICAR?
La planificacin a contribuido a racionalizar en gran
medida, los recursos empleados por la administracin
para logran metas con nfasis en el campo econmico,
tambin a contribuido a generalizar la tarea de
planificacin en el sector pblico.
Quien debe planificar.Generalmente en la
Administracin pblica o privada principalmente existe
confusin en lo que se refiere a la planificacin:
Cuando la empresa es pequea = Planifica el Dueo
Cuando la empresa es grande = Asesores de la
Planificacin
CUALIDADES QUE DEBEN TENER LAS PERSONAS
PARA PLANIFICAR
Los asesores
Jefe Ejecutivo
Actividades intelectuales
Atributos de objetividad ,
tolerancia, autodisciplina ,
honestidad e integridad
personal
Capacidad para llegar al
conocimiento real de los
hechos, ser objetivo
Capacidad de ver las cosas como un
todo
Capacidad para canalizar los
problemas complejos y transformarlos
en elementos simples y de fcil
tratamiento
Iniciativa creadora
Capacidad para evaluar y supervisar
resultados
PLANIFICACIN DEL ESTADO
Planificacin del Estado
Nivel
Nacional
Local
Regional
Planificacin
operativa o
tctica
Costos
Actividade
s
Ejecucin
La planificacin es el nivel ms alto de toma de
decisiones relacionadas con el desarrollo de las
actividades, y la planificacin a nivel operativo es de
ejecucin
Niveles de la Planificacin
GLOBAL
PLAN
SECTORIAL
PROGRAMAS
PROYECTO
PRODUCTO ESPECFICO
Planificacin del desarrollo
Diagnostic
o
Pronstico
s
Plan
Objetivos
Metas
Estrategias
Evaluaci
n
Programas
Presupuestos
Proyectos
Funcionesdelaplanificaci
n Una vez mencionadas las funciones bsicas del Estado y los
propsitos de la hacienda pblica (funciones) conviene
mencionar la forma en la cual el Estado realiza sus
estrategias o promueve sus polticas . Estos objetivos se
cumplen a travs dela planificacin econmica y social.
Prospectiva (visin de largo plazo)
Se trata de un esfuerzo para realizar una planificacin de largo
plazo, para incorporar previsin, coherencia, unidad y
reduccin de incertidumbre, todo esto acompaado de una
asignacin eficiente y equitativa de los recursos fiscales, a fin
de atender con prioridad a los servicios, la infraestructura y las
obras que demanda lareduccin de la pobreza ylas
desigualdades.
Coordinacin
La coordinacin intersectorial es de suma importancia, con una consecuente
compatibilizacin entre presupuesto y programas y la regulacin de los mercados,
a fin de darle direccin al proceso social y orientacin coherente al cambio,
asegurando una asignacin eficiente y equitativa de los recursos en consonancia
con las prioridades que demanda unEstado moderno y competitivo.
Evaluacin
Se trata del seguimiento y de la evaluacin de planes, programas y proyectos,
actividad fundamental de un modelo de gestin pblica orientado y ajustado a
resultados, estableciendo un
sistema de indicadores que permita la retroalimentacin del sistema de modo que
puedan realizar se constantemente ajustes para su mejora.
Niveles de Actuacin
FUNCIONES DEL ESTADO EN EL SECTOR
TURISMO
Nivel Macro
Rol del estado es propiciar
el desarrollo del turismo
POLTICA
TURSTICA
Promocin de los productos Tursticos en mercado extranjero.
Elaboracin de planes generales que contribuyan la calidad y la
cantidad de la oferta.
La coordinacin y el financiamiento
Infraestructura vial, tele comunicaciones, transporte
Regulacin del transporte areo
Regulacin del turismo en reas protegidas
Acuerdos bilaterales
Impuestos directos e indirectos en hoteles , tiendas, transportes
entre otros aspectos
NIVEL MESO : PROGRAMATICO Y DE
PLANIFICACIN
La Institucionalidad turstica
Sector privado para el
desarrollo del de la industria
turstica
NIVEL MICRO
PLANIFICACIN ESTRATEGICA DEL TURISMO
Taller:
Analizar la siguiente misin bajo los siguientes parmetros
MISIN DE LA ORGANIZACIN
DEFINICIN
Declaracin precisa de lo
que debe hacerse y se
aspira hoy, para llegar a
cumplir la Visin.
ELEMENTOS
PREGUNTAS GUA
Clientes.
Quines son los clientes?
Productos o servicios.
Cules son los principales
productos o servicios?
Mercados.
Dnde compite la empresa?
Tecnologa.
Es la tecnologa un inters
primordial?
Inters por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad.
Trata la empresa de alcanzar
objetivos econmicos?
Filosofa.
Cules son las creencias,
aspiraciones y prioridades
filosficas fundamentales?
Concepto de s mismo.
Cul es la competencia
distintiva o su principal ventaja
competitiva?
Inters por la imagen pblica.
Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
Inters por los empleados.
Los empleados son un activo
importante para la empresa?
EJEMPLO
Grand Bay Hotel
Ofrecer un servicio y producto
hotelero
de
exclusividad
y
excelencia a nivel internacional, a
travs
de
asociados
profesionales,
en
continuo
desarrollo, utilizando las tcnicas
gerenciales ms avanzadas a fin
de contribuir en el xito total del
hotel y de todos los componentes
que
conforman
el
destino
turstico
ISLA
NAVIDAD.
http://www.islanavidad.com.mx/no
sotros/misionvision.php
EVALUACIN DE LA MISIN EMPRESARIAL
MISIN
.
Grand Bay Hotel
Ofrecer un servicio y
producto
hotelero
de
exclusividad y excelencia
a nivel internacional, a
travs
de
asociados
profesionales, en continuo
desarrollo, utilizando las
tcnicas gerenciales ms
avanzadas
a
fin
de
contribuir en el xito total
del hotel y de todos los
componentes
que
conforman
el
destino
turstico ISLA NAVIDAD.
http://www.islanavidad.co
m.mx/nosotros/misionvisio
n.php
CLIENTE
S
PRODUCTO
S
SERVICIOS
Mercado
Tecnolog
a
Rentabilid
ad
FILOSOF
A
S
mi
sm
o
Imagen
PBLICA
9
Inters
EMPLEADO
S
VISIN DE FUTURO
DEFINICIN
Dnde quiere llegar ?
ELEMENTOS
PREGUNTAS GUA
Organizacin en perspectiva
a largo plazo.
Cmo ser la empresa en 5
10 aos?
Mercado
Qu otros mercados?
Tecnologa
Qu avances tecnolgicos?
Infraestructura
Qu infraestructura?
Servicio
qu otros servicios?
Intencin
Qu logros se pretenden?
Desarrollo humano
Con qu talento humano?
EJEMPLO
Grand Bay Hotel
Ser conocidos mundialmente por hacer del
servicio una experiencia inigualable, a
travs de Recursos Humanos capacitados y
comprometidos, que garantizarn la ms
alta rentabilidad y as exceder las
expectativas de clientes, propietarios y
asociados.
http://www.islanavidad.com.mx/nosotros/mis
ionvision.php
EVALUACIN DE LA VISIN EMPRESARIAL
Visin
Grand Bay Hotel
Ser conocidos
mundialmente por hacer
del servicio una
experiencia inigualable, a
travs de Recursos
Humanos capacitados y
comprometidos, que
garantizarn la ms alta
rentabilidad y as exceder
las expectativas de
clientes, propietarios y
asociados.
http://www.islanavidad.c
om.mx/nosotros/misionvis
ion.php
1
Perspectiva
Mercado
Tecnologa
Infraestruc
tura
Servicio
Intencin
Desarrollo
Humano
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN
ACTUAL
IDENTIFICACIN
DEL ESCENARIO
EXTERNO
IDENTIFICACIN DE
AMENAZAS Y
OPRTUNIDADES
IDENTIFICACIN
DE ESCENARIOS
INTERNOS
DIAGNOSTICO DE LA
SITUACIN ACTUAL
IDENTIFICACIN DE
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
BASE DE DATOS
EVALUACIN EXTERNA
Lista de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa o institucin
Lista de amenazas que se debe evitar
Econmico
Social
Demogrfico
Tecnolgico
Poltico
Ambiental
Legal
Cultural
Competitivas
Ejemplo del factor econmico:
Las tendencias en el valor del dlar ejerce efectos significativos y diversos
en las empresas de turismo :
Cuando el dlar cae, las empresas orientadas hacia el turismo se benefician
por que los estadunidenses no viajan, tanto al extranjero cuando el valor del
dlar es bajo; por lo contrario los extranjeros visitan y pasean ms por los
Estados Unidos
Un valor bajo del dlar significa menos importaciones y mayores
exportaciones, y beneficia a la competitividad de las empresas
estadunidenses en los mercados mundiales.
VARIABLES ECONMICAS
Cambio de la demanda de
productos y servicios
Condiciones econmicas de los
pases
Disponibilidad de crdito
Fluctuaciones de precios
Nivel de ingresos disponibles
Nivel de productividad de los
trabajadores
Polticas de la comunidad
europea
Polticas fiscales
Tasas de inflacin
Tasas de inters
Tendencias de las personas a
gastar
Tendencias de empleo
Valor del dlar en mercados
mundiales
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES
IMPACTO
Productos
Servicios
Mercados
Clientes
Factores que influencian las tendencias en el Turismo
El estudio llevado a cabo por la OMT, Las tendencias del turismo al 2020 y ms all
se clasifican en cuatro los tipos de variables que van a influir de forma decisiva en el
turismo en el inmediato y que tendrn repercusin en los destinos y segmentos
tursticos, estas cuatro variables son de carcter social, demogrfico, tecnolgico,
econmico y poltico.
Factores sociales
Cambios demogrficos en los pases industrializados, como el
envejecimiento de la poblacin, incremento delas mujeres trabajadoras,
aumento de la edad de las parejas que se casan y forman familias,
aumento de las parejas sin hijos y aumento del nmero de personas que
viven solas que viajan.
Aumento de las vacaciones pagadas y mayor flexibilidad en los horarios
laborales
El fuente crecimiento en estos mismos mercados del nmero de grupos
sociodemogrficos
con capacidad para hacer viajes
al extranjero
producir un incremento de las corrientes a las regiones de los pases
en desarrollo.
La creciente importancia de los lazos tnicos tiene una fuerte influencia
en el turismo delas regiones de Asia, Amrica, Oriente medio y frica.
Adelanto en la edad de jubilacin
Mayor conciencia de las posibilidades de viajar
Inters creciente en el desarrollo de las culturas mundiales delas
subregiones de Asa, frica, el Caribe y Amrica Latina que se benefician
de todas ellas del creciente inters de las poblaciones del mundo
occidental desarrollado en los pueblos y culturas de los pases en
desarrollo.
Factores Tecnolgicos
Mejoras en las tecnologas de transporte areo. Habr mejoras en los
costes de operacin de los nuevos modelos de aviones.
Sistemas de reservas automatizadas, aplicacin de las nuevas
tecnologas informticas en los sistemas de distribucin.
Mejores tcnicas de planificacin y comercializacin
Ampliarse el esfuerzo del marketing, hacerlo mas preciso y mas
eficiente
Ampliar los presupuestos promocionales
Factores Econmicos
Evolucin positiva de la economa mundial
Incremento de la renta individual disponible
Liberacin del mercado
Creciente mercado turstico en los pases en desarrollo especialmente
en Asa y Amrica Latina.
Comercio y liberacin / privatizacin polticas de liberacin y
privatizacin
Tendencias favorables de precios reales
Tasas de cambios favorables
Disponibilidad de capitales para la inversin turstica
Aparicin de nuevos pases industrializados que generan un trfico
turstico significativo
Factores Polticos
Cambios polticos en Europa Oriental
Consolidacin de la Unin Europea
Fortalecimiento del movimiento de proteccin del medio natural, social y
cultural
La menor rigurosidad delas reglamentaciones sobre viajes y divisas
relativas a los turistas extranjeros ayudar a los sectores de turismo de los
pases en el desarrollo de Asa y de Oriente Medio
Desregularizacin del transporte areo. La desregularizacin del trafico
areo en Norteamrica ha favorecido el trafico en el Atlntico Norte.
Reduccin de las formalidades de los viajeros
Para alcanzar este objetivo sern necesarias nuevas formas de cooperacin
entre operadores de viajes y administraciones pblicas .
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS INTERNAS.Se
refiere
a
las
actividades internas de
una organizacin que se
lleva
a
cabo
especialmente
bien,
siempre en comparacin
con otros
DEBILIDADES
INTERNAS.se
refiere
a
actividades
de
gerencia, mercado,
finanzas,
produccin,
investigacin
y
desarrollo
que
limitan o inhiben el
xito
de
una
organizacin.
Siempre comparada
con otros
Matriz de evaluacin de Factores externos EFE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
FACTOR EXTERNO CLAVE
PONDERACIN
CLASIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1
Aplicacin del PLANDETUR 2002, DTR`S, Convenio MAE - MINTUR
0,25
Polticas de Desarrollo Turstico Sostenible.
0,20
0,60
El Ecoturismo como nueva fuente de ingresos.
0,10
0,4
AMENAZAS
1
Competencia desleal de Empresas Tursticas
0,20
0,20
Presin del Sector Minero de la Regin.
0,15
0,15
Deficiente cumplimiento de compromisos por las Comunidades Anexas a la
RGP.
0,1
0,20
3.
TOTAL
2,55
Escala de Ponderacin: 0,0 = sin importancia 1 = gran importancia, suma siempre debe dar 1
Escala de Clasificacin: 1 = amenaza importante, 2 = amenaza menor, 3 = oportunidad menor,
Resultados: > 2,5 = ms oportunidades que amenazas, < 2,5 = ms amenazas que oportunidades
4 = oportunidad importante
Matriz de evaluacin de Factores Internos EFI
PLANIFICACIN ESTRATGICA
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES )
FACTOR INTERNOS CLAVE
PONDERACIN
CLASIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
FORTALEZAS
1
Posee y aplica Plan de Manejo ptimo para la Reserva.
0,15
0,45
Atractivo Turstico Potencial, nico en el Pas.
0,25
1,00
Reserva Geobotnica reconocida por el SNAP
0,10
0,40
DEBILIDADES
1
Estructura Organizacional deficiente, no incluye a Comunidades anexas
0,15
0,15
No se contrata personal de investigacin y desarrollo
0,15
0,30
Deficiente Promocin de las Actividades Tursticas de la Reserva.
0,20
0,40
TOTAL
1,00
Escala de Ponderacin: 0,0 = sin importancia 1 = gran importancia, suma siempre debe dar 1
Escala de Clasificacin: 1 = debilidad importante, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor,
Resultados: > 2,5 = ms fortalezas que debilidades, < 2,5 = ms debilidades que fortalezas
4 = fortaleza importante
2,7
El resultado de los
factores
internos
de
la
Reserva
Geobotnica
de
Pululahua,
nos
muestra
que
existen
ms
fortalezas
que
debilidades, pero
que
estas
necesitan
posicionarse (2,7 >
2,5).
Matriz del perfil competitivo
PLANIFICACIN ESTRATGICA RESERVA GEOBOTNICA DE PULULAHUA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (DEBILIDADES Y FORTALEZAS)
R. B. PULULAHUA
FACTORES CLAVE DE XITO
PONDERACIN
GENERAL
COMUNIDAD DE YUNGUILLA
OPERADORES SAN ANTONIO
MITAD DEL MUNDO
CLASIFICA
CIN
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACI
N
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICA
CIN
RESULTADO
PONDERADO
Posee y aplica Plan de Manejo ptimo
para la Reserva.
0,15
0,45
0,45
0,45
Atractivo Turstico Potencial, nico en el
Pas.
0,25
1,00
1,00
1,00
Reserva Geobotnica reconocida por el
SNAP
0,10
0,40
0,30
0,30
Estructura Organizacional deficiente, no
incluye a Comunidades anexas
0,15
0,15
0,15
0,15
No se contrata personal de investigacin
y desarrollo
0,15
0,30
0,30
0,45
Deficiente Promocin de las Actividades
Tursticas de la Reserva.
0,20
0,40
0,20
0,20
TOTAL
2,70
Escala de Ponderacin: 0,0 = sin importancia 1 = gran importancia, suma diferente de 1, se emite de la base datos de la empresa analizada
Escala de Clasificacin: 1 = debilidad grave, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza importante
2,40
2,55
Etapa de
ajuste:
Matriz de Amenazas y Oportunidades , Debilidades y
fortalezas (FODA)
Factores
externos
Fortalezas
Listado de
fortalezas
Debilidades
Listado de
debilidades
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Superar las
debilidades al
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Utilizar las fortalezas
para evitar las
amenazas
Reducir al mnimo las
debilidades y evitar
las amenazas
Factores internos
Oportunidades
Listado de
oportunidades
Amenazas
Listado de
amenazas
Ejemplo: Carnival Cruise Lines 2002
Fortalezas
Factores externos
1. Posee 34 % de la participacin del
2.
3.
Factores internos
4.
5.
6.
7.
8.
9.
mercado
Cuenta con la flota de barcos ms
grande
Tiene seis lneas de cruceros
distintas
Innovadora en la industria de
viaje de crucero
Posee la mayor variedad de
barcos
Construye n barco ms grande
Cuenta con un alto
reconocimiento de marca
Oficinas grandes ubicadas en
Miami
Acceso a la empresa a travs de
internet con reservas en lnea
Debilidades
1. Perdida importante en operaciones
afiliadas
2. Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
3. No ofrecen el servicio al mercado
Asitico
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Oportunidades
1.Los viajes areos han disminuido (11-09)
2.El mercado asitico no es atendido
3.Adquisicin probable de Princess Cruiser
Lines
4. Nuevos sistemas de pronstico del
tiempo estn disponibles
5.Incremento de la demanda de paquetes de
vacaciones todo pagado
6.El ingreso disponible de las familias ha
aumentado.
7.Las tasas de matrimonio aumentaron ,
ms lunas de miel
Amenazas
ANALISIS DE LOS FACTORES CLAVES DE LA MATRIZ PEYEA
POSICIN ESTRATGICA INTERNA.
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
CALIFICACIN
La RGP tiene liquidez consecuencia del apoyo financiero del MAE.
El flujo de efectivo es bajo.
El riesgo implcito en el negocio es bajo.
El Capital de trabajo aun no genera el ndice previsto.
2
TOTAL
PROMEDIO FF
14
14/4 = 3,50
FF FI evaluacin = (+1) peor a (+6) mejor
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
CALIFICACIN
La RGP mantiene un 8% de participacin en el Mercado.
-2
Servicios tursticos de calidad.
-1
Existe lealtad de visita por parte de los operadores e involucrados.
-3
Capacitacin permanente de los involucrados en innovacin tecnolgica.
-1
TOTAL
PROMEDIO VC
VC - EA evaluacin = (-1) mejor a (-6) peor
-7
-7/4 = -1,75
POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
CALIFICACIN
La RGP mantiene flexibilidad a los cambios tecnolgicos.
-1
Existe presin competitiva hacia la RGP.
-5
Existe elasticidad de la demanda de viajeros visitantes.
-2
Existe una escalada de precios por parte de los competidores.
-4
TOTAL
PROMEDIO EA
-13
-12/4 = -3,00
VC - EA evaluacin = (-1) mejor a (-6) peor
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
CALIFICACIN
Existe un crecimiento constante del 2%
La RGP y sus Comunidades anexas, experimentan un flujo de
utilidades del 6%
Existe facilidades de ingreso al Mercado
Se aprovechan los recursos atractivos de forma sostenible.
TOTAL
PROMEDIO FI
FF FI evaluacin = (+1) peor a (+6) mejor
6
19
19/4 = 4,75
Los resultados obtenidos a nivel interno son FF = 3,50; VC = -1,75, a nivel
externo EA = -3,00; FI = 4,75. Se procede a la suma algebraica de los ejes.
FI + EA = 4,75 + -3.00) = 1.75 Y
FF + VC = 3,50 + (-1.75) = 1.25 X
De esta forma tenemos que el punto de posicin sera: (+3; +0,50),
ubicndonos en el primer cuadrante del PEEA, donde debemos aplicar
estrategias agresivas de decisin para el fortalecimiento de la
operacin turstica en la Reserva y sus Comunidades Anexas
Para qu sirve el Marco Lgico?
El Sistema de Marco Lgico es una de
las herramientas principales que utilizan
las
instituciones
para
disear
y
planificar sus proyectos o programas y
se compone de una secuencia pasos
metodolgicos.
MARCO LGICO se desarrolla como instrumento de planificacin y
gestin que facilita la organizacin del trabajo, para que funcione de
manera coordinada.
Segn el Banco Interamericano de Desarrollo, el marco lgico es una
herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos.
METODOLOGA DEL MARCO LGICO
Antes de proseguir, es importante sealar que existe una diferencia entre
la Metodologa del Marco Lgico ( Enfoque de Marco Lgico) y la Matriz
de Marco Lgico. La Metodologa tal como la presenta la Agencia Alemana
de Cooperacin Tcnica (GTZ) es un procedimiento de planificacin por
pasos
sucesivos y comprende las siguientes etapas: un anlisis de problemas,
un anlisis de involucrados, un anlisis de objetivos y un anlisis de
alternativas. Luego de realizados estos pasos se concluye en la Matriz de
Marco Lgico, siendo sta ltima una tabla de 4 columnas y cuatro filas.
La GTZ denomina a
este proceso ZOPP (ZielOrientierte ProjektPlanung) - Planificacin de
Proyectos Orientada a Objetivos.
Los pasos metodolgicos del Marco Lgico son:
Anlisis de
Problemas
Anlisis de
Participacin
Anlisis de
Objetivos
MATRIZ DEL
MARCO LGICO
Anlisis de
Alternativas o
discusin de
alternativas
concluye en
MTODO
ZOPP
Para qu diseamos
proyectos y programas?
Los proyectos se disean porque existe un
problema de desarrollo, un obstculo al
desarrollo.
Ese obstculo se genera porque existe un
servicio pblico deficiente o inexistente.
Muchas veces hay consenso de que la
situacin actual es insatisfactoria, que se
requiere un cambio.
A esa situacin
Situacin Actual.
insatisfactoria
la
llamamos
Si existe una situacin actual insatisfactoria,
podemos decir que existe tambin una Situacin
Futura Deseada que sera el resultado de una
intervencin diseada para mejorar algunos o
todos los elementos de la situacin actual.
Esa intervencin es un proyecto o un programa,
que se ejecuta en el corto y mediano plazo para
lograr en el mediano y largo plazo la situacin
deseada.
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera
ms objetiva posible la Situacin Actual son:
El anlisis de involucrados, y
El anlisis de problemas.
Mediante estos dos pasos alcanzamos la
identificacin del problema.
Las dos herramientas para especificar la
Situacin Deseada son:
El anlisis de objetivos y
El anlisis de alternativas.
El resultado de estos pasos es la
identificacin de un proyecto.
La Matriz de Marco Lgico:
Resume todo lo discutido en los cuatro pasos
anteriores y
se agrega informacin sobre lo que se va a
monitorear,
lo que se va a evaluar y
el alcance de la responsabilidad del gerente del
proyecto.
El Sistema de Marco Lgico es
actualmente
el sistema ms utilizado para conceptuar,
disear, ejecutar, seguir el desempeo, evaluar
y comunicar informacin fundamental sobre el
proyecto en forma resumida.
Porque da elementos para
proceso de planificacin y
estructurar
el
porque las principales organizaciones para el
desarrollo, el Ministerio de Economa y Finanzas
y las entidades financieras requieren que se
presenten los proyectos bajo la forma de un ML.
I. Anlisis de Involucrados
Por qu es importante realizar el Anlisis de
Involucrados?
Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y
organizaciones estn directa o indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo especfico que intentamos resolver, para
tomar en consideracin sus intereses, su potencial y sus
limitaciones.
Nos interesa esclarecer e identificar:
Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para
superar un problema de desarrollo y qu grupos se opondran.
El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones
para apoyar u obstaculizar la solucin del problema y los recursos que
tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la
solucin del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es
de vital importancia.
Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto
se empiece a ejecutar.
Se comienza el anlisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada grupo:
GRUPOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
INTERESES
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
RECURSOS Y
MANDATOS
Se utiliza el Anlisis de Involucrados
slo al principio del diseo?
Es muy importante que este cuadro est
permanentemente actualizado durante el diseo y
la ejecucin del proyecto, pues puede variar.
El Anlisis de Involucrados no se hace slo al
comienzo del diseo del proyecto sino que se revisa
y actualiza permanentemente.
No es slo un insumo para el siguiente paso (el
Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados
es uno de los elementos ms dinmicos (cambia
permanentemente) del SML.
Por qu cambia constantemente?
En primer lugar, porque los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un
proyecto est en la etapa de diseo, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.
En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes
pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el
anlisis de involucrados sobre todo al revisar las
diferentes alternativas o estrategias para el
proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de
manera diferente a cada grupo de involucrados.
EJEMPLO MATRIZ DE INVOLUCRADOS
II. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS
Hacemos el anlisis de problemas para:
Analizar la situacin actual relacionada con el
problema de desarrollo seleccionado.
Identificar los problemas principales en torno
al problema de desarrollo y las relaciones
causa-efecto entre ellos.
Visualizar las relaciones de causalidad y sus
interrelaciones en un diagrama(rbol de
problemas).
El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:
1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado
problema principal, central o focal) en una tarjeta y
pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo
respecto de cul es el problema principal, se deber
seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causa
directa del problema de desarrollo (el cual ahora
se convierte en efecto de esas causas) y
colocarlos debajo del problema de desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de
los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que
son races.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados
son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por
encima de ste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada
problema-causa al problema-efecto que producen
y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
RBOL DE PROBLEMAS
RESERVA GEOBOTNICA PULULAHUA (RGP)
EFECTOS
Limitada inversin
por parte de los
involucrados
Ineficiente
competencia
laboral
Escasez de
fuentes directas
de trabajo
Deficiente
involucramiento
de la Comunidad
a la RGP
Bajos ingresos a
la Comunidad
Conflictos sobre el
uso adecuado de
los recursos
tursticos
Ingreso limitado
de turistas
Manejo
desordenado del
turismo por parte
de la Comunidad
Escasa e ineficiente
informacin, promocin y
difusin sobre el potencial
turstico de la RGP
Inadecuado manejo del
turismo, por parte de
entidades dentro de la
RGP
Limitada capacitacin de la
Comunidad, en la prestacin
de servicios tursticos
Ineficiente
capacitacin de
Guas locales
Desunin de la
Comunidad
Abandono y
deterioro de la
infraestructura
existente
CAUSAS
Escaso
Desarrollo de la
Comunidad
PROBLEMA CENTRAL
Trabajo aislado de la
organizaciones,
directamente involucradas
con la Comunidad
Dficit de la infraestructura
turstica dentro de la RGP
Escaso control de
tarifas de los
servicios tursticos
y afines
Presin sobre los
recursos naturales
Individualismo y
desintegracin de la
Comunidad en el uso
ptimo de recursos
Poca concurrencia
de turistas a la
RGP
Escasa gestin de insercin de
la Comunidad en los proyectos
de la RGP
Desconocimiento de la
Comunidad de las
Actividades de la RGP
Pocos
beneficios hacia
la Comunidad
Mala y escasa
dotacin de los
servicios bsicos
e infraestructura
Desacuerdo entre
los actores del
Comit Promejoras
del Pululahua
Escaso apoyo de
la Junta Parroquial
de Calacal
Discrepancias
entre los
organismos
seccionales
III ANLISIS DE OBJETIVOS
El primer paso es convertir el rbol de problemas
en objetivos o soluciones a dichos problemas.
El anlisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situacin que podra existir
despus de resolver los problemas
2. Identificar las relaciones medio-fin entre
objetivos
3. Visualizarlo en un diagrama
Los siguientes pasos son:
Seleccionamos el problema que est en el nivel ms
alto del rbol de problemas y lo convertimos en un
objetivo o manera de abordar el problema.
Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa
en un medio de abordar el problema de desarrollo,
formulando cada condicin negativa del rbol de
problemas como una condicin positiva, es decir,
objetivos que son deseados y factibles en la realidad.
Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y
tenemos el rbol de objetivos.
RBOL DE OBJETIVOS
RESERVA GEOBOTNICA PULULAHUA (RGP)
FINALIDADES
Inversin
adecuada por
parte de los
involucrados
Eficiente
competencia
laboral
Creacin de
fuentes directas
de trabajo
Eficiente
involucramiento
de la Comunidad
a la RGP
Ingresos
ptimos a la
Comunidad
Uso adecuado de
los recursos
tursticos
Creciente
ingreso de
turistas
Manejo ordenado
del turismo por
parte de la
Comunidad
Buena y eficiente
informacin, promocin y
difusin sobre el potencial
turstico de la RGP
Adecuado manejo del
turismo, por parte de
entidades dentro de la
RGP
Comunidad capacitada, en
la prestacin de servicios
tursticos
Eficiente
capacitacin de
Guas locales
Comunidad
organizada
ptima
concurrencia de
turistas a la RGP
ptima gestin de insercin de
la Comunidad en los proyectos
de la RGP
Conocimiento de la
Comunidad de las
Actividades de la RGP
ptimos
beneficios para
la Comunidad
MEDIOS
Infraestructura
existente
rehabilitada
Elevado
Desarrollo de la
Comunidad
Integracin de la
Comunidad en el uso
ptimo de recursos
OBJETIVO CENTRAL
Trabajo conjunto de la
organizaciones,
directamente involucradas
con la Comunidad
Infraestructura turstica
adecuada dentro de la RGP
Efectivo control
de tarifas de los
servicios tursticos
y afines
Adecuado control
sobre los recursos
naturales
ptima dotacin
de los servicios
bsicos e
infraestructura
Acuerdos entre los
actores del Comit
Promejoras del
Pululahua
Efectivo apoyo de
la Junta Parroquial
de Calacal
Efectivo
acuerdos entre
los organismos
seccionales
