AUDITORIA

ADMINISTRATIVA

La Auditoria de Gestin (Auditoria Administrativa o

Auditoria de Gestion). Es el examen metdico y
sistemtico que permite evaluar en forma integral o
parcial a una organizacin con el propsito de evaluar el
nivel de rendimiento o desempeo de las diferentes
reas o niveles funcionales de sta. As como su
interrelacin con el medio ambiente.

Consiste en el examen y evaluacin de los documentos,

operaciones, registros y estados financieros de la entidad, para
determinar si estos reflejan, razonablemente, su situacin financiera

y los resultados de sus operaciones, determinando si estos han

sido elaborados de acuerdo a los principios generalmente
aceptados de contabilidad, con el objetivo de determinar el grado
de confiabilidad y razonabilidad de los estados financieros.

En cuanto a :

Financiera

Administrativa

Emitir opinin o dictamen sobre la

razonabilidad
de
la
situacin
financiera de una entidad a una fecha
dada, as como sobre el resultado de
sus operaciones financieras y el flujo
Objetivo General de fondos para el periodo que termina
en dicha fecha.
Proporcionar
un
grado
de
confiabilidad de dichos estados para
usarlos en la toma de ediciones
administrativas o gerenciales y en el
proceso de dar cuenta de la gestin

Determinar el grado de
eficacia, economa y
eficiencia
de
las
operaciones
para
formular
las
recomendaciones
para
corregir deficiencias o
para mejorar dicho grado
de eficacia, economa y
eficiencia.
Contribuir a logro de la
prosperidad razonable de
la empresa o entidad.

Alcance

Ilimitado. Puede cubrir

todas las operaciones o
actividades que realiza
un organismo, entidad o
empresa.

Limitado a las operaciones

econmicas y financieras

Hacia la situacin financiera

y
resultados
de
las
operaciones de la entidad
desde un punto de vista
retrospectivo.

Hacia las operaciones o

actividades de la entidad en el
presente con proyeccin el
futuro, para determinar el
nivel de rendimiento de las
funciones
de
una
Organizacin.

Medicin

Principios de contabilidad
generalmente aceptados

No existen an criterios de
medicin
de
aceptacin
general estandarizada.

Mtodo

Las normas de auditoria

generalmente aceptadas.

No existen todava normas de

auditora
administrativa
generalmente aceptadas.
El mtodo se determina de
acuerdo al criterio del auditor
operacional.

Orientacin

Interesados

Principalmente externos:
Accionistas, gobierno, Bancos,
Entidades de Crdito e
Inversiones potenciales.

Desde el punto de vista

interno: la Alta Direccin.
Desde el punto de vista
externo: los Accionistas , el
Gobierno y la Comunidad
cuando se trata de una entidad
del Sector Pblico.

Quienes la Ejecutan

Los Contadores Pblicos con

personal de apoyo de la misma
profesin.

Licenciados
en
Administracin,
Contadores
Pblicos con participacin del
personal de la misma profesin
y de profesionales de otras
disciplinas.

Contenido del Informe

Su
contenido
esta
exclusivamente
relacionado
con los estados financieros.

Su contenido esta relacionado

con cualquier aspecto de
importancia
de
la
administracin o de las
operaciones de la entidad,
organismo o empresa pblica,
pudiendo ser parcial o integral.

Objetivo de la
Evaluacin del
Control Interno

Proteger los activos

de la organizacin y
determinar el grado
de confiabilidad en
las
operaciones
econmicas
y
financieras.

Determinar
las
reas dbiles o
criticas
ms
importantes, a fin
de determinar las
medidas correctivas
y de este modo
elevar el nivel de
rendimiento
o
desempeo.

 De Control: Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de

la auditoria y evaluar el comportamiento organizacional en relacin
con estndares preestablecidos, as como a los planes establecidos
a fin de tomar las medidas correctivas.

De productividad y diagnostico: Encauzan las acciones de la

auditoria para optimizar el aprovechamiento de los recursos,
funciones y procesos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin, as como determinar el nivel de
desempeo o rendimiento de la organizacin.

De planificacin: Permite establecer los planes tcticos y

estratgicos tomando como base el diagnstico empresarial
establecido en la empresa.
De desarrollo organizacional: Determinan que el curso de
auditoria apoye la definicin de la estructura, competencia
funciones y procesos a travs del manejo eficaz de la delegacin
autoridad y el trabajo en equipo, buscando el desarrollo
crecimiento de la organizacin.

la
de
de
y

Objetivos de la Auditoria Administrativa

De servicio: Representan la manera en que la auditoria puede
constatar que la organizacin esta inmersa en un proceso que
vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfaccin de su grupo de inters ( clientes, proveedores,
accionistas, trabajadores gobierno, sociedad y medio ambiente).
De calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de
actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos,
para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio: Transforman la auditoria en un instrumento que hace
mas permeable y receptiva a la organizacin, buscando crear una
organizacin inteligente.
De aprendizaje: Permiten que la auditoria se transforme en un
mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin
pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.

De toma de decisiones: Traducen la puesta en practica y los

resultados de la auditoria en un solo instrumento de soporte del
proceso de gestin de la organizacin.
De vinculacin con el medio ambiente: Facilitan que la
auditoria se constituya en un vinculo entre la organizacin y un
contexto global.

Los nuevos conceptos del

control interno en las
organizaciones

Es un proceso que involucra a todos los

integrantes
de
la
organizacin
sin
excepcin, diseado para dar un grado
razonable de apoyo en cuanto a la
obtencin de los objetivos en las siguientes
categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones (O)
Fiabilidad de la informacin financiera (F)
Cumplimiento de las leyes y normas que son
aplicables(C)

Estas tres categoras se interrelacionan

entre s.

La definicin de un marco de referencia

aplicable a cualquier organizacin.
COSO considera que el control interno debe
ser un proceso integrado con el negocio que
ayude a conseguir los resultados esperados
en materia de rentabilidad y rendimiento.
Trasmitir el concepto de que el esfuerzo
involucra a toda la organizacin: desde la Alta
Direccin hasta el ltimo empleado.

Son 5 componentes (Entorno de control,

Evaluacin de los Riesgos, Actividades de
control, Informacin y comunicacin, y
Supervisin) que interactan entre si y estn
integrados al proceso de Direccin.
El sistema de control debe incorporarse de
manera armnica con las actividades
operativas de la organizacin.
Esto ayuda a que se fomente la calidad de la
delegacin de poderes, se eviten prdidas y
haya una
respuesta rpida ante los
cambios.

Es la base de los dems componentes,

aportando disciplina y estructura.
Incluye: la integridad, los valores ticos y la
capacidad de los empleados de la entidad, la
filosofa de la Direccin y el estilo de gestin,
la asignacin de la autoridad y las
responsabilidades, la organizacin y el
desarrollo de los empleados y la orientacin
de la Direccin.

Primeramente
deben
identificarse
los
objetivos organizacionales, vinculados y
coherentes. Luego deben identificarse y
evaluarse los riesgos relevantes que pueden
afectar el alcanzar esos objetivos.
Los riesgos deben ser administrados,
atendiendo a la existencia de un medio
interno y externo cambiante.

Son las polticas y procedimientos que

ayudan a asegurar que se toman las medidas
para limitar los riesgos que pueden afectar
que
se
alcancen
los
objetivos
organizacionales.
Son ejemplos: autorizaciones, verifica-ciones,
conciliaciones, segregacin de funciones,
revisiones de rentabilidad operativa, etc.

Se debe identificar, ordenar y comunicar en

forma oportuna la informacin necesaria
para que los empleados puedan cumplir con
sus obligaciones.
La informacin puede ser operativa o
financiera, de origen interno o externo.
Deben existir adecuados canales de
comunicacin.
El personal debe ser informado de la
importancia de que participe en el esfuerzo
de aplicar el control interno.

Debe existir un proceso que compruebe que

el sistema de control interno se mantiene en
funcionamiento a travs del tiempo.
La misma tiene tareas permanentes y
revisiones
peridicas.
Estas
ltimas
dependern en cuanto a su frecuencia de la
evaluacin de la importancia de los riesgos en
juego.

La
organizacin
debe lograr cumplir
con
esas tres
categoras
de
objetivos (O, F,C) ya
vistas.
Los 5 componentes
descriptos
son
acciones necesarias
para lograr esos
objetivos.

La confianza en el sistema de control interno

no debe dejar de considerar que:
Pueden existir fallas resultantes de errores de
juicio.
La colusin de dos o ms personas o la accin de la
Direccin pueden burlar el sistema.
El sistema a disear debe explicitar las limitaciones
de recursos (relacin costo beneficio).

La Alta Gerencia es la responsable ltima

del sistema de control. La integridad y la
tica deben ser elementos que aporten
ejemplo a los dems empleados. Debe
dirigir a los gerentes que a su vez son los
responsables en sus respectivas reas.
El Consejo de Administracin fija las pautas
y la visin global del negocio. El Consejo
debe tener un papel activo en el
conocimiento de las acciones que se
ejecutan. Debe asegurarse de contar con
vas de comunicacin efectivas con la Alta
Direccin y las reas financieras, legales y
de auditora interna.

La Auditora Interna debe desempear un

papel de supervisin sobre la eficiencia y
permanencia de los sistemas de control.
Para ello debe contar con una ubicacin
jerrquica adecuada.
Los empleados en general tienen la
responsabilidad de participar en el esfuerzo
de aplicar el control interno, cuyos detalles
deben ser incorporados a la descripcin de
los puestos de trabajo. Ellos deben
comunicar al nivel superior las desviaciones
que detecten a los cdigos de conducta, a
las polticas establecidas o la legalidad de
las acciones realizadas.

El Informe COSO define una estructura, un

marco de referencia.
Dentro del mismo se debe analizar cmo
interactuan los componentes en la realidad
peculiar de cada organizacin.
Debe contarse con una herramienta que
asista en el proceso de evaluacin peridica
y proactiva del sistema de control interno.
La evaluacin puede querer centrarse en un
solo objetivo (por ejemplo la informacin
financiera). Puede tambin querer referirse
a una unidad de la organizacin o a una
actividad en particular.

Determinacin de los Objetivos.

Objetivos globales (tales como la Misin).
Objetivos
especficos
de las diversas
actividades (por ej. Produccin), estos subobjetivos medibles a travs de metas deben
ser coherentes.

Definidos de modo de identificar los

criterios para medir el rendimiento y
establecer factores crticos de xito (que
pueden ser a nivel de actividad o unidad
operacional).
Coherentes y compatibles.
Como ejemplo se puede considerar:
efectuar
pagos
slo
para
compras
autorizadas, que los sistemas informticos
se encuentren disponibles segn los
requerimientos del negocio, etc.

La identificacin y el anlisis de riesgos es

un proceso interactivo que involucra al
personal responsable de cumplir con los
objetivos fijados ya que es el ms idneo.
Los riesgos pueden ser el resultado del
efecto de factores internos y externos, por
ejemplo: las averas de los sistemas
informticos,
los
cambios
en
la
responsabilidad de los directivos, etc.
Una vez identificados debe estimarse su
importancia, evaluar la probabilidad de que
impacte a la organizacin y qu medidas
deben tomarse para atenuar sus efectos.

Son polticas, procedimientos y acciones que

afectan a una o ms reas de la organizacin.
Algunos ejemplos seran:
Anlisis efectuados por la Direccin.
Gestin directa de los responsables.
Proceso de informacin.
Controles fsicos.
Indicadores de rendimiento y segregacin
funciones.

de

Las actividades de control, al enfrentar

adecuadamente a los riesgos, ayudan a
alcanzar los objetivos de los Departa-mentos
y actividades, logrando as alcanzar los
objetivos del negocio.

Debe asegurase que se obtenga informacin

de calidad y no meros datos.
La informacin debe ser protegida ya que se
trata de un activo valioso.
Las vas de comunicacin interna deben
asegurar que el personal conozca los
elementos suficientes para cumplir con su
tarea.

Las actividades de supervisin continua y

evaluaciones puntuales.
Las deficiencias detectadas
oportunamente comunicadas.

deben

ser

Auditoria Administrativa
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa

Auditoria de Calidad
Auditoria Ambiental
Auditoria de Sistemas

Auditoria Pblica
Auditoria Fiscal
Auditorias Especiales

Periodo a auditar

Naturaleza jurdica

Criterios de
funcionamiento

Estilo de administracin

Proceso administrativo

Sector de actividad

Entorno

mbito de operacin

Productos y/o servicios

Nmero de empleados

Sistemas de calidad

Relaciones de
coordinacin

Desarrollo tecnolgico
Sistemas de comunicacin
e informacin
Nivel de desempeo
Trato a clientes
(internos y externos)

Sector Pblico
Dependencias del Estado
Organismos autnomos
Gobiernos regionales
Gobiernos locales
Comisiones
intersecretariales

Sector Privado
Tamao de la empresa
Sector de actividad

Sector Social
Tipo de organizacin
Naturaleza de su funcin

Perfil del Auditor

FORMACION ACADMICA ESPECIALIZADA
(contadores,
administradores, economistas u otros profesionales afines).
FORMACION COMPLEMENTARIA
CUALIDADES PERSONALES.
HABILIDADES Y DESTREZAS
EXPERIENCIA (competencia profesional).
RESPONSABILIDAD PROFESIONAL (objetividad, integridad,
confidencialidad, diligencia, compromiso, honestidad).
INDEPENDENCIA DE CRITERIO.
CONOCIMIENTO MULTIDICIPLINARIO EMPRESARIAL.
ETICA.

Formacin personal
Acadmica:

Estudios a nivel tcnico, licenciatura o posgrado

Complementaria:
Instruccin en la materia, obtenida a lo largo de
su vida profesional a nivel
Emprica:
Conocimiento resultante de la implementacin de
auditoras en diferentes instituciones sin contar
con un grado acadmico

Habilidades y destrezas
Actitud positiva

Capacidad de negociacin

Estabilidad emocional

Claridad de expresin verbal

Objetividad

y escrita

Iniciativa

Capacidad de observacin

Discrecin

Facilidad para trabajar en

Sentido institucional

grupo

Creatividad
Respeto a las ideas de los dems
Mente analtica

Conciencia de los valores propios

y del entorno

Experiencia
Conocimiento:
De reas sustantivas y adjetivas de la organizacin
De esfuerzos anteriores:

En la organizacin bajo estudio

En otras instituciones
De casos prcticos
De estudios organizacionales de otra naturaleza
Personal basado en elementos diversos:
Liderazgo formal
Liderazgo informal

Inteligencia
Inters aprender
Sentido comn

Clasificacin de los Auditores por su

ejercicio profesional.

Auditor
interno

Auditor
externo

Equipo
combinado

Conocimiento profundo de la organizacin

Conciencia de la dinmica organizacional
Posibilidad de identificarse con el personal
Compartir la cultura prevaleciente
Provoca menor resistencia al cambio
Conocimiento de los mecanismos internos de
negociacin
Aceptacin de los participantes
Velocidad de respuesta a sus indicadores

Mayor subjetividad para analizar la organizacin

Exceso de confianza en cuanto al empleo de
recursos y tiempo de respuesta
Mayor conformismo en la medicin de avances y
resultados.
Presin del compromiso de no afectar a sus
compaeros
Manejo de los reportes de avances y resultados a
su conveniencia
Preferencia por un rea, unidad administrativa o
persona
No contar con una visin completa de las
necesidades de los clientes

Contar con una visin imparcial de la organizacin

Experiencias anlogas en el campo de trabajo
Disponer del apoyo de un equipo de trabajo
especializado en la materia.
Velocidad de respuesta
Independencia de criterio para formular observaciones
Obligacin contractual de brindar resultados
consistentes.
Rapidez de acceso a los niveles de decisin.

Rigidez excesiva al formular sus observaciones

Actitud impersonal ante la dinmica de la organizacin
Resistencia al cambio
Que los integrantes de la organizacin lo consideran
ajeno a su grupo
Conocimiento relativo de la cultura organizacional
No conocer las expectativas de los clientes de la
organizacin
Presin del personal originada por su temor a lo
desconocido y/o perdida del empleo.

Integrar visiones distintas pero

complementarias
Capitalizar de mejor manera la experiencia de
los auditores externos
Contar con personal que conozca las
diferentes reas de la organizacin
Tener mayor y mejor acceso a los niveles de
decisin
Manejar los recursos en forma racional
Agilizar la implementacin de la auditoria.

Tomar demasiado tiempo para unificar criterios

de trabajo
Generar expectativas que pueden resultar
infructuosas
Extrapolar recomendaciones no aplicables a la
realidad de la organizacin.
Atencin a los asuntos con exceso de confianza
Propiciar un conflicto de intereses entre el
personal interno y los auditores externos
Crear mayor presion en el personal de la
organizacin.

Tener

un enfoque sistmico de la organizacin o empresa.

Contar

con informacin histrica (perodos anteriores ,actuales

y proyectados que permitirn establecer y evaluar las variaciones

de los indicadores de desempeo.
Tener

acceso directo a las diferentes reas de la organizacin

Contar

con medios de informacin externa como revistas,

peridicos, Internet y otros medios de comunicacin.

 Evaluacin

interna
Evaluacin externa

A.

RECURSOS DE LA EMPRESA
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos financieros
Recursos tecnolgicos
Recursos Informticos (informacin gerencial)
Recursos mercadolgicos

B.

ANLISIS DE PROCESOS EN LA GESTIN FUNCIONAL

DE LA EMPRESA

I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.

Organizacin
Direccin (1er nivel decisorio)
rea personal
rea comercial (Ventas y marketing)
rea de finanzas y contabilidad
rea logstica
rea de produccin
rea de investigacin y desarrollo
Otras reas.
Responsabilidad social
Asesora externa y asesora interna.

I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Clientes
Competencia
Proveedores
Aspecto
Econmico
Situacin Poltica
Aspecto Social

VII.
VIII.

IX.
X.

Demogrfico
Medio Ambiente
(Climatolgico,
ecolgico y otros)
Entes reguladores
Aspectos
internacionales

Planeacin

Instrumentacin

Examen

Informe

Seguimiento

Objetivos
Factores y elementos
Fuentes de estudio
Investigacin preliminar
Diagnstico preliminar

Etapa:
PLANEACIN

Propsito estratgico:
Definir el marco de
actuacin de la
organizacin

Visin
Misin
Objetivos
Metas
Estrategias/Tcticas
Polticas
Procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizonte

Etapa:
ORGANIZACIN

Propsito estratgico:
Disear e
instrumentar la
infraestructura para
el funcionamiento de
la organizacin

Estructura organizacional
Divisin y distribucin de
funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos tcnicos de
apoyo

Etapa:
DIRECCIN

Propsito estratgico:
Tomar las decisiones
pertinentes para
normar la gestin de
la organizacin

Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Grupos y equipos
de trabajo
Manejo del estrs
y conflicto
Informacin y
tecnologa
Toma de decisiones
Creatividad e
innovacin

Etapa:
CONTROL

Naturaleza
Sistemas

Propsito estratgico:

Niveles
Proceso
reas de aplicacin

Medicin del
progreso de las
acciones en funcin
del desempeo

Herramientas
Calidad

Recopilacin de la informacin
Tcnicas de recoleccin
Medicin
Papeles de trabajo
Evidencia
Supervisin del trabajo

Propsito
Procedimiento

Enfoques de anlisis administrativo

(instrumentos de gestin
empresarial)
Formulacin del diagnstico
administrativo

Marco Conceptual
Atributos que debe contener un
informe

Esquema estructural del informe

Lineamientos generales para
su preparacin
Tipos de informe:
General
Ejecutivo
De aspectos relevantes
(especiales).
Propuesta de implantacin
Presentacin del informe

Objetivo general
Lineamientos generales
Acciones especficas
Criterios para la ejecucin de
auditoras de seguimiento

Concepto

Caractersticas que debe reunir un indicador

Aspectos a considerar en su formulacin

Niveles de aplicacin

Dimensiones a evaluar por medio de

indicadores

Indicadores de ejecucin

Indicadores de proceso administrativo

RENTABILIDAD

RENDIMIENTO DE VENTAS

UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS

X 100

LIQUIDEZ
CAPITAL DE TRABAJO

ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE

FINANCIAMIENTO
GRADO DE OBLIGACIN

PASIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL

VENTAS
ROTACIN DE INVENTARIOS

VENTAS NETAS
INVENTARIOS

PRODUCCIN

CAPACIDAD UTILIZADA

PRODUCCIN REAL
CAPACIDAD DE PRODUCCIN

ABASTECIMIENTO
IMPORTANCIA
DE LOS
ABASTECIMIENTOS

COSTO MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES AUXILIARES

COSTO DE FABRICACIN

FUERZA LABORAL
NIVEL DE CAPACITACIN

EMPLEADOS CAPACITADOS
TOTAL DE EMPLEADOS

Planeacin
Visin
Indicadores cualitativos
Nivel en que enmarca el logro de
aspiraciones comunes
Cmo fomenta el nivel de
compromiso
Cmo eleva la moral y el espritu
de equipo

Indicador cuantitativo
Empleados que la conocen
Total de empleados

Organizacin
Estructura organizacional

Indicadores cualitativos

Precisin con que se determinan

los niveles de autoridad y
responsabilidad
Manera como traducen el
objeto de la organizacin en
un mecanismo de trabajo

Indicadores cuantitativos
reas sustantivas
Total de reas
reas adjetivas
Total de reas

Unidades de lnea
Total de unidades
Unidades asesoras
Total de unidades

Direccin
Liderazgo

Indicadores cualitativos

Indicadores cuantitativos

En qu forma el liderazgo
constituye una conducta que
gua y provee el soporte
necesario a la organizacin

Estilos de liderazgo actual

Total de estilos empleados

Cmo el lder ejerce su poder

de influencia en las personas
Capacidad que tiene para
lograr que las acciones se
implementen de la mejor
manera posible

Estilos de liderazgo empleados

Estilos propuestos
Personal que identifica el estilo
Total del personal
Personal que acepta el estilo
Total del personal

Control
Niveles
Indicadores cualitativos

Capacidad de la organizacin
para jerarquizar controles
De qu manera efecta el
sealamiento del ejercicio
de controles en los niveles
directivos, mandos medios
y nivel operativo

Indicadores cuantitativos
Controles estratgicos
Total de controles
Controles tcticos
Total de controles

Controles operacionales
Total de controles

Escala ordinal o de Likert

Satisfaccin
Participacin
Colaboracin
Permanencia
Aceptacin
Cumplimiento
Organizada
Flexible

a) Excepcional
b) Superior
c) Bueno
d) Regular
e) Promedio
f) Pobre
g) Deficiente

10

20

Resultados
pobres

Diferencial semntico

30

40

50

60

70

Insatisfaccin
Apata
Resistencia
Abandono
Rechazo
Oposicin
Desorganizada
Rgida

80

90

100

Resultados
ptimos

Elementos de diseo

Clasificacin
Pregunta cerrada simple
Pregunta cerrada con respuestas mltiples

Preguntas cerradas y abiertas de cdigo mltiple

Contenido de los cuestionarios

Informacin general de la organizacin
Informacin del rea

reas de aplicacin
Evaluacin de los procesos funcionales
administrativos
Evaluacin de los procesos en las diferentes reas
funcionales de la Organizacin
Evaluacin de los recursos de la Organizacin.

Fecha
Pgina

De
Sustituye a

Herramienta de diagnstico
rea evaluada

Pgina

De

De fecha

Etapa o elemento
Aspectos revisados
Anotar el rubro o
aspecto revisado

Observaciones

Aspectos relevantes
Anotar los hechos que
tienen importancia
especial, muestran
aspectos fuera de
contexto o pueden
ocasionar consecuencias
serias para la
organizacin

Comentarios recibidos
Anotar todos aquellos
comentarios,
observaciones, quejas,
sugerencias o
propuestas recibidas.

Anlisis de causa-efecto del desempeo organizacional

ORGANIZACIN
CAUSA

EFECTO

----

Indicadores

Escala de
medicin

COMPORTAMIENTO
Desempeo

HISTRICO

Cdulas

Cuestionarios

RETROALIMENTACIN

RESULTADOS

Modelo de cambio organizacional

Determinar el sentido del cambio

Asignar la responsabilidad para guiar el

cambio

Desarrollar la visin y estrategia

Comunicar la visin para el cambio

Delegar facultades para

instrumentar el cambio

Establecer metas a corto plazo

Consolidar los logros para producir

un cambio ms profundo

Integrar nuevos enfoques para

fortalecer la cultura organizacional

Orientacin hacia el aprendizaje

Apertura a nuevas figuras de delegacin de autoridad

Distribucin ms consistente de la informacin

Pluralidad de enfoques para manejar una organizacin

Contribucin al desarrollo de una tecnologa propia

Integracin ms fluida a la globalizacin

Evolucin hacia una tica ms intrnseca y consciente

nfasis en los estndares de calidad

Impulsa los pilares para una ventaja competitiva

Bajo costo
Productos y servicios de calidad
Velocidad de respuesta
Innovacin