AVILA S VIRGINIA YESENIA

PASQUIER L FRANCIS MORELIA

Robert Kaplan y David Norton plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio.

IMPORTANCIA

Herramienta de gestin El cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin Permite tomar decisiones rpidas y acertadas

Monitorizar mediante indicadores

Alcanzar los objetivos

Permite relacionar indicadores entre s, por lo que las perspectivas o reas determinadas en el cuadro de mando reproducen relaciones del tipo causa-efecto. De esta forma, se recibe informacin de lo que sucede y se sabe la causa de porqu sucede.

Los indicadores de gestin suelen representarse mediante grficos del tipo velocmetro

Caractersticas
INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Descripcin
Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa - efecto La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados

CONCRETO CAUSAL

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

Proceso BSC.
El BSC luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.

Monitorear la estrategia es el segundo peldao en este proceso. El Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probadas las hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer como llevar a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Los pasos a seguir para la confeccin, creacin y desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI), debe de seguir las siguientes etapas:

La metodologa para la creacin del Cuadro de mando Integral (CMI), parte de una primera etapa (azul), en donde se define el Plan estratgico de la empresa, para pasar posteriormente a la confeccin del propio Cuadro de Mando Integral CMI (verde).

Anlisis de la situacin actual de la empresa (interno y externo) Declaracin de la Misin, Visin y valores de la empresa Definicin de la estrategia que nos permita alcanzar los objetivos planteados

Creacin y anlisis del Mapa estratgico de la empresa Identificacin y definicin de los indicadores a utilizar
Creacin del propio Cuadro Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) permite traducir nuestra estrategia a trminos operativos, El Cuadro de Mando Integral nos permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de nuestra organizacin.

El primer paso para disear el Cuadro de Mando Integral pasa por elaborar el Mapa Estratgico de la empresa u organizacin
El mapa estrategico nos permite describir y comunicar nuestra estrategia en un marco formal, recordemos que el gran fallo de las estrategias residen en su ejecucin.

El mapa estrategico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con xito nuestra estrategia a toda nuestra organizacin.

El mapa estratgico desglosa la visin y la estrategia de la empresa en 4 perspectivas bien definidas: Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma.

El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

ndice de liquidez
ndice de endeudamiento ndice DuPont

ndice de rendimiento del capital invertido

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos.

Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la velacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Procesos de Gestin de Clientes. Procesos de Innovacin Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas Sistemas de informacin Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios.

Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obtenindose el siguiente resultado.

Obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, segn se muestra en la figura.

Es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".

Este trae consigo una serie de ventajas y beneficios:

Delimitacin de Activos Intangibles como inductores de valor

Mtodo Tradicional (Ocupado actualmente) Asignando responsables y fechas de cumplimiento.

Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - Por qu?

El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo

Balanced Scorecard ( mtodo propuesto )

Es un mtodo que nos estructura Es una disciplina Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y

medibles para los distintos niveles de la organizacin

Permite alinear la organizacin con la estrategia Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos Otras clasificaciones: La situacin econmica Los sectores econmicos Otros sistemas de informacin

Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito? Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes? Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. La empresa -desde una perspectiva meramente globalconstituye un conjunto de vinculaciones ms o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin comn. Se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas