SEMANA 09
TEORIA NEOCLASICA
Naci en Austria en 1909, recibi educacin en ese pas, luego en Alemania pasando despus a Inglaterra donde trabajo como periodista. En 1937 se traslad a EE.UU. para desarrollar su carrera profesional en gestin gerencial. Muri en el 2005, a los 94 aos de edad aproximadamente, en un suburbio de los ngeles.
PETER F. DRUCKER
Se pas ms de 60 aos formulando la teora administrativa. Es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de administracin, sus ideas y modismos han influenciado el mundo corporativo desde los aos 40. Es el primer cientfico social que utiliza la expresin "postmodernidad". La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.
Fue considerado como el ms grande pensador del campo empresarial del siglo XX.
PETER DRUCKER
LIBROS
En setenta aos ha publicado ms de treinta libros, que abarcan estudios de direccin, estudios de polticas socio econmicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers. El final del hombre econmico, Fue su primer libro. Publicado en 1939. El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942. El concepto de Corporacin, Publicado en 1946. La prctica del Management, da a conocer su teora de la direccin por objetivos.
El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal y los cambios en la direccin del siglo XXI.
TEORIA:ADMINISTRACION NEOCLASICA
PETER F. DRUCKER (1935-1950)
SE ORIENTA
ESTUDIO DE LA GESTION GERENCIAL Y LAS PRACTICAS ADMINISTRATIVAS EL PROCESO ADMINISTRATIVO, PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION EN LA PRCTICA GERENCIAL CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION MEDIANTE LA INTERPRETACION DE LA ADMINISTRACION COMO UNA TECNICA SOCIAL BASICA AUMENTO DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
SE FUNDAMENTA
SE SOSTIENE
SE LOGRA
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORIA NEOCLASICA
Peter E. Drucker
William Newman
Ernest Dale
Ralph C. Davis
Louis Allen
Harold Koontz
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA
Estudia el proceso administrativo Plantea las estructuras orgnicas basados en la jerarquizacin Reafirma los principios generales de la administracin
Desarroll la APO
Caracteriz a la administracin como Eclecticista
LA ADMINIS TRACION COMO TECNICA SOCIAL
Esto implica que el administrador debe conocer, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas en las organizaciones.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn. Drucker destaca tres
aspectos principales en las organizaciones:
1. En cuanto a los objetivos
2. En cuanto a su administracin
3. En cuanto al desempeo individual
CONCEPTO DE EFICIENCIA
INDICADORES
Tiempo de fabricacin de un producto.
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de recursos fsicos y tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo o insumos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Perodo de maduracin de un producto.
Programa de Mantenimiento de mquinas.
Puntualidad en el ingreso a trabajar. Cumplimiento de tareas en el plazo establecido. Actuar en el marco de las disposiciones internas.
INDICADORES
Grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Nivel de Productividad en el desempeo. Porcentaje de participacin de mercado con relacin a los competidores. Mrgenes de rentabilidad sobre la inversin. Calidad de los productos con relacin al diseo. Porcentaje de reclamos con relacin a la satisfaccin de los clientes.
EFICACIA
Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un objetivo o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACION
1. Divisin del trabajo
4. Autoridad y Responsabilidad
2. Especializacin
3. Jerarqua
1. D i v i s i n d e l t r a b a j o:
Para ser eficiente la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso en una serie de tareas.
El propsito fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios.
2. E S P E C I A L I Z A C I O N :
Es consecuencia de la divisin del trabajo
Cada cargo y puesto de trabajo tienen funciones y tareas especficas y especializadas
Simplificacin de tareas
Asignacin de tareas a cada cargo y puesto de trabajo
Especificar las tareas segn los cargos y puestos
3. J E R A R Q U I A :
En toda organizacin formal existen niveles, posiciones, denominado tambin principio de escalar. Se disean los cargos y puestos de trabajo, por niveles o posiciones dentro de la estructura orgnica
4. Autoridad Y Responsabilidad
Derecho de dar rdenes y esperar obediencia.
El deber de una persona de dar cuentas a su superior y de cumplir con las rdenes
Est relacionada con la posicin que el administrador ocupa formalmente en la organizacin
El deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona.
En general , el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
R E S P O N S A B I L I D A D
A U AREA T O DE AUTORIDAD R I D A D
Director
Gerente
Supervisor
CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACIN
Centralizacin: Significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin
Descentralizacin: Indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin
ORGANIZACIN CENTRALIZADA
VENTAJAS
Decisiones tomadas por administradores que tienen una visin global de la empresa
DESVENTAJAS
Las decisiones son tomadas por ejecutivos de la cpula y estn lejos de los hechos y las circunstancias.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
Los que toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas involucradas. Las lneas de comunicacin de la cadena escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA
VENTAJAS
Los propios ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez
DESVENTAJAS
Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados.
Quienes toman decisiones tienen ms informacin sobre la situacin.
Mayor participacin en el proceso decisorio ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios. Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios Las polticas y los procedimientos pueden varias enormemente en los diversos departamentos Riesgo de subjetividad; los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los empresariales
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Segn los neoclasistas son 4 fases administrativas,
Planeacin Organizacin Direccin Control
COMPORTAMIENTO CICLICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEAMIENTO
ORGANIZACION
PROCESO
CONTROL
DIRECCION
ALCANCES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin
. Definir la Visin
y misin Formular objetivos Definir los planes para alcanzarloss
Organizacin
Asignar las actividades Estructurar los cargos Definir autoridad y responsabilidad
Direccin
Designar trabajadores
Control
Definir los estndares
Coordinar los
esfuerzos Comunicar
Monitorear el desemeo
Evaluar el desempeo Emprender acciones correctivas
Asignar los recursos
Dividir el trabajo
Motivar
Liderar y orientar
Toma de
decisiones
LOS TRES MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN AMPLIAMENTE DIVULGADOS POR LOS AUTORES NEOCLASICOS
ORGANIZACIN LINEAL
ORGANIZACIN FUNCIONAL
ORGANIZACIN LINEA-STAFF
LA ORGANIZACIN LINEAL
Constituye la estructura ms simple y ms antigua, basada en
la organizacin de los antiguos
ejrcitos, la iglesia y los partidos polticos.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad.
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA ESTRUCTURA LINEAL
A U T O R I D A D
R E S P O N S A B I L I D A D
Autoridad lineal Unidad de mando Canales formales de comunicacin
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL:
Autoridad lineal o nica
Lneas formales de comunicacin
Centralizacin de las decisiones
Configuracin piramidal
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL
Estructura sencilla y de fcil comprensin.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Delimitacin clara de la responsabilidad de los rganos o cargos involucrados.
Estabilidad considerable.
Facilidad de implantacin
DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
La rigidez de la organizacin lineal puede dificultar la cooperacin.
La unidad de mando hace del jefe un todista que no puede especializarse en nada.
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL
MYPES
Cuando la organizacin no requiere de mucho trabajo tcnico. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando la organizacin tienen vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.
La Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. Las funciones se determinan por afinidad del rubro de negocio.
Caractersticas de la Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida
Lnea directa de comunicacin
Descentralizacin de las decisiones
nfasis en la especializacin:
Principios que sustentan la Organizacin Funcional
PRESIDENTE ASISTENTE DEL PRESIDENTE PERSONAL
MARKETING
INGENIERIA
PRODUCCION
FINANZAS
INVESTIGACION DE MERCADOS
ADMINISTRACION DE INGENIERIA
PLANEACION DE LA PRODUCCION
PLANEACION FINANCIERA
PLANEACION DE MERCADOTECNIA
DISEO PRELIMINAR
INGENIERIA INDUSTRIAL
PRESUPUESTOS
PUBLICIDAD Y PROMOCION
INGENIERIA ELECTRICA
INGENIERIA DE PRODUCCION
CONTABILIDAD GENERAL
ADMINISTRACION DE VENTAS
INGENIERIA MECANICA
COMPRAS
CONTABILIDAD DE COSTOS
VENTAS
INGENIERIA HIDRAULICA
MONTAJE
ESTADISTICAS Y PROCESAMIENTOS DE DATOS
Divisin funcional Autoridad funcional o dividida, o variedad de mando Especializacin
EMPAQUE
PRODUCCION GENERAL
CONTROL DE CALIDAD
VENTAJAS
Mxima Especializacin
Mejor Supervisin Tcnica
Comunicacin directa ms rpida
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima
Cada ea desarrolla su actividad especfica
DESVENTAJAS
Prdida de la autoridad de mando
Subordinacin Mltiple
Tendencia a la competencia entre los especialistas
Tendencia a la Tensin y a los Conflictos en la Organizacin
Confusin en cuanto a los Objetivos
ORGANIZACIN LINEA-STAFF
la organizacin lneastaff representa un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva.
ORGANIZACIN DE TIPO LINEA-STAFF
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
Combinacin de la estructura lineal con la estructura funcional.
Jerarqua versus especializacin
La autoridad lineal y la autoridad funcional, reciben asesora de altos especialistas tcnicos.
se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Existen departamentos de asesora a nivel de la alta direccin para tomar decisiones ms efectivas.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de la lnea y staff.
Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin , mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
La organizacin lnea staff representa costos elevados para las operaciones.
Conflictos entre la lnea y el staff que puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
En organizaciones que estn en expansin y desarrollo, grandes corporaciones.
Cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable.
LA DEPARTAMENTALIZACION
DEPARTAMENTALIZACION
CONCEPTO
TIPOS
CARACTERISTICAS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
CAMPO DE APLICACION
DEFINICIONES SOBRE DEPARTAMENTALIZACION
Proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina
"departamentalizacin"
Los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos.
La palabra " departamento" designa
un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Caractersticas:
El uso de turnos es comn en muchas empresas donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es suficiente.
Heinz Weihrich
Las actividades se agrupan tomando como base el tiempo
DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Ventajas:
Se pueden prestar servicios ms all de Lo normalmente programado, con frecuencia extendindose hasta 24 horas por da. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo.
El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas mquinas.
Muchos estudiantes que asisten a clases durante el da - resulta conveniente trabajar en la noche.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Desventajas:
Puede faltar supervisin durante el turno de la noche.
Existe el factor de la fatiga.
El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin
El pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Campo de Aplicacin:
Hospitales Hoteles Ca de Bomberos Algunas Fbricas Colegios(diurnos y nocturnos)
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
Caractersticas
Criterio de agrupacin por actividades o funciones principales Autodesarrollo de los conocimientos especializados, aprovecha su propia experiencia.
Divisin interna del trabajo por especialidad
MODELO DE UNA DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL Ventajas
Mxima Especializacin
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima
La divisin del trabajo se simplica en tareas afines del rubro principal del negocio
Se reduce el entrenamiento
Comunicacin ms rpida y directa
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
Fuerte tendencia a la superespecializacin gerencial
Se prioriza la eficiencia operativa
Desventajas
Poca coordinacin entre funciones
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la alta direccin
Lenta adaptacin a nuevas tcnicas de trabajo
Se limita el desarrollo de la autoridad lineal
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
Campo de Aplicacin
La estructura funcional es mas indicada en pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos. Es aconsejable para empresas de poco cambio, que permanezcan invariables por largo tiempo.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA
Caractersticas
Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempear.
Son utilizadas en empresas que cubren grandes rea sde mercado
Se busca mejorar la eficiencia agrupando las actividades en un rea geogrfica especfica.
Su prioridad es la expansin y crecimiento de mercado con volmenes de ventas a gran escala.
MODELO DE UNA DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA
ORGANIGRAMA DE SEDAPAL
ORGANIGRAMA DE SEDAPAL
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA
Se delega responsabilidad a niveles inferiores Se hace nfasis en mercados locales Se mejora la coordinacin en una regin Se aprovechan las economas de las operaciones locales Comunicacin directa y rpida con los intereses locales Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales
Ventajas
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA
Se requiere de personal con capacidad gerencial para resolver los problemas operativos
Se dificulta el servicio de las oficinas centrales hacia las sucursales o filiales tales como logstica, finanzas, compras, personal, etc.
DESVENTAJAS
Se complica el problema del control por parte de la alta direccin
CAMPO DE APLICACION Ventajas
Ensamble de automviles Comercio al mayoreo y al detalle Refinacin de petrleo Algunos Bancos Supermercados
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA
Caractersticas
Involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.
Las caractersticas de los clientes constituye la base para ese tipo de departamentalizacin
Es un criterio importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes caractersticas y necesidades.
Refleja el inters del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organizacin.
MODELO DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES
ORGANIGRAMA DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA
Ventajas
Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes
Se hace sentir a los clientes que son los protagonistas de la direccin de la empresa
Se concentra en la calidad del servicio, buscando fidelizacin
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA
Desventajas
Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes
Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes
No siempre es posible definir los grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra empresas de otro tipo)
CAMPO DE APLICACIN
EMPRESAS MANUFACTURERAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
CIERTAS ORGANIZACIONES PUBLICAS HOSPITALES PRIVADOS.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS
Caractersticas
Es conocido como la departamentalizacin por procesamientos o aun por equipos.
Se utiliza con frecuencia en los niveles ms bajos de la estructura organizacional
Se organiza el trabajo y los grupos por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional.
Es el proceso de produccin de los bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.
MODELO DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS O ETAPAS
PRESIDENTE
INGENIERIA
PRODUCCION
COMERCIALIZACION
FINANZAS
PERSONAL
GALVANO PLASTIA
TROQUELES SOLDADURA
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS
Tiende a la tercerizacin del personal en los niveles ms bajos de la estructura orgnica
Ventajas
Se usa Tecnologa especializada en cada fase del proceso
Se contrata personal especializado
Se simplifica el entrenamiento
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS O ETAPAS
Dificulta la coordinacin de departamentos
Desventajas
Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales
La responsabilidad de las utilidades recae en la cima
CAMPO DE APLICACIN
Procesos de manufacturacin Grandes departamentos de procesamiento de datos Algunos centros hospitalarios Talleres de Artesana Talleres de Confeccin
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS
Caractersticas
Involucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin.
El criterio de la agrupacin se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se descentraliza en funcin de ellos La agrupacin por productos facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra
Tiende a la diversificacin de las lneas de fabricacin
ESTRUCTURA POR SERVICIOS HOSPITAL DE EMERGENCIAS GRAU
DIRECCION SUBDIRECCION
CUERPO MEDICO
EPIDEMIOLOGIA
OFICINA ADM IV
AREA DE DESA RROLLO
OFIICINA ADM.III PERSONAL
OFICINA ADM.III FINANZAS
OFICINA ADM.III LOGISTICA YSERV
OFICINA ADM.III HC Y ARCHIVO
DEPARTAMENTO DE MEDICINA
DEPARTAMENTO DE CIRUGIA GENERAL
DEPARTAMENTO MATERNO INFANTIL
DEPARTAMENTO EMERG.Y C.I.
DEPARTAMENTO AYUDA AL Dx Y Tx
SERVICIO DE MED. INTERNA
SERVICIO CIRUGIA GENERAL
SERVICIO GINE COLOGIA Y OBST
SERVICIO DE EMERGENCIA
SERVICIO MEDICINA FIS.Y REHAB.
SERVICIO FARMACIA
SERVICIO SUBESPECIAL. MEDICA
SERVICIO ANES TESIOLOGIA Y CENTRO Qx
SERVICIO PEDIATRIA
SERVICIO CUIDADOS INTENSIVOS
SERVICIO PAT. CLINICA Y LAB.
SERVICIO ENFERMERIA
SERVICIO SUBESPECIAL. QUIRURGICA
SERVICIO Dx POR IMAGENES
MODELO DE DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS CORPORACION DE BELLEZA UNIQUE
PRESIDENTE
Vicepresidente Vicepresidente de Produccin Vicepresidente de Mercadotecnia Vicepresidente de Finanzas
de
R. Humanos
Gerente General de tratamiento
Gerente General de cuidado personal
Gerente General de maquillaje
Gerente General de fragancias
Gerente General de joyas
MODELO DE DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS CORPORACION INTERBANK
ORGANIGRAMA POR SERVICIOS (USMP)
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS
VENTAJAS
Concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados
Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios
Mejora la coordinacin de actividades funcionales
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional
Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS
Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin.
Desventajas
CAMPO DE APLICACION
Es muy comn y usual en las empresas manufactureras de alta diversificacin Laboratorios qumico -farmacuticos
Algunos Bancos
Grandes Talleres de fabricacin
DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
Caractersticas
Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
La estrategia de esta agrupacin implica gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para su produccin.
Por medio de este criterio, las unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos especficos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto.
MODELO DE UNA ORGANIZACIN POR PROYECTOS
DIRECTOR DE INGENIERIA
JEFE DE DISEO PRELIMINAR GERENTE DEL PROYECTO A
JEFE DE INGENIERIA MECANICA
JEFE DE INGENIERIA ELECTRICA
JEFE DE INGENIERIA METALURGICA
GERENTE DEL PROYECTO B
GERENTE DEL PROYECTO C
GERENTE DEL PROYECTO D
VENTAJAS
Se orienta a resultados finales
DESVENTAJAS
Se dan conflictos en la autoridad organizacional
Se mantiene la
identificacin profesional Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto
Posibilidad de fragmentacin del mando
Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas
CAMPO DE APLICACIN
Empresas constructoras
Industria aerospacial Consultoras de servicios informtico Consultoras de administracin
