GUIA DE INSTITUCIONALIZACION DE EMPRESAS
POR EL CENTRO MEXICANO DE GESTION EMPRESARIAL (C.R.) como una introduccin al esfuerzo sistemtico para institucionalizar una empresa
La mayora de las empresas mexicanas comienzan siendo familiares. Esta estructura funciona hasta que llega un momento en el que por el desarrollo de la empresa, ya no se hace sostenible. Es en este punto que se deben enfrentar a un proceso de cambio, de Institucionalizacin. Esta Gua tiene como finalidad orientarlos e informarlos sobre este proceso inevitable, que deber atravesar toda empresa familiar.
Contenido
1. Por qu es bueno institucionalizar tu empresa? 2. Papel del dirigente 3. Valores 4. Liderazgo situacional 5. Planeacin y control de tiempo 6. Organizacin 7. Valuacin de puestos
8. Tabulador de salarios base para los puestos
1. Por qu es bueno institucionalizar tu empresa? Una de las formas tiles de clasificar las empresas es en: formales sin institucionalizar, institucionalizadas, confiables, competentes y de clase mundial. En el siguiente cuadro te presentamos algunos de los criterios principales para definir en qu nivel de desarrollo est tu empresa. La mayora de los gerentes y directivos del mundo se quejan siempre de la falta de tiempo, el recurso ms valioso. La mejor frmula para tener tiempo, es ir delegando en otros tareas, de las que ya te sientes seguro, con lo que recuperas el tiempo que tenas que emplear en esas tareas. El precio de no hacerlo es ahorcar el crecimiento de la empresa, cuando tienes gente esperando que autorices o que hagas algo. La alternativa es lo que se llama abdicar, que es cuando dejas que otros hagan tareas para las que ya no te alcanza el tiempo. Pero cuando dejas que otros lo hagan sin tomar precauciones de entrenarlos, documentar y dar seguimiento, el nmero de errores aumenta peligrosamente. De hecho, la causa mayor de fracaso en las empresas en crecimiento es la renuencia del gerente a institucionalizar la empresa.
Se dice que una empresa est institucionalizada cuando ya no depende del dirigente, sino que se convierte en una institucin que forma a los individuos que se incorporan a ella bajo los valores, procedimientos y prioridades de esa empresa en particular.
La institucionalizacin no slo requiere que delegues, sino que ensees a tus gerentes a que trabajen en equipo, para que no te usen de recadero o intermediario entre ellos. Adems de ganar tu tiempo, la institucionalizacin aumenta la velocidad de tu crecimiento y tus utilidades, como se ha comprobado en encuestas en Mxico y otros pases.
GRUPO DE PRCTICAS LIDERAZGO
INSTITUCIONALIZADAS El dirigente forma equipo gerencial y aplica un liderazgo situacional Se diferencian tres misiones: reforzar,mantener, cosechar
CONFIABLES Es un liderazgo directivo, apegndose a valores de los clientes y del sector Operativa, con control presupuestal
COMPETENTES Liderazgo proactivo, para generar un clima de toma de riesgos e innovacin Proactiva, buscando adelantarse a lo existente
PLANEACION
ETICA
Existe cdigo de tica y conducta ejemplar
Se aprovechan parmetros de buen financiamiento
De integracin de valores dentro de la organizacin
Mejoras, ahorros, productividades, reduccin del costo
Proyectada tambin hacia el entorno de la organizacin
Orientadas a dar mayor valor agregado
SOLIDEZ EMPRESARIAL
COMERCIALIZACION
Anlisis del mercado y de la competencia
Programada en cascada junto con los clientes
Anticipada a necesidades del cliente, para ofrecerle un mayor valor en uso Mejora continua de procesos y logstica Costos tcnicos Medicin de desempeo, conducta y conocimiento. Fomento al autodesarrollo Optimizacin del uso del capital Clubes tecnolgicos
OPERACIONES Y PRODUCCION ADMINISTRACION [Link] PERSONAL
Productividad=Eficiencia x rendimiento De gastos e ingresos, con procedimientos Alineacin de puestos y salarios con el mercado Claridad organizacional 5x5
Trazabilidad y repetitibilidad De flujos de efectivo Medicin de desempeo
FINANZAS GESTION DEL CONOCIMIENTO
Proyeccin de flujos de efectivo Sistema de reportes Experto, especialista, perito
Manejo junto con flujos de efectivo Documentacin y capacitacin
2. Papel del dirigente La direccin o gerencia de una empresa institucionalizada se basa esencialmente en la aplicacin del sentido comn, la empata de entender a otros: los clientes, los trabajadores, los accionistas, la sociedad, los proveedores; y una conducta ejemplar fundamentada en saber delegar la toma de decisiones, confiar en la gente y ser respetuoso del tiempo y las ideas de los dems. En nuestra sociedad industrial a veces nos perdemos en detalles y nos olvidamos de la esencia del trabajo: poseer las habilidades bsicas que permiten entender el trabajo asignado o escogido y desempearlas en el contexto de una participacin grupal. Tener habilidades significa adquirirlas, probarlas, confrontarlas con las de otros, buscar la oportunidad de ejercerlas, cuidarlas y desearlas. Cualquiera que sea su rea, un gerente debe contribuir a su organizacin con habilidades que superen el mero conocimiento tcnico de su especializacin; casi siempre se trata de cualidades combinadas con las habilidades de otros, ya sean colaboradores directos o colegas. De aqu que el trabajo grupal o trabajo en equipo sea una condicin esencial para la gestin empresarial, que no se puede construir con medidas puntuales, sino con la correcta interpretacin de prioridades como: la creacin de un entorno favorable de trabajo, la distribucin apropiada, organizada y efectiva de los recursos a su disposicin, el desarrollo y mejora de gerentes capaces y la supervisin de las operaciones.
En este documento hemos tratado de describir algunas de las acciones principales y la secuencia de aplicacin que parece dar mejores resultados. Si alguna parte te parece confusa y piensas que va a resultar extrao aplicarla a tu organizacin, hazle caso a tu instinto y busca hacer algo ms lgico y congruente con sus caractersticas culturales. Nuestra propuesta se basa en algunos principios sencillos que parecen funcionar en la prctica: Integrar las actividades esenciales de planeacin, organizacin, ejecucin y control, que constituyen la gestin de una empresa, Sentar las bases para un programa de adquisicin del conocimiento por la organizacin y por sus individuos. para promover el autodesarrollo del personal y la innovacin tecnolgica Destacar las actividades principales que debe llevar a cabo la gente de tu organizacin para mejorar la competencia y la efectividad de la empresa, como son: delegacin, empowerment, participacin, trabajo en equipo, toma de decisiones, informacin puntual, correccin de acciones y condiciones indeseables, autodesarrollo, promociones y remuneracin justa como punto de partida de un sistema de consecuencias claro y explcito
Sentar las bases de los planes de mejora continua. Como slo se puede mejorar lo que se puede medir, se propone un modelo para medir la gestin gerencial y otro para medir el desempeo de la organizacin, junto con los formatos de reporte que se recomienda usar Generar el hbito del dirigente de reunirse una vez a la semana, 2 hrs en da fijo, para compartir las actividades de planeacin, organizacin y control con su equipo gerencial
3. Valores Para que este esfuerzo sea fructfero, es conveniente revisar los valores que deseas inculcar en tu empresa y que seguramente coinciden con la siguiente descripcin. Si no ests seguro de querer implantar uno de estos valores no lo hagas por verte bien. No hay nada ms daino para tu gente que les pidas por escrito algo y luego ni t mismo seas capaz de predicar con el ejemplo y de exigirlo a los dems. Es mejor empezar con pocos valores e ir incorporando aquellos en los que te sientas seguro de que no vas a ceder ni a transigir.
Seguridad y disciplina, basadas en hbitos de respeto y cumplimiento, y de trabajar con seguridad integral hacia la salud y bienestar de los individuos, la proteccin de las instalaciones y el absoluto respeto hacia el entorno social y ecolgico como elemento esencial para que todos tengamos una muy buena calidad de vida. Orden y limpieza, que parten del hbito de ser organizado en el trabajo y en las acciones, as como de mantener un orden en las instalaciones unido a una presentacin limpia y pulcra de nuestra persona, nuestro trabajo y el lugar donde trabajamos. Efectividad, interpretada como obtener resultados consistentes haciendo las cosas bien y utilizando un mnimo de recursos para generar: 1) una rentabilidad atractiva a los accionistas; 2) una alta competitividad para los clientes; 3) oportunidades de desarrollo para todo el personal, sustentadas en el trabajo en equipo, el conocimiento aplicado y la innovacin.
Calidad y un alto nivel de excelencia en todo lo que se hace, demostrando que se sabe lo que se hace y que se hace con competencia y profesionalismo, anteponiendo la meta de satisfacer las expectativas del cliente.
Servicio, tomando en cuenta que en la empresa tenemos muchos clientes externos y tambin clientes internos que forman la cadena de servicio al cliente externo. Debemos orientar nuestros esfuerzos a lograr la oportuna satisfaccin de ambos tipos de clientes, en los trminos convenidos y con respeto y honestidad. Todos los miembros de la organizacin estn para servir al cliente o por lo menos, para apoyar a quien est sirviendo al cliente; si no lo siente as, no tiene cabida en la organizacin. Conducta ejemplar, que se traduce en austeridad en el manejo de los recursos, sin abusos ni privilegios por el rango sino al contrario: predicando con un ejemplo de sencillez, precisin en el uso del tiempo propio y el de los colaboradores, respetando la necesidad de dedicar tiempo a la familia, a los amigos y al autodesarrollo personal para obtener una buena calidad de vida. Un sistema de consecuencias congruente con lo que se predica, administrado con justicia en sus oportunidades, compensaciones y reconocimientos. Compromiso y responsabilidad, buscando un ambiente de confianza y credibilidad para propiciar que la gente se sienta segura de adquirir compromisos bajo su propia responsabilidad, con una actitud dinmica y creativa para asumir deberes y obligaciones orientndose hacia la cooperacin y al mejoramiento institucional.
El cumplimiento oportuno de los compromisos externos, tanto en tiempo como en cantidades y especificaciones, requiere mantener el mismo nivel de compromiso total en las cadenas internas de produccin, complementado por una absoluta honestidad tanto en lo material como en la informacin; avisando con el mayor tiempo posible al jefe, colaborador, cliente o proveedor cuando resulte imposible cumplir un compromiso para que se puedan tomar medidas para atenuar los efectos negativos.
Confianza, como base fundamental del trabajo en equipo, para interactuar con los colegas, proyectar y comunicar la imagen de seguridad y confianza de nuestra organizacin, basada en la congruencia de los objetivos institucionales, sus procedimientos y la idoneidad del personal que la integra. Crecimiento y desarrollo, pues la empresa y sus operaciones buscan un crecimiento sano y sustentable, basado en el desarrollo de su gente y de las buenas relaciones con el cliente 4. Liderazgo situacional En cuanto a gestin, el lder debe tener sensibilidad hacia el comportamiento de la organizacin: es muy peligroso tomar un estilo participativo de liderazgo con una organizacin sumisa, acostumbrada a una disciplina de obediencia, porque se desconcertar y fcilmente se llega al caso y a la desconfianza.
Por otro lado, con una organizacin muy acostumbrada a participar y que se le tome en cuenta se suele dar este comportamiento en grupos pequeos y de alto nivel de preparacin y autoestima- es muy peligroso tomar estilos autocrticos de liderazgo porque se genera una rebelda. Recurde siempre la razn por la que Napolen pidi a sus mariscales que usaran casaca roja en los combates: no quera que las tropas bajo ese mariscal se desmoralizaran si era herido en combate, y el rojo de la guerrera ayudaba a disimular la sangre de las heridas. De la misma forma, el lder de una organizacin empresarial debe ser cuidadoso de cmo y con quien comparte sus sentimientos...por eso se dice que la posicin del lder es solitaria.
Por ltimo, no cometas el error de evitar que los sentimientos afloren en una discusin de trabajo. Djalos que salgan a la luz y manjalos. Es vlido reconocer que como dos personas, estn en conflicto no es el mejor momento de pedirles que trabajen en equipo, y debes de buscar la forma de reconciliarlos.
Lder
Tipo de cultura
Participativo
Catica
Participativa
Autocrtico
Disciplinada
Rebelda
Sumisa
Participativa
Organizacin
Aprende a distinguir entre la relacin de trabajo en equipo- que debe de ser siempre respetuosa y de apoyo- y la relacin social. Si como lder buscas socializar con tu equipo de trabajo ten cuidado en no establecer normas diferentes a las que luego exigirs en el trabajo, ni de llevar el rigor del trabajo al terreno social. Por lo que respecta al conocimiento, cuando el lder est seguro de saber ms que su subordinado y no hay tiempo de persuadir, debe de ser autoritario en sus direcciones y decisiones (un ejemplo extremo sera en caso de incendio o temblor: quien conoce las salidas ms efectivas debe de ordenar, no persuadir, a quienes quiere salvar); cuando considera que los subordinados pueden contribuir con conocimiento, que es la mayora de las veces, debe de ejercer empata capacidad de ponerse en los zapatos del otro, de escucharlo y entenderlopero al final debe de ser claro en la decisin que se toma, sin tener miedo de corregirla si alguien hace planteamientos pertinentes. Cuando el subordinado sabe ms que el lder, tpicamente por tratarse de un rea tcnica de especialidad, el lder deber de ser claro en que la decisin la toma basada en la informacin y diagnstico que se le da, por lo que quien le da esa informacin es corresponsable de la decisin tomada (un ejemplo extremo sera el de una intervencin quirrgica; nos ponemos en manos del cirujano despus de entender las alternativas que nos plantea en cuanto a si operarse o no y cundo y cmo operarse).
En cuanto al desempeo, todo lder debe de saber compartir los resultados con su gente. Busca actividades extra laborales que propicien un intercambio dentro de una atmsfera distendida porque dan una realimentacin rpida y precisa de los resultados, stos son cuantitativos y fomentan el deseo de superacin de ese indicador clave. En toda decisin se debe de buscar una forma cuantitativa de medir el resultado buscado, y se debe de compartir con la gente el avance que se vaya logrando, para involucrarla. Todo colaborador que espera recibir bonos o compensacin variable contra resultados deber ser informado en perodos muy cortos de preferencia semanalmente pero como mnimo una vez al mes- de cmo ven los resultados y, en funcin de lo que se espera lograr de cada resultado especfico, lo que esto repercutir en su compensacin. Cuando la realidad se separa mucho de lo planeado y presupuestado se debe de analizar qu pas, por qu pas y qu se va a hacer.
La queja ms comn entre dirigentes de empresa es la falta de tiempo. El tiempo es el recurso ms valioso para un ejecutivo. Los dos cuadros siguientes ilustran una gua sencilla para discutir con cada gerente de tu equipo la asignacin de tu tiempo y de verdad se lo debes de asignar, es decir, debes de compartir con l las citas que das, los compromisos de visitar clientes y proveedores, etc.- y cmo administrar, evaluar, recapitular y replanear el uso de tu tiempo.
Recuerda que el tiempo de tus gerentes es igualmente valioso, incluso su tiempo personal y familiar. Todo lo que hagas para proteger su tiempo personal y familiar te lo van a agradecer y devolver en productividad, mientras que hay una abrumadora experiencia de empresas donde se hace trabajar a la gente en exceso, invadiendo sus compromisos personales, y baja la productividad y la lealtad de la gente a la empresa. Los tiempos se deben de asignar en funcin de las prioridades establecidas en el plan, por lo que se debe de hacer en paralelo con esa otra actividad.
5. Planeacin y control de tiempo. Formato semanal de planeacin y control del tiempo:
Planeacin
Hrs./Semana 1.- Juntas de seguimiento y 2.5 control con equipo gerencial
Control
Real Mes Anterior 4 Nuevo Plan 2
2. Juntas con sindicato, coms. 2.5 Mixtas
3. Visitas a planta y plticas 2.5 con sindicato 4. Atencin al personal 7.5
2
5 6
4
2 7
5. Atencin a la operacin 6. Visitas a proveedores
7. Atencin a clientes/visitas 8. Relaciones comunidad con
5 5
7.5 la 5
8 2
7 6 2
5 7
5 3 5
9. Tiempo de pensar y tomar 2.5 decisiones
10. Auto-desarrollo y tiempo 10 personal
10
Organizacin Aqu anotar citas programadas; planear slo el 50%
Ejecucin Aqu se anota el tiempo real usado
Lunes 8-11 Reunin equipo gerencial 11-14 14-17 17-20
Martes 8-11 Acuerdo Gte. Operaciones 11-14 14-17 Visita a planta 17-20 Mircoles 8-11 11-14 Acuerdo Gte. Comercial 14-17 Visita a clientes 17-20 Jueves 8-11 Planeacin, revisin presupuestos 11-14 14-17 17-20 Autodesarrollo compartido Viernes 8-11 Relaciones 11-14 Proveedores 14-17 17-20
Lunes 8-11 11-14 14-17 17-20
Martes 8-11 11-14 14-17 17-20 Mircoles 8-11 11-14 14-17 17-20 Jueves 8-11 11-14 14-17 17-20 Viernes 8-11 11-14 14-17 17-20
6. Organizacin Un elemento clave en la institucionalizacin es mantener claridad organizacional, es decir, que cada uno sepa claramente quin es su jefe y con quin o quines tiene que interactuar. Para ello, muchas organizaciones siguen el principio de la organizacin 5x5, cinco personas reportando a cada jefe y no ms de cinco niveles, ya que cada nivel supone una prdida de comunicacin y de comprensin de los objetivos. El concepto de que unas cinco personas pueden ser tres o cuatro, seis u ocho, pero no una ni dos, ni diez o quince- reporten a su jefe se basa |en el concepto de que el jefe debe dedicar mucho tiempo al subordinado: a asesorarlo, a evaluar su desempeo y gestin, a propiciar su autodesarrollo a travs del autoaprendizaje, a entender las barreras para su mejor desempeo. Tener solamente una o dos personas reportando a un jefe es un desperdicio de capacidad gerencial o de supervisin, y tener ms de 6 o 7 supone una dilucin de capacidad supervisora, lo cual acarrea la prdida de control y trae consigo errores y menor avance en mejora continua. Una de las formas de entender una organizacin es a travs de los procesos de negocio, base de la reingeniera. El concepto principal es que la gente trabaja en cadenas internas proveedorcliente, y es mejor propiciar la relacin entre esos individuos que requerir que vayan a travs de sus jefes, lo que burocratiza la organizacin.
En casi todas las empresas los procesos principales del negocio son: Comercializacin. Conocimiento del mercado. Oferta de productos y servicios. Poltica de precios. Obtencin de pedidos. Servicio postventa. Seguimiento. Logstica. Adquisicin de insumos. Procesamiento. Inventarios. Embarques. Entregas al clientes. Planes anticipando necesidades futuras. Papeleo y documentacin. Pedidos. Remisiones. Facturas Flujos de efectivo. Pagos a proveedores. Cobranza de clientes. Pagos de nminas. Otros pagos. Financiamientos. Adquisicin de activos fijos. Operacin. Procesos. Empaque. Controles de calidad. Conocimiento. Especificaciones. Procedimientos. Mtodos de proceso Es importante fomentar que cada uno identifique su cliente interno y su proveedor interno y que haga compromisos, de preferencia explcitos y por escrito, y les de seguimiento y medicin de cumplimiento.
Ejemplo de Organigrama:
(las lneas verticales indican reporte)
Gerente General
Gerente de Ventas
Gerente de Desarrollo Humando y Tcnico Documentacin, actualizacin Seleccin, capacitacin y reclutamiento Comunicacin y clima organizacional
Gerente de Finanzas y Administracin Administrativo (presupuestos, activos fijos, gastos). Cobranza Administracin de personal (nminas) Contabilidad y Costos (y fiscal). Sistemas Auditoria interna
Gerente de Operaciones Plantacin de Produccin Produccin Mantenimiento
Vendedores Tcnicos Administracin de Ventas
7. Valuacin de puestos Hay que tener muy clara la diferencia entre valorar el puesto y valorar al individuo. La valoracin de un puesto se hace para dar armona y sentido de justicia a toda la organizacin y definir el perfil de quien debera ocupar el puesto. El mtodo de evaluacin sugerido est orientado a juzgar el desempeo, el conocimiento y la gestin de las personas ocupantes de esos puestos, y evidentemente se debe hacer tomando en cuenta lo que se esperaba de l en ese puesto bajo la cultura organizacional predominante en la empresa. Para simplificar el proceso se han considerado tres indicadores clave congruentes con los que se utilizan en otros aspectos de la empresa y con los utilizados por los despachos ms conocidos en evaluacin de puestos y alineacin de organizaciones.
1.- ICD. El desempeo se mide contra el cumplimiento de las metas expresadas en el objetigrama. Se miden adems aspectos como: Afn por lograr resultados en el corto y largo plazo, con calidad y permanencia, cuidando no perder clientes, ganar otros, mejorar precios a travs de ms valor agregado, reducir costos.
Uso inteligente de recursos para evitar desperdicios, empezando por la administracin de su propio tiempo y la de su equipo de trabajo, y siguiendo con el anlisis y la disposicin de activos y clientes no rentables. Imaginacin y creatividad para innovacin y desarrollo tecnolgico, reingeniera de procesos y rediseo de productos, buscando siempre incrementos de productividad, reduccin de costos y mejora continua en calidad y servicio. Organizacin de la gente. Capacidad de delegar. Honestidad y oportunidad en la comunicacin. Trabajo en equipo.
2.- ICC. Se valora la responsabilidad y el conocimiento de acuerdo a los parmetros siguientes, expresados en tablas Conocimiento emprico de los clientes, mercados y competidores, del valor en uso del cliente traducido a especificaciones mnimas adecuadas Conocimiento de las operaciones, procedimientos, sistemas de informacin e indicadores clave de desempeo
Conocimiento de su gente, equilibrio entre el querer-saber-poder de cada colaborador (y capacidad de desarrollarlos) y de la suya propia (y potencial de autodesarrollo) Organizacin para adquisicin del conocimiento (documentacin y capacitacin) y para el desarrollo de nuevos conocimientos para poder diferenciar productos con mayor valor agregado y mejorar procesos Apoyo a la generacin de ideas en la lnea (DINOS) y a planes de mejora continua, cambio menor e innovacin Calidad de sus reportes tanto en la precisin como en su procesamiento de datos para obtener informacin, inducir conocimiento y tomar decisiones. El conocimiento completo de su rea de trabajo le dar categora de experto y un nivel ms; el conocimiento de las reas de sus proveedores y clientes internos, adems de una mayor profundidad en el suyo propio, le dar categora de especialista y dos niveles ms, y el conocimiento completo de su rea adems de un profundo conocimiento de las reas con las que interacta le dar categora de perito y tres niveles ms de sueldo.
3.- ICG. Valore las habilidades personales, la capacidad de delegar y motivar al personal a involucrarse y trabajar en equipo, con base en los parmetros siguientes:
Debe saber desarrollar personal, motivar, generar sus reemplazos, dejar ir a su mejor gente a otros departamentos, estimular el trabajo en equipos autosupervisados, proactivos; permitir la toma de decisiones, tolerar errores y apoyar la rapidez de reaccin ante el error para su rpida correccin Debe saber trabajar a travs de sus supervisores, por la lnea, generando equipos de trabajo Debe saber generar participacin e involucramiento de su personal Debe involucrarse con otros en el trabajo en equipo Debe tener empata hacia sus colaboradores, sus clientes, sus proveedores
De acuerdo al concepto de que todo lder marca con su conducta un ejemplo que arrastra a sus colaboradores ms que cualquier capacitacin o motivacin, y que la conducta es una mezcla de actitud y comportamiento, se toman en cuenta los parmetros siguientes: Debe ser puntual y disciplinado, poniendo el ejemplo de cumplimiento y compromiso, as como de reaccin ante el error y las crisis. Debe contestar las llamadas telefnicas y no rehuir confrontaciones con clientes o proveedores, dndoles siempre informacin honesta y oportuna. Debe atender sus citas con puntualidad y avisar/consultar/disculparse en cuanto se sepa retrasado. Debe reconocer y respetar el conocimiento y el cumplimiento Debe ser el primero en tratar de mantenerse actualizado y aprender cosas nuevas para mejorar su propio potencial de promocin y abrir camino a sus colaboradores Debe ser honesto en su informacin y promover la honestidad intelectual; defender a quien es sincero y castigar a quien busca pedir perdn y no permiso
Debe ser austero en sus gastos y tenaz en su forma de trabajar Debe entender la importancia de la seguridad integral Debe darle la debida importancia a la relacin con la base sindical y con sus representantes, tanto en forma directa como a travs de las Comisiones Mixtas Estos factores pueden justificar modificar el sueldo base del puesto entre -20% y +30%. En la actualidad, la exigencia de reaccionar rpidamente y ser proactivo para aprovechar oportunidades, conduce a la necesidad de que todo individuo sepa utilizar parmetros de medicin y control basados en sistemas confiables de informacin, para tomar decisiones que le permitan aprovechar nuevas oportunidades en el entorno, corregir desviaciones negativas al presupuesto y/o reaccionar ante errores de clculo a la luz de nueva informacin: Sentido de urgencia Capacidad integradora Capacidad de delegar y de no abdicar Capacidad de dar seguimiento, auditora y control 4.- Activos y gente bajo su responsabilidad. Indudablemente, al organizarse por sucursales, unidades estratgicas de negocio, divisiones o departamentos, cada empresa debe reconocer la existencia de tamaos distintos y de hecho, planear el desarrollo individual con promociones horizontales: por ej., de un puesto tcnico a uno staff y a uno de responsabilidad directa, o con promociones en espiral: p. ej., de una sucursal pequea al mismo puesto en una ms grande.
8. Tabulador de salarios base para los puestos Con los criterios definidos se sugiere la siguiente evaluacin de salarios para los puestos recomendados (las puntuaciones son indicativas, cada empresa debe hacer su propio ejercicio):
PUESTO Gerente Gral ICD 30 ICG 40 ICC 30 TOTAL 100 NIVEL 20 Comentarios Sus bonos deben provenir de los dividendos
Gerente
Supervisor Jefe Coordinador Vendedor Operador Chofer Almacenista Vigilante Ayudante Oficinista
30
30 25 25 30 25 15 15 10 5 10
30
20 15 10 5 5 5 5 0 0 5
30
20 10 10 15 10 10 10 10 5 5
70-90
60-70 45-50 40-45 40-50 35-40 25-30 20-30 15-20 5-10 10-20
14-18
12-14 9-10 8-9 8-10 7-8 5-6 4-6 3-4 1-2 2-4
Sus bonos deben provenir de las utilidades
Sus bonos deben provenir cumplimiento de icc del
Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto Tres niveles: normal, especialista y experto
Empleado
5-15
1-3
Tres niveles: normal, especialista y experto
El salario se debe expresar en mltiplo de salarios mnimos y corresponde al total (multiplicado por 13 meses). Arriba del nivel 8 se recomienda que se administre una parte creciente de la compensacin en forma variable- empezando por un 20% y teniendo como objetivo llegar al 60% en forma variable-, ya sea como bonos o equivalente. Para cada nivel de salario se podrn agregar niveles por especializacin tcnica: 1 para especialista, 2 para experto, 3 para perito. Reglas bsicas para la administracin de salarios.- En una contratacin nueva deber pagarse el 10% por debajo del salario base. En una transferencia se deber mantener el salario por los primeros 30-90 das para que el individuo sienta que su aumento proviene de su desempeo y no de una decisin arbitraria del jefe. Los incrementos nunca debern ser mayores del 30% en cada ocasin ni repetirse con una frecuencia superior a cada 120 das (4 meses) o dos veces al ao. Todo aumento deber ir precedido de una evaluacin por escrito y una reunin entre el interesado y su jefe, seguida por una reunin entre el jefe y el jefe del jefe. Todas las evaluaciones, tanto de entrevista de entrada como de gestin y desempeo una vez en el puesto deben ser hechas por lo menos por dos personas: el supervisor inmediato y su jefe, o alguien de personal.
