Asignatura

Calidad y Formación del Capital Humano.

Calidad y formación de los Recursos humanos.
Cuyo objetivo es valorar la calidad desde la perspectiva del capital
Humano los productos y/o servicios generados por ello.

1.- Organizaciones: Clarificación

2.- Estudios de algunas variables básicas y de acción para
su clasificación
3.- Calidad : Su interpretación desde la perspectiva del CH.
4.- Casos de evaluación
5.- Estudios de Factores de medición del CH.
6.- Medición de un producto generado por el CH.
Evaluación:
1.- Por participación (escala Licker.
2.- Proyecto de curso:
Evaluación de Sitio Web de alguna organización..
Descripción de las Variables básicas y de acción
Utilizar metodología y perfeccionamiento.
Resultados.
Comparación de resultados
3.- Caso de no evaluar Sitio Web.
Utilizando su organización:
Determinación de las variables principales.
Clarificar la organización.
Medir el empawermnet, o la variable cultura.
¿¿¿Organización???
¿¿¿ Organización ???
 La Organización en la actualidad

ENTORNO Organización
 FLEXIBILIDAD
 GLOBALIZACIÓN  CALIDAD
 VELOCIDAD DEL  INNOVACIÓN Y GESTIÓN
CAMBIO DEL CAMBIO
 CULTURA DE APRENDIZAJE
 CONOCIMIENTO e
 NUEVAS TECNOLOGÍAS
Innovación
 LIDERAZGO Y TRABAJO EN
Tevmológica EQUIPO
 COMPLEJIDAD  IMPORTANCIA
 PRESIÓN ESTRATÉGICA DEL
CONOCIMIENTO
COMPETITIVA
 Objetivos

Objetivos: Metas Procesos definidos

y determinados que quiere lograr la
organización
El debate se centra en visiones
distintas de lo que es una
ORGANIZACIÓN
1ro.
La organización es una especie de "máquina que
persigue un objetivo”. Autoridad.

O sea, una organización consiste básicamente en

"algo", un conjunto de recursos de todo tipo
(humanos, técnicos, etc), que transforma un input en
un output
la organización se construye alrededor de un objetivo,
pero la gente de la organización no solo vive
persiguiendo ese objetivo, sino que se orienta,
principalmente, por su "agenda personal", por las
razones que realmente le motivan ,
cada cual busca su satisfacción, independientemente
de la satisfacción de la organización

Es indudable que hay que tener presente los objetivos

de la organización
 Oganización
2da.
la organización no es nadie en concreto, sino el
conjunto de sus miembros
una "red de RELACIONES por contratos".

Cuidado: contratos de todo tipo, legales, laborales, pero

también, fundamentalmente, emocionales, motivacionales,
psicológicos, etc. Según esta forma de ver la organización , lo
fundamental no es el "objetivo", sino el "sistema de
relaciones" establecido y mantenido entre los diversos factores
de producción, cada uno motivado por sus intereses.

Ver pag. 91 (Bases para ....)

 Organización
3ra.
el conjunto de sus RECURSOS , y objetivos
RELACIONADOS
Adaptada a las Cont.
Enfoque contingente
No adaptadaa

Capital Intelectual.
Ver Caso 2 GC; La 5ta. Disciplina y pag. 93 Bases para...)
 CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

“ Una corporación es como un árbol.

Hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que es oculta (las
raíces). Si solamente te preocupas
por las frutas, el árbol puede morir.
Para que el árbol crezca y continúe
dando frutos, será necesario que las
raíces estén sanas y nutridas. Esto
es válido para las empresas: Si sólo
nos concentramos en los frutos - los
resultados financieros - e ignoramos
los valores escondidos-el capital
intelectual-, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson
100%

75%
Valor Oculto/
Valor de Mercado
50%
Valor Contable/
Valor de
25%
Mercado

0%
General Coca ColaExxon Microsoft Intel
Electric
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect
 Propósito

Facilitar Toma de decisiones

información
Valor de la empresa

Capacidad de la
organización de generar
resultados sostenibles,
mejoras constantes y
crecimiento a largo plazo
 CI = CH + CE + CO
No aritmética

Capital Humano

Capital Estructural
Capital
Intelectual
Capital Relacional
 El Capital Humano recoge aquellos conocimientos y
habilidades individualizados de la fuerza de trabajo que
permiten aumentar su productividad y su contribución a la
generación de valor en la empresa (Fernández et al., 1998),
creando conocimiento de propiedad colectiva al ser
transformado epistemológica1 u ontológicamente2 . Este
capital, conforma las pautas de actuación de la empresa en
su actividad operativa encaminada a la consecución de
bienes y servicios y forma parte de sus competencias
básicas distintivas, tanto organizativas como tecnológicas.

1.- Transformando el conocimiento en las dimensiones de tácito a explícito.

2.- Transformando el conocimiento en las dimensiones de individual a colectivo.

Ver material ꞏ1
 Capital Humano
Satisfacción
del personal Tipología
Liderazgo del
personal

PRESENTE
Trabajo en Competencias
equipo de las personas

Estabilidad: riesgo de pérdida

Capacidad de
innovación de FUTURO Mejora de las
las personas y competencias
equipos
CAPITAL Es el conocimiento que la
ESTRUCTURAL: organización consigue
explicitar, sistematizar e
Capital
Estructural
internalizar y que en un
principio puede estar latente en
las personas y equipos
de la empresa.

Presente Cultura Organizacional Tecnología de Producto

Filosofía de Negocio Procesos de Apoyo
Procesos de Reflexión Procesos de Captación de
Estratégica Conocimiento
Estructura de la OrganizaciónMecanismos de Transmisión
Propiedad Intelectual y Comunicación
Tecnología de Proceso Tecnología de la Información
Futuro Procesos de Innovación
 Se refiere al valor que tiene para una
CAPITAL empresa el
RELACIONAL conjunto de relaciones que
Se incluyen el conocimiento que puede
Capital obtenerse de la relación con otros agentes
Relacional
del entorno (clientes, proveedores,
competidores (alianzas estratégicas) etc.).
mantiene con el exterior

Base de Clientes Relevantes

Notoriedad de Marca(s)
Lealdad de Clientes
Reputación / Nombre de Empresa
Intensidad de la Relación con
Alianzas Estratégicas
Clientes
Satisfacción de Clientes Interrelación con Proveedores
Interrelación con Otros Agentes
Procesos Apoyo y Servicio al
Cliente
Cercanía al Mercado Fuente: Modelo Intelect
 Organización
Deportivas
•Manager;
•Entrenadores, Coashing,
•Scaut;
•jugadores;
•ligas mayores y menores,
• accionistas,
•médicos,
•psicólogos,
•entrenamientos,
•salarios. • Competir para no perder Estáticas
•Etc. • Competir para ganar Dinámicas
si bien es cierto que los objetivos pueden dar
sentido a una organización, sólo el cuidado de
esa red de relaciones puede permitir que los
esfuerzos de todos, estimulados por la
motivación común, se alineen de forma correcta.
.
 Paradoja de una Organización
1ro. tienen que hacer lo posible para que sus miembros
piensen en "clave de Organización", que sintonicen la misma
frecuencia, que sincronicen sus contextos. O sea, que actúen
de manera centrípeta, hacia el centro de la organización

2do. los humanos tenemos una tendencia innata a la

indisciplina, no podemos olvidar nuestra propia agenda de
intereses, es decir, tendemos a actuar de manera centrífuga.
 ORGANIZACIÓN
:Conjunto de personas, recursos y actividades
coordinadas para la consecución de un fin
común.
Combinación de los distintos elementos de
organización y relaciones que se establezcan
entre ellos para asegurarse que funcionarán
de acuerdo con lo planificado y alcanzarán el
objetivo.
O sea, hay que soltar amarras... y apostar por los
mercados del talento dentro de nuestras
organizaciones.
Hay que buscar el apalancamiento de la
imaginación, la experimentación, el riesgo, la
prueba-error, la agilidad mental organizativa... la
capacidad de aprender, de reaprender, de
desaprender, y de emprender...
Para acabar: no podemos seguir viendo a las
organizaciones sólo como "máquinas para
conseguir objetivos", porque las organizaciones
están hecha de personas con su Capital Humano,
sus valores; sus relaciones; sus propias agendas y
necesidades.
 La parábola de la rana hervida
“Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente,
inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana
en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos,
se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de
21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A
medida que la temperatura aumenta, la rana queda vez
más aturdida, y finalmente no está en condiciones de
salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se
queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato
interno para detectar amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en el medio
ambiente, no para cambios lentos y graduales...”
 La parábola de la rana hervida
La mala adaptación a amenazas crecientes para la
supervivencia ha llevado a las organizaciones a sus
fracasos empresariales. Para aprender a ver procesos
lentos y graduales debemos aminorar nuestro “Ritmo
frenético” y prestar atención, no sólo a lo evidente, sino
a lo sutil (por ejemplo, la industria automotriz
norteamericana que no vio el aumento gradual de la
participación japonesa en su mercado). No eludiremos
el destino de la rana a menos que aminoremos nuestro
ritmo y veamos las amenazas que nos plantean esos
procesos.
 CAMBIO

Una variación en las condiciones,

características, etc., de cualquier
organización o elemento, repentino o
gradual.
La necesidad de adecuación de cambio de la
organización significa que su cultura actual no
está suficientemente adecuada a la estrategia.
Concepto muy unido al aprendizaje y a la
formación.
 Las Organizaciones Hoy en Día

las organizaciones luchan por implementar en su

negocio un proceso de perfeccionamiento,
administración estratégica y otro tipo de filosofías. La
implementación exitosa depende en gran parte en la
curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la
misma.

Es necesario que las organizaciones reconozcan la

necesidad de utilizar herramientas flexibles que
se puedan implementar con rapidez y que muestre
resultados en el menor tiempo posible
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Organización que ha desarrollado sus sistemas de
integración, comunicación y formación, de modo que
aprovecha al máximo las capacidades intelectuales de
las personas en ella empleadas.
Es aquella organización que es capaz de crear y
cambiar la realidad (Senge, 1999)

La organización inteligente sugiere un aprendizaje colectivo,

donde al conocimiento se asocia con un alto valor añadido y en
consecuencia es susceptible de ser gestionado en términos
estratégicos.
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
•La gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea
• Se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento.
• La aspiración colectiva es fundamental.
• Continuamente la gente aprende a aprender en
conjunto.
Una organización inteligente es básicamente:
Una organización con auténtica capacidad de
aprendizaje y que continuamente expande su capacidad
para crear su futuro
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Una organización inteligente es básicamente:
Una organización con auténtica capacidad de
aprendizaje y que continuamente expande su capacidad
para crear su futuro
¿Qué se entiende por aprendizaje?
La respuesta que todos damos es algo así como
absorción de información en relación a un curso,
texto leído, video observado, etc.
el aprendizaje tiene un significado más
profundo:
Supone un cambio de enfoque, de perspectiva.
Ya que a través del aprendizaje nos recreamos
a nosotros mismos, aprendemos a hacer cosas
que antes no podíamos, a través de él
ampliamos nuestra capacidad para crear.
¿Qué se entiende por aprendizaje?

Conocimiento

“El aprendizaje no es la obtención de

información, el aprendizaje es el
mejorar nuestra capacidad para iniciar
acciones y lograr una mejora sostenida
en el desempeño” Peter Senge
 ORGANIZACIÖN

El aprendizaje es un Ritmo de
concepto que se puede aprendizaje
aplicar a las personas, los
equipos y las Conocimiento
organizativo
organizaciones. El
aprendizaje organizacional
requiere herramientas o
Ritmo de
mecanismos que permitan fuga
convertir el conocimiento Ritmo de
de las personas y equipos obsolescencia
de la organización en
conocimiento colectivo
 Conocimiento que
Organizacional puede ser utilizado
para aportar mayor
valor añadido
Personal

Pasado Futuro
 Empowerment
Liderazgo
Compartir
Aplicar Crear
Medición Conocimiento Cultura
Organizar Organizacional Identificar
Adaptar Recopilar
Facilitadores Tecnología

Procesos
 CAPACIDADES
Rutinas: acciones articuladas que permiten resolver de forma
recurrente problemas. Ej. Poner ladrillos por un buen albañil

Capacidades: NO es sinónimo de conocimiento (como var. Stock)

Si es una variable dinámica, fundamentada en lo que se
puede hacer con el conocimiento.
Es aprendizaje en acción.
Ejemplo : un pitcher , capacidades físicas e intelectuales

Ver : Apuntes Recursos y Capacidades

 CAPACIDADES
Recursos: Activos tangibles o intangibles que permiten detectar y
responder a las oportunidades y amenazas del mercado. Son específicos a
la empresa, intercambiables en el mercado.

Capacidades: habilidad, para utilizar y combinar recursos para

obtener de forma continuada bienes y servicios en el mercado.
Son intangibles y surgen del conocimiento, rutinas y
aprendizaje interno o en alianzas.
Funcionales: actividades de la empresa en sus
negocios:directiva; financiera;comercial;producción;
personal; etc.
Dinámicas: que permiten aprender; renovarse; cambiar;
Innovarse; rápidez de respuesta; etc.
 Competencias:
Tiene muchas interpretaciones en dependencia del entorno.
Competencia: En los RRHH se entiende como el conjunto de
características de una persona que están relacionada directamente con
una buena ejecución en una determinada tarea o puesto de trabajo. Estas
son relativas , no absolutas. Las personas no tienen competencia sino
características Sus características se califican como competencias
cuando se demuestra que resultan útiles para la efectividad y la eficiencia
en una tarea o cargo. Capacidades y conocimientos de las personas.
Organizacional: Capacidad que diferencia a una organización y la
especializa. Será distintiva si crea valor, satisface el mercado,, es
aplicable a uno o múltiples productos. Etc.
Ventaja competitiva esta dado por: Recursos; Capacidades y
Competencia
Ver Sobre paradigmas y Competencias
 Aprendizaje:
Solución de problemas
!!!!¿¿¿ Problema???!!!!
1.- Acude a la base de Información y Conocimiento
2.- Clasifica el problema
Conocido: se apoya en la solución adoptada en el pasado por el
sujeto (CH), por otros miembros de la organzación Cap. Org.)..
Novedoso: Cataliza los datos e información (percepciones, etc.)
que generen una nueva solución y aprender (conocimiento y
perspectivas)
3. Implementar la solución. Acude a los Recursos y Capacidades..
¿Qué distingue a una organización
inteligente de una organización
tradicional?
El dominio conjunto de estas 5 disciplinas de aprendizaje básicas:

1. Pensamiento Sistémico
2. Dominio personal
3. Modelos Mentales
4. Construcción de una Visión compartida
5. Aprendizaje en equipo
 Dominio personal

se refiere a la disciplina del crecimiento y el

aprendizaje personal. De la búsqueda de éste
aprendizaje continuo por parte de la gente, surge
el espíritu de la organización inteligente.
Una disciplina de crecimiento y aprendizaje
individual. Es un nivel especial de destrezas en
cada aspecto de la vida, personal y profesional.
Es el compromiso con el crecimiento de la
gente.
 Dominio personal

El Dominio Personal como disciplina encarna 2

movimientos:
1-. Clarificar aquello que es importante para
nosotros, o sea, no perder de vista nunca el
camino a seguir. (VISION)
2-. Aprender continuamente a ver con mayor
claridad la realidad actual. (REALIDAD
ACTUAL)
 Modelos Mentales:
son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de pensar y actuar. Estos modelos
mentales son muy poderosos porque afectan lo
que hacemos, al afectar lo que vemos.
Ej. Paradigmas
Una disciplina de desarrollo de la habilidad. Supone el
aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de
innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la
practica estas aptitudes.
Ver Sobre paradigmas y Competencias
 Construcción de una Visión
compartida

disciplina que logra unir a la gente en torno a

una identidad y aspiración común. Para que una
organización logre una cierta grandeza, sus
metas, sus misiones, sus valores deben ser
profundamente compartidos por todos los
integrantes de la organización.
Visión
 Aprendizaje en equipo:

consiste en un proceso de alineación, es decir

lograr que un grupo de personas funcione como
un todo y del desarrollo de una verdadera
capacidad de equipo que logre crear los
resultados que sus miembros desean.
La esencia de la misma consiste en:
Una inteligencia colectiva, en el sentido de
lograr una sola mente más inteligente que
muchas aisladamente; y en un alineamiento.
Esto implica lograr que un grupo de personas
funcione como una totalidad.
Un ejemplo de un EQUIPO ALINEADO es un
equipo de baloncesto o un grupo de jazz, un
conjunto tocando como una sola persona. Esto
es posible porque ellos “saben” tocar juntos.
 Aprendizaje individual y organizativo

“Experiencia” “Capturar”

Conocimiento Conocimiento
personal Innova- organizativo
ción

“Observación” “Compartir”
 Pensamiento Sistémico
5ta. disciplna

La piedra angular de la organización inteligente.

Constituye la quinta disciplina, es la que integra
a todas las demás, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría (principios) y práctica. Es la
herramienta que se utiliza para comprender la
totalidad de los sistemas, para ver las
interrelaciones y los patrones de cambios.
 Pensamiento Sistémico
5ta. disciplna
Pensamiento sistémico: global: centrado
en redes de relaciones. Da preferencia a visiones
circulares (por Ej. círculos viciosos en los que
causa y efecto se superponen); propicia la
generación de efectos en cadena (dominó). Puede
describir sistemas autopoiéticos (Maturana y
Varela) en la que las redes crean y multiplican
su propia complejidad (organismos vivos o, en
inteligencia artificial, los sistemas expertos).
 Pensamiento Sistémico
5ta. disciplna
Pensamiento analítico: secuencial: a); b); c).
Principalmente en relación,es causa-efecto o en
elementos sucesivos con un orden temporal
(planificación, ejecución, supervisión).
Cómo convertir el pensamiento analítico en
sistémico? Haciendo de la supervisión el
instrumento de la próxima planificación (a través
de un cuadro de mando o modelo de gestión).
¿Cómo convertir el pensamiento sistémico en
pensamiento analítico? Buscando siempre un
culpable, un responsable iniciador de cualquier
conflicto.
 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
¿ QUÉ ES LO NUEVO ?

“UNA EMPRESA VIRTUAL ES UNA RED TEMPORAL

DE EMPRESAS QUE SE UNEN PARA EXPLOTAR
UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO APOYADA EN
LAS CAPACIDADES TECNOLÓGICAS DE LAS
EMPRESAS QUE FORMAN LA RED”

The Economist, feb. 1993

 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
TRES CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES
LA ORGANIZACIÓN SE CONCENTRA SÓLO EN UNAS CUANTAS
1 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES EN LAS QUE ES, Y DEBE SER,
LA MEJOR . “ACTIVIDADES MEDULARES”

2 LA ORGANIZACIÓN CUENTA CON OTRAS ORGANIZACIONES

COMPLEMENTARIAS PARA COMPLETAR SU CICLO
3 COMO RESULTADO DE LO ANTERIOR SE OPTIMIZA LA ESTRUCTURA
DE COSTOS, AL TRASPASARSE GASTOS FIJOS A VARIABLES

Fuentes: Basado en Cuesta, 1998; Hamel y Prahalad, 1994

 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

ESTO NO IMPLICA NECESARIAMENTE “ENCOGER” LA ORGANIZACIÓN

LA BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD

1 ER. CAMINO 2DO. CAMINO 3ER. CAMINO

REESTRUCTURAR REINGENIERIZAR “REINVENTAR” LAS
GASTOS Y REDUCIR PROCESO Y MEJORAS INDUSTRIAS Y
PERSONAL CONTÍNUAS REGENERAR ESTRATEGIAS

MÁS PEQUEÑA MEJOR DIFERENTE

Fuente: Basado en Hamel y Prahalad , 1994
 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
TECNOLOGÍA EXCELENCIA
Alianza B Sub-
Alianza A Contrato 1
Nuevo
Alianza C “core”
Sub-
Contrato 3 “core” Sub- business
business Contrato 2
Alianza D Sub-
Sub- Contrato 5
Contrato 4 Alianza E
CONFIANZA OPORTUNIDAD
SIN LÍMITES
Fuente: Basado en Cuesta Fernández, 1998
 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

VENTAJAS PELIGROS
NO SABER CUAL
CONSIGUE LA EXCELENCIA DEBE SER EL “CORE
DEL CONJUNTO DE LAS BUSINESS”
ORGANIZACIONES SELECCIÓN DE LOS SOCIOS
OPTIMIZA LOS COSTOS FALTA DE CULTURA
(NO NECESARIAMENTE Y COSTUMBRE
LOS REDUCE
FALTA DE CLARIDAD
SÓLO ES NECESARIO EN OBJETIVOS
INVERTIR EN LOS “CORES”
INCOMPATIBILIDAD DE
LIBERA RECURSOS OBJETIVOS
Fuente: Basado en Cuesta Fernández, 1998
 GESTION
Es el proceso mediante el cual se obtiene,
despliega, o utiliza una variedad de recursos
básicos para apoyar los objetivos de la
organización.

PROCESO DE GESTION
Es toda actividad que exige un orden, un
método, y debe ser concebida y ejecutada a
partir de determinada lógica.
 Organización
Planificar
Tradicional

Funciones
Controlar de la
Gestión Organizar

Dirigir
Aprendizaje permanente Organización
abierta al
cambio
Planificar

Visión ESTRATEGIA

Organizar
Valores

Dirigir

Controlar
 Estrategia
La estrategia de una organización incluye los
movimientos y enfoques que diseña la Gestión
para conseguir que la misma tenga resultados
relevantes dentro de la organización.

Es el Plan de acción que tiene la dirección para

desarrollar sus actividades

Misión
Visión

Objetivos
 Estrategia--
pero..... ojo con la Táctica
La formulación de una estrategia tiene el propósito
de planificar el logro de ciertos objetivos que
corresponden a las expectativas de la organización.
Los objetivos son los fines y la estrategia es el
medio para alcanzarlo. La E. Es una herramienta
gerencial para lograr los objetivos estratégicos.
ESTRATEGIA
PATRON DE LOS MOVIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DE
LOS ENFOQUES DE LA DIRECCION QUE SE USA PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZATIVOS Y CUMPLIR LA
MISION DE LA ORGANIZACION
 VISION
Imagen de futuro que se desea crear, descrita en
tiempo presente, como si sucediera ahora. Una
proclama de la visión muestra a donde se quiere ir
y como será cuando se llegue allí
La visión no se alcanza mediante cálculos, o
técnicas analíticas o cuantitativas, es una síntesis
imaginativa de las aspiraciones de de sus
componentes. (Conocimiento tácito).
Visión Compartida (org. Inteligentes) Ver pag.. 61
Dominio personal
Pero visión también de nuestros usuarios.
 Misión
La misión determina la evolución y los perfiles de la
organización acerca de :
¿ qué hacemos ?(los productos o servicios que ofrecemos),
¿ cómo lo hacemos ?(qué procesos seguimos)
¿ para quién lo hacemos? (a qué usuarios nos dirigimos).

Declara las intenciones que tiene la organización para

delimitar su perfil y una posición determinada.

MISIÖN ES LA EXPRESIÓN ESCRITA DEL PROPÓSITO DE LA

ORGANIZACIÓN Y SIRVE COMO GUÍA PARA LO QUE ESTA
HARÁ Y LO QUE LLEGARÁ A SER.
 Misión
Una misión bien formulada expresa el propósito distintivo que
establece una organización, independientemente del alcance de sus
operaciones en términos de productoservicios ofrecidos a sus usuarios.
¿Cuales son los principales valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas de su organización?.
¿quiénes son los usuarios clientes de la organización?
¿cuáles son los principales productos servicios de la
Organización?
¿En que medio compite la organización?
¿cuál es su compromiso básico en términos económicos?.
¿qué tecnología básica posee y como la utiliza?
¿cuáles son sus principales fortalezas y ventajas
competitivas?
¿cuál es la imagen pública de la organización?
¿Cuál es la actitud de la organización hacia sus empleados?.
Etc.
 Ejemplo de Misión
El Servicio de Gestión y Control de la
Calidad tiene como misión propia
“ejecutar la política de calidad de la
organización y poner en práctica los
planes estratégicos de calidad, la
investigación y los servicios, con el
objetivo último de hacer efectiva una
estrategia de Calidad Total”.
 Objetivos
El propósito de establecer objetivos es transformar
la declaración de la misión y la dirección de la
organización en objetivos específicos para la
acción por medio de los cuales se pueden medir
sus alcances. Esto requiere un esfuerzo
disciplinado.

Objetivos:
metas definidas y determinadas que
quiere lograr la organización
 Metas
son definiciones explícitas de lo que se espera
alcanzar en un plazo determinado, o como
resultado de la aplicación de una determinada
política.
Responsabilidades laborales.
Proyectos.
Implementación de nuevos productos o servicios.
Con planes de mejoramiento de ...
Deben tener plazos.
 Productividad
Relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos (salidas) y la cantidad de fuerza de
trabajo, capital, tierra, energía, y otros recursos que
intervienen en la producción. (entrada)
Gest. De Inf. En las Org.. G. Ponjuán

Prod.= salida / entradas

Prod.= result. Alcanzados / result consumidos

Prod.= bienes y o servicios / trabajo + capital +

materias primas +herramientas
 Productividad
Relacionan los volúmenes producidos con los
recursos que utiliza la empresa.
La medición de la productividad es el primer paso
para realizar un diagnóstico sobre la utilización
eficiente de los recursos productivos.
La productividad esta condicionada por el avance
de los medios de producción y relaciones de
producción, y con todo tipo de adelanto de los
medios tecnológicos muy asociado al CH.
 Productividad
Def. estática: es hacer más con los mismos
recursos de la organización o simplemente hacer lo
mismo con menos recursos. Se puede sacrificar la
CALIDAD

Def. Dinámica: es el mejoramiento continuo del

trabajo; no significa hacer más, significa hacer las
cosas cada vez mejor. CALIDAD

e
EFICACIA

EFICIENCIA

EFECTIVIDAD
 eficacia
La razón última de un proyecto es: solucionar un
determinado problema y en este sentido el
concepto de
eficacia
determina el grado en que se alcanzan los
objetivos y metas del proyecto en la
población usuaria, en un periodo de tiempo
determinado e independientemente de los
costos que ello implica.
 eficiencia
El concepto de eficiencia :
Se asocia a la productividad ya que
relaciona recursos con resultados, después
de traducido todo a unidades monetarias, o
en algún tipo de relación no monetaria.

La eficiencia es la relación entre el trabajo

útil desarrollado por el individuo y el
esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo
 eficacia + eficiencia
Tanto la eficacia como la eficiencia son
conceptos esenciales en la evaluación pero
cuando se quieren determinar en cada fase
del proyecto, teniendo en cuenta las
actividades y objetivos intermedios (o los
ahora tan manoseados “efectos colaterales”,
resulta necesario introducir otro concepto,
 proceso
Un proceso no es más que la sucesión de pasos
y decisiones que se siguen para realizar una
determinada actividad o tarea.

Heras define proceso como “el conjunto de

actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano
de obra, capital, información, etc.) en los outputs
deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".
Heras, M. (1996) Gestión de la producción, ESADE,
Barcelona.
 efectividad
Se dice que la efectividad se consigue
cuando la relación entre los objetivos
iniciales y los resultados finales se hace
óptima, lo cual supone valorar los procesos
que desde los primeros conducen a los
segundos.
 La Evaluación de Procesos
La Evaluación de Procesos supone
verificar las acciones previstas por el
proyecto o programa y los tiempos “de
paso” o “dosis” de actividad realizada, y
se organiza a partir de la documentación
generada por esas actividades
implementadas durante el desarrollo de
un estudio o diagnostico de necesidades
de los usuarios.
 La Evaluación de Procesos
la Evaluación de Procesos detalla los
componentes de la intervención, cómo
fueron organizados y de qué forma fueron
recibidos por los usuarios.
La información que se obtiene de la
Evaluación de Procesos refuerza la validez
del proyecto o programa al poner de
manifiesto sus señas de identidad y justificar
su posible consideración de excelencia o de
“buena práctica”.
De acuerdo con Mc Graw y col. (1996. Using process data to explain outcomes.
Evaluation Review, 20 (3), 291-312.),
Principios y Técnicas del Análisis de
Efectividad

Algunos de los fundamentos y concreciones

del modelo de evaluación de procesos que
propugnamos son:
Analisis de Procesos
 Evaluación Participativa
En su forma ideal trata de aunar los
intereses de todos los participantes
implicados mediante un procedimiento de
colaboración que permite la construcción
de conocimiento significativo y
contextualizado y que capacita a los
profesionales para actuar sobre ese
conocimiento en su objetivo de mejora
institucional.
 Calidad y Buenas Prácticas
Esto supone controlar procesos, establecer
manuales de procedimientos, acciones
preventivas y correctoras y su objetivo suele ser
el registro y la certificación de La Calidad bajo
una Norma
 Funcionamiento
Es la medida de cantidad y calidad de tareas o
contribuciones de un individuo o grupo para el
trabajo de una organización o un segmento de
ella.
Eficacia del funcionamiento:
Indicador que sirve para calificar el grado de
cumplimiento de una meta.
Eficiencia de funcionamiento: Indicador que sirve
para evaluar el comportamiento del uso de los
recursos
 BIEN
Efectivo y eficiente.
Eficaz pero no Metas alcanzadas y
Eficacia del
eficiente recursos bien utilizados.
funcionamie
nto Ärea de alta
Ni efectivo ni
productividad.
eficiente:metas no
alcanzadas, recusos Eficiente pero no efectivo:
perdidos en el no se han perdido
¿Cómo se proceso recursos, pero no se han
han alcanzado las metas
alcanzado las
metas?
BIEN
EFICIENCIA DEL FUNCIONAMIENTO

¿CÓMO SE HAN UTILIZADO LOS RECURSOS?

 coaching
El coaching persigue que el aprendiz
sea autosuficiente en el proceso de
resolución de una situación difícil:
quien haga las veces de coach, ha de
fomentar que el discípulo sea capaz de
reunir la información relevante y de
tomar las decisiones más adecuadas
El objetivo del coach reside en ayudar a
su "discípulo" a aprender, no a
enseñarle. A mejorar su DESEMPEÑO
Variables Organizacionales
 Entorno-Ambiente-Contexto

Desde la visión de la calidad, la investigación

de la efectividad y eficiencia del proyecto, el
entorno es quien establece el valor de la
misión recibida, el grado en que se satisfacen
sus necesidades y demandas, y la
importancia del impacto que provoca la
organización en la sociedad.
No puede concebirse una organización
alejada e indiferente a su entorno.
 Entorno

Definición: Todos aquellos factores que pueden y

deben influir en las decisiones que se toman dentro de
las organizaciones

El entorno está formado por un conjunto de

componentes entre los que se producen interacciones.
En cada entorno organizacional hay un núcleo y otros
componentes
La organización da sentido a las interacciones y a la
existencia del mismo entorno
 Entorno

Los componentes son muy variados

Ej. Universidad
(estudiantes, profesores, administración
pública, organizaciones profesionales,
empresariales y sociales, otros centros
educativos que envían alumnos, proveedores
de material, etc.) y paralelamente son
miembros de la sociedad general y de otros
entornos sociales.
 Entorno

. Las interacciones, y los necesarios

intercambios, que definen el entorno, se
producen entre todos los componentes,
aunque fundamentalmente entre el núcleo
que presta el servicio y el resto de los
componentes.
 Entorno

Generalmente se identifican los

componentes del entorno como clientes (que
reciben o demandan servicios de la
organización) o proveedores (que ofrecen o
facilitan los servicios al centro)
 Entorno
La evaluación de las relaciones entre la
organización y su entorno se basa en cuatro
criterios :
1.1 Conocimiento del entorno
1.2 Apertura al entorno
1.3 Respuesta a las demandas del
entorno
1.4 Promoción de la interacción

Cultura y
EntornoC
 El Ambiente
El ambiente , se ve como la suma total de todas las
fuerzas que trabajan para una organización mientras
ésta lleva a cabo sus acciones en los mercados
externos e internos.
El ambiente a menudo se subdivide en dos partes
subsecuentes,
el ambiente de operaciones y el ambiente remoto.

.
Presenta dos niveles: El Ambiente
1ro. Genérico.
Se incluyen los elementos económicos, sociales,
culturales, científicos, tecnológico y políticos que
comparten las entidades en un tiempo y espacio
concreto.
2do. Ambiente específico:
Formado por factores que afectan de forma
diferencial a una o varias organizaciones. Clientes;
proveedores; competencia y otros grupos
reguladores.(admon. Sindicato; partido; etc.) siendo
éste relevante para una medición de estructura.
 El Ambiente
El ambiente de operaciones de la empresa es, la
industria dentro de la cual opera e incluye a factores
como el mercado de trabajo, las instituciones
crediticias, los clientes y los competidores
El ambiente remoto, incluye a todos los factores que
ejercen una influencia sobre la empresa, pero cuya
sede es tan remota que las decisiones y acciones
estratégicas, no tienen un efecto notable sobre estos
factores. Esta categoría incluye a los factores
económicos, financieros, políticos, legales, culturales
y tecnológicos.
El ambiente también puede clasificarse de otra forma;
en términos de las esferas de impacto internas,
externas e internacionales.
El ambiente nacional es el más familiar y consiste en
aquellas fuerzas externas que son incontrolables y que
afectan a la empresa en su mercado local .
El ambiente externo puede considerarse como aquellos
factores que operan en los países dentro de los cuales
opera la organización.
El ambiente internacional se conceptualiza como la
interacción entre los factores nacionales y externos, y
por lo mismo, en verdad resulta muy diverso.
 El Ambiente
Ambiente económico
Ambiente financiero
Ambiente político .
Ambiente legal
El ambiente cultural
La cultura puede verse como la suma total de las
actitudes, creencias y estilos de vida, en el trabajo y
los logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la
familia, la toma de decisiones y el riesgo, incluye un
gran número de factores intangibles .
 El Ambiente en el sector de
la información
Todo tipo de centro de información se vinculan con un
conjunto de influencias externas que están fuera de su
control
Los aspectos generales generales siempre ejercen
influencia indirecta:
•El desarrollo tecnológico.
•El estado de la economía, la política y la sociedad.
Los factores que ejercen influencia específica están:
•Organización matriz.
•Consumidores
•Suministradores.
•Competidores.
•Agencias gubernamentales.
•Instituciones financieras.
•Organizaciones política y sindicales.
 Contexto

Es el conjunto de elementos que constituye la

especificidad de la organización.y la diferencia de
otras situadas en entornos similares..
Hay diversos elementos de identificación:
Tamaño y Tecnología. Edad. Dependencia.
Características de sus usuarios. Etc.

Estructura
 Cultura
La cultura es la variable cuyo diseño establece
una mayor influencia en la organización.
Refleja el conjunto de valores, creencias y
principios que guían a la organización y definen
la conducta que se espera de sus miembros y de
ella misma.
La cultura puede verse como la suma total de las
actitudes, creencias y estilos de vida, en el trabajo y
los logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la
familia, la toma de decisiones y el riesgo. Iincluye un
gran número de factores intangibles
 Cultura
Entendemos como cultura organizacional los
modos de pensar, creer y hacer cosas en el
sistema, se encuentren o no formalizados . Por:ABA
COLOMBIA

A veces está descrita en los documentos de la

misma organización y a veces en documentos
externos,
Ej. en disposiciones de la Administración Pública o en normas de
la entidad fundadora o titular. Cuando no aparece de forma
explícita es posible descubrirla implícitamente en los símbolos o
señales visibles de la organización (instalaciones, reuniones,
relaciones interpersonales, elementos decorativos, lenguaje
utilizado) o en las otras variables que constituyen el diseño de la
 Cultura
La cultura se refleja, en un nivel general, en los
documentos fundacionales y en los
documentos que presenta la organización ante
el exterior, que describen su misión, su visión
ante el futuro y los valores que guían sus
actividades o proyectos.

Otra definición:
 Cultura
En un segundo nivel, la cultura aparece en el
proyecto estratégico organizacional en torno al
cual se construye la dinámica de la
organización,
Ej. En las universidades va desde las
estrategias generales a los programas de I+D.
El tercer nivel de análisis de la cultura se
plasma en la política de Calidad.
la cultura tiene tres componentes
en 1er lugar
las creencias (como conjunto de valores y
expectativas que proporcionan la estructura para
determinar lo que las personas u organización
entienden que es verdadero/falso, relevante/irrelevante,
está bien/mal refiriéndose a lo que sucede a su
alrededor),
comportamientos (acciones observables que
constituyen la forma en que las personas u organización
actúan)
asunciones (entendidas como las razones
inconscientes que utilizamos para aplicar determinadas
creencias a determinados comportamientos).
 la cultura tiene otras características
La segunda característica de la cultura organizacional
es que la misma proporciona cohesión entre las
personas de una organización
cuando exista discrepancia entre la cultura de la
organización y los objetivos del cambio, o con cualquier
otra variable, la cultura siempre se impondrá.
Sin embargo, la resistencia será mínima cuando la
iniciativa de cambio sea acorde con la cultura
organizacional.
categorías de sistemas culturales
a) Fuertes o débiles, según la intensidad con que
sus contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes.
b) Concentradas o fragmentadas., considerando la
cantidad de unidades componentes de la
organización, donde los sistemas culturales se alojan
con más fuerte raigambre
c) Tendientes al cierre, hacia la apertura, según la
permeabilidad del sistema cultural a los cambios en
entorno
d) Autónomas o reflejas, según que sus pautas
culturales sean producto de la singularidad , por el
contrario, de la imitación de algún modelo externo.
 La cultura organizacional se integra entonces
con los siguientes elementos
a) los caracteres del entorno que comparte la organización, la
tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida
organizacional
b) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su
estratificación;
c) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos
sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores,
consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no
jerárquicos de la organización;
d) los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están
escritos pero funcionan como rutinas;
e) las redes de comunicación que conectan a los participantes por
razones afectivas o emocionales y no necesariamente por motivos
técnicos o burocráticos y
f) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos
de trabajo.
 Cultura
Cualquier plan de intervención y cambio sobre
las otras variables no puede hacerse si no se
actúa paralelamente sobre la cultura. Esta
marca siempre, (a veces de forma oculta) las
pautas que sigue la organización y su análisis
permite descubrir las dificultades que
presentan otras variables para mejorar o
transformarse y los resultados que se obtienen.
 Cultura y Entorno
La evaluación de la cultura de la
organización se basa en tres criterios,
descritos a través de sus dimensiones :
1. Misión, visión y valores
2. Proyecto organizacional
3. Política

E
 Estrategia
La estrategia es el camino elegido para hacer
realidad la misión y la visión de la organización.
La estrategia, se centra en alcanzar la calidad,
eficacia y eficiencia de una organización; a
corto, mediano o largo plazo.

Variables
 Estrategia
La estrategia presupone la definición de la
política de Calidad como expresión de los fines
a corto plazo, establecidos por el equipo de
gobierno, y se completa con la planificación de
las actividades.
El logro de los objetivos establecidos en la
planificación se consigue, a partir de aquí, con
el apoyo de la arquitectura organizativa, la
utilización de los procesos y recursos, el
desarrollo de los programas y la gestión de las
personas.
 Estrategia
La estrategia se apoya, por tanto, en el
análisis interno, que identifica debilidades y
fortalezas, y en el análisis externo, que
descubre las oportunidades y amenazas.
 Estrategia y Estructura Org.
la estrategia debe preceder y ser el origen de
la estructura organizativa, pero que, a veces, el
orden se invierte, de manera que existe
previamente una estructura, generalmente
burocrática, fijada por los poderes públicos y, a
partir de ésta, la dirección de la organización
debe crear su estrategia.
Como es inevitable en estos casos, dado que la
estructura burocrática es rígida, y la autonomía en la
utilización de los recursos es limitada, las
posibilidades de creación de estrategias no siempre
están al alcance de las instituciones.
 Estrategia
La evaluación de la estrategia en cualquier
modelo se basa en principio en tres criterios,
que deben aparecer descritos, a través de sus
dimensiones :
1.Estrategias para la mejora
2.Planificación
3.Seguimiento y evaluación.

E
 4. Estructura organizativa
El desarrollo de la estrategia se asienta en
cuatro pilares:
1.la estructura,
2. los programas,
3.los procesos generales y recursos,
4.capacidades y las personas.
 Estructura Organizativa
La arquitectura organizativa representa la
forma que toma la organización para responder
a la estrategia y, paralelamente, atender a las
necesidades y expectativas de las personas y
a las exigencias de la tecnología (procesos,
proyectos y recursos).
 Estructura Organizativa
La arquitectura de la organización responde a
un sistema (de Gestión de Información; de
Calidad, etc.), definido y validado, que diseña
los flujos de información, comunicación,
conocimientos, decisiones, solución de
problemas, como los arquitectos juegan con la
luz o el movimiento de las personas en los
edificios.

Variables
 Estructura organizativa
El diseño del espacio y los canales de
información definen la jerarquía, establecen los
procesos de trabajo con caminos alternativos o
crean los mecanismos de comunicación y
decisión.
El sistema (de Calidad, etc.) de la arquitectura
regula necesariamente el funcionamiento del
modelo que vamos a implementar.
La arquitectura debe poner un especial énfasis
en la flexibilidad
 Estructura Organizativa
La evaluación de la arquitectura organizativa
se basa en principio en tres criterios, que
estarán descritos a través de sus dimensiones

1.Formalización del sistema.

2.Estructura de la organización
3.Dirección centrado en la Calidad
 5. Procesos y recursos
En el diseño de la organización se suelen
incluir bajo el término "tecnología" los recursos
y los procesos
 Personas
Las personas son esenciales en cualquier
organización, son su principal activo; incluso
en las industrias que cuentan con un alto nivel
de automatización. El funcionamiento del
sistema y, sobre todo, de los procesos de
mejora continua no serían posibles sin la
intervención y la implicación voluntaria de los
actores de la comunidad.
 Personas
Cualquier modelo de no evalúa a las
personas, sino la gestión de las personas en el
proceso.
Es una variable compleja ya que actúa sobre
los actores de la organización que realizan
distintos papeles
Ej en las Univ.(el estudiante es agente de la formación y
receptor de ella, y el profesor es también proveedor y cliente
simultáneamente en el proceso) y actúan en dos niveles, a
veces no coherentes, el formal, definido en el conjunto de la
estructura, y el informal, expresado en su personalidad, sus
actitudes y motivaciones y oculto a través de los grupos de
interés
 Personas
la gestión de las personas tiene dos vías paralelas.
Una se dirige a las personas de forma individual ya
que las actitudes, motivaciones, intereses y
expectativas difieren y, en consecuencia, necesitan
un adecuado apoyo a su desarrollo personal y a su
formación para el trabajo.
Paralelamente la gestión se encamina al desarrollo de
la comunidad de la organización que tiene unas
peculiaridades específicas, diferentes de las de otras
organizaciones de servicios o productivas, e incluso
muy diferenciadas, según el tipo de institución o la
función o formas en que trabajan.
 Personas
Por ello la evaluación de la variable personas
se basa en cuatro criterios básicos, definidos a
través de sus dimensiones
1.Desarrollo de personal (competencia)
2.Desarrollo de la organización (Competencia)
3.Compromiso con la mejora.
 Otras
Que reflejen la esencia de la actividad de la
Organización.
Ej .
En las Universidades, son los programas
académicos y de Investigación.

Variables