Universidad Nacional Autónoma de México

Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LA

PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE SALUD DE MÉXICO

Tesis
Que para optar por el grado de:

Maestro en Administración
Campo de conocimiento: Organizaciones

Presenta:
César Augusto Ayala Vargas

Tutor:
Dr. Gabino García Tapia
Facultad de Contaduría y Administración

Ciudad de México, 02-junio-2023

UNAM – Dirección General de Bibliotecas
Tesis Digitales
Restricciones de uso

DERECHOS RESERVADOS ©
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL

Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México).

El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea

objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro,
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el
respectivo titular de los Derechos de Autor.
 ÍNDICE

RESUMEN _______________________________________________________________ vi
INTRODUCCIÓN ___________________________________________________________ 1
CAPÍTULO 1: COMUNICACIÓN _______________________________________________ 2
Axiomas de la comunicación ____________________________________________________ 4
Comunicación organizacional ___________________________________________________ 6
Tipos de comunicación organizacional ____________________________________________ 7
Flujos de comunicación _______________________________________________________ 10
Cuatro pilares de la comunicación efectiva. _______________________________________ 11
Comunicación interna en hospitales _____________________________________________ 15
CAPITULO 2: PRODUCTIVIDAD ______________________________________________ 28
Medición de la productividad en empresas de servicios _____________________________ 33
La comunicación en la productividad. ____________________________________________ 35
Parámetros e indicadores _____________________________________________________ 37
Indicadores de productividad en hospitales _______________________________________ 39
Productividad en el sistema de Salud de México. ___________________________________ 43
CAPITULO 3: METODOLOGÍA _______________________________________________ 46
Planteamiento del problema ___________________________________________________ 46
Marco teórico _______________________________________________________________ 48
Justificación del estudio _______________________________________________________ 50
Objetivos de la investigación ___________________________________________________ 51
Preguntas de la investigación __________________________________________________ 52
Hipótesis ___________________________________________________________________ 52
Variables ___________________________________________________________________ 53
Definición conceptual de variables ______________________________________________ 53
Definición operacional de variables _____________________________________________ 54
Definición de instrumentos ____________________________________________________ 56
Definición de tipo de investigación a realizar ______________________________________ 57
Diseño de la investigación _____________________________________________________ 58
Selección de la muestra _______________________________________________________ 58
Recolección de datos _________________________________________________________ 60
Análisis de datos _____________________________________________________________ 60

I
 Límites de la investigación _____________________________________________________ 61
CAPITULO 4: RESULTADOS _________________________________________________ 62
Análisis descriptivo ___________________________________________________________ 62
Indicadores de la variable Comunicación interna ___________________________________ 65
Indicadores de la variable Productividad _________________________________________ 75
Análisis por ítem _____________________________________________________________ 87
CAPITULO 5: CONCLUSIONES _______________________________________________ 95
CAPITULO 6: RECOMENDACIONES ___________________________________________ 97
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ______________________________________________ 99
ANEXOS _______________________________________________________________ 101

II
 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICAS

TABLAS

Tabla 3-1 Ítems que componen cada factor de la variable Comunicación Interna en el cuestionario. ---------- 54
Tabla 3-2 Ítems que componen cada factor de la variable Productividad en el cuestionario ---------------------- 56
Tabla 4-1 Distribución de frecuencias para la variable Unidad de Análisis --------------------------------------------- 62
Tabla 4-2 Distribución de frecuencias para la variable Sexo. --------------------------------------------------------------- 62
Tabla 4-3 Distribución de frecuencia para la variable Nivel educativo --------------------------------------------------- 63
Tabla 4-4 Distribución de frecuencia para la variable Puesto actual. ---------------------------------------------------- 64
Tabla 4-5 Estadísticos descriptivos del indicador Comunicación Vertical ascendente y accesibilidad dentro de
la unidad de trabajo. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 65
Tabla 4-6 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Comunicación vertical ascendente y
accesibilidad dentro de la unidad de trabajo. ---------------------------------------------------------------------------------- 66
Tabla 4-7 Estadísticos descriptivos del indicador Comunicación vertical descendente referida a asuntos
cotidianos. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
Tabla 4-8 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Comunicación vertical descendente
referida a asuntos cotidianos. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 68
Tabla 4-9 Estadísticos descriptivos del indicador Comunicación horizontal/cruzada -------------------------------- 69
Tabla 4-10 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Comunicación horizontal/cruzada. -- 70
Tabla 4-11 Estadísticos descriptivos del indicador Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y
exceso de información ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
Tabla 4-12 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre las Barreras en la comunicación referidas
a la redundancia y exceso de información --------------------------------------------------------------------------------------- 72
Tabla 4-13 Estadísticos descriptivos del indicador Barreras en la comunicación referidas a la accesibilidad e
interpretación de la información --------------------------------------------------------------------------------------------------- 73
Tabla 4-14 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre las Barreras en la comunicación referidas
a la redundancia y exceso de información --------------------------------------------------------------------------------------- 74
Tabla 4-15 Estadísticos descriptivos del indicador Logro de metas ------------------------------------------------------- 75
Tabla 4-16 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre el Logro de metas --------------------------- 76
Tabla 4-17 Estadísticos descriptivos del indicador Trabajo en equipo --------------------------------------------------- 77
Tabla 4-18 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre el Trabajo en equipo ----------------------- 78
Tabla 4-19 Estadísticos descriptivos del indicador Conocimiento del Trabajo. ---------------------------------------- 79
Tabla 4-20 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre el Conocimiento del Trabajo ------------- 80
Tabla 4-21 Estadísticos descriptivos del indicador Disciplina Personal. -------------------------------------------------- 81
Tabla 4-22 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Disciplina Personal. ---------------------- 82
Tabla 4-23 Estadísticos descriptivos del indicador Disciplina de Trabajo. ----------------------------------------------- 83
Tabla 4-24 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Disciplina de Trabajo. ------------------- 84
Tabla 4-25 Estadísticos descriptivos del indicador Calidad en el servicio. ----------------------------------------------- 85
Tabla 4-26 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la calidad en el servicio -------------------- 86

III
 GRÁFICAS

Gráfica 4-1 Histograma de frecuencias, Variable nivel educativo .................................................................... 63

Gráfica 4-2. Gráfica de porcentajes de puesto actual. ...................................................................................... 64
Gráfica 4-3. Histograma del factor Comunicación Vertical ascendente y accesibilidad dentro de la unidad de
trabajo. ............................................................................................................................................................. 65
Gráfica 4-4. Representación gráfica sobre la Comunicación vertical ascendente y accesibilidad dentro de la
unidad de trabajo.............................................................................................................................................. 66
Gráfica 4-5. Histograma del factor Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos .......... 67
Gráfica 4-6. Representación gráfica sobre la Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos
.......................................................................................................................................................................... 68
Gráfica 4-7. Histograma del factor Comunicación horizontal/cruzada ............................................................ 69
Gráfica 4-8. Representación gráfica sobre la Comunicación horizontal/cruzada ............................................. 70
Gráfica 4-9. Histograma del factor Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y exceso de
información ....................................................................................................................................................... 71
Gráfica 4-10. Representación gráfica sobre las Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y
exceso de información ...................................................................................................................................... 72
Gráfica 4-11. Histograma del factor Barreras en la comunicación referidas a la accesibilidad e interpretación
de la información. ............................................................................................................................................. 73
Gráfica 4-12. Representación gráfica sobre las Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y
exceso de información ...................................................................................................................................... 74
Gráfica 4-13. Histograma del factor Logro de metas ....................................................................................... 75
Gráfica 4-14. Representación gráfica sobre el Logro de metas ........................................................................ 76
Gráfica 4-15. Histograma del factor Trabajo en equipo ................................................................................... 77
Gráfica 4-16. Representación gráfica sobre el Trabajo en equipo .................................................................... 78
Gráfica 4-17. Histograma del factor Conocimiento del Trabajo. ...................................................................... 79
Gráfica 4-18. Representación gráfica sobre el Conocimiento del Trabajo. ....................................................... 80
Gráfica 4-19. Histograma del factor Disciplina Personal. ................................................................................. 81
Gráfica 4-20. Representación gráfica sobre la Disciplina Personal. .................................................................. 82
Gráfica 4-21. Histograma del factor Disciplina Personal. ................................................................................. 83
Gráfica 4-22. Representación gráfica sobre la Disciplina de trabajo ................................................................ 84
Gráfica 4-23. Histograma del factor Calidad en el servicio. .............................................................................. 85
Gráfica 4-24. Representación gráfica sobre la Calidad en el servicio. .............................................................. 86
Gráfica 4-25. Grafico de barras, tabla cruzada: Hospital donde se aplico la encuesta vs Item 8. ................... 87
Gráfica 4-26. Grafico de barras, tabla cruzada: sexo vs Item 8. ..................................................................... 88
Gráfica 4-27. Grafico de barras, tabla cruzada: nivel educativo vs Item 8. ..................................................... 88
Gráfica 4-28. Grafico de barras, tabla cruzada: puesto actual vs Item 8. ........................................................ 88
Gráfica 4-29. Grafico de barras, tabla cruzada: Hospital donde se aplico la encuesta vs Item 23. ................. 89
Gráfica 4-30. Grafico de barras, tabla cruzada: sexo vs Item 23. ................................................................... 89
Gráfica 4-31. Grafico de barras, tabla cruzada; nivel educativo vs Item 23. .................................................... 90
Gráfica 4-32. Grafico de barras, tabla cruzada: puesto actual vs Item 23........................................................ 90
Gráfica 4-33. Grafico de barras, tabla cruzada: ¿Actualmente tiene personal a su cargo? vs Item 23. ........... 91
Gráfica 4-34. Grafico de barras, tabla cruzada: Hospital en donde se aplico la encuesta vs Item 50. ............ 92
Gráfica 4-35. Grafico de barras, tabla cruzada: Nivel educativo vs Item 50. ................................................... 92
Gráfica 4-36. Grafico de barras, tabla cruzada: Sexo vs Item 51. .................................................................... 93
Gráfica 4-37. Grafico de barras, tabla cruzada: Nivel educativo vs Item 51. ................................................... 93
Gráfica 4-38. Grafico de barras ¿Actualmente tiene personal a su cargo? vs Item 51. .................................... 94

IV
V
 RESUMEN
La presente investigación titulada “La comunicación organizacional y su
relación con la productividad en el sistema de salud de México”, tuvo como
finalidad determinar si existen factores de comunicación interna y de la
calidad con la que esta se desarrolla, que puedan afectar la productividad
en dos hospitales de México.

La investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, con

enfoque transversal, teniendo como población al personal de salud de dos
hospitales, el primero ubicado en los estado de Sinaloa y el segundo
ubicado en el estado de Michoacán, de los cuales se seleccionó una
muestra de 29 trabajadores o personal de salud.

El instrumento utilizado para la recolección de datos se elaboró

mediante la combinación de dos instrumentos validados y adaptados al
contexto regional. El primero de estos instrumentos es el “Cuestionario de
comunicación interna” diseñado en el año 2003 por la empresa consultora
GF Asesores, retomado y validado en el trabajo “Satisfacción Laboral,
Comunicación Interna, Sexo, edad, nivel educativo, antigüedad y nivel de
Cargo: un análisis de ruta” de Yole Di Nardo, 2005. El segundo instrumento,
utilizado para medir la variable productividad se utilizó es el “Cuestionario
sobre nivel de la productividad laboral a personal de salud” presente en el
trabajo “Nivel de productividad y evaluación de desempeño del personal de
salud en Microred José Carlos Mariátegui - San Juan de Lurigancho” de
María del Carmen Bravo Huerta, 2017.

Palabras claves: comunicación interna, productividad, personal de

salud.

VI
 INTRODUCCIÓN
La comunicación interna es esencial en cualquier organización, pero en
el ámbito hospitalario es especialmente crítica, ya que una comunicación
efectiva entre el personal puede ser la diferencia entre la vida y la muerte
para los pacientes. Además, una buena comunicación interna puede
mejorar la calidad de la atención al paciente, reducir los errores médicos,
mejorar la eficiencia y fomentar un ambiente de trabajo positivo.

Por lo tanto, es fundamental que los hospitales presten atención a la

comunicación interna y que implementen estrategias para mejorarla. Con
el objetivo de conocer la relación que existe entre la comunicación y la
productividad dentro de los sistemas de salud de México, este estudio
sentará las bases proporcionando indicadores y herramientas para medir
la productividad y la comunicación de una organización.

Además, esta investigación proporcionará nuevos elementos de juicio

en el desarrollo de la administración de recursos humanos, un campo del
conocimiento con enormes expectativas de desarrollo para contribuir a la
fortaleza de nuestras instituciones. Como señala Pinillos (1995), la
comunicación es una herramienta fundamental para la competitividad y
debe ser estudiada en las organizaciones públicas o privadas para generar
mejores resultados.

En este sentido, el presente trabajo reflexiona críticamente sobre los

procesos de comunicación en los sistemas de salud, proporcionando un
análisis que permita ver las cualidades de una comunicación efectiva, así
como los problemas y aciertos que tienen los gerentes y trabajadores de la
salud en la relación entre productividad y comunicación.

1
 CAPÍTULO 1: COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso de transmisión y recepción de
información, en donde un transmisor envía un mensaje que puede contener
datos, ideas, opiniones y actitudes con el objetivo de lograr que el receptor
comprenda dicho mensaje y se genere una consecuencia deseada o un
cambio en la situación actual. Etimológicamente proviene del latín
“communicare” que se traduce como “poner en común, compartir algo”.

La comunicación es un elemento básico generador de sociabilidad. Es

a través de esta que el hombre se nutre y preserva su carácter como ser
eminente de convivencia, promueve la solidaridad social y el espíritu
cooperativo entre los grupos.

El proceso de interacción en el que se comparte la información es breve

y descriptivo, ya que es un proceso de transmisión de información, de un
emisor a un receptor, a través de un medio. En la transmisión y la recepción
de esa información se utiliza un código específico (palabras, gestos,
símbolos), que deben ser codificados por el emisor y decodificados por el
receptor.

En el ser humano la comunicación es un acto propio de su actividad

psíquica, derivado del lenguaje y del pensamiento, así como del desarrollo
y manejo de las capacidades psicosociales de relación con el otro. Permite
al individuo conocer más de sí mismo, de los demás y del medio exterior,
mediante el intercambio de mensajes, principalmente lingüísticos, que le
permiten influir y ser influido por las personas que lo rodean. La
comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies
gregarias, pues la información que éstas extraigan de su medio ambiente y
su facultad de transmitir mensajes serán claves en el entorno.

Otros elementos que componen el proceso de la comunicación incluyen

el canal o medio físico de comunicación (carta, teléfono, televisión,
internet), el ruido o las distorsiones que pueden influir en la recepción del
mensaje, y la retroalimentación o feedback, que es la respuesta del
receptor hacia el mensaje recibido. También tiene importancia el contexto,
ya que tiene influencia directa en la interpretación del mensaje (espacio
físico, marco de referencia cultural, contexto social).

2
La comunicación desempeña un papel fundamental en la transmisión de
experiencias de una generación a otra, permitiendo su asimilación y
continuidad. El progreso se logra mediante un proceso constante de
enseñanza y aprendizaje. Es imprescindible destacar que el desarrollo
humano individual no es posible si permanecemos aislados mental, social
o físicamente. La comunicación no se limita a la mera transferencia de
información entre individuos, sino que implica un proceso de clarificación y
negociación mutua. Este proceso está influenciado por diversas variables,
como la percepción, los valores, las creencias, así como los aspectos
sociales, culturales y familiares.

En el artículo elaborado por Petrone (2021) sobre los principios de la

comunicación efectiva en una organización de salud, se destaca la
distinción entre la comunicación verbal y no verbal. La comunicación verbal
abarca tanto la palabra oral como la escrita, siendo una forma más
personalizada e individualizada que puede ajustarse en tiempo real en
función de los comentarios recibidos. Si bien su producción suele ser
menos costosa y puede apoyarse en elementos no verbales, es importante
tener en cuenta que una vez expresado algo, no puede borrarse, ya que es
efímero y de corta duración. Esta forma de comunicación resulta efectiva
para transmitir sentimientos, emociones, información concisa y
comunicaciones de impacto.

Por otro lado, la comunicación escrita se posiciona como uno de los

medios más antiguos de intercomunicación humana, basada en el uso de
signos visuales que constituyen un sistema. Es un proceso mecánico y una
habilidad psicomotriz que implica aprender a escribir palabras y oraciones,
permitiendo así la materialización inteligible del mensaje. Una de las
características distintivas de la comunicación escrita es la posibilidad de
revisar y corregir errores antes de su transmisión, además de ser fácilmente
archivable. El receptor tiene la libertad de leerla a su propio ritmo y revisar
la información tantas veces como sea necesario. Sin embargo, la
comunicación escrita se caracteriza por tener un feedback más lento, ser
más costosa en términos de tiempo y dinero, y no garantizar la lectura del
mensaje. A pesar de estas limitaciones, resulta especialmente útil para
transmitir hechos, opiniones e información compleja, así como para dejar
un registro permanente de lo que debe quedar por escrito en el ámbito de
la salud.

3
 La comunicación no verbal, dentro del contexto de intercambio de
información, se caracteriza por prescindir del uso de palabras, tanto orales
como escritas. Esta forma de comunicación se subdivide en tres categorías:

• Comunicación no verbal kinésica: Engloba el uso del lenguaje

corporal, incluyendo gestos y expresiones faciales.

• Comunicación no verbal proxémica: Hace referencia a la

distancia física entre las personas, la cual varía dependiendo de
la circunstancia y la cultura. Por ejemplo, en Latinoamérica es
común que las personas estén en estrecha proximidad, mientras
que en países anglosajones esto puede ser interpretado como
una invasión del espacio personal o una forma de agresión.

• Comunicación no verbal paralingüística: Se refiere a la expresión

de sonidos y vocalizaciones que no están asociados
directamente con palabras, como gritos de euforia, bostezos o
cambios en el tono de voz.

Por último, está la comunicación asertiva, que implica que el emisor

logre expresar un mensaje de manera simple, oportuna y clara, teniendo
en cuenta las necesidades del receptor o interlocutor. La asertividad se
basa en la habilidad de comunicarse de forma directa y honesta,
expresando los pensamientos, deseos y sentimientos con respeto hacia la
otra persona. Es una competencia social importante que está asociada
tanto a la inteligencia emocional como a la comunicación no verbal.

Axiomas de la comunicación
El psicólogo Paul Watzlawick, uno de los pilares de la Teoría de la
Comunicación, estableció cinco axiomas fundamentales:

• Axioma de la imposibilidad de no comunicar: Es imposible no

comunicar, ya que cualquier acción o comportamiento, incluso el
silencio, transmite información.

• Axioma del nivel de contenido y relación: Toda comunicación

posee un nivel de contenido, que se refiere al mensaje explícito,
y un nivel de relación, que abarca el aspecto emocional y la
calidad de la relación entre los participantes.

4
 • Axioma de la puntuación de las secuencias comunicacionales: La
naturaleza de una relación depende de cómo se puntúan las
secuencias comunicacionales entre las personas involucradas.
Cada persona interpreta y organiza los eventos comunicativos de
manera subjetiva.

• Axioma de la comunicación digital y analógica: La comunicación

humana se realiza mediante dos modalidades. La modalidad
digital se refiere a lo que se dice de manera literal, mientras que
la modalidad analógica se relaciona con cómo se expresa el
mensaje, incluyendo el tono de voz, el lenguaje corporal y las
expresiones faciales.

• Axioma de los intercambios simétricos y complementarios: Los

intercambios comunicacionales pueden ser simétricos, donde las
personas interactúan de manera similar, o complementarios,
donde se establece una dinámica de roles opuestos y
complementarios.

Según Watzlawick, la realidad de cada individuo es una construcción

interpretativa influenciada por la comunicación. Estos axiomas son
esenciales para las relaciones interpersonales y pueden afectar
negativamente la comunicación si alguno de ellos no funciona
correctamente, ya que la comunicación es un proceso continuo que opera
en diferentes niveles.

En el ámbito del trabajo en equipo, la comunicación se convierte en la

herramienta fundamental. Para lograr una comunicación efectiva, es
necesario escuchar a los demás desde su perspectiva y no desde la propia.
Esto requiere el desarrollo del pensamiento crítico, que permite comprender
el mensaje que se desea transmitir y analizarlo con una visión amplia.

El diálogo, por su parte, implica el intercambio de ideas entre dos o más

personas con el objetivo de generar beneficios diversos. Durante el diálogo,
se exponen ideas, se argumentan de manera sólida y se debaten con el
propósito de comprender diferentes posturas. Es fundamental practicar la
escucha activa y la comprensión de los mensajes de los demás para lograr
un diálogo efectivo.

5
Comunicación organizacional
La comunicación organizacional engloba un conjunto de acciones,
procedimientos y tareas orientadas a la transmisión y recepción de
información mediante diversos medios, métodos y técnicas, tanto internos
como externos, con el propósito de alcanzar los objetivos de la
organización.

Fernández (2001) destaca en su obra "La comunicación humana en el

mundo contemporáneo" que toda comunicación conlleva implicaciones
afectivas, emocionales y culturales, las cuales ejercen un impacto
significativo en los intercambios que se produzcan entre individuos o
grupos.

Es importante tener en cuenta que en cualquier empresa coexisten

diversos tipos de grupos, lo que implica diferentes formas de interrelación
tanto interna como externa. Además, el tipo de organización, ya sea pública
o privada, influye en las dinámicas de relaciones establecidas.

La comunicación organizacional desempeña un papel fundamental en

el establecimiento de estrategias de desarrollo, productividad y relaciones
tanto internas como externas, con el objetivo de lograr un desempeño
óptimo por parte del recurso humano. De esta manera, su finalidad se
encuentra estrechamente vinculada a los logros, éxitos o fracasos de la
organización.

Asimismo, la comunicación organizacional facilita el correcto desarrollo

de los procesos internos de trabajo, fomenta un clima laboral óptimo y
contribuye al logro de los objetivos propuestos. Es una herramienta de vital
importancia para la administración eficaz y eficiente de la organización.

La comunicación organizacional es una disciplina abordada tanto por

las ciencias sociales como por las administrativas. Las primeras Escuelas
Clásicas de la Administración, en los siglos XIX y XX, enfatizaron la
importancia de la división del trabajo, con la concepción de que algunos
piensan (los dirigentes y dueños) y otros ejecutan (los obreros) lo que los
primeros conciben.

En el ámbito de la comunicación organizacional, pioneros como

Frederick W. Taylor y Henry Fayol inicialmente consideraron la
comunicación como un mecanismo para promover el orden, mantener la
autoridad y garantizar el cumplimiento de funciones y objetivos,

6
 principalmente enfocados en la productividad. Posteriormente, Elton Mayo,
destacado exponente de la Escuela de Relaciones Humanas, dirigió su
investigación hacia el factor humano, reconociendo la importancia de las
personas como seres sociales dentro de la organización. Sus estudios
realizados entre 1924 y 1927 fueron fundamentales en el desarrollo de la
teoría de las relaciones humanas, que busca resaltar el valor de los
recursos humanos en la organización y reconocer que los trabajadores se
motivan no solo por aspectos económicos, sino también por satisfacer
necesidades psicológicas y sociales.

Por otro lado, Barnard, otro exponente del enfoque humano, propuso la
cooperación entre directivos y empleados, afirmando que "para la
supervivencia de la empresa es esencial la voluntad de cooperar y, por lo
tanto, también lo es la existencia de un propósito común, la capacidad de
comunicarlo y la aceptación por parte de todos del propósito definido". Esto
implica que la comunicación organizacional, en búsqueda de un objetivo
común entre los miembros de la organización, adquiere una connotación
vinculada a la administración y a la cultura organizacional como una
alternativa que busca promover el bienestar laboral.

En resumen, la comunicación organizacional busca promover el

bienestar laboral y el logro de los objetivos comunes en una organización.
Se basa en diferentes enfoques, desde la división del trabajo hasta el
reconocimiento de la importancia del factor humano y la cooperación entre
todos los miembros de la organización.

Tipos de comunicación organizacional

La comunicación organizacional puede clasificarse en dos grupos
principales, dependiendo de su finalidad: comunicación oral y
comunicación escrita, así como en comunicación interna y comunicación
externa.

Dentro del primer grupo la comunicación escrita se caracteriza por

transmitir mensajes de forma concreta y clara, ofreciendo un respaldo a la
organización al dejar un registro o referencia de la información comunicada.

Por otro lado, la comunicación oral se distingue por la posibilidad de que

la información no sea completamente comprendida, lo que puede generar
dudas o malentendidos. Puede ser formal, como en reuniones, asambleas

7
o conferencias, o informal, como en conversaciones ocasionales entre
compañeros de trabajo.

La comunicación organizacional desempeña un papel fundamental en

el funcionamiento de una organización al facilitar el intercambio de
información y promover la integración y cohesión entre el personal.
Además, contribuye a la coordinación de los distintos estamentos de la
organización, lo que permite alcanzar los objetivos estratégicos.

Dentro del segundo grupo o clasificación encontramos a la

comunicación externa y a la comunicación interna:

Comunicación externa

La comunicación externa tiene como objetivo principal promover una

imagen favorable de la organización entre los distintos públicos, basada no
solo en sus productos o servicios, sino en acciones que demuestren
coherencia entre su discurso y su actuación.

La comunicación externa implica el diseño y la transmisión de

información desde la organización hacia el público, la comunidad o la
sociedad a través de diversos canales de comunicación. Su finalidad es
mantener relaciones públicas sólidas, dando a conocer los productos o
servicios mediante publicidad, donaciones o patrocinios, así como
mantener relaciones con instituciones gubernamentales y fomentar
alianzas y proyectos en el ámbito del mercado.

Comunicación interna

En el ámbito de la comunicación interna, esta cumple diversas funciones

en el entorno corporativo. Por un lado, sirve como instrumento de
transformación al introducir, difundir, aceptar e interiorizar los nuevos
valores y pautas de administración que acompañan el desarrollo
organizacional. Por otro lado, la comunicación interna fomenta la
integración, motivación y desarrollo personal de los empleados,
desempeñando un papel fundamental en la búsqueda de la calidad.

Desde una perspectiva humanista, la comunicación organizacional

promueve el intercambio de sentido dentro de la organización,
suministrando a los miembros la información necesaria sobre la cultura
organizativa y contribuyendo a su integración en la misma.

8
 La comunicación interna, según Gómez y Benito (2014), es una
herramienta importante para motivar a los empleados y transmitirles
información relevante sobre las actividades, logros y fracasos de la
empresa. También desempeña un papel fundamental en alinear las
actividades y esfuerzos de todos los miembros hacia la consecución de los
objetivos de la organización. Promueve la participación, el compromiso, el
sentimiento de pertenencia y la integración de los valores organizacionales,
lo que se traduce en una mayor implicación en los objetivos de la
organización.

La comunicación organizacional interna contribuye a la construcción de

la cultura organizacional, que se refleja en creencias, valores, normas y
artefactos. La posibilidad de interpretar, compartir y darle significado a esta
cultura a través de la comunicación facilita la administración y genera una
percepción favorable del clima organizacional por parte de los empleados.

El clima organizacional, definido por Arce (2017), se refiere a la

percepción que tienen los miembros de la organización sobre su
funcionamiento estructural y dinámico. Esta percepción influye en la
satisfacción, la motivación, la disposición a permanecer en la organización
y el desempeño del personal. La comunicación interna juega un papel
crucial en la construcción de un clima organizacional positivo al establecer
lazos comunicativos que fomenten la confianza, el sentido de pertenencia
y la concepción de la organización como un territorio compartido para
alcanzar los objetivos organizacionales, laborales y personales.

En resumen, la comunicación interna es fundamental para mejorar la

productividad, la sostenibilidad y la competitividad de la organización,
asegurando su viabilidad a corto plazo. La administración organizacional se
concibe como el arte de organizar a los actores y recursos para lograr
metas y objetivos compartidos. Sin embargo, es importante tener en cuenta
que la comunicación organizacional no se limita únicamente al ámbito
interno, ya que también se involucran otros actores como clientes,
entidades locales, proveedores y sectores relacionados en la comunicación
externa de la organización.

9
 Flujos de comunicación
Existen diferentes tipos de flujos de comunicación dependiendo de la
bibliografía y tipos de empresa que se analicen, en este trabajo se
consideran únicamente dos direcciones principales de flujo de acción de la
comunicación interna, vertical y horizontal o cruzada.

Comunicación vertical.

Dentro del flujo vertical se encuentran dos sentidos de comunicación,

ascendente y descendente, sin embargo, dentro del sentido descendente
se encuentran dos subdivisiones dependiendo del tipo de información que
se esté transmitiendo.

1. Comunicación vertical ascendente: La información es aportada desde los

niveles de jerarquía más bajos hasta los más altos o las dependencias
superiores. Esto es posible cuando se toma en cuenta la importancia de la
comunicación que aportan los trabajadores como una forma de
retroalimentación. Permite conocer el clima social de la organización,
contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece el
enriquecimiento y desarrollo personal, facilita la cooperación entre los
diferentes estamentos, aumenta el compromiso con la organización y
mejora la calidad de las decisiones.

2. Comunicación vertical descendente: La información se transmite desde

las altas jerarquías hacia los subordinados. Forma parte de la cultura
organizacional de las empresas de autoridad centralizada. Se comunican
las tareas u obligaciones según el orden de las demás dependencias y sus
responsabilidades. Como contrapartida, antepone los intereses de la
organización y descuida el nivel socio-integrativo. La ambigüedad y la
imprecisión aparecen como síntomas de futuros conflictos.

2.1. Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos:

es la comunicación que fluye desde el supervisor al subordinado
referida a procedimientos, metodologías, instrucciones y sugerencias
para realizar el trabajo.

2.2. Comunicación vertical descendente referida a información

institucional: comunicación del supervisor a su reporte inmediato para
transmitir información relacionada con resultados financieros de la
empresa, campañas comerciales, y demás información que atañe a la
organización y de la cual todos sus miembros deben estar informados.

10
 Comunicación horizontal o cruzada

Es la que se establece entre miembros que tienen niveles de jerarquía

similares. Se caracteriza por transmitir la información con mayor rapidez,
coordinar actividades, solucionar problemas o tomar decisiones
específicas.

Dentro de la comunicación horizontal no es necesario que esos

empleados formen parte del mismo departamento, pero si se caracteriza
esta comunicación por llevarse a cabo entre trabajadores con la misma
jerarquía.

En este tipo de comunicación no existe una autoridad, ni tampoco hay

cierta subordinación como se puede establecer en la comunicación vertical.

Se utiliza normalmente en los siguientes casos:

- Cuando se va a poner en marcha un determinado proyecto y

se requiere un alto grado de coordinación entre
departamentos o trabajadores de un nivel similar.

- Establecer apoyo, dar información e integración a un nuevo

compañero de trabajo. En este caso los empleados de ese
departamento establecerán una comunicación orientada a
que esa persona se adapte lo mejor posible.

Cuatro pilares de la comunicación efectiva.

Uno de los conceptos de la comunicación afirma que es un proceso
continuo y dinámico, formado por una serie de acontecimientos variados y
sucesivos en interacción, con el fin de alcanzar los objetivos planteados. La
esencia de una comunicación efectiva es la respuesta a esta serie de
variables.

Entre los principios más importantes se puede mencionar que en la

comunicación de calidad no hay diferencias entre lo que el emisor quiere
decir y lo que el receptor entiende. En la comunicación en general, y en el
mundo profesional en particular, se considera que lo importante es lo que
entiende el receptor, y no lo que el emisor quiere decir. Cuando un receptor
no comprende un mensaje, o lo malinterpreta, posiblemente la causa está
en la falta de claridad por parte del emisor. Para hacer más eficaz la

11
comunicación, el emisor debe orientar el mensaje al receptor y a la
respuesta que quiera obtener de él.

Con el objetivo de promover y practicar una comunicación efectiva

dentro de las organizaciones se han identificado cuatro pilares
fundamentales. Asertividad, Claridad, Escucha y Empatía.

Primer Pilar: Asertividad.

El primero de los pilares es la asertividad, que, de acuerdo con el

Diccionario de la Lengua Española de la RAE, asertivo o asertivo es
dicho de una persona que expresa su opinión de manera firme.

Es un estilo de comunicación y un conjunto de habilidades sociales que

implica expresar opiniones, deseos y sentimientos de manera clara,
honesta y respetuosa, teniendo en cuenta los derechos y necesidades de
los demás. Se trata de comunicarse de forma directa y equilibrada,
estableciendo límites adecuados, defendiendo los propios derechos y
expresando desacuerdos de manera respetuosa. La asertividad se
diferencia de la agresividad y la pasividad, ya que busca un equilibrio entre
ser respetuoso con los demás y defender los propios intereses. Desarrollar
la asertividad implica adquirir habilidades de comunicación efectiva,
manejar el estrés, aumentar la autoconfianza y practicar la empatía. La
asertividad es una habilidad valiosa que mejora las relaciones personales
y profesionales, facilita la resolución de conflictos y promueve un ambiente
de respeto y colaboración.

La asertividad entonces podemos definirla como la habilidad que nos

permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos en el momento
oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos
de los demás.

La RESPUESTA ASERTIVA se considera como una habilidad de

comunicación interpersonal y social, vista como capacidad para transmitir
opiniones, posturas, creencias y sentimientos de cada uno, sin agredir ni
ser agredido.

Una persona asertiva es aquella que no se comporta de manera

agresiva con los demás, en cambio, lleva a la práctica sus decisiones, no
huye o cede ante los demás para evitar conflictos, es capaz de aceptar que
comete errores sin sentirse culpable, no se siente obligada a dar excusas,
razones o explicaciones de por qué quiere lo que quiere, distingue de lo

12
que dicen los demás de ella misma o de sus puntos de vista, es capaz de
solicitar información sobre su propia conducta negativa y está abierto
siempre a tratar diferencias de intereses o conflictos con otras personas.

Una cualidad de ser asertivo es expresar deseos u opiniones, para ello

existe un sistema general el cual llamaremos "D.E.PA".

El D.E.P.A se refiere a:

D - Describir de manera clara la situación que nos desagrada o que

deseamos cambiar.
E - Expresar los sentimientos personales en primera persona, evitando
acusar al otro.
P - Pedir un cambio concreto de conducta.
A - Agradecer la atención del otro a nuestra petición.

En el entorno laboral, es crucial desarrollar y mantener habilidades

sociales sólidas, así como establecer relaciones que agreguen valor a
nuestros conocimientos y nos capaciten en nuestra profesión. La
comunicación asertiva desempeña un papel fundamental al hacer valer
nuestros derechos y asegurar un trato justo. Para lograrlo, es esencial
expresar de manera clara y específica nuestros deseos, pensamientos y
sentimientos. Frente a desacuerdos o solicitudes poco razonables,
debemos expresar nuestra opinión y buscar una explicación convincente,
ya que todos tenemos derecho a recibir una respuesta fundamentada. Al
abordar problemas que nos afectan, es efectivo plantearlos
respetuosamente a las partes involucradas, superando la timidez y el miedo
mediante una autoestima sólida, confianza en nuestras capacidades y
enfrentando las consecuencias de nuestras expresiones. Adoptar una
conducta asertiva facilita la comunicación en los grupos de trabajo y
promueve la generación de múltiples soluciones a los desafíos laborales.
Al transmitir problemas de manera asertiva, se obtienen diversas
alternativas y perspectivas, lo que permite una resolución adecuada. En
este sentido, la asertividad puede considerarse como un predictor del éxito
en el funcionamiento de las organizaciones.

13
 Segundo Pilar: Claridad.

Antes de comunicar el mensaje es necesario saber qué objetivo se

quiere conseguir con este, es necesario plantearse que resultado se busca
o que consecuencia se quiere crear. Saber con claridad qué es lo que se
quiere conseguir antes de pedirlo, ayudara significativamente a encontrar
el camino más eficiente para comunicarlo.

Una vez definido el objetivo es indispensable plantear con claridad el

mensaje y la forma en que lo vas a comunicar. Entre más sencillo sea de
entender y el mensaje brindado quede adecuadamente expresado será
mucho más fácil conseguir tu objetivo.

En resumen, la claridad en la comunicación se logra mediante dos

puntos básicos: tener un objetivo claro y crear un mensaje claro.

Tercer Pilar: Escucha.

Los dos primeros pilares de la comunicación efectiva están basados en

las necesidades del emisor y la manera en que puede alcázar sus objetivos,
sin embargo, se debe entender que la comunicación involucra también a
un receptor por ese motivo tenemos que reconocer que la otra persona es
igual de importante que la primera. Por lo tanto, es indispensable el
reconocimiento de la otra persona tanto como el mensaje que esta tenga
que compartir por lo que se considera a la escucha como el tercer pilar.

La escucha activa y efectiva desempeña un papel fundamental en la

comunicación. Implica prestar atención de manera consciente y respetuosa
a lo que el receptor tiene que compartir, brindándole un espacio adecuado
para expresarse y ser escuchado. Al dar importancia a la otra persona,
mostramos interés genuino en su perspectiva, necesidades y emociones.
Esto contribuye a establecer una comunicación más equilibrada, basada en
el respeto mutuo y la comprensión mutua.

La escucha no solo se trata de recibir el mensaje de la otra persona,

sino también de comprenderlo en su totalidad. Esto implica estar dispuesto
a hacer preguntas, solicitar aclaraciones y validar nuestra comprensión
para evitar malentendidos. Al escuchar activamente, podemos captar no
solo las palabras expresadas, sino también las emociones, los matices y
las intenciones subyacentes en el mensaje.

14
 Además, la escucha efectiva fomenta la empatía y la conexión
interpersonal. Al dedicar atención plena al receptor, podemos comprender
mejor sus necesidades y preocupaciones, lo que nos permite responder de
manera más adecuada y empática. La escucha activa fortalece los lazos y
la confianza en las interacciones comunicativas, promoviendo un ambiente
de apertura y colaboración.

Cuarto Pilar: Empatía.

Una vez se ha establecido el objetivo que quieres alcanzar el mensaje

y la manera en que lo vas a comunicar de manera clara, se debe considerar
que cada receptor o interlocutor piensa de manera distinta, por lo que es
necesario entender de antemano a quien tienes delante, esto implica
responderte preguntas como ¿quién es?, ¿qué le preocupa?, ¿qué
necesita?, ¿cómo puedo ayudarle yo a conseguir eso? Saber la respuesta
a estas preguntas proporcionara la información necesaria para empatizar
con el interlocutor, conocer su punto de vista y hablarle en términos que
entienda, le interesen y reciba el mensaje de la mejor manera posible.

Esto quiere decir que la búsqueda de un objetivo común por parte de

los miembros de la organización, sugiere otra connotación de la
comunicación organizacional anclada a la administración y a la cultura
organizacional, como una alternativa que busca promover el bienestar
laboral. En palabras de Fisher (1993) la comunicación se ve como una
forma de valorar el trabajo, fomentar la creatividad y la productividad.

Comunicación interna en hospitales

La comunicación interna es un elemento clave en cualquier
organización, pero es especialmente crítica en el ámbito hospitalario. En
los hospitales, la comunicación efectiva entre el personal puede ser la
diferencia entre la vida y la muerte para los pacientes. Por lo tanto, es
fundamental que se preste atención a la comunicación interna en los
hospitales y se implementen estrategias para mejorarla.

La comunicación interna en los hospitales es importante por varias

razones. En primer lugar, mejora la calidad de la atención al paciente al
asegurar que los profesionales de la salud coordinen sus esfuerzos y
trabajen juntos para brindar el mejor cuidado posible. Una comunicación
clara y efectiva también puede reducir el riesgo de errores médicos al

15
garantizar que se compartan los datos relevantes sobre la condición del
paciente, su historial médico y los medicamentos que está tomando.

Además, la comunicación interna puede mejorar la eficiencia del

hospital al facilitar la colaboración entre los diferentes equipos y
departamentos. Cuando los profesionales de la salud trabajan juntos de
manera efectiva, pueden lograr más en menos tiempo y con menos
recursos. Esto no solo puede mejorar la calidad de la atención al paciente,
sino también reducir los costos operativos del hospital.

Finalmente, la comunicación interna efectiva también puede fomentar

un ambiente de trabajo positivo en el hospital. Cuando los empleados se
sienten escuchados y valorados, es más probable que estén satisfechos
con su trabajo y que trabajen de manera colaborativa con sus colegas. Esto
puede mejorar el bienestar emocional de los empleados, reducir la rotación
del personal y mejorar la calidad del cuidado que se brinda a los pacientes.

Conocer el entorno, identificar los puntos fuertes de la organización, ser

consciente de la imagen del hospital en la sociedad, definir el marco,
objetivos, estrategias y canales de comunicación, y establecer los
contenidos de esa comunicación son acciones importantes para los
hospitales. La comunicación es un elemento clave en la administración de
cualquier organización, y los hospitales, como organizaciones de servicios
que cumplen una función social esencial, requieren una comunicación
efectiva para funcionar correctamente.

La comunicación interna efectiva en los hospitales implica el uso de

distintos canales para mantener la operatividad de la organización, cumplir
con sus objetivos y brindar atención sanitaria segura, adecuada, efectiva y
eficiente. Además, es importante entender que todo en una organización
comunica un mensaje, desde su estructura y recursos hasta sus
profesionales.

Es común escuchar que la administración en las instituciones sanitarias,

particularmente en los hospitales públicos, es distinta a la de otras muchas
organizaciones. Habitualmente esta afirmación se basa en la complejidad
de los hospitales, pues coinciden ciertas características estructurales,
organizativas, económicas, normativas y sociales que no se dan en otras
circunstancias. Podemos justificar entonces que determinadas estrategias
de administración no se empleen de la misma forma y con la misma
intensidad, o incluso no tienen el mismo efecto en los hospitales como en
otro tipo de organizaciones.

16
 Aunque en los últimos años son cada vez más los directivos
preocupados por mejorar la calidad de la comunicación en su hospital, se
puede afirmar que no existe una extensa y robusta experiencia en
comunicación interna en los hospitales del Sistema Nacional de Salud.

El alcance de la comunicación interna en un hospital

La comunicación interna en un hospital desempeña un papel

fundamental en el flujo eficiente de información entre el personal y los
pacientes ingresados. Para garantizar una comunicación efectiva, es
necesario tener en cuenta algunas premisas fundamentales. En primer
lugar, es importante reconocer que el esquema general de la comunicación
implica un emisor, un canal de emisión y un receptor. Sin embargo, en el
contexto hospitalario, este canal formal puede interrumpirse y
distorsionarse debido a numerosos elementos presentes en la red social de
la institución.

Además, es común que existan múltiples emisores y receptores, y que

los canales informales de comunicación sean tan o más significativos que
los canales formales. En este sentido, es relevante considerar que los
emisores informales a menudo son percibidos como más creíbles que los
emisores formales.

En términos de estrategia de comunicación interna, es esencial tener en

cuenta cinco premisas fundamentales. En primer lugar, toda acción
comunica, ya sea que estemos compartiendo datos, información, opiniones
o simplemente guardando silencio. En segundo lugar, nada existe si no se
comunica, lo que significa que es crucial compartir y difundir los logros,
hallazgos y normas para mejorar la calidad de la atención y promover una
cultura de seguridad en beneficio de los pacientes.

En tercer lugar, la comunicación interna debe ser bidireccional,

aprovechando la diversidad de perspectivas para enriquecerla, pero
también estableciendo un orden para evitar el caos. En cuarto lugar, la
comunicación interna no debe improvisarse, sino que requiere de un plan
estratégico coherente y cohesionado, que establezca metas claras y
objetivos concretos. Esto es conocido como el Plan de Comunicación
Interna.

17
 Por último, es importante destacar que la inversión en comunicación
interna requiere tiempo y esfuerzo, y los resultados suelen ser a largo plazo.
No se pueden esperar cambios inmediatos al implementar nuevas
iniciativas de comunicación, sino que se requiere perseverancia y una
estrategia constante para lograr resultados duraderos.

La comunicación interna en un hospital no solo implica transmitir

información, sino también compartir normas, reglas, procedimientos y
promover la gestión efectiva del conocimiento. Es fundamental establecer
una estrategia que utilice canales apropiados para transmitir la información
de manera adecuada y en el momento oportuno. Los objetivos de la
comunicación interna en un hospital incluyen compartir una cultura y
valores organizacionales, comunicar indicaciones y normas, involucrar a
las personas en los objetivos institucionales, promover la calidad y
seguridad, consolidar la reputación del hospital y evitar que el personal se
entere de los acontecimientos por fuentes externas.

En resumen, la comunicación interna en un hospital es un conjunto de

acciones intencionadas que buscan asegurar el flujo efectivo de
información entre el personal y los pacientes, con el fin de facilitar el
desarrollo eficiente de las funciones y promover una atención de calidad.
Esta comunicación abarca aspectos relacionados con la estrategia, los
valores, los resultados, la gestión del conocimiento y la integración de
nuevos profesionales, estudiantes y pacientes en el centro hospitalario.

La comunicación interna es una herramienta indispensable para una

adecuada administración ya que los profesionales del hospital precisan,
para realizar su trabajo, de informaciones adecuadas, útiles, en tiempo real
y adaptadas a su labor.

Todos los hospitales comparten muchas características, pero es muy

difícil que dos hospitales sean iguales. Podrán tratar el cáncer de próstata
con métodos similares y programar una cesárea en casos muy parecidos.
Las guías de práctica unifican criterios, pero, aun así, quienes ha trabajado
en varios hospitales habrá podido comprobar que existen marcadas
diferencias entre unos y otros. Estas diferencias se asocian a un intangible
como es la cultura organizacional del hospital. La comunicación interna
forma parte de dicha cultura y permite diferenciar a unos hospitales de
otros.

En cualquier organización es muy fácil encontrar que una mayoría de

sus empleados afirman no saber nada de lo que pasa en su institución (o

18
saber muy poco). La impresión general es que los directivos se guardan
celosamente la información. Si, en cambio, preguntamos a los directivos,
nos dirán probablemente que ya lo han intentado de diversas formas y que
el resultado no cambia, el personal sigue insatisfecho de cómo se gestiona
la comunicación interna.

El hospital requiere establecer una comunicación efectiva con

profesionales, pacientes durante su estancia, estudiantes en formación,
empresas contratadas y demás partes interesadas. Esta comunicación
debe reflejar de manera coherente el estilo y los valores de la organización.
Resulta incoherente comprometerse con la sostenibilidad medioambiental
y, al mismo tiempo, inundar todas las plantas con folletos impresos o
solicitar a pacientes y profesionales la presentación de documentos en
papel sin proporcionar alternativas electrónicas adecuadas.

Los modelos de dirección estratégica, como el EFQM (Fundación

Europea para la Gestión de la Calidad), enfatizan la importancia de la
comunicación interna como el eje central en toda la organización. El estilo
de gestión se ve influenciado por la forma en que los directivos establecen
canales y flujos de información. El clima laboral y la satisfacción del
paciente también están influenciados por la comunicación interna en el
entorno hospitalario, que a su vez está condicionada por el estilo de
liderazgo y la forma en que el personal y los directivos se comunican. La
gestión del conocimiento, un aspecto crucial en un centro hospitalario,
también es destacado en este modelo, ya que afecta la calidad y seguridad
del paciente, y está estrechamente vinculado a la gestión del conocimiento.
En resumen, el estilo de liderazgo, la comunicación interna y los canales
de comunicación condicionan el diseño, seguimiento y resultados de la
planificación estratégica, así como el diseño, coordinación y resultados de
los procesos. Una comunicación interna efectiva se espera que genere un
mayor nivel de motivación y compromiso del personal, al compartir los
valores y objetivos estratégicos del hospital. Estos factores influyen en la
gestión del conocimiento y tienen un impacto en el clima laboral, la calidad,
la seguridad y la satisfacción del paciente.

En definitiva, los enfoques de administración que se pongan en práctica

no pueden dejar de lado que la comunicación interna forma parte de una
estrategia global para ofrecer una mejor atención a los pacientes.

19
 Canales y estrategias de comunicación interna

En los últimos años, ha habido un cambio significativo en los canales de

comunicación utilizados para transmitir información. Además de los
métodos tradicionales, como reuniones, tablones de anuncios, folletos y
circulares, ahora contamos con herramientas mucho más eficientes, como
Internet, el correo electrónico y las redes sociales. No se trata de dejar de
utilizar los métodos tradicionales, sino de reconocer la importancia de los
nuevos canales y familiarizarnos con ellos como parte integral de nuestro
trabajo diario.

Dicho esto, existen aspectos que no han cambiado con el tiempo. La

clave sigue siendo determinar la oportunidad de qué, a quién y cómo
comunicar antes de elegir el canal de comunicación adecuado. Para tomar
esta decisión, es fundamental comprender el estado en el que se
encontrarán los receptores al recibir la información y conocer sus
preferencias en cuanto a los canales de comunicación, según la temática
abordada.

Para comprender mejor los canales de comunicación interna (formales),

podemos visualizar el organigrama del hospital y considerar cómo el equipo
directivo y el personal del hospital utilizan los diferentes canales para
informarse y mantenerse actualizados. También debemos tener en cuenta
a los pacientes ingresados y a los estudiantes en formación (grado,
postgrado y doctorado). En este punto, la pregunta cambia. Una vez que
conocemos los canales disponibles, debemos investigar quiénes los
utilizan, cuándo y con qué propósito, y evaluar su efectividad, aceptabilidad
y coste.

A continuación, se mencionan algunos de los canales de comunicación

interna más comunes en los hospitales, junto con una explicación general
de cómo se utilizan y cómo pueden afectar o beneficiar la comunicación.

• Reuniones: Es fundamental establecer reglas mínimas para las

reuniones, considerando aspectos como los participantes, el
momento, el lugar, las expectativas, la duración, la preparación
requerida y la evaluación de su efectividad.

• Circulares: Son la forma más común de transmitir instrucciones al

personal, sin interacción directa (excepto en casos de correo
electrónico). Los receptores suelen utilizarlas como una garantía de
haber sido informados sobre algo relevante.

20
• Asambleas: Aunque no suelen ser utilizadas por la dirección, otros
emisores las emplean. En estas situaciones, la información se
distribuye de manera desigual, ya que no todos los participantes
reciben la totalidad de la información ni las pistas necesarias para
interpretarla correctamente.

• Puntos de información: No se utilizan con profesionales, pero sí con

estudiantes y pacientes. Cumplen la función de transmitir
indicaciones útiles para orientar a los receptores. Si no se mantienen
actualizados, pueden afectar negativamente la imagen del hospital.

• Cartelería (posters, pegatinas, etc.): Aunque rápidamente quedan

obsoletos, todavía se utilizan en pasillos, la puerta de la cafetería y
espacios similares como parte del entorno visual.

• Tablones de anuncios: Por lo general, están llenos de carteles de

diversos tipos. Los más útiles suelen ser para compartir piso entre
residentes o para cuestiones domésticas. Los avisos, listados de
oposiciones, traslados y notas de prensa sindicales son los tipos de
información más comunes.

• Folletos: Se utilizan principalmente con pacientes y rara vez con

profesionales para informar sobre cuestiones puntuales.

• Revista corporativa (boletín): Mantenerla activa puede ser complejo,

pero suele tener un efecto muy positivo si se gestiona
adecuadamente. Aparecer en la revista corporativa suele ser
beneficioso en muchos casos, aunque requiere una mayor difusión.

• Encuestas: Permiten a los receptores de información transmitir sus

opiniones y valoraciones a la dirección. No hay mucha tradición de
realizar estudios sistemáticos en un mismo hospital sobre clima
laboral, satisfacción, seguridad, cultura de seguridad, etc.

• Hojas de reclamación y buzón de sugerencias: Ambos se pueden

utilizar en el caso de los pacientes, y el buzón también puede
emplearse para los profesionales. Por lo general, los directivos
muestran poco interés en extraer información que oriente las
políticas de comunicación a partir de estos canales.

• Sistemas de notificación de incidentes: Además de su función de

compartir conocimiento entre profesionales, pueden formar parte de

21
 la difusión de información a través de informes y alertas de seguridad
una vez que se hayan investigado los incidentes.

• Sitio web institucional y la intranet: Aunque todavía no han

reemplazado por completo a los canales anteriores, toda la
información se encuentra cada vez más en la web. Sin embargo, se
requiere tiempo y una actualización constante para que la
navegación sea amigable e intuitiva.

• Correo electrónico: Ha reemplazado en gran medida a las circulares

en el caso de los profesionales (y ocasionalmente de los
estudiantes). Garantiza que todo el personal reciba mensajes en su
bandeja de entrada. La saturación diaria de correos puede hacer que
este canal sea ineficiente.

• Tabletas, móviles, etc.: Estos dispositivos permiten lanzar una

amplia variedad de información, y los receptores pueden interactuar
convirtiéndose en emisores. Proporcionan acceso a información
científica, técnica, agendas, etc. Además, permiten alertas, alarmas
y sus posibilidades son casi ilimitadas.

• Redes sociales (Facebook, Twitter, Flickr, YouTube, etc.):

Rápidamente se han convertido en algo común en la vida de muchas
personas, y su utilidad en el ámbito hospitalario está empezando a
ser aprovechada. Son muy útiles para la comunicación interna.

La "pérdida de información" es un desafío común en la comunicación

que debemos abordar de manera profesional. Este fenómeno se refiere a
la disminución de la cantidad de información a medida que esta se
transmite a través del canal de comunicación elegido, especialmente
cuando la información atraviesa múltiples etapas y consume más tiempo.
Para garantizar una comunicación efectiva, es importante utilizar canales
directos que permitan entregar el contenido sin pérdidas y utilizar diferentes
canales para reforzar el mensaje. No debemos considerar la comunicación
como un simple acto de transmitir un mensaje y esperar a que se
comprenda. Además, es esencial evaluar periódicamente la efectividad de
los canales de comunicación implementados en los hospitales,
considerando la posibilidad de realizar ajustes o cambios.

22
 En última instancia, una gestión efectiva en los hospitales implica un uso
adecuado de los canales de comunicación. Esto desempeña un papel
crucial en lo que denominamos "comunicación interna efectiva".

Barreras de la comunicación efectiva en hospitales

La comunicación organizacional juega un papel fundamental en los

logros o fracasos de muchas organizaciones. Por lo tanto, es crucial
transmitir información clara y precisa que sea accesible para todos a través
de diversos canales de comunicación. Sin embargo, existen varias barreras
que obstaculizan la transmisión efectiva de la información, ya sea
originadas por el emisor, mensajes confusos, problemas en la
retroalimentación o dificultades por parte del receptor.

A continuación, se presentan las barreras que considero tienen mayor

repercusión en este proceso de comunicación. Estas situaciones son
comunes y ampliamente conocidas, pero sorprendentemente aún persisten
en el ámbito de la comunicación:

• Confundir la cantidad con la calidad de la información.

• Habilidades deficientes de comunicación por parte del

emisor, lo que resulta en la transmisión de información
confusa, imprecisa o ambigua.

• Distorsión del mensaje a medida que se transmite a través

de diferentes canales de comunicación.

• Pérdida de información por parte de los comunicadores.

• Fallas en las herramientas tecnológicas utilizadas.

En el entorno hospitalario, además de enfrentar estas cinco barreras,

existen otras barreras particulares que agravan el proceso y la efectividad
de la comunicación. Es común que los profesionales de la salud se
identifiquen más con su servicio o unidad que con el hospital en su conjunto.
Esto genera diferentes implicaciones, siendo la más importante la
desconfianza hacia las informaciones provenientes del exterior. También
debemos considerar el efecto del modelo "flexneriano" de crecimiento de la
medicina por especialidades, que, si bien tiene ventajas en términos de
cohesión y disciplina de trabajo, presenta inconvenientes en términos de

23
identificación con la misión, valores y características del hospital, ya que
prevalecen los de la especialidad sobre los de la institución.

Otra barrera común en los hospitales es la falta de comunicación sobre

los logros y resultados obtenidos en los planes y actividades. A menudo se
olvida lo importante que es involucrar al grupo al informarles sobre los
éxitos alcanzados como colectivo, ya que esto contribuye a la cohesión del
equipo.

Por último, encontramos la barrera de comunicar tarde y de manera

inadecuada. Comunicar lo que todos ya saben no genera conciencia de
grupo. La comunicación efectiva busca anticiparse a las situaciones que se
van a presentar, por lo que debe agregar innovación y utilidad para seguir
siendo atractiva. Si lo que se comunica ya es conocido por todos, tanto el
canal de comunicación como el informador pierden relevancia.

Planificación de la comunicación interna

En la actualidad, algunas organizaciones cuentan con sistemas que les

permiten recopilar, integrar, comparar, analizar y distribuir la información
generada en su entorno. En algunos casos, estos sistemas se basan en
estructuras y canales formales de comunicación, que siguen un plan de
comunicación establecido. Sin embargo, en otras ocasiones, predominan
los cauces informales de comunicación, especialmente cuando existe una
falta de fluidez de información entre los diferentes niveles de la
organización, lo que resulta en formas de comunicación más variadas y sin
un enfoque ni propósito específico.

El diseño de un plan de comunicación es una tarea ambiciosa que

requiere la participación activa de diversas personas, un análisis exhaustivo
de la situación, el establecimiento de objetivos a medio y largo plazo, la
identificación de preferencias en cuanto a contenidos y canales de
comunicación, y una visión clara de la situación actual que guíe la toma de
decisiones.

En ocasiones, los planes de comunicación se limitan a ciertos

contenidos asociados a la visión deseada para la organización, pero que
no reflejan un sentimiento compartido por todos los profesionales del
hospital. Es importante recordar que no podemos ser lo que no queremos
ser. Por esta razón, los planes de comunicación a menudo son vistos como

24
algo impuesto, ajeno e inútil para la atención a los pacientes, que es la
actividad principal del hospital.

Una vez que hemos definido nuestra identidad y objetivos, es crucial

que el plan de comunicación identifique a quién va dirigida cada
información. En el ámbito sanitario, un plan de comunicación interna debe
incluir los canales necesarios para proporcionar al personal la información
que les permita realizar su trabajo en mejores condiciones. Esto implica
abarcar una amplia gama de aspectos. Es recomendable contar con una
estructura de gestión de la comunicación para asegurar la efectividad de
los canales, revisar lo necesario y garantizar la comprensión de los
contenidos, sin censurarlos. Además, la comunicación debe evaluarse
periódicamente y tener en cuenta las sugerencias de sus destinatarios, un
aspecto que a veces se pasa por alto.

En resumen, aunque los objetivos de un plan de comunicación interna

para un hospital pueden variar considerablemente, es aconsejable
establecer inicialmente un equipo de trabajo multidisciplinar para identificar
y enfocarse en objetivos concretos. Entre ellos se podrían incluir los
siguientes:

1. Identificar a los destinatarios del plan de comunicación.

2. Definir el alcance de la estrategia de comunicación.

3. Identificar y establecer canales efectivos de comunicación.

4. Conocer la opinión de los profesionales sobre la comunicación

en el departamento y temas de su interés.

Como ejemplo de grupos de interés en un plan de comunicación interna

para un hospital, podríamos considerar los siguientes:

1. Pacientes ingresados y sus familiares o cuidadores.

2. Profesionales sanitarios del hospital.

3. Profesionales no sanitarios del hospital.

4. Residentes de especialidades con acreditación docente en el

hospital.

5. Empleados de empresas con contrato vigente en el hospital.

25
 6. Sociedades científicas y colegios profesionales vinculados con
los profesionales del hospital.

7. Estudiantes universitarios que realizan prácticas en el hospital.

8. Servicios Centrales de la Comunidad Autónoma.

9. Personal directivo y administrativo del hospital.

Cada uno de estos grupos puede requerir diferentes tipos de contenido

de comunicación y, probablemente, canales específicos para recibir dicha
información.

Este plan estratégico también puede contemplar períodos o situaciones

especialmente sensibles que requieren un tratamiento específico, como es
el caso de la comunicación de crisis. Por ejemplo, cuando un paciente sufre
un evento adverso con consecuencias graves y esto adquiere relevancia
mediática. En tales circunstancias, la reputación del hospital se ve
comprometida y se necesitan acciones concretas que deberían formar
parte del plan de comunicación.

Propuesta de contenidos para un plan de comunicación interna

Según las propuestas de Joaquín Mira (2013) en su obra "La

Comunicación Interna en el hospital", se plantean una serie de ideas y
aspectos clave que se consideran necesarios, aunque no suficientes, para
garantizar el éxito de un plan de comunicación interna. En este sentido, es
relevante identificar las áreas de acción que podrían abarcar nuestro plan
inicial de comunicación interna, con el objetivo de atender al menos las
necesidades relacionadas con:

• Contenidos científico-técnicos – profesionales (desde convocatorias de

I+D, hasta novedades de resultados de proyectos o estudios que se
realizan en los centros del Departamento, sesiones clínicas y otros foros
de revisión de la práctica, informes o notificaciones para incrementar la
seguridad clínica, empleo protocolos/guías de práctica, acceso a fuentes
de información bibliográfica y cómo usarlas con efectividad, o de revisión
de resultados, publicaciones o comunicaciones de personal de los
centros, etc.).

26
• Información de resultados u objetivos estratégicos, clínico asistenciales
normalmente facilitados por staff directivo en sus diferentes niveles de la
organización (gerencia, dirección médica o de enfermería, de gestión,
jefes de servicio, supervisores, etc.).

• Estilo de comunicación de todo tipo de documentos en soporte papel

para los pacientes.

• Información sobre condiciones, recursos y resultados de las

acreditaciones docentes MIR.

• Información sobre plan de formación interno. Convocatorias, lugares de

celebración, contenidos, resultados, etc. Lo que incluiría modificaciones
en la programación contando para ello de herramientas ágiles como los
mensajes a móviles.

• Información de contenido laboral. Convocatorias de plazas, traslados,

acuerdos de relevancia, etc. Adicionalmente, acceso a decretos,
órdenes y otras directrices en materia laboral.

• Alertas de seguridad con respecto a medicamentos, procedimientos, etc.

que ayuden a evitar eventos adversos.

• Información sobre seguridad y actuación en caso de emergencias.

• Acogida de los nuevos profesionales orientada a facilitar los primeros

días en el hospital y a conocer y familiarizarse con el estilo de trabajo.

• Manual de acogida para estudiantes universitarios de grado.

• Buzón de sugerencias virtual y otros cauces para trasladar propuestas e

ideas al staff y a la dirección del hospital.

• Comunicación en caso de crisis para casos especiales.

• “Estar al día” conocer qué ocurre en el hospital, en la red hospitalaria y,

en general en otros lugares en materia sanitaria. Celebración de
reuniones, jornadas, etc. Recortes de la prensa diaria, etc.
Especialmente relevante resulta conocer la apertura de nuevos, centros,
la incorporación de nuevos profesionales, adquisiciones de equipos, etc.

• Servicios al conjunto de profesionales, por ejemplo, a modo de club de

empleados, compras colectivas, oferta cultural, deportiva o de ocio.

27
 CAPITULO 2: PRODUCTIVIDAD
El concepto de productividad es simple de definir, pero extremadamente
complejo de analizar y comprender en profundidad. Pocas áreas de
ciencias económicas son tan relevantes y complejas. Desde una
perspectiva social, la productividad es uno de los determinantes de la
calidad de vida de los habitantes de un país. Desde un punto de vista
macroeconómico es uno de los determinantes de la rentabilidad de la
empresa y, consecuentemente, de su éxito en un mercado competitivo.

El diccionario de la lengua española, de la Real Academia Española,

define a la productividad como “la relación entre lo producido y los medios
empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc., en las
organizaciones”, en este sentido podemos entender a la productividad
como la medida económica que permite calcular cuántos bienes y servicios
se han producido a partir de un determinado número de factores de
producción utilizados en un período de tiempo.

Por otro lado, según Bain (1993) la productividad no es sólo una medida
de la producción ni la cantidad de bienes que se ha fabricado; es una
medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para
cumplir los objetivos específicos deseables.

Generalmente se estudia la productividad por trabajador, como uno de

los factores importantes a la hora de analizar la productividad global de la
empresa. Sin embargo, hay que tener en cuenta también los otros factores
si queremos conocer todas las variables que influyen en la productividad.
Esto es, por ejemplo, el capital invertido o el grado de satisfacción del
cliente, que podemos poner en relación con la producción o tareas
realizadas en un período de tiempo.

La productividad de los empleados no depende sólo de su propia

eficiencia, sino de los recursos disponibles o invertidos y de la efectividad
con que estos sean utilizados.

Existen muchos casos que requieren demasiada atención,

especialmente cuando identificamos a diferentes personas con estilos de
pensamiento, disciplina y hábitos concretos que les ha servido como
pasaporte para alcanzar el éxito a nivel profesional y empresarial. Un
ejemplo de esto es que puede darse el caso en una empresa de que, al
introducir nueva tecnología, automatizar tareas o cambiar procedimientos

28
de trabajo, pero manteniendo la misma plantilla, se consigue mejorar la
productividad por empleado.

Interacción entre los diferentes factores, que permite medir la

administración conveniente o inconveniente que se han combinado -
utilizado- los recursos para cumplir con los resultados planificados. Es la
medida en que se consumen los recursos en un proceso para cumplir unos
resultados, obtener unos productos o servicios. Es la única forma de
comparar el desempeño con los resultados anteriores. Es el desempeño
con relación a la capacidad máxima.

También podría definirse, aplicando los conceptos de eficacia y

eficiencia. La limitación de esta formulación está en el hecho de que medir
la eficacia y la eficiencia no es sencillo, así como también su cálculo o
interpretación. No obstante, al analizar el concepto, se tiene más luces
sobre lo que realmente significa la productividad:

Para medir la productividad de una empresa de forma rápida podemos

aplicar la siguiente fórmula:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

A partir de este enfoque, de lo que se trata es de medir tanto la

productividad individual como la productividad global, que será la media de
la productividad de los trabajadores.

Para Clampitt y Downs (1993) en las organizaciones existen los

siguientes significados de productividad: eficiencia, calidad, cantidad, la
relación calidad/cantidad, el alcance de objetivos, se puede hacer mejor y
valor agregado. En términos estratégicos, una buena productividad
consiste en producir por encima del promedio y en satisfacer plenamente a
los consumidores utilizando de la mejor manera posible todos los recursos
disponibles.

Ahora bien, existe una gran diferencia entre la medición de

productividad en una empresa de servicios y la medición de productividad
en una empresa de bienes o productos, y en este trabajo al estar enfocado
en la productividad en el sistemas de salud de México nos enfocaremos en
analizar y estudiar la productividad desde una perspectiva de servicios.

29
 Diferencias entre bienes y servicios

La diferenciación entre bienes y servicios puede resultar compleja, ya

que raramente se encuentra un ejemplo claro de un servicio puro o de un
bien físico sin servicios asociados. Sin embargo, según varios autores,
existen cinco características fundamentales que distinguen a los servicios
de otros tipos de producción. Estas características se resumen de la
siguiente manera:

1. Intangibilidad: Los servicios son procesos intangibles que no

pueden ser pesados ni medidos, a diferencia de los bienes que
son resultados tangibles con dimensiones físicas. Debido a esta
intangibilidad, las innovaciones en servicios no pueden ser
patentadas, lo que requiere que las empresas que desarrollan
nuevos conceptos se expandan rápidamente antes de que la
competencia copie sus métodos. Además, la naturaleza
intangible de los servicios dificulta que los clientes los prueben
antes de adquirirlos.

2. Interacción con el cliente: Los servicios implican cierto grado de

interacción con el cliente, aunque sea breve. Por lo tanto, las
instalaciones deben ser diseñadas para permitir la presencia del
cliente. En cambio, los bienes se producen en base a premisas
desconocidas para el cliente y pueden fabricarse siguiendo
programas eficientes de producción. En el caso de los servicios,
el consumidor evalúa no solo el resultado final, sino todos los
aspectos relacionados con su producción.

3. Heterogeneidad: Los servicios son inherentemente

heterogéneos, a diferencia de los bienes que pueden producirse
con poca variación para cumplir especificaciones precisas.
Incluso trabajos altamente estandarizados, como los centros de
atención telefónica, pueden generar resultados impredecibles.
Por otro lado, si se produce un bien defectuoso, este puede ser
reprocesado o descartado antes de su entrega al cliente.

4. Perecibilidad y dependencia del tiempo: Los servicios son

perecederos y dependen del tiempo. A diferencia de los bienes,
no pueden almacenarse ni ofrecerse por adelantado, ya que
generalmente se producen y consumen simultáneamente.

30
 5. Características evaluadas por los clientes: Las especificaciones
de un servicio se definen y evalúan como un conjunto de
características que afectan los cinco sentidos. Estas
características se agrupan en cuatro categorías: instalaciones de
soporte, bienes facilitadores, servicio explícito y servicio implícito.
Cada una de estas categorías tiene criterios de evaluación
específicos que incluyen aspectos como la ubicación, el diseño
físico, la consistencia del desempeño, la actitud del personal,
entre otros.

Dado el contexto anterior, es importante comprender que el éxito en la

prestación de servicios depende en gran medida del cliente y que el
desempeño no se limita al cumplimiento de normas y estándares, sino a la
completa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Por lo
tanto, es vital para las empresas de servicios comprender las
características y comportamientos de sus clientes con el fin de ofrecer un
servicio adecuado según el tipo de servicio que se brinda.

Cuando se considera el desempeño de una organización, incluidas las

empresas de servicios, se utilizan criterios como productividad, calidad,
eficiencia y eficacia. Sin embargo, estos criterios a menudo se utilizan de
manera indiscriminada, sin una definición precisa. La eficiencia es uno de
los criterios más relevantes y se refiere a la optimización de los recursos
internos. La productividad, por su parte, es un concepto central en las
ciencias económicas y tiene un impacto directo o indirecto en los precios
de los servicios y en las demandas de los clientes. Por lo tanto, el desarrollo
de las empresas depende en gran medida de su capacidad para mejorar
su productividad, reducir los costos de producción por unidad de servicio y
mantenerse competitivas en el mercado.

En la literatura, se encuentran diversas propuestas para la concepción

de sistemas de medición del desempeño. A continuación, se presentan las
más representativas:

1. Performance Measure Questionnaire (PMQ): Propuesto en 1990

por Dixon, Nanni y Vollmann, este cuestionario tiene como
objetivo determinar el reconocimiento, relevancia e impacto de
las medidas de desempeño en el resultado a largo plazo. Permite
realizar análisis de alineación, congruencia, consenso y
confusión.

31
2. Strategic Measurement and Reporting Technique (SMART):
Desarrollado en 1991 por Lynch y Cross, este enfoque busca
traducir la visión de la organización en objetivos financieros y
llevarlos a los sistemas de operación. Utiliza medidas de
eficiencia interna y efectividad externa en términos de mercados.

3. Modelo Quantum de Medición del Desempeño (MQMD):

Presentado en 1994 por Hronec, este modelo asocia todos los
procesos a la estrategia de la organización mediante un conjunto
de medidas de desempeño en tres niveles: organización,
procesos y personas.

4. Siete Criterios de Desempeño (SCD): Propuesto en 1993 por

Sink y Tuttle, este modelo evalúa el desempeño global de la
organización considerando criterios como eficacia, eficiencia,
calidad, productividad, innovación y lucro.

5. Balanced Scorecard (BSC): Metodología desarrollada por Kaplan

y Norton en 1992, sugiere medir el desempeño desde cuatro
perspectivas: desarrollo y aprendizaje, interna del negocio, del
cliente y financiera.

6. Integrated Performance Measurement System (IPMS):

Propuesto en 1997 por Bittici, Carrie y McDevitt, busca desplegar
la visión y estrategia mediante una estructura jerárquica e
integrar la unidad operacional con la alta dirección.

7. Integrated and Dynamic Performance Measurement System

(IDPMS): Presentado en 1997 por Ghalayini, Noble y Crowe, se
enfoca en la integración de las áreas funcionales de la empresa,
promoviendo el intercambio de información y retroalimentación.

8. Performance Prism (PP): Desarrollado en 2001 por Neely,

Adams y Crowe, utiliza el prisma de desempeño para responder
preguntas sobre la satisfacción de los interesados, estrategias,
procesos, capacidades y contribución de los stakeholders.

9. Modelo de Excelencia de la Gestión (MEG): Herramienta

elaborada por la Fundación Nacional de la Calidad del Brasil en
2008, proporciona una visión amplia de cómo optimizar el
desempeño organizacional, siendo más un instrumento de
diagnóstico que un sistema de medición.

32
 A pesar del crecimiento acelerado del sector de servicios en el PIB
mundial y el aumento de empleos generados, se observa una falta de
estudios relacionados con las prácticas operacionales de las empresas de
servicios en cuanto a la medición del desempeño. Esto ha llevado al uso
indiscriminado de técnicas propias de la industria manufacturera sin
adaptarlas, negando las diferencias entre bienes y servicios y generando
posibles efectos negativos en la salud mental de los trabajadores. Es
importante comprender estas diferencias y sus efectos en la salud mental
al analizar los servicios y los enfoques utilizados para medir el desempeño.

Medición de la productividad en empresas de servicios

Existe una serie de diferencias entre las industrias manufactureras y las
empresas de servicios, así como diferentes roles que los clientes pueden
desempeñar durante la prestación del servicio. Es crucial destacar que las
empresas de servicios enfrentan exigencias particulares en cuanto a la
calidad del producto, ya que deben ofrecer una variedad de servicios para
responder rápidamente a una demanda diversificada en términos de edad,
nivel de ingresos, estilos de vida, ubicación geográfica, entre otros. Esto
implica la necesidad de ofrecer servicios diferentes dentro de las mismas
unidades productivas, lo cual aumenta la complejidad del trabajo y requiere
constantemente la subjetividad de los trabajadores.

En contraste con la época de Taylor en 1911, cuando los trabajadores

no necesitaban pensar, en la actualidad es esencial que los trabajadores
piensen, tomen decisiones rápidas y sean considerados productivos,
competentes y saludables. Además, la relación con el cliente se ha vuelto
estratégica, ya que el rendimiento del servicio depende en gran medida de
la disponibilidad y calidad de la actuación tanto de los empleados como del
propio cliente. En los sistemas donde hay un alto nivel de interacción con
el cliente, este último forma parte del proceso y puede influir en el tiempo
de demanda, la naturaleza precisa del servicio y la calidad percibida del
mismo.

Una consecuencia importante de estas situaciones es el desarrollo de

procedimientos formales y el surgimiento de procedimientos informales
para lograr la prestación del servicio. Por un lado, la naturaleza no
cuantificable de este efecto requiere habilidades de diagnóstico por parte
del profesional que presta el servicio para investigar las necesidades o

33
deseos del cliente. Por otro lado, demanda cierta subjetividad por parte del
cliente al concebir expectativas y luego apreciar el servicio recibido.

Las empresas suelen ofrecer una oferta de "servicios genéricos" basada

en procedimientos más o menos formalizados y respaldados por
tecnologías más o menos significativas. Los clientes expresan sus
expectativas basándose en una representación potencial de la oferta de la
empresa. Sin embargo, esta representación a menudo difiere de la oferta
de "servicios genéricos". Por su parte, los empleados construyen su propia
representación de la finalidad de su trabajo, su profesión y lo que se espera
de ellos, interpretando las expectativas de los clientes desde su propia
perspectiva. Esto da lugar a divergencias entre la oferta de "servicios
genéricos" y el "servicio realizado", que se acentúan durante la apreciación
del servicio. Para que el "servicio realizado" sea reconocido por las
directivas de la empresa, los trabajadores y los clientes, es necesario que
exista un procedimiento de evaluación del servicio prestado.

A pesar de la precisión de las instrucciones y prescripciones

establecidas por la organización, siempre hay imprevistos, mal
funcionamiento o circunstancias que no se desarrollan según lo esperado
por el trabajador, lo que lo obliga a improvisar y alejarse de las instrucciones
e incluso a transgredirlas. Sin embargo, lo interesante es que seguir
estrictamente las prescripciones en estas circunstancias no permitiría
alcanzar los objetivos deseados. Es decir, si el trabajador siguiera las
instrucciones al pie de la letra como si se tratara de una "situación normal",
las cosas simplemente no funcionarían. Para ejecutar con éxito la tarea
encomendada, es imprescindible que el empleado demuestre ingenio,
iniciativa y talento. Así, el trabajo deja de ser definido únicamente como una
relación salarial o una actividad de producción social y se convierte en un
conjunto de actividades desarrolladas por personas que se esfuerzan por
enfrentar lo que no está prescrito en la organización.

La noción de productividad, que se refiere a la relación entre la cantidad

de productos obtenidos por un sistema productivo y los recursos utilizados
para obtener esa producción, enfrenta numerosas dificultades al aplicarse
a los servicios intangibles debido a sus características particulares. En
general, la productividad se define como la cantidad de trabajo realizado y
la cantidad de producto obtenido. Sin embargo, surge la pregunta de cómo
determinar el producto de la prestación de un servicio, cómo diferenciar el
esfuerzo del trabajador del esfuerzo del beneficiario, y cómo concebir los

34
 procesos de racionalización de manera coherente con las características
de estas actividades inmateriales.

El intento de superar las dificultades asociadas con el concepto de

productividad en los servicios intangibles conduce a rechazar las
dimensiones subjetivas de la actividad laboral y limitar el efecto del servicio
a propiedades medibles y cuantificables, como la cantidad de clientes
atendidos en un determinado período de tiempo. Sin embargo, los nuevos
determinantes de la productividad demuestran la falta de pertinencia de los
instrumentos de medición utilizados. Los indicadores empleados por la
mayoría de las empresas comparan el desempeño individual y premian, por
ejemplo, al empleado del mes, en lugar de fortalecer el trabajo colectivo.

El resultado de este enfoque es el aislamiento inminente del trabajador,

ya que se le responsabiliza de forma individual por su desempeño y se
espera que alcance sus metas sin depender de los demás. Peor aún, el
trabajador puede percibir a sus colegas como una amenaza, ya sea porque
pueden interrumpirlo y alejarlo de sus metas o simplemente porque son
competencia directa cuando se trata de recibir incentivos o promociones.
Otra forma de medir la productividad consiste en establecer metas basadas
en criterios comerciales. Las empresas suelen dividirse en regiones, cada
una de las cuales está liderada por un director que recibe metas de sus
superiores y las distribuye entre las agencias a su cargo, sin tener en cuenta
las diferencias entre las regiones ni el poder adquisitivo de los clientes que
frecuentan esas agencias. Esto da lugar a metas excesivas e inalcanzables
que los trabajadores saben que no podrán cumplir.

Por otro lado, las metas pueden basarse en criterios de eficiencia o

eficacia, donde una atención al cliente más rápida se considera un mejor
desempeño, lo que plantea un desafío intrincado al intentar conciliar la
productividad con la calidad.

La comunicación en la productividad.
La comunidad académica ha planteado diversas conjeturas sobre la
relación entre la comunicación y la productividad, destacando que una
comunicación precisa y efectiva en las organizaciones puede aumentar la
productividad (Blum y Naylor, 1977). Según Clampitt y Downs (1993), existe
una fuerte correlación entre la satisfacción de los empleados, su
rendimiento y los procesos de comunicación interna. Además, se reconoce

35
que el tipo de organización, ya sea manufacturera o de servicios, puede
influir en la relación entre comunicación y productividad. Se ha investigado
el impacto de la comunicación entre supervisores y subordinados en la
productividad.

En el ámbito de la comunicación humana en el mundo contemporáneo,

Fernández (2001) propone el empoderamiento individual como una
herramienta clave para superar los desafíos de la productividad. Sin
embargo, destaca la importancia de no descuidar las prácticas
organizativas y comunicativas que mantienen un equilibrio entre el entorno
laboral, la vida familiar y el trabajo.

La retroalimentación efectiva sobre el desempeño se ha asociado con

una mayor productividad, siendo los supervisores responsables de
proporcionar esta retroalimentación. Por tanto, no sorprende que la
efectividad de la comunicación de los supervisores esté relacionada con la
productividad de los empleados. Se considera que los trabajadores poseen
información valiosa que podría contribuir a incrementar la productividad y
reducir costos, pero esta información solo es útil si se transmite
adecuadamente a la dirección de la empresa. Para lograr esto, es
necesario que los trabajadores tengan un mayor contacto con la
organización, lo cual promovería un mayor crecimiento en la productividad.
La capacidad de transmitir ideas y sugerencias se ve favorecida cuando la
comunicación es menos formal y se produce en proximidad al lugar de
trabajo. Por lo tanto, la comunicación informal resulta más efectiva que la
formal, y los círculos de calidad se consideran una forma eficaz de
comunicación informal.

Hellweg y Phillips (1982) señalan que pocos estudios han considerado

las múltiples dimensiones de la productividad y existen numerosas
variables organizativas que pueden influir en la relación entre comunicación
y productividad. El nivel del empleado, el tipo de trabajo (mecánico o
creativo) y la dependencia de la información son factores que pueden
afectar esta relación. Además, el tamaño de la organización también puede
influir en la relación entre comunicación y productividad.

Kersley y Martin (1997) proponen que la comunicación está relacionada

con el crecimiento de la productividad y plantean tres preguntas para su
análisis: ¿se puede explicar la asociación entre la comunicación y el
crecimiento de la productividad?, ¿por qué la comunicación informal tiene
un mayor efecto que la comunicación formal en la productividad?, y ¿por

36
 qué no todas las empresas se comunican oportunamente con sus
trabajadores?

Es importante reconocer que la comunicación no es la única variable

que influye en la productividad, ya que existen otras como la planificación,
los métodos y equipos utilizados, la utilización de los recursos y los niveles
de desempeño (Bain, 1993). La comunicación ha sido medida de diferentes
formas en diversos estudios, considerándola como satisfacción de la
comunicación, efectividad de la comunicación del supervisor o
comunicación empresarial. Se concibe como una variable multidimensional
en el contexto organizacional.

Parámetros e indicadores
En el ámbito de la productividad empresarial, es fundamental seguir la
premisa expresada por William Thomson Kelvin, físico y matemático
británico, quien afirmó: "Lo que no se define no se puede medir. Lo que no
se mide no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre".
En este sentido, es necesario que toda organización cuente con un sistema
de medición de la productividad para evaluar la contribución de cada
empleado al rendimiento global y rentabilidad.

Para llevar a cabo una medición efectiva de la productividad

empresarial, es preciso establecer indicadores, métricas y elementos que
reflejen el desempeño de los empleados en función de su área y cargo
específico. Es esencial comprender el motor económico de la compañía y
definir los factores clave de éxito en cada área. Para ello, se pueden utilizar
resultados históricos pasados, como estados financieros, inventarios y
reportes de ventas, y tener en cuenta las condiciones del mercado y el
comportamiento de la industria a la que pertenece la empresa.

Según la consultora EY, las empresas que diseñan e implementan

indicadores de gestión tienen mayor capacidad para adaptarse
rápidamente a los cambios del mercado, ya que pueden detectar de
manera oportuna desviaciones que afectan negativamente el rendimiento
del negocio. Esto les permite tomar decisiones que garanticen la
continuidad y el crecimiento de la empresa en la industria.

37
 La adopción de indicadores de gestión brinda diversos beneficios a la
compañía, entre los cuales destacan:

a. Evaluación efectiva del logro de los objetivos estratégicos

de la organización.

b. Determinación del desempeño en relación con las metas

y objetivos establecidos.

c. Generación de suficiente información para analizar el

rendimiento de todas las áreas de la organización y
verificar el cumplimiento de los objetivos.

d. Detección y prevención de desviaciones que puedan

afectar el desempeño empresarial.

La medición de la productividad puede ser llevada a cabo por el área de

recursos humanos o mediante la implementación de una "Oficina de
Gestión del Desempeño", encargada de desarrollar indicadores de
medición, verificar su relevancia y mantenerlos actualizados, tal como
recomendó Guillermo Granados, director general en The Business
Performance Institute, una consultora especializada en diseño estratégico
y estructuración de indicadores y procesos, en un artículo de la revista
Expansión.

¿Como medir la productividad?

La productividad también se entiende como la cantidad de trabajo

realizado en el menor tiempo posible. Claro está, que ese trabajo debe ser
de calidad. Por eso, otros consejos para medir la productividad de una
empresa serían los siguientes:

1. Comparar los resultados actuales con los de periodos anteriores

(turnos, día, mes y año).

2. En el caso de una industria, conocer cuántas horas y hombres se

han necesitado para producir una unidad. Tampoco estaría de
más saber cuánta electricidad, agua o gas se ha consumido, por
ejemplo.

3. Saber cuánto material o materia prima se ha desperdiciado.

38
 4. Controlar el número de artículos rechazados por control de
calidad o que no son aptos para la venta.

5. Recalcular la productividad con cada cambio que se haga en la

empresa.

Indicadores de productividad en hospitales

La gestión de los hospitales, como organizaciones de servicios de vital
importancia social, requiere de técnicas de control que garanticen el logro
de sus objetivos. En este contexto, los hospitales deben adaptarse a las
demandas actuales, incluyendo las externalidades sociales, políticas y
económicas, así como los cambios en sus estructuras fundamentales. Esto
implica una modernización que les permita enfocarse en sus competencias
esenciales, integrando el conocimiento con la eficiencia en el uso de los
recursos y la promoción de la equidad.

En la administración hospitalaria, es crucial contar con información para

la toma de decisiones. Aunque se generan diariamente una gran cantidad
de datos provenientes de diversas fuentes, esta información no se
aprovecha adecuadamente en la gestión. Esto se debe a varios motivos,
como la presencia de datos de escaso interés para los profesionales
clínicos en medio de un conjunto más amplio de información, la complejidad
de los indicadores y la falta de difusión adecuada hacia todas las personas
involucradas en la administración.

La combinación del enfoque estratégico y la evaluación del desempeño

ha demostrado ser fundamental para lograr resultados adecuados en la
gestión. En este sentido, una herramienta que combina de manera efectiva
estos dos conceptos es el cuadro de mando integral o tablero de comando
integral.

El cuadro de mando integral es una metodología integrada, equilibrada

y estratégica para medir el progreso actual y proporcionar dirección futura,
transformando la visión en acción a través de un conjunto coherente de
objetivos e indicadores.

Aplicado al sector público, el cuadro de mando integral se caracteriza

por su enfoque en perspectivas no financieras (más allá del lucro),
otorgando mayor importancia a la medición del desempeño y buscando

39
reducir los costos operativos ineficientes. Además, se mide el éxito en
función de la eficiencia y efectividad en la satisfacción de los usuarios.

Matriz administrativa para gestionar hospitales

A continuación, se presenta un esquema sugerido por Ostengo (2006)

para la elaboración de una matriz administrativa o Cuadro de Mando
destinado a la gestión de hospitales. Esta herramienta permite una visión
integral de la organización y facilita la toma de decisiones estratégicas.:

• Planeamiento estratégico: Es un proceso para diagramar la

estrategia. Planear es pensar en el futuro, es una actividad que
tiene supremacía en el proceso administrativo, y necesariamente
es de carácter prospectivo. Es diseñado por los mandos
superiores, involucrados con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales de mediano y largo plazo. Involucra la
declaración de una misión, el establecimiento de objetivos
globales y la determinación de estrategias a través de la
formulación de planes y la fijación de políticas.

• Control de gestión: Es el proceso mediante el cual se garantiza

el desarrollo de la estrategia más adecuada para llevar a cabo
las actividades. Para llevar a cabo este control contamos con una
herramienta de gestión estratégica denominada Cuadro de
Mando Integral (CMI). “El CMI es una herramienta que permite
monitorear mediante indicadores (financieros, operativos, de
recursos humanos, calidad, etc.) el cumplimiento de la estrategia
desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar
decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.” (De
Marco y Medina, 2012).

Como expresan los autores Kaplan y Norton (2002), el CMI es

una herramienta que permite el seguimiento de los objetivos
organizacionales, mediante la visualización sistemática de los
desvíos de las variables más críticas, facilitando la corrección de
las estrategias y el control. Dicho CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un set de indicadores desde
cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los pacientes, los
procesos internos, y la de formación y crecimiento.

40
 Estas cuatro perspectivas están interrelacionadas y deben ser
siempre analizadas conjuntamente, dejando claro que la acción
en cualquiera de esas perspectivas probablemente repercutirá
sobre las demás. Esta relación causal entre las distintas
perspectivas se realiza por medio del denominado mapa
estratégico, el cual tiene por finalidad lograr una mejor
articulación entre las definiciones estratégicas y el set de
indicadores del Cuadro de Mando.

• Evaluación de desempeño: Ninguna estrategia puede ser

implementada eficazmente si no cuenta con una metodología
apropiada para medir el desempeño de la administración. Para
tal fin, se considera conveniente preparar un papel de trabajo que
ponga de manifiesto dicho análisis y que se conoce como Tablero
de Control, el cual permite analizar, individualmente y en
conjunto, los indicadores financieros y no financieros de la
organización, a través de un método de ponderación. En el
Tablero de Control la información brindada por los distintos
indicadores utilizados debe ser comparada con las metas
preestablecidas por la organización para así poder analizar las
variaciones ocurridas y adoptar las medidas correctivas. Un
método para calificar estas variaciones e interpretarlas
fácilmente es el método del semáforo, en el cual se utilizan los
colores verde, amarillo, rojo y negro para calificar la variación de
cada indicador.

En resumen, la elaboración de una matriz administrativa o Cuadro de

Mando para la gestión hospitalaria requiere de un enfoque sistemático y
estructurado. Al seguir este esquema sugerido, los hospitales podrán
contar con una herramienta efectiva para la toma de decisiones
estratégicas y el monitoreo del desempeño en busca de la excelencia en la
gestión.

Definición de variables e indicadores

La administración integral de una organización implica la medición

equilibrada y completa de la administración financiera y la gestión de los
intangibles. En el caso de los hospitales, esta administración integral va
más allá de lo económico y financiero, involucrándose en aspectos
sociales, humanos, éticos y medioambientales, entre otros. Para lograr

41
esto, es necesario gestionar información relacionada con las interacciones
diarias del hospital con la sociedad, que va más allá de los informes
contables que reflejan los ingresos y gastos.

En este contexto, los indicadores del Cuadro de Mando Integral se

pueden clasificar en dos categorías: indicadores financieros e indicadores
no financieros. Los indicadores financieros se basan en el sistema de
información contable y se expresan en cifras monetarias históricas o
presupuestadas. Por otro lado, los indicadores no financieros provienen del
sistema de información gerencial y pueden ser cifras, números o
descripciones. Estos indicadores no financieros permiten medir el logro de
ventajas competitivas que surgen de la creación de valor a través de la
gestión del capital intangible.

El proceso de creación de valor se mide desde diferentes perspectivas

en el Cuadro de Mando Integral. En primer lugar, se consideran los activos
intangibles, que deben estar alineados con la estrategia de creación de
valor. Estos activos incluyen el capital intelectual o humano, el capital
informacional y la cultura organizativa. En segundo lugar, se analizan los
procesos internos que generan valor tanto para los pacientes como para el
hospital, identificando los procesos críticos que tienen un mayor impacto en
la estrategia. Estos procesos incluyen la administración de servicios, la
gestión de pacientes, la innovación y los procesos reguladores y sociales.

La perspectiva del paciente se centra en la creación de valor

diferenciado y sostenible, considerando aspectos como la imagen y
prestigio del servicio, la calidad del servicio y las relaciones con los
pacientes. Por último, la perspectiva financiera proporciona una definición
tangible del valor, describiendo los resultados financieros y buscando
garantizar la suficiencia y sostenibilidad financiera, así como el crecimiento
interno. Esto implica considerar estrategias de crecimiento de ingresos y
productividad.

La integración de todas estas perspectivas forma un mapa estratégico

que representa cómo el hospital crea valor. Finalmente, todo este proceso
cobra sentido al traducir la estrategia en un conjunto de indicadores
representativos, que se utilizan para crear un tablero de control que permita
evaluar si la institución se dirige en la dirección deseada.

42
Productividad en el sistema de Salud de México.
En México los servicios médicos que se presentan a la población
derechohabiente del Instituto Mexicano de Seguro Social, parten de la
premisa fundamental que “Toda persona tiene derecho a la protección de
la salud”, con acceso a servicios de calidad y calidez. Con esta premisa en
mente fue que se creó el “Manual Metodológico de Indicadores Médicos”
(MMIM) cuya última actualización se dio para el periodo 2019-2024, el cual
contiene la metodología necesaria para la construcción y operación de
indicadores del área médica institucional, con el objetivo de contribuir al
fortalecimiento de los sistemas de evaluación de los servicios médicos
otorgados a la población derechohabiente.

El MMIM contiene las fichas técnicas de los indicadores y la

metodología de evaluación para las unidades y delegaciones del IMSS.
Esta evaluación, ha evolucionado integrando en procesos de salud-
enfermedad indicadores de las diferentes Coordinaciones Normativas para
que de forma conjunta y colaborativa se evalué la atención de los
principales padecimientos de la población mexicana.

El Manual es un documento normativo que se actualiza periódicamente

de manera colegiada, consensuada con cada una de las coordinaciones y
en apego a lo que establece el Manual de Organizaciones de la Dirección
de Prestaciones Médicas y la Norma que establece las disposiciones en
materia de información en salud del IMSS.

La presentación de estos criterios y estándares se lleva a cabo en las

fichas técnicas de cada indicador, diseñada con base en la estructura
recomendada por organismos especializados en materia de salud y de
información como son: El Consejo Nacional de Evaluación de la Política del
Desarrollo Social (CONEVAL), la Secretaría de Salud (SS), la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público (SHCP). De acuerdo con estos organismos
las fichas técnicas deben de contener parámetros de calidad mínimos, tales
como el objetivo de la medición, la precisión para el cálculo o formula, las
fuentes de información o medios de verificación, la frecuencia de la
medición, la unidad de medida, las metas a lograr o estándares de
comparación, la dimensión que evalúa y el tipo de indicador del que se
trata, así como también los indicadores deben de reflejar criterios de diseño
mínimos para lograr sus objetivos, es decir, un indicador debe ser
relevante, adecuado, claro y monitoreado.

43
 Para la interpretación y aplicación del MMIM se puede dividir en cuatro
grandes áreas de análisis o medición, cada una a su vez con el conjunto
de indicadores determinado para la medición más precisa y confiable, se
presentan a continuación las cuatro áreas de indicadores presentes en el
MMIM:

A. Medición de indicadores en procesos de salud –

enfermedades en población derechohabiente.

A.1 Atención integral de la diabetes Mellitus.

A.2 Atención integral de las enfermedades hipertensivas.

A.3 Atención integral del cáncer de mamá en la mujer.

A.4 Atención integral del cáncer cérvico uterino.

A.5 Atención materna integral.

A.6 Atención integral neonatal.

A.7 Atención integral del sobrepeso y obesidad.

B. Indicadores del desempeño de las coordinaciones

normativas.

B.1 Coordinación de atención integral a la salud en el primer nivel

(CAISPN).

B.2 Coordinación de atención integral a la salud en el segundo

nivel (CAISPN).

B.3 Coordinación de vigilancia epidemiológica (CVE).

B.4 Coordinación de educación en salud (CES).

B.5 Coordinación de investigación en salud (CIS).

B.6 Coordinación de unidades médicas de alta especialidad

(CUMAE)

B.7 Coordinación de donación y trasplantes de órganos, tejidos y

células (CDTOTC).

44
 C. Indicadores del desempeño del programa IMSS BIENESTAR.

D. Indicadores transversales con seguimiento en diferentes

niveles de atención.

D.1 Infecciones asociadas a la atención a la salud en

unidades médicas de segundo nivel o en unidades médicas
de alta especialidad.

D.2 Coordinación de salud en el trabajo.

Estos indicadores a su vez permiten la construcción de matrices de

indicadores, que es una guía práctica que permite presentar la realidad de
la institución en un instante determinado, con el objetivo de proporcionar
información necesaria para la toma de decisiones en la administración de
hospitales, es una placa radiográfica, en donde es posible identificar los
síntomas de las enfermedades organizacionales para así poder atacar sus
causas, a la vez que permitirá a los directivos saber si la institución se dirige
hacia la consecución final de su meta.

Los indicadores propuestos desde la administración de empresas son

utilizados por instituciones hospitalarias para mejorar la administración del
servicio de salud logrando así un sistema más eficiente.

La construcción de indicadores para el uso racional de los recursos

requiere como una acción central la capacitación del capital humano del
Hospital en el saber administrativo – contable.

45
 CAPITULO 3: METODOLOGÍA

Planteamiento del problema

Derivado del inicio de la pandemia por el virus SARS CoV 2, detectado
inicialmente en china a fines de 2019, confirmando la extensión mundial a
finales de febrero de 2020 y oficializándose en México en marzo de ese
mismo año, El Gobierno Federal, a través de la secretaria de Salud, tomo
medidas de contención para hacer frente a la pandemia. Inicialmente se
determinaron medidas básicas como, la suspensión de reuniones,
distanciamiento social, suspensión de actividades en general, uso de
cubrebocas obligatorio, aislamiento en casa para evitar contagio,
suspensión de actividades en todas las escuelas, y orientación a la
población para que determinara si era necesario acudir a una unidad
médica ya fuera de primer nivel (clínica de medicina familiar o centro de
salud y/o si era necesario acudir a urgencias de algún hospital, si tenía
problema para respirar, se sentía mal o si empezaba a detectar que la
saturación de oxígeno iniciaba disminución.

Esto obligó a la par que la misma la Secretaría de Salud tomara acción

para la difusión y capacitación entre el personal de salud, para informar
inicialmente sobre esta nueva enfermedad y cómo se trasmitía. También
se indicó como es que se debería proteger el personal, mediante el uso
adecuado de Equipo de Protección Personal, (cubrebocas de triple capa en
todo momento cuando estuviéramos en el hospital y si realizábamos
atención de pacientes sospechosos de COVID 19, usar cubrebocas N45,
más uniforme quirúrgico de uso exclusivo en el hospital, más bata
desechable, gorro, guantes y botas desechables) así con lavado de manos
después de contacto con pacientes, utensilios que ocupe el paciente o
líquidos corporales del paciente, o en su defecto alcohol gel.

Al inicio de la emergencia sanitaria en México, cuando no se tenía tanta

exposición y los casos de contagio registrados eran muy pocos, la
capacitación se dio de forma presencial y directa, mediante sesiones de
capacitación, una vez que los casos de contagio se incrementaron en forma
significativa, entraron en operación las medidas impuestas por la secretaria
de salud y la capacitación y difusión de información comenzó a ser a
distancia principalmente mediante videoconferencias.

La situación de los hospitales públicos y privados de México durante el

periodo de emergencia sanitaria era crítica en tres aspectos fundamentales:
eficiencia (en la baja productividad y la reducida eficiencia global); calidad

46
de la atención; y limitaciones en la accesibilidad a los servicios de salud
debido a la sobregirada demanda.

El quehacer diario del hospital público tradicional estaba dado por una
cultura de gestión administrativa basada en el rechazo al riesgo, un bajo
nivel de motivación y un gran peso de la burocracia, lo cual generaba un
modelo de gestión de continuidad, con excesiva centralización y bajos
niveles de autonomía, muy reglamentista, y con grandes dificultades para
la introducción de nuevos instrumentos de administración.

Dado este contexto, se plantea un nuevo enfoque de administración que

tenga como metas principales incrementar la productividad, la eficiencia, la
calidad de atención, la cobertura y la equidad de los servicios hospitalarios.
Para lograr estas metas se hace necesario incorporar a la administración
del hospital, incluso siendo este público y sin ánimos de lucro, un modelo
de administración empresarial basado en el pensamiento estratégico, una
gran autonomía y una orientación comercial. (De Marco y Medina, 2012).

Esta situación sin precedentes para el sistema de salud moderno y

específicamente para el sistema de salud de México, generó demasiado
estrés debido a la demanda gigantesca en los hospitales y unidades
médicas especializadas de todo el país, poniendo en evidencia que no se
estaba preparado para enfrentarla. A pesar de la existencia de protocolos
de acción y de haber tenido un tiempo considerable para analizar la manera
de actuar de otros países para hacer frente a la pandemia, no se tomaron
en cuenta algunos factores que mermaron la eficiencia al momento de
actuar y revelaron problemas ocultos de los hospitales como la
productividad. Uno de estos factores que se dejaron de lado fue la
comunicación, La secretaria de Salud únicamente se centró en informar lo
más rápido posible sobre los protocolos de acción para la pandemia, sin
embargo, se dejó de lado la calidad con la que se comunicó dicha
información, eventualmente cada hospital hizo lo mismo a la hora de
transmitir el mensaje hacia su personal de salud.

Hoy en día, favorablemente, los hospitales están regresado

gradualmente a la “normalidad”, con niveles de contagio y por lo tanto de
demanda cada vez más bajos, sin embargo, no se debe dejar de lado que
este problema en la calidad de la comunicación puede ser un factor de
suma importancia para mejorar los niveles de productividad en los
hospitales y poder ofrecer un mejor servicio a los pacientes con la
utilización de una cantidad menor de recursos.

47
Marco teórico
Se define la comunicación interna como un conjunto de procesos,
medios y herramientas utilizadas para transmitir información entre los
miembros de una organización, y se discuten sus objetivos, como fomentar
la colaboración y el trabajo en equipo, mejorar la motivación y la
satisfacción de los trabajadores, y garantizar la transmisión de valores y la
cultura organizacional.

La comunicación interna es un proceso fundamental en cualquier

organización, ya que permite la transmisión de información entre los
diferentes miembros de la misma, lo que a su vez contribuye a su buen
funcionamiento y a la consecución de sus objetivos. Según Torres (2011),
la comunicación interna se define como "el proceso mediante el cual se
transmiten los mensajes entre los miembros de una organización para el
cumplimiento de sus objetivos, teniendo como finalidad la toma de
decisiones y la gestión de los procesos".

En las organizaciones de salud, como los hospitales, la comunicación

interna adquiere una relevancia aún mayor debido a la complejidad de los
procesos que se llevan a cabo y la necesidad de una interacción efectiva
entre los distintos profesionales que conforman el equipo médico. Además,
la comunicación interna tiene un impacto directo en la calidad de la atención
al paciente y en la prevención de errores médicos (Laukkanen, 2007).

Para que la comunicación interna en hospitales sea efectiva, es

necesario que exista una gestión adecuada de la misma por parte de la
dirección del hospital. Esto implica el diseño y la implementación de
estrategias y herramientas que faciliten la comunicación entre los distintos
miembros de la organización, así como la evaluación y el seguimiento de
los resultados obtenidos.

En este sentido, la literatura especializada destaca la importancia de la

figura del responsable de comunicación en hospitales, quien debe ser un
profesional con formación y experiencia en comunicación corporativa y en
el ámbito de la salud (Fernández, 2013). Este responsable debe liderar el
diseño e implementación de la estrategia de comunicación interna del
hospital, asegurando su alineamiento con los objetivos y valores de la
organización.

La literatura sugiere que una comunicación interna efectiva puede

contribuir a mejorar la productividad en diferentes tipos de organizaciones,

48
incluyendo los hospitales. Se han identificado algunos factores que influyen
en la efectividad de la comunicación interna en los hospitales, como la
complejidad de las tareas y los procedimientos, la alta carga de trabajo, la
heterogeneidad de los equipos y la importancia crítica de la información
transmitida.

Se debe reconocer que la comunicación no es la única variable que

incide en la productividad, sino que también está asociada con otras
variables como: planeación, métodos y equipo, utilización de la capacidad
de los recursos y los niveles de desempeño, Bain (1993). Del mismo modo,
Hellweg y Phillips (1982) sostienen que la comunicación ha sido medida en
diferentes estudios en formas distintas, por ejemplo, como satisfacción de
la comunicación, como efectividad de la comunicación del supervisor y
como comunicación empresarial. Varios investigadores conciben la
comunicación como una variable multidimensional en el contexto
organizacional.

En el caso específico de los hospitales, existen algunos factores que

pueden influir en la efectividad de la comunicación interna, como la
complejidad de las tareas y los procedimientos, la alta carga de trabajo, la
heterogeneidad de los equipos y la importancia crítica de la información
transmitida. Por lo tanto, es necesario considerar estos factores al analizar
la relación entre comunicación interna y productividad en hospitales.

La comunicación interna en hospitales puede verse afectada por

diversos factores, entre los que destacan la complejidad de los procesos y
la estructura organizativa, la carga de trabajo de los profesionales, la falta
de tiempo y recursos para dedicar a la comunicación y la resistencia al
cambio (Mínguez y Fernández, 2012).

Además, la comunicación interna en hospitales puede verse afectada

por factores culturales y sociales, como la falta de confianza entre los
distintos profesionales de la salud o la ausencia de una cultura de
comunicación abierta y transparente (García y Ruiz, 2016).

Es importante tener en cuenta que la relación entre comunicación

interna y productividad no es lineal ni simple, y puede depender de factores
contextuales y organizacionales específicos. Por lo tanto, se deben
considerar estos factores al analizar la relación entre comunicación interna
y productividad en hospitales, y se debe tener cuidado al aplicar los
hallazgos de esta investigación en otros contextos organizacionales

49
Justificación del estudio
El presente trabajo pretende hacer una reflexión crítica sobre los
procesos de comunicación en los sistemas de salud, proporcionando un
análisis que permita ver, las cualidades de una comunicación efectiva y la
percepción, los problemas y los aciertos que tienen los gerentes y
trabajadores de la salud sobre la relación entre productividad y
comunicación en los sistemas de salud.

En México existe el “Manual Metodológico de Indicadores Médicos”

(MMIM) que contiene la metodología necesaria para la construcción y
operación de indicadores del área médica institucional, con el objetivo de
contribuir al fortalecimiento de los sistemas de evaluación de los servicios
médicos otorgados a la población derechohabiente.

El MMIM contiene las fichas técnicas de los indicadores y la

metodología de evaluación para las unidades y delegaciones del IMSS, lo
cual proporciona información muy valiosa y necesaria en el cálculo de
indicadores representativos para la evaluación de procesos de atención
Médica en los sistemas de salud de México, en otras palabras permite la
evaluación de la productividad de cada hospital y unidad médica
perteneciente al IMSS, sin embargo dicho manual deja de lado un aspecto
fundamental a la hora de la medición de productividad, la comunicación.
Según Clampitt y Downs (1993) la satisfacción de los empleados y su
rendimiento están correlacionados fuertemente con los procesos de
comunicación interna y se acepta que el tipo de organización, por ejemplo,
si es una empresa manufacturera o de servicios, puede modificar la relación
entre comunicación y productividad.

La comunicación interna es una herramienta importante en cualquier

organización ya que permite la coordinación de las actividades de los
miembros del equipo, la transmisión de información relevante, la toma de
decisiones, entre otras funciones. Es un concepto que se aplica a cualquier
organización, no solo a hospitales. Por lo tanto, los fundamentos teóricos
que sustentan este estudio pueden ser aplicados en otros contextos
organizacionales, y la relación entre comunicación interna y productividad
puede ser estudiada en cualquier tipo de organización.

La relevancia social de la investigación radica en que el objetivo es

conocer la correlación que existe entre la comunicación dentro de los
sistemas de salud de México y la productividad misma de estos. Además,
sentará las bases para saber cómo medir la productividad de una

50
 organización y proporcionará indicadores y herramientas para alcanzar una
comunicación efectiva dentro de estas. Este estudio podrá extrapolarse
para la realización de cualquier proyecto que persiga un fin determinado y
en el que intervenga un grupo de personas, no solo dentro de una empresa.

La investigación propuesta tendrá una implicación práctica ya que está

enfocada a resolver un problema dentro de los sistemas de salud, como lo
es el bajo nivel de productividad provocado por una comunicación
deficiente. También posee un valor teórico que podría ser aplicable en otras
organizaciones fuera del área de salud. Esto puede ser especialmente
importante para organizaciones que enfrentan desafíos similares a los
hospitales, como la necesidad de coordinar actividades de equipos
multidisciplinarios y el manejo de información crítica.

Finalmente, la investigación proporcionará nuevos elementos de juicio

en el desarrollo de la administración de recursos humanos, que hoy en día
es un campo del conocimiento con enormes expectativas de desarrollo para
contribuir a la fortaleza y grandeza de nuestras instituciones. En conclusión,
el estudio de la relación entre comunicación interna y productividad es
relevante para cualquier organización que busque mejorar su desempeño
y proporcionará información valiosa para la gestión efectiva de los recursos
humanos en cualquier tipo de organización.

Objetivos de la investigación
Objetivo General:

Establecer una correlación entre la comunicación organizacional y la

productividad dentro de los sistemas de salud.

Objetivos Específicos:

• Identificar los factores de la comunicación que optimizan la

productividad en el trabajo.

• Identificar qué factores de la comunicación afectan la productividad.

• Determinar los factores y medidas que se deben tomar para

incrementar la productividad dentro de una organización.

51
 • Determinar los tipos de comunicación, así como las cualidades y
características de una comunicación efectiva.

Preguntas de la investigación
Pregunta General:

¿Qué correlación existe entre la comunicación y la productividad dentro

de los sistemas de salud?

Preguntas Específicas:

• ¿Existe alguna correlación entre la comunicación con los

trabajadores y su productividad?

• ¿Cuáles son las características de una buena comunicación

organizacional?

• ¿Qué aspectos de la comunicación motivan la productividad laboral?

• ¿Qué aspectos de la comunicación afectan la productividad laboral?

• ¿Qué medidas tomar para incrementar la productividad de los

trabajadores?

• ¿Cuál es la manera óptima de comunicarse en una empresa para

obtener la mayor productividad dentro de la misma?

Hipótesis
Hipótesis de Investigación

Existe una relación directa entre la comunicación y la productividad

dentro de los sistemas de salud, planteando un escenario en donde todas
las partes e integrantes de un proyecto conozcan sus funciones, tengan las
capacidades y habilidades requeridas para desempeñar su función y
además se cuente con los recursos necesarios para la elaboración del
producto o servicio final, entra en la ecuación la comunicación, mientras se
desarrolle una comunicación efectiva y consistente entre cada parte del
organigrama, la productividad alcanzará los niveles óptimos, en cambio, sí
durante el proceso de comunicación, comienzan a intervenir factores y
limitaciones que la afecten, los niveles de productividad bajaran.

52
 Hipótesis nula

La comunicación no es un factor y no tiene relación directa con la

productividad, siempre y cuando se cuente con los recursos, personal
capacitado y una instrucción directa del patrón a los obreros, se alcanzaran
los niveles de productividad óptimos dentro de una organización.

Variables
Variable Independiente:

Comunicación interna.

Variable Dependiente:

Productividad.

Definición conceptual de variables

Comunicación interna.

Proceso de flujo de información bidireccional compartida y comprendida

en las diferentes áreas de la organización entre sus mismos miembros (GF
Asesores, 2003).

Es un mecanismo fundamental para conseguir que todos los miembros

de la empresa encaminen sus actividades y orienten sus esfuerzos hacia
la consecución de las mismas metas y objetivos, los de la organización.
Favorece la participación y fomenta el compromiso de los empleados y el
sentimiento de pertenencia a la organización e integración de sus valores,
lo que desemboca en una mayor implicación en los objetivos de la misma.

Productividad.

Es la medida económica que mide la relación entre lo producido y los

medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc., en
las organizaciones, en este se define a la productividad como la medida
económica de las organizaciones que permite calcular cuántos bienes y
servicios se han producido a partir de un determinado número de factores
de producción utilizados en un período de tiempo.

53
Definición operacional de variables
Comunicación

Las dimensiones y subdimensiones evaluadas son las siguientes:

• Comunicación vertical ascendente y accesibilidad dentro de la unidad

de trabajo.

• Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos.

• Comunicación horizontal o cruzada

• Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y exceso de

información.

• Barreras en la comunicación referidas a la accesibilidad e

interpretación de la información.

En cada subdimensión un mayor puntaje indica, una percepción más

favorable o satisfactoria con el proceso de comunicación existente en la
empresa.
Tabla 3-1 Ítems que componen cada factor de la variable Comunicación Interna en el cuestionario.
Indicadores Ítems Escala/valores Niveles / Rango
Comunicación vertical (0-7) Muy Deficiente
(8-14) Deficiente
ascendente y 2,4,10,13,16,20,
(15-21) Aceptable
accesibilidad dentro de la 27 (22-28) Satisfactorio
unidad de trabajo. (29-35) Muy Satisfactorio.
((0-9) Muy Deficiente
Comunicación vertical (10-18) Deficiente
1,3,5,6,9,19,24,
descendente referida a (19-27) Aceptable
28,31 (28-36) Satisfactorio
asuntos cotidianos
(37-45) Muy Satisfactorio.
1-Totalmente en desacuerdo (0-3) Muy Deficiente
2-Parcialmente en desacuerdo (4-6) Deficiente
Comunicación
7, 11,22 3-Ni en desacuerdo Ni de acuerdo (7-9) Aceptable
horizontal/cruzada (10-12) Satisfactorio
4-Parcialmente de acuerdo (13-15) Muy Satisfactorio.
Barreras en la 5-Totalmente de acuerdo (0-5) Muy Deficiente
(6-10) Deficiente
comunicación referidas
8,12,14,25,32 (11-15) Aceptable
a la redundancia y (16-20) Satisfactorio
exceso de información (21-25) Muy Satisfactorio.
Barreras en la (0-8) Muy Deficiente
comunicación referidas (9-16) Deficiente
15,17,18,21,23,
a la accesibilidad e (17-24) Aceptable
26,29,30, (25-32) Satisfactorio
interpretación de la
(33-40) Muy Satisfactorio.
información.

54
 Productividad.

Se calificó y midió la actuación de los trabajadores considerando los

siguientes aspectos:

a. Logro de metas: Es el cumplimiento inequívoco de los

compromisos establecidos en tiempo y forma.

b. Trabajo en equipo: Se refiere a realizar las labores de forma

participativa donde se promueva la formación de equipos de
trabajo para el logro de los resultados de la Institución.

c. Conocimiento del Trabajo: Es la disposición y el esfuerzo del

trabajador por desempeñar sus labores, así como el dominio de
conocimientos sobre funciones y demás elementos referentes a
su puesto.

d. Disciplina Personal: Grado en que el empleado cumple con las

normas de puntualidad, asistencia y discreción en el manejo de la
información con que trabaja; además de su presentación personal
acorde al puesto que desempeña.

e. Disciplina de Trabajo: Grado en que el empleado cumple con las

normas, políticas y procedimientos establecidos para la ejecución
del trabajo.

f. Calidad en el servicio: se refiere a la percepción que el trabajador

tiene de la experiencia de servicio que se ofrece al cliente.

El cuestionario se corrige sumando los puntajes en cada ítem, ya que

existen 5 opciones a cada pregunta: Totalmente de acuerdo (5),
parcialmente de acuerdo (4), ni en desacuerdo ni de acuerdo (3),
parcialmente en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1 punto). Los
puntajes más altos indican una percepción más satisfactoria de cada
subdimensión, mientras que los puntajes más bajos indican lo contrario. El
cuestionario arroja un puntaje por cada dimensión.

55
 Tabla 3-2 Ítems que componen cada factor de la variable Productividad en el cuestionario

Indicadores Ítems Escala/valores Niveles / Rango

(0-3) Muy Deficiente
(4-6) Deficiente
Logro de metas 44, 45, 46 (7-9) Aceptable
(10-12) Satisfactorio
(13-15) Muy Satisfactorio.
(0-2) Muy Deficiente
(3-4) Deficiente
Trabajo en equipo 43, 47 (5-6) Aceptable
(7-8) Satisfactorio
(9-10) Muy Satisfactorio.
(0-4) Muy Deficiente
Conocimiento del 1-Totalmente en desacuerdo (5-8) Deficiente
33, 34, 35, 52 2-Parcialmente en desacuerdo
(9-12) Aceptable
Trabajo (13-16) Satisfactorio
3-Ni en desacuerdo Ni de (17-20) Muy Satisfactorio.
acuerdo (0-5) Muy Deficiente
(6-10) Deficiente
36, 37, 39, 40, 4-Parcialmente de acuerdo
Disciplina Personal (11-15) Aceptable
41 5-Totalmente de acuerdo (16-20) Satisfactorio
(21-25) Muy Satisfactorio.
(0-2) Muy Deficiente
(3-4) Deficiente
Disciplina de Trabajo 42, 51 (5-6) Aceptable
(7-8) Satisfactorio
(9-10) Muy Satisfactorio.
(0-4) Muy Deficiente
(5-8) Deficiente
Calidad en el
38, 48, 49, 50 (9-12) Aceptable
servicio (13-16) Satisfactorio
(17-20) Muy Satisfactorio.

Definición de instrumentos
El instrumento utilizado para la medición de comunicación interna y
productividad orientado al sector público de los sistemas de salud de
México (ver anexo 1), se elaboró mediante la combinación de dos
instrumentos validados y adaptados al contexto regional.

El primero de estos instrumentos es el “Cuestionario de comunicación

interna” diseñado en el año 2003 por la empresa consultora GF Asesores
y retomado y validado en el trabajo “satisfacción laboral, comunicación
interna, Sexo, edad, nivel educativo, antigüedad y nivel de Cargo: un
análisis de ruta” de Yole Di Nardo, 2005.

Para medir la variable de productividad se utilizó el instrumento validade

“Cuestionario sobre nivel de la productividad laboral a personal de salud”
presente en el trabajo “Nivel de productividad y evaluación de desempeño

56
 del personal de salud en Microred José Carlos Mariátegui - San Juan de
Lurigancho” de María del Carmen Bravo Huerta, 2017.

Ambos instrumentos resultan en un cuestionario cerrado, tipo “likert”,

con una escala de 1 a 5 donde los sujetos expresan su acuerdo-desacuerdo
con una serie de proposiciones que evalúan diferentes dimensiones que
responden a las necesidades de los hospitales.

Cada una de las anteriores variables se midió a través de la aplicación

de una escala tipo Likert, con grados en función a los siguientes niveles:

1. Totalmente de acuerdo

2. Parcialmente de acuerdo

3. Ni en desacuerdo ni de acuerdo

4. Parcialmente en desacuerdo

5. Totalmente en desacuerdo

El cuestionario se corrige sumando los puntajes en cada ítem, ya que

existen 5 opciones a cada pregunta: Totalmente de acuerdo (5),
parcialmente de acuerdo (4), ni en desacuerdo ni de acuerdo (3),
parcialmente en desacuerdo (2), totalmente en desacuerdo (1 punto). Los
puntajes más altos indican una percepción más satisfactoria de cada
subdimensión, mientras que los puntajes más bajos indican lo contrario. El
cuestionario arroja un puntaje por cada dimensión.

El instrumento consta de una hoja de presentación, y de un cuestionario

con 52 preguntas en donde se conjuntaron los dos instrumentos
anteriormente mencionados con el objetivo de medir la productividad y el
nivel de comunicación presente en los hospitales en donde se aplicó.

Definición de tipo de investigación a realizar

La presente investigación será iniciada como un estudio correlacional
debido a las siguientes razones:

• El propósito es medir el grado de relación entre la comunicación

organizacional y la productividad con el objetivo de determinar si están o
no correlacionados.

57
 • Se desea conocer el comportamiento entre variables para presentar
su relación potencial.

• Se evidenciará el patrón sistemático entre las dos variables.

Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental debido a que no se
manipularan deliberadamente las variables independientes y se basará en
variables reales sin la intervención directa del investigador. Es un enfoque
prospectivo.

El presente estudio es de campo, ya que se llevó a cabo en el ambiente

natural de los sujetos, sin hacer intervención en éste. Por otra parte, es un
diseño transversal descriptivo porque se realizarán observaciones en un
determinado período de tiempo y se medirán variables de manera individual
con reporte de mediciones y resultados. Este tipo de diseño fue elegido
puesto que es más natural y cercano a la realidad cotidiana.

Selección de la muestra
Es necesario señalar que, si bien es deseable realizar esta investigación
a nivel nacional abarcando la mayor cantidad de hospitales y unidades
médicas especializadas, debido a restricciones presupuestales sólo se
llevó a cabo en dos organizaciones pertenecientes a las Instituciones de
Salud.

Determinación de la Población

Muestra por conveniencia.

1. Unidades de Análisis:

• Hospital A: Institución de salud del estado de Sinaloa.

• Hospital B: Institución médica del estado de Michoacán.

58
 Delimitación de la Población:

Personal médico, paramédico y administrativo de diferentes niveles y

servicios que laboren en las Unidades de Análisis.

Características de la Población:

Personal médico, paramédico y administrativo.

Extracción de la Muestra

1. Tamaño de la Muestra:

29 entrevistas.

2. Características:

Debido a las condiciones presupuestales y al tiempo disponible para el

desarrollo de este trabajo se optó por trabajar con la técnica de Muestreo
por Conveniencia.

• Técnica de muestreo no probabilístico y no aleatorio

• De fácil acceso, debido a la disponibilidad de las personas de

formar parte de la muestra.

• El investigador elige a los miembros solo por su proximidad y no

considera si realmente estos representan muestra
representativa de toda la población o no.

• Método rápido para recopilar datos.

• Económico al momento de crear muestras.

• Debido a que no se aplica ningún criterio para organizar la

muestra, es imposible tener resultados estadísticos precisos.

• Como la selección de la muestra no es aleatoria (muestreo no

probabilístico), la precisión de los datos no está garantizada ni es
posible llegar a conclusiones generalizadas o categóricas. Por

59
 esta razón, hay un riesgo de que se produzca un sesgo
estadístico en los resultados.

Criterios de Eliminación

1. Personas que sean separadas o rescindidas de las Instituciones

de Salud durante el desarrollo de la investigación.

2. Ocultamiento de los resultados de las evaluaciones de

productividad o de comunicación interna.

Recolección de datos
Con el objetivo de conocer la efectividad de la comunicación interna
organizacional y al mismo tiempo identificar el grado de productividad, se
utilizó una sola encuesta, resultado de la combinación de dos instrumentos
validados y adaptados al contexto regional. Dicha encuesta fue aplicada a
cada miembro que integró la muestra establecida.

Análisis de datos
En esta fase de la investigación se incorporará el análisis, la síntesis y
la interpretación de los datos obtenidos y su realización responde a las
interrogantes de la investigación; esto es, encontrar las conexiones entre
los valores de los trabajadores y su desempeño laboral.

Para la realización de la presente etapa se utilizarán las siguientes

técnicas estadísticas:

1. Análisis Nominal y Ordinal Simple. (Utilizando: razones,

proporciones, porcentajes y tasas).

2. Análisis Intervalar. (Utilizando: medidas de tendencia central y de

dispersión).

3. Análisis de Correlación. (Utilizando: coeficientes de Pearson,

Spearman y Contingencia mediante ji cuadrada).

4. Análisis de Regresión.

60
 Todos los anteriores análisis fueron realizados a través de medios
electrónicos utilizando el programa estadístico SPSS versión 11, de donde
se obtuvieron las frecuencias y los análisis de Contingencia a realizar entre
las variables estudiadas.

Límites de la investigación
El presente Proyecto de Investigación contiene las siguientes
restricciones y salvedades:

• La investigación realizada se encuentra circunscrita únicamente

al espacio de la indagación, esto es, a las unidades de análisis
mencionadas en el muestreo, por lo que sus interpretaciones
deberán referirse a dicho espacio.

• La productividad y el nivel de comunicación interna de los

diferentes trabajadores, únicamente comprenderán aquellos que
se proporcionaron en la definición operacional de variables, por
lo que los resultados del presente trabajo estarán circunscritos a
éstos.

61
 CAPITULO 4: RESULTADOS
Para el análisis de los datos la información se organizó de la siguiente
manera: En primer lugar, se presentan los resultados del análisis de datos
y posteriormente se contrastan las hipótesis del estudio.

Análisis descriptivo
Unidades de análisis

De los 31 sujetos evaluados, 18 fueron encuestados del hospital A

ubicado en Sinaloa (62.1% de la muestra) y 11 fueron encuestados del
hospital B ubicado en Michoacán (37.9% de la muestra), según se
evidencia a continuación en la Tabla 4-1:

Tabla 4-1 Distribución de frecuencias para la variable Unidad de Análisis

Hospital donde se aplicó la encuesta
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Sinaloa 18 62.1 62.1 62.1
Michoacán 11 37.9 37.9 100.0
Total 29 100.0 100.0

Sexo

De los 31 sujetos evaluados, 17 fueron hombres (58.6% de la muestra)

y 12 mujeres (41.4% de la muestra), según se evidencia a continuación en
la Tabla 4-2:

Tabla 4-2 Distribución de frecuencias para la variable Sexo.

Sexo
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Masculino 17 58.6 58.6 58.6
Femenino 12 41.4 41.4 100.0
Total 29 100.0 100.0

62
 Nivel educativo

Con respecto al nivel educativo, tal y como muestra la Tabla 5, se

incluyeron 8 bachilleres (27.6% de la muestra), 2 técnicos superiores (6.9%
de la muestra), 13 licenciados (44.8%), 5 empleados con estudios de
posgrado o maestría, (17.2%) y solamente un empleado con un nivel
educativo de doctorado (3.4%).

Tabla 4-3 Distribución de frecuencia para la variable Nivel educativo

Nivel Educativo
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Bachillerato 8 27.6 27.6 27.6
Técnica superior 2 6.9 6.9 34.5
Licenciatura 13 44.8 44.8 79.3
Posgrado o Maestría 5 17.2 17.2 96.6
Doctorado 1 3.4 3.4 100.0
Total 29 100.0 100.0

Estos resultados indican que el 65.4% de los empleados del banco

tienen estudios a nivel superior o de postgrado y prácticamente el 73 % ha
cursado estudios como mínimo de TSU. Si se observan los porcentajes, se
evidencia que la mayor proporción se encuentra en nivel Licenciatura, sin
embargo, el segundo mayor porcentaje de los encuestados se queda en
nivel educativo de bachillerato, representando el 27.6% del total de la
muestra.

Gráfica 4-1 Histograma de frecuencias, Variable nivel educativo

63
 Puesto Actual

Se establecieron 3 categorías para definir el puesto en el que los

encuestados se encuentran trabajando actualmente, resultado el nivel
paramétrico el que domina entre los encuestados con el 41.4%, seguido de
mandos medios y superiores con el 37.9% y por último la categoría de
médicos con el 20.7%.

Tabla 4-4 Distribución de frecuencia para la variable Puesto actual.

Puesto actual
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Paramédico 12 41.4 41.4 41.4
Médico 6 20.7 20.7 62.1
Mandos medios y superiores 11 37.9 37.9 100.0
Total 29 100.0 100.0

Gráfica 4-2. Gráfica de porcentajes de puesto actual.

64
 Indicadores de la variable Comunicación interna
Comunicación vertical ascendente y accesibilidad dentro de la
unidad de trabajo.

El primer indicador dentro de la variable comunicación está compuesto

por 7 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 35 puntos lo
cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se describe en la
Tabla 3-1.

Tal y como se muestra en la Tabla 4-5, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 1 es 29.34 lo cual indica que la percepción de la
comunicación vertical ascendente y la accesibilidad dentro de la unidad de
trabajo en la muestra encuestada fue muy satisfactoria, si vemos los
puntajes mínimos y máximo. La desviación estándar obtenida es 5.198. La
distribución es asimétrica con cola hacia la izquierda, como se puede
apreciar en la Gráfica 4-3.
Tabla 4-5 Estadísticos descriptivos del indicador
Comunicación vertical Comunicación
ascendente y Vertical ascendente y accesibilidad
dentro
accesibilidad dedelalaunidad
dentro unidad dede trabajo.
trabajo.
N Válido 29
Perdidos 0
Media 29.34
Desv. Desviación 5.198
Varianza 27.020
Asimetría -1.209
Error estándar de asimetría .434
Curtosis .955
Error estándar de curtosis .845
Rango 20
Mínimo 15
Máximo 35

Gráfica 4-3. Histograma del factor Comunicación Vertical ascendente y accesibilidad dentro de la unidad de
trabajo.

65
 Como se observa en la gráfica 4-4 el 66% de los datos se ubican en el
máximo nivel de satisfacción de en cuanto al primer indicador de
comunicación interna se refiere, y prácticamente el 90% de todos los
encuestados se encuentran al menos en un nivel satisfactorio. Con esto
podemos inferir que, para el indicador de Comunicación Vertical
ascendente y accesibilidad dentro de la unidad de trabajo, las unidades
analizadas no tienen problemas.

Tabla 4-6 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Comunicación vertical ascendente
y accesibilidad dentro de la unidad de trabajo.

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 3 10%
Satisfactorio 7 24%
Muy Satisfactorio. 19 66%
Total 29 100%

Comunicación vertical ascendente y accesibilidad dentro de la

unidad de trabajo.
70% 66%
60%
50%
Muy Deficiente
40%
Nivel

30% 24% Deficiente

20% 10% Aceptable
10% 0% 0% Satisfactorio
0%
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy Muy Satisfactorio.
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-4. Representación gráfica sobre la Comunicación vertical ascendente y accesibilidad dentro de la
unidad de trabajo.

66
 Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos.

El segundo indicador dentro de la variable comunicación está

compuesto por 9 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 45
puntos lo cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se
describe en la Tabla 3-1.

Tal y como se muestra en la Tabla 4-7, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 2 es 36.62 lo cual indica que la percepción de la
comunicación vertical descendente referida a instrucciones operativas de
cómo realizar el trabajo y demás interacciones realizadas con frecuencia
con el supervisor inmediato para la realización de las labores, tiende a ser
satisfactoria o muy satisfactoria. La desviación estándar obtenida es 7.979.
La distribución es asimétrica con cola hacia la izquierda, como se puede
apreciar en la Gráfica 4-5.
Estadísticos vertical descendente referida a asuntos
Tabla 4-7 Estadísticos descriptivos del indicador Comunicación
cotidianos.
Comunicación vertical descendente referida a
asuntos cotidianos
N Válido 29
Perdidos 0
Media 36.62
Desv. Desviación 7.979
Varianza 63.672
Asimetría -1.261
Error estándar de asimetría .434
Curtosis 1.099
Error estándar de curtosis .845
Rango 30
Mínimo 15
Máximo 45

Gráfica 4-5. Histograma del factor Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos

67
 Como se observa en la gráfica 4-6 el 62% de los datos se ubican en el
máximo nivel de satisfacción de en cuanto al segundo indicador de
comunicación interna se refiere, el 83% de todos los encuestados se
encuentran al menos en un nivel satisfactorio, pero hay un 17% de
encuestados que consideran que hay problemas con la comunicación
descendente referente a asuntos cotidianos dentro de las unidades
estudiadas.

Tabla 4-8 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Comunicación vertical

descendente referida a asuntos cotidianos.

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 2 7%
Aceptable 3 10%
Satisfactorio 6 21%
Muy Satisfactorio. 18 62%
Total 29 100%

Comunicación vertical descendente referida a asuntos

cotidianos.
70% 62%
60%
50%
Muy Deficiente
40%
Nivel

30% 21% Deficiente

20% 10% Aceptable
7%
10% 0% Satisfactorio
0%
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy Muy Satisfactorio.
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-6. Representación gráfica sobre la Comunicación vertical descendente referida a asuntos cotidianos

68
 Comunicación horizontal/cruzada.

El tercer indicador dentro de la variable comunicación está compuesto

por 3 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 15 puntos lo
cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se describe en la
Tabla 3-1.

Tal y como se muestra en la Tabla 4-9, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 3 es 12.21 lo cual indica que la percepción de la
comunicación horizontal tiende a ser muy satisfactoria. La desviación
estándar obtenida es 2.381. La distribución es asimétrica con cola hacia la
izquierda, como se puede apreciar en la Gráfica 4-7.

Tabla 4-9 Estadísticos descriptivos delEstadísticos

indicador Comunicación horizontal/cruzada
Comunicación horizontal/cruzada
N Válido 29
Perdidos 0
Media 12.21
Desv. Desviación 2.381
Varianza 5.670
Asimetría -.809
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -.152
Error estándar de curtosis .845
Rango 8
Mínimo 7
Máximo 15

Gráfica 4-7. Histograma del factor Comunicación horizontal/cruzada

69
 Como se observa en la gráfica 4-8 el 55% de los datos se ubican en el
máximo nivel de satisfacción en cuanto al tercer indicador de comunicación
interna, el 86% de todos los encuestados se encuentran al menos en un
nivel satisfactorio, y tan solo el 14% de encuestados en un nivel aceptable,
por lo que se puede inferir que los hospitales analizados no tienen
problemas graves en cuanto a comunicación cruzada se refiere.

Tabla 4-10 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Comunicación horizontal/cruzada.

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 4 14%
Satisfactorio 9 31%
Muy Satisfactorio. 16 55%
Total 29 100%

Comunicación horizontal/cruzada.
60% 55%

50%

40%
31% Muy Deficiente
Nivel

30%
Deficiente
20% 14% Aceptable
10% Satisfactorio
0% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-8. Representación gráfica sobre la Comunicación horizontal/cruzada

70
 Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y exceso
de información.

El cuarto indicador dentro de la variable comunicación interna está

compuesto por 5 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 25
puntos lo cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se
describe en la Tabla 3-1.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-11, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 4 es 17.97 lo cual indica que la percepción de las posibles
barreras en la comunicación referidas a la redundancia y exceso de
información tiende a ser satisfactoria, lo que indica que no es muy común
caer en estos vicios o errores a la hora de comunicarse en esta unidad. La
desviación estándar obtenida es 2.381.
Estadísticos
Tabla 4-11 Estadísticos descriptivos del indicador Barreras en la comunicación referidas a la
redundancia
Barreras y exceso
en la comunicación de información
referidas a la
redundancia y exceso de información
N Válido 29
Perdidos 0
Media 17.97
Desv. Desviación 4.084
Varianza 16.677
Asimetría -.369
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -.807
Error estándar de curtosis .845
Rango 14
Mínimo 10
Máximo 24

Gráfica 4-9. Histograma del factor Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y exceso de
información

71
 Como se observa en la gráfica 4-10 respecto al cuarto indicador de
comunicación interna, solo el 28% de todos los encuestados se encuentran
en un nivel muy satisfactorio, y a diferencia de los tres anteriores
indicadores, no es el nivel que predomina, en cambio el 41% de los
encuestados, siendo este el mayor porcentaje, se queda en un nivel
satisfactorio y el 28% en un nivel aceptable y aunque solo el 3% se
encuentra en un nivel deficiente se puede inferir que ese indicador es uno
en el que el hospital necesita trabajar.

Tabla 4-12 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre las Barreras en la comunicación
referidas a la redundancia y exceso de información

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 1 3%
Aceptable 8 28%
Satisfactorio 12 41%
Muy Satisfactorio. 8 28%
Total 29 100%

Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y

exceso de información.
45% 41%
40%
35%
30% 28% 28%
Muy Deficiente
Nivel

25%
20% Deficiente
15%
10% Aceptable
3%
5% 0% Satisfactorio
0%
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy Muy Satisfactorio.
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-10. Representación gráfica sobre las Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y
exceso de información

72
 Barreras en la comunicación referidas a la accesibilidad e
interpretación de la información.

El quinto y último indicador dentro de la variable comunicación interna

está compuesto por 8 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería
de 40 puntos lo cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como
se describe en la Tabla 3-1.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-13, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 5 es 27.48 lo cual indica que la percepción de las posibles
barreras en la comunicación referidas a la redundancia y exceso de
información tiende a ser de satisfactoria a aceptable, lo que indica que no
es muy común caer en estos vicios o errores a la hora de comunicarse en
esta unidad, sin embargo, existen inconformidades y fallas en el proceso.
La desviación estándar obtenida es 5.409. La distribución es asimétrica con
Estadísticos
cola hacia la derecha, como se puede apreciar en la Gráfica 4-11.
Barreras en la comunicación referidas a la
accesibilidad
Tabla 4-13 Estadísticos descriptivos e interpretación
del indicador de la
Barreras en la comunicación referidas a la
accesibilidad
información.e interpretación de la información
N Válido 29
Perdidos 0
Media 27.48
Desv. Desviación 5.409
Varianza 29.259
Asimetría .640
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -.448
Error estándar de curtosis .845
Rango 20
Mínimo 20
Máximo 40

Gráfica 4-11. Histograma del factor Barreras en la comunicación referidas a la accesibilidad e interpretación
de la información.

73
 Como se observa en la gráfica 4-12 respecto al quinto indicador de
comunicación interna, solo el 21% de todos los encuestados se encuentran
en un nivel muy satisfactorio, se repite un poco la tendencia del indicador
número cuatro en donde predominan los niveles aceptable y satisfactorio,
pero en este quinto indicador se evidencia más que existen deficiencias
pues el mayor porcentaje se encuentra en el nivel aceptable por lo que se
puede inferir que en este indicador también se necesita trabajar.

Tabla 4-14 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre las Barreras en la comunicación
referidas a la redundancia y exceso de información

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 12 41%
Satisfactorio 11 38%
Muy Satisfactorio. 6 21%
Total 29 100%

Barreras en la comunicación referidas a la accesibilidad e

interpretación de la información.
45% 41%
38%
40%
35%
30% Muy Deficiente
Nivel

25% 21%
20% Deficiente
15%
10% Aceptable
5% 0% 0% Satisfactorio
0%
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy Muy Satisfactorio.
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-12. Representación gráfica sobre las Barreras en la comunicación referidas a la redundancia y
exceso de información

74
Indicadores de la variable Productividad
Logro de metas.

El primer indicador dentro de la variable productividad está compuesto

por 3 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 15 puntos lo
cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se describe en la
Tabla 3-2.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-15, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 1 es 12.72 lo cual indica que la percepción de ambos
hospitales en cuanto al logro de metas tiende es muy satisfactoria, La
desviación estándar obtenida es 2.840. La distribución es asimétrica con
cola hacia la izquierda, como se puede apreciar en la Gráfica 4-13.
Estadísticos
Tabla 4-15 Logro
Estadísticos descriptivos del indicador Logro de metas
de metas
N Válido 29
Perdidos 0
Media 12.72
Desv. Desviación 2.840
Varianza 8.064
Asimetría -1.418
Error estándar de asimetría .434
Curtosis 1.285
Error estándar de curtosis .845
Rango 10
Mínimo 5
Máximo 15

Gráfica 4-13. Histograma del factor Logro de metas

75
 Como se observa en la gráfica 4-14 respecto al primer indicador de
productividad, el 66% de todos los encuestados se encuentran en un nivel
muy satisfactorio, aunque hay presencia de niveles deficientes de
percepción de logro de metas entre los encuestados, representan tan solo
el 7% por lo que se deduce que las unidades de análisis no presentan
problemas dentro de este indicador, al menos desde la percepción de los
encuestados.

Tabla 4-16 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre el Logro de metas

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 2 7%
Aceptable 3 10%
Satisfactorio 4 14%
Muy Satisfactorio. 20 69%
Total 29 100%

Logro de metas
80%
69%
70%
60%
50% Muy Deficiente
Nivel

40%
Deficiente
30%
14% Aceptable
20% 10%
7% Satisfactorio
10% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-14. Representación gráfica sobre el Logro de metas

76
 Trabajo en equipo.

El segundo indicador dentro de la variable productividad está

compuesto por 2 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 10
puntos lo cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se
describe en la Tabla 3-2.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-17, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 2 es 8.83 lo cual indica que la percepción de ambos
hospitales en cuanto al trabajo en equipo es muy satisfactoria, La
desviación estándar obtenida es 1.338. La distribución es asimétrica con
cola hacia la izquierda, como se puede apreciar en la Gráfica 4-15.
Estadísticos
Tabla 4-17Trabajo
Estadísticos descriptivos del indicador Trabajo en equipo
en equipo
N Válido 29
Perdidos 0
Media 8.83
Desv. Desviación 1.338
Varianza 1.791
Asimetría -1.007
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -.056
Error estándar de curtosis .845
Rango 4
Mínimo 6
Máximo 10

Gráfica 4-15. Histograma del factor Trabajo en equipo

77
 Como se observa en la gráfica 4-16 respecto al segundo indicador de
productividad, el 69% de todos los encuestados se encuentran en un nivel
muy satisfactorio, seguido de 21% en el nivel satisfactorio y el 10% en un
nivel aceptable. por lo que se deduce que las unidades de análisis no
presentan problemas para el trabajo en equipo desde la percepción de los
encuestados.

Tabla 4-18 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre el Trabajo en equipo

Trabajo en equipo

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 3 10%
Satisfactorio 6 21%
Muy Satisfactorio. 20 69%
Total 29 100%

Trabajo en equipo
80%
69%
70%
60%
50% Muy Deficiente
Nivel

40%
Deficiente
30% 21%
Aceptable
20% 10%
10% Satisfactorio
0% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-16. Representación gráfica sobre el Trabajo en equipo

78
 Conocimiento del Trabajo.

El tercer indicador dentro de la variable productividad está compuesto

por 4 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 20 puntos lo
cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se describe en la
Tabla 3-2.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-19, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 3 es 15.48 lo cual indica que la percepción de ambos
hospitales en cuanto al trabajo en equipo es satisfactoria. La desviación
estándar obtenida es 2.293. La distribución parcialmente simétrica, como
se puede apreciar en la Gráfica 4-17.
Estadísticos
Conocimiento
Tabla 4-19 Estadísticos del Trabajo
descriptivos del indicador Conocimiento del Trabajo.
N Válido 29
Perdidos 0
Media 15.48
Desv. Desviación 2.293
Varianza 5.259
Asimetría -.243
Error estándar de asimetría .434
Curtosis .085
Error estándar de curtosis .845
Rango 10
Mínimo 10
Máximo 20

Gráfica 4-17. Histograma del factor Conocimiento del Trabajo.

79
 En la gráfica 4-18 respecto al tercer indicador de productividad, puede
observarse que, aunque el nivel predominante no es el de muy satisfactorio,
puede deducirse que las unidades de análisis no tienen problemas
verdaderamente grandes en cuanto al conocimiento de trabajo pues el nivel
predominante es del de satisfactorio con el 59% seguido del muy
satisfactorio con el 31% resultando entre ambos en el 90% de la muestra.

Tabla 4-20 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre el Conocimiento del Trabajo

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 3 10%
Satisfactorio 17 59%
Muy Satisfactorio. 9 31%
Total 29 100%

Conocimiento del Trabajo

70%
59%
60%
50%
40% Muy Deficiente
Nivel

31%
30% Deficiente
20% Aceptable
10%
10% Satisfactorio
0% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-18. Representación gráfica sobre el Conocimiento del Trabajo.

80
 Disciplina Personal.

El cuarto indicador dentro de la variable productividad está compuesto

por 5 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 25 puntos lo
cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se describe en la
Tabla 3-2.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-21, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 4 es 20.14 lo cual indica que la percepción de ambos
hospitales en cuanto a la disciplina personal es muy satisfactoria. La
desviación estándar obtenida es 4.232. La distribución asimétrica con cola
a la izquierda, como se puede apreciar en la Gráfica 4-19.
Estadísticos
Disciplina Personal
Tabla 4-21 Estadísticos descriptivos del indicador Disciplina Personal.
N Válido 29
Perdidos 0
Media 20.14
Desv. Desviación 4.232
Varianza 17.909
Asimetría -.695
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -.606
Error estándar de curtosis .845
Rango 14
Mínimo 11
Máximo 25

Gráfica 4-19. Histograma del factor Disciplina Personal.

81
 Como se observa en la gráfica 4-20 respecto al cuarto indicador de
productividad, nuevamente predomina el nivel muy satisfactorio entre los
encuestados pues representa el 59% del total, sin embargo, el 20% de los
encuestados se ubica en un nivel aceptable que, aunque no es un nivel de
alerta, si es un porcentaje considerable por lo que resaltan que en este
indicador podría haber varias áreas de trabajo.
Tabla 4-22 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Disciplina Personal.

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 6 21%
Satisfactorio 6 21%
Muy Satisfactorio. 17 59%
Total 29 100%

Disciplina Personal
70%
59%
60%
50%
40% Muy Deficiente
Nivel

30% Deficiente
21% 21%
20% Aceptable
10% Satisfactorio
0% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-20. Representación gráfica sobre la Disciplina Personal.

82
 Disciplina de Trabajo.

El quinto indicador dentro de la variable productividad está compuesto

por 2 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 10 puntos lo
cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se describe en la
Tabla 3-2.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-23, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 5 es 7.86 lo cual indica que la percepción de ambos
hospitales en cuanto a la disciplina personal es satisfactoria, aunque hay
una importante cantidad de respuestas que indican que podría tomarse
como aceptable. La desviación estándar obtenida es 1.706.
Estadísticos
Tabla 4-23 Estadísticos
Disciplina dedescriptivos
Trabajo del indicador Disciplina de Trabajo.
N Válido 29
Perdidos 0
Media 7.86
Desv. Desviación 1.706
Varianza 2.909
Asimetría -.234
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -1.425
Error estándar de curtosis .845
Rango 5
Mínimo 5
Máximo 10

Gráfica 4-21. Histograma del factor Disciplina Personal.

83
 Como se observa en la gráfica 4-22 respecto al quinto indicador de
productividad, predomina el nivel muy satisfactorio entre los encuestados
pues representa el 45% del total, sin embargo, aumenta considerablemente
el nivel aceptable con el 34% de los encuestados, aunque no es un nivel
de alerta, si es un porcentaje importante por lo que comienza a encender
algunas alarmas dentro del indicador de disciplina de trabajo.

Tabla 4-24 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la Disciplina de Trabajo.

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 10 34%
Satisfactorio 6 21%
Muy Satisfactorio. 13 45%
Total 29 100%

Disciplina de Trabajo
50% 45%
45%
40% 34%
35%
30% Muy Deficiente
Nivel

25% 21%
Deficiente
20%
15% Aceptable
10%
5% Satisfactorio
0% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-22. Representación gráfica sobre la Disciplina de trabajo

84
 Calidad en el servicio.

El sexto y último indicador dentro de la variable productividad está

compuesto por 4 ítems, por lo que el puntaje máximo para este sería de 20
puntos lo cual representaría un rango muy satisfactorio, tal y como se
describe en la Tabla 3-2.

Como puede apreciarse en la Tabla 4-25, el promedio de puntaje de los

ítems en el factor 6 es 15.90 lo cual indica que la percepción de ambos
hospitales en cuanto a la Calidad en el servicio es entre satisfactoria y muy
satisfactoria. La desviación estándar obtenida es 2.956.
Estadísticos
Tabla 4-25 Estadísticos descriptivos
Calidad en el servicio del indicador Calidad en el servicio.
N Válido 29
Perdidos 0
Media 15.90
Desv. Desviación 2.956
Varianza 8.739
Asimetría -.622
Error estándar de asimetría .434
Curtosis -.105
Error estándar de curtosis .845
Rango 11
Mínimo 9
Máximo 20

Gráfica 4-23. Histograma del factor Calidad en el servicio.

85
 Como se observa en la gráfica 4-24 respecto al sexto indicador de
productividad, nuevamente predomina el nivel muy satisfactorio entre los
encuestados con el 45% seguido del nivel satisfactorio con el 41%, y tan
solo el 14% de los encuestados se ubica en un nivel aceptable, por lo que
inferimos que al menos desde la perspectiva de los trabajadores
encuestados los hospitales estudiados no presentan problemas en cuanto
a la calidad del servicio que ofrecen a los pacientes.

Tabla 4-26 Distribución de frecuencia observada y porcentaje sobre la calidad en el servicio

Nivel Frecuencia %
Muy Deficiente 0 0%
Deficiente 0 0%
Aceptable 4 14%
Satisfactorio 12 41%
Muy Satisfactorio. 13 45%
Total 29 100%

Calidad en el servicio
50% 45%
45% 41%
40%
35%
30% Muy Deficiente
Nivel

25%
Deficiente
20% 14%
15% Aceptable
10%
5% Satisfactorio
0% 0%
0% Muy Satisfactorio.
Muy Deficiente Aceptable Satisfactorio Muy
Deficiente Satisfactorio.
Porcentaje

Gráfica 4-24. Representación gráfica sobre la Calidad en el servicio.

86
Análisis por ítem
Se puede observar que comparando los indicadores socioeconómicos
contra el conjunto de ítems que conforman cada uno de los indicadores de
las variables analizadas, se obtuvieron resultados principalmente
favorables, sin embargo, saltaron algunas alertas, sobre todo en los
indicadores 4 y 5 de la variable “comunicación interna”, referentes a las
Barreras en la Comunicación, y al indicadore 5 de la variable de
productividad referente a la Disciplina de Trabajo. Por esta razón se decidió
analizar de manera individual los ítems haciendo un análisis cruzado entre
los indicadores socioeconómicos vs las preguntas de manera individual.

Ítem 8: Mi superior inmediato me da más información de la que

puedo usar.

El primero de los ítems que destaco en este análisis por tener resultados
poco favorables es la pregunta 8, correspondiente al indicador 4 “Barreras
en la comunicación referidas a la redundancia y exceso de información” de
la variable de Comunicación interna.

Como puede observarse en las gráficas 4-25 a la 4-28, existe una

evidente deficiencia en la cantidad de información de valor que es
transmitida a los trabajadores por parte de sus superiores, siendo el
hospital de Sinaloa en donde se evidencia más esta barrera.

Gráfica 4-25. Grafico de barras, tabla cruzada: Hospital donde se aplico la encuesta vs Item 8.

87
 Gráfica 4-26. Grafico de barras, tabla cruzada: sexo vs Item 8.

Gráfica 4-27. Grafico de barras, tabla cruzada: nivel educativo vs Item 8.

Gráfica 4-28. Grafico de barras, tabla cruzada: puesto actual vs Item 8.

88
 Ítem 23: En el hospital, las instrucciones provenientes de los
compañeros de la misma área o unidad, parece ser interpretada de
distintas maneras.

El segundo de los ítems en el que se encontraron resultados poco

favorables es la pregunta 23, correspondiente al indicador “Barreras en la
comunicación referidas a la accesibilidad e interpretación de la
información.” de la variable de Comunicación interna.

Como puede observarse en las gráficas 4-29 a la 4-32, existe una

evidente deficiencia en la claridad de la información que se transmite a los
subordinados, pues se están teniendo problemas con la interpretación de
la información de manera objetiva y clara, lo cual evidentemente genera
conflictos al momento de trabajar.

Gráfica 4-29. Grafico de barras, tabla cruzada: Hospital donde se aplico la encuesta vs Item 23.

Gráfica 4-30. Grafico de barras, tabla cruzada: sexo vs Item 23.

89
Gráfica 4-31. Grafico de barras, tabla cruzada; nivel educativo vs Item 23.

Gráfica 4-32. Grafico de barras, tabla cruzada: puesto actual vs Item 23.

90
 Ítem 35: No me es posible trabajar si mi jefe no me dice que hacer.

En la pregunta número 35, referente al indicador 3 “Conocimiento del

Trabajo” de la variable productividad, ocurre algo llamativo, que, si bien no
es algo negativo, evidencia la estructura y la manera de operar de la
mayoría de las empresas, pues es evidente que los trabajadores de niveles
operativos se encuentran con el obstáculo de no poder trabajar si sus
superiores no les dicen que hacer, a diferencia de los mandos superiores,
con personal a su cargo, quienes evidentemente tienen un mayor
conocimiento del trabajo y pueden operar sin indicaciones previas.

Gráfica 4-33. Grafico de barras, tabla cruzada: ¿Actualmente tiene personal a su cargo? vs Item 23.

91
 Ítem 50: ¿Ha recibido reclamos de los usuarios después de la
atención brindada?

En la pregunta número 50 del instrumento aplicado a los encuestados,

referente al indicador 6 “Calidad en el servicio” de la variable productividad,
se obtuvieron resultados poco satisfactorios, que si bien no representan el
comportamiento general del indicador, dejan evidenciado que la calidad con
la que se atiende a los usuarios de los hospitales no es la esperada, puesto
que el 41% de los encuestados respondió que han recibido en alguna
ocasión quejas por parte de los usuarios respecto al servicio brindado.

Este resultado tampoco puede tomarse como representativo para este

ítem, debido a que no contempla el total de los pacientes atendidos,
solamente generaliza en si en alguna ocasión de todos esos pacientes o
usuarios alguno de estos reclamo o se quejó de la atención, sin embargo si
puede tomarse como una alerta o un área de trabajo para los hospitales.

Gráfica 4-34. Grafico de barras, tabla cruzada: Hospital en donde se aplico la encuesta vs Item 50.

Gráfica 4-35. Grafico de barras, tabla cruzada: Nivel educativo vs Item 50.

92
 Ítem 51: ¿Realiza usted la atención a usuarios únicamente en los
horarios establecidos?

Por último, en la pregunta número 51 de la encuesta, referente al

indicador 5 “Disciplina de Trabajo” de la variable productividad, también se
encontró una anomalía respecto al comportamiento general del indicador,
puesto que 31% de los encuestados señalo que brinda atención a los
usuarios fuera de los horarios establecidos por los hospitales, esto puede
traducirse en una mala planeación, por parte de los mismo trabajadores, o
incluso por parte del hospital.

Gráfica 4-36. Grafico de barras, tabla cruzada: Sexo vs Item 51.

Gráfica 4-37. Grafico de barras, tabla cruzada: Nivel educativo vs Item 51.

93
Gráfica 4-38. Grafico de barras ¿Actualmente tiene personal a su cargo? vs Item 51.

94
 CAPITULO 5: CONCLUSIONES
Con relación a los resultados obtenidos luego de la medición de las
variables de comunicación interna y productividad a través de los
instrumentos aplicados (cuestionario de comunicación interna y
productividad) a 29 empleados de dos hospitales pertenecientes al sistema
de salud de México, se llega a las siguientes conclusiones:

-En relación al nivel de cargo, se obtuvo una asociación significativa con

la variable nivel educativo, lo cual indica que en la empresa encuestada las
posiciones gerenciales suelen ser ocupadas por empleados con más
formación académica.

-Se halló una asociación significativa de la edad con el nivel de cargo,

lo cual indica que los empleados con cargos gerenciales suelen tener más
edad.

-En cuanto a la variable de comunicación interna en los hospitales, los

resultados arrojan una percepción bastante favorable entre los empleados
encuestados, especialmente de la Comunicación vertical ascendente y
accesibilidad dentro de la unidad de trabajo y en la Comunicación vertical
descendente referida a asuntos cotidianos, pues en ambos indicadores el
60% de los encuestados se encuentra en un nivel muy satisfactorio y el
90% en un nivel al menos satisfactorio. Sin embargo, en los indicadores 4
y 5 referentes a barreras de comunicación la percepción de los
encuestados, aunque no es desfavorable, se muestra cierta inconformidad,
pues los niveles de percepción predominantes bajaron a aceptable y
satisfactorio.

-No se obtuvieron asociaciones significativas de las variables, sexo,

edad, nivel de estudios, o puesto actual con la variable de comunicación
interna.

-En cuanto a la variable de productividad en los hospitales, los

resultados también muestran una percepción favorable entre los
empleados encuestados, especialmente en los indicadores de Logro de
metas y Trabajo en equipo, pues en estos dos indicadores el 69% de los
encuestados se encuentra en un nivel muy satisfactorio. Otro indicador que
obtuvo una buena puntuación dentro de esta variable es el de Disciplina
Persona obteniendo un 58% resultados dentro del nivel muy satisfactorio.
Para los otros 3 indicadores ocurre lo mismo que en la variable de
comunicación interna, pues, aunque los resultados no son desfavorables

95
hay una peor percepción de satisfacción, lo que indica que estas unidades
médicas podrían tener problemas en cuanto a el conocimiento de las
responsabilidades y actividades que demandan los puestos, lo que podría
afectar la calidad del servicio final que se brinda a los pacientes.

-Se encontró que el nivel de cargo y el nivel educativo influyen de

manera significativa en la comunicación vertical ascendente y accesibilidad
en la unidad de trabajo, en la comunicación vertical descendente referida a
información institucional, así como que en las barreras de comunicación
referidas a accesibilidad e interpretación de información.

- Se detectaron deficiencias localizadas en cuanto a la calidad de la

comunicación interna, específicamente en los indicadores relacionados con
las barreras en la comunicación. Para el indicador de Barreras en la
comunicación referidas a la redundancia y exceso de información, puede
notarse que existe una evidente deficiencia en la selección de información
de valor que es transmitida a los trabajadores por parte de sus superiores,
En cuanto al indicador de Barreras en la comunicación referidas a la
accesibilidad e interpretación de la información, existen problemas en la
claridad con la que la información es transmitida desde los mandos
superiores a los subordinados, resultando en problemas de interpretación
de la información y por ende daña el desempeño y la productividad.

- En cuanto al indicador de productividad, también se encontraron

algunos puntos de mejora en donde se debe prestar atención,
principalmente en cuanto a los indicadores de Disciplina en el Trabajo y
Calidad del Servicio, ya que aproximadamente el 30% de los encuestados
brinda atención a los usuarios fuera de los horarios establecidos, y el 41%
de los encuestados, ha recibido quejas o reclamos por parte de los usuarios
después del servicio brindado.

96
 CAPITULO 6: RECOMENDACIONES
Con base en el análisis de las conclusiones presentes en el capítulo 5
se presentan 7 conclusiones

1. Capacitación en habilidades de comunicación: Es fundamental que los

miembros del equipo de trabajo reciban capacitación en habilidades de
comunicación efectiva, en donde ser priorice el mejoramiento de los
procesos de selección de información de valor para garantizar que la
información seleccionada sea transmitida de manera clara y concisa a
los trabajadores de la institución.

2. Implementar medidas para mejorar la accesibilidad e interpretación de la

información por parte de los subordinados, Fomentando una cultura de
comunicación abierta dentro del hospital en donde se fomente el diálogo
y la retroalimentación constante entre los miembros del equipo. Esto
puede lograrse a través de la promoción de espacios de conversación,
la realización de encuestas periódicas para conocer las opiniones y
necesidades del equipo, entre otros.

3. Establecer canales de comunicación efectivos entre los mandos

superiores y los trabajadores para asegurar que la información
importante se transmita de manera oportuna y efectiva. Es importante
establecer canales de comunicación efectivos y claros dentro de los
hospitales. Esto puede incluir la creación de un sistema de mensajería
interna o la implementación de reuniones regulares y cortas para el
intercambio de información.

4. Tomar medidas para mejorar la disciplina en el trabajo y la calidad del

servicio, incluyendo la implementación de políticas y procedimientos
claros para el personal y la resolución de problemas de quejas y
reclamos de los usuarios de manera oportuna y efectiva.

5. Definición de roles y responsabilidades: Es esencial establecer roles y

responsabilidades claros para cada miembro del equipo de trabajo en un
hospital. Los líderes de cada equipo deben asegurarse de que todos los
miembros comprendan claramente sus roles y responsabilidades,
evaluándolos y proporcionando orientación cuando sea necesario. Al
hacerlo, se pueden evitar confusiones y errores en la coordinación de las
tareas, mejorando así la productividad.

97
6. Uso de herramientas tecnológicas: Las herramientas tecnológicas como
plataformas de administración de proyectos, sistemas de mensajería
instantánea, entre otros, pueden ser de gran ayuda para mejorar la
coordinación y la comunicación interna en el hospital.

7. Reconocimiento y retroalimentación: La implementación de sistemas

efectivos de retroalimentación y reconocimiento son elementos
fundamentales para el éxito de cualquier equipo de trabajo en el sector
de la salud. Es necesario establecer sistemas claros de
retroalimentación que permitan a los trabajadores comprender las
expectativas de su trabajo y mantenerse informados sobre los cambios
en la organización. Es importante valorar y reconocer constantemente el
esfuerzo y trabajo del equipo, proporcionándoles retroalimentación
constructiva sobre su desempeño y calidad de comunicación interna. De
esta manera, se puede mantener el compromiso y motivación del equipo,
lo que se traduce en una mejora significativa de la productividad del
hospital.

8. Medición y evaluación de la comunicación interna: Por último, para lograr

una comunicación interna efectiva en un hospital, es esencial establecer
instrumentos y métodos para medir y evaluar periódicamente su
efectividad. Esto ayudará a identificar áreas que requieran mejoras y
permitirá establecer planes de acción para corregir posibles deficiencias.
Una comunicación interna efectiva mejora la productividad del personal,
la calidad del servicio y la satisfacción tanto del personal como de los
pacientes.

98
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

• Gómez Gómez, I. & Brito Aguilar, J. G. (2020). Administración de operaciones

(1ra edición). UIDE.
• Di Nardo, Y. (2005). Satisfacción laboral, comunicación interna, sexo, edad,
nivel educativo, antigüedad y nivel de cargo: un análisis de ruta. Tesis de
Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Universidad Católica Andrés
Bello.
• Bravo Huerta, M. del C. (2017). Nivel de productividad y evaluación de
desempeño del personal de salud en Microred José Carlos Mariátegui - San
Juan de Lurigancho, 2017. Tesis de Maestría en Gestión de los Servicios de la
Salud. Universidad César Vallejo.
• Aglaé Villalobos Escobedo, MA. (2018). Instrumento para evaluar la
comunicación interna en las micro y pequeñas empresas, caso zona Bajío-
México, UPGTO Management Review Vol. 3, No. 2. Universidad Politécnica de
Guanajuato.
• Pineda Henao, A. E. (2020). La comunicación organizacional en la gestión
empresarial: retos y oportunidades en el escenario digital: Vol. 7 No. 1. Revista
GEON.
• Mira J.J . (2013) La Comunicación Interna en el hospital [Internet]. Madrid:
Escuela Nacional de Sanidad. Tema 10.8. Disponible en: chrome-
extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500714/n10.8_Comunicaci__n_Interna_Hos
pital.pdf
• Petrone P. (2021) Principios de la comunicación efectiva en una organización
de salud. Rev Colomb Cir. 2021;36:188-92.
https://doi.org/10.30944/20117582.878.
• Correa espinal, A. A. & Gutiérrez Roa, D. F. (2017). Medición de la
Productividad en Empresas de Servicios y su Impacto en la Salud Mental de
los Trabajadores. En Memorias de la Décima Sexta Conferencia
Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática.
• Medina, O. & De Marco, M. (2017). INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN
HOSPITALES PÚBLICOS. En Revista Científica «Visión de Futuro»: Vol. 21
No. 2. Universidad Nacional de Misiones.
• Ahumada, I. (1987). La productividad laboral en la industria manufacturera nivel
y evolución durante el periodo 1970-1981. Secretaría de Trabajo y Previsión
Social. México.
• Bateman, S. y Snell, A. (2001). The principies of Scientific Management.
México: - Editorial MacGraww-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
• Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación. Para administración,
economía, humanidades y ciencias sociales. México: Pearson
• GF Asesores (2003). Diagnóstico de la comunicación funcional en la empresa.
Trabajo de investigación y asesoría no publicado. Caracas, Venezuela.
• Álvarez, J. (2007). Comunicación interna, la estrategia del éxito. Razón y
palabra, 12(56).
• NORMA Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo
psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención.
• Fernández, C. (1999). La comunicación en las organizaciones. México:
Trillas.

99
• Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación; Introducción a la Metodología
Científica 6ta Edición. Editorial Episteme.
• Duarte, G. A. L. (2006). La comunicación organizacional en México. Enfoques,
diseños y problemas en su desarrollo. Analisi; Quaderns de Comunicación y
Cultura, (34), 287-304.
• Pinillos, A. (1995). Comunicación interna, un paseo por el tiempo. Harvard
Deusto Business Review, 314, 48.
• Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert. D. (1996). Administración. 6ta Edición.
México: -- Editorial Pearson Educación.
• Hernández, E. (1993). Evaluación de la productividad total de los factores en la
- economía mexicana en el periodo 1979 a 1989, Secretaria Del Trabajo y -
Previsión Social. México.
• Watzlawick, P. (1967). Pragmatics of Human Communication: A Study of
Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes. W.W. Norton & Company.

100
ANEXOS

101
Anexo 1

Encuesta de comunicación interna y productividad.

102
 Hoja de presentación.

La presente encuesta tiene como única finalidad conocer su opinión en

relación a algunos aspectos de la actividad laboral. Los datos que se solicitan
serán utilizados para culminar un trabajo de investigación. Su colaboración
es muy valiosa y la información que usted aporte será totalmente confidencial.

Por favor rellene los datos que se le presentan a continuación. Recuerde que no
debe colocar su nombre ni su número de empleado en ningunas de las hojas.
Seguidamente recibirá un cuestionario el cual debe responder en su totalidad y
ajustado a la su realidad en el hospital; no existen respuestas buenas o malas,
solamente queremos conocer su opinión.

• Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )

• Edad: _____años
• Nivel educativo: Por favor marcar el nivel ya culminado.
o Bachiller ( )
o Técnico superior ( )
o Licenciatura ( )
o Posgrado o Maestría ( )
o Doctorado ( )

• Puesto actual:

o Paramédico ( )
o Médico ( )
o Mandos Medios y superiores ( )

• Área en donde trabaja:

_____________________________________________

103
 • ¿Actualmente tiene personal a su cargo? Si ( ); No ( )
A continuación, se le presentan una serie de proposiciones relacionadas
con la comunicación en su trabajo, por favor escoja la alternativa que más
se adecue a lo que percibe cotidianamente.
Parcialment Ni en Parcialmente Totalmente
Totalmente e de desacuerdo en en
de acuerdo acuerdo ni de acuerdo desacuerdo desacuerdo
1. Mi superior inmediato, me proporciona toda la información que necesito
para realizar mi trabajo.

2. La comunicación en el hospital generalmente fluye de abajo hacia arriba,

es decir, de los niveles base a los supervisores.

3. Intercambio información con mis compañeros para coordinar tareas entre

diferentes áreas del hospital.

4. Transmito a mi superior inmediato toda la información que recibo.

5. Obtengo información directa y clara acerca de mi desempeño, a través de

mi superior inmediato.

6. Me siento satisfecho con la comunicación que existe entre mi superior

inmediato y mi persona.

7. Existe libertad y confianza para aclarar malentendidos y resolver

conflictos entre los miembros del grupo de trabajo.

8. Mi superior inmediato me da más información de la que puedo usar.

9. Cuando mi superior inmediato me da una orden de cualquier tipo, se

asegura de que yo la haya entendido.

10. Me siento en confianza para plantear a mi superior inmediato sugerencias

para mejorar procesos o procedimientos de trabajo.

11. Existe un clima de apoyo y entendimiento entre los miembros de mi grupo

de trabajo.

12. Cuando recibo demasiada información de mi superior inmediato y no sé

cómo usarla, selecciono una parte de ella y el resto la desecho.

13. Mi superior inmediato verifica el cumplimiento de sus órdenes.

14. Cuando recibo demasiada información de mi superior inmediato y no sé

cómo usarla, la delego en otros.

15. La información que proviene de mi superior inmediato es creíble y

confiable.

16. Mi superior inmediato conoce y comprende los problemas que yo enfrento

en la realización de mis tareas.

17. Me salto los canales formales del hospital cuando requiero información
dentro o fuera de mi área de trabajo.

18. La distancia y la distribución física entre mi superior inmediato y yo,

obstaculiza la comunicación.

19. Las instrucciones de cómo realizar una tarea me llegan a través de mi

superior inmediato.

20. Tengo libertad y confianza al discutir, con mi superior inmediato, asuntos

importantes relacionados al trabajo.

104
21. En hospital, la información que proviene de los niveles superiores parece
ser interpretada de distintas maneras.

Parcialment Ni en Parcialmente Totalmente

Totalmente e de desacuerdo en en
de acuerdo ni de acuerdo
desacuerdo desacuerdo
acuerdo
22. La explicación de cuál es la mejor metodología para realizar una tarea
me llega a través de mis compañeros de área o unidad.

23. En el hospital, las instrucciones provenientes de los compañeros de la

misma área o unidad, parece ser interpretada de distintas maneras

24. Me entero de los problemas que necesitan atención por mi superior

inmediato

25. Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro jefe directo.

26. En general, mi supervisor inmediato y yo comprendemos las cosas de la

misma manera.

27. ¿Cuándo se debe de tomar una decisión importante en el área se toma

en cuenta la opinión de los colaboradores?

28. ¿Considera que tiene todas las herramientas y recursos para hacer bien
su trabajo?

29. ¿Cuándo recibe una indicación de su superior la discute con algún colega
para aclarar dudas sobre esta?

30. La información que recibo siempre es a través de rumores o canales

informales de comunicación.

31. Recibo “de forma oportuna” la información que requiero para mi trabajo.

32. La información que recibo de mi superior inmediato es útil e importante

para el desarrollo de mis actividades.

33. Considera indispensable la información de su superior inmediato para el

desempeño de tus actividades laborales

34. El hospital cuenta con la infraestructura necesaria para el cumplimiento

de las actividades

35. No me es posible trabajar si mi jefe no me dice que hacer.

36. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen.

37. Estoy satisfecho con la cantidad de tiempo que tengo para hacer mis
tareas.

38. Estoy satisfecho con la calidad en el trabajo que realizamos.

39. Fija objetivos medibles y alcanzables en su trabajo

40. Dedica suficiente tiempo a la familia, vida social y aficiones

41. Logra encontrar el equilibrio entre su vida laboral y su vida personal

42. Cumple con los procedimientos administrativos establecidos en su área

105
43. En ausencia de su jefe inmediato asume responsabilidad.

Parcialment Ni en Parcialmente Totalmente

Totalmente e de desacuerdo en en
de acuerdo ni de acuerdo
desacuerdo desacuerdo
acuerdo
44. Cumple con el número de atenciones diarias designadas a su servicio sin
vulnerar la atención.

45. Se fomenta la mejora de productividad de los trabajadores en su unidad

médica.

46. En su unidad médica se reconoce cuando los trabajadores son

productivos.

47. Aplica sus conocimientos en beneficio de otros compañeros de trabajo en

la realización de sus tareas.

48. Percibe que los usuarios se van satisfechos con la atención recibida.

49. Considera que el tiempo brindado a cada paciente es el adecuado.

50. Ha recibido reclamos de los usuarios después de la atención brindada.

51. Realiza usted la atención a usuarios únicamente en los horarios

establecidos.

52. Posee los conocimientos adecuados para desempeñarse en el puesto

que actualmente ocupa en el hospital.

¡Muchas gracias por su apoyo!

106