CURSO DE MARKETING DEPORTIVO

PROFESOR MBA. ING. ANDRÉS MUÑOZ PEÑA

 OBJETIVOS GENERALES

 Explicar la importancia de la planificación estratégica en

Marketing para la empresa

 Determinar la importancia de los sistemas de información

en Marketing.

 Analizar la conducta del consumidor para desarrollar una

estrategia de Marketing.

 Analizar el impacto de la determinación del mix comercial

en los resultados de la empresa.
 UNIDAD N°3

 Análisis Situacional
 Segmentación de Mercados
 Análisis Financiero
 CONCEPTOS DE MERCADO

 Para poder utilizar de la mejor manera las técnicas de

marketing, lo primero que debemos identificar es donde
actuaremos y con que variables nos encontraremos, para
lo cual partiremos analizando el escenario de acción:

Mercado: ¿Personas o Lugar?

 ¿POR QUÉ CONOCER EL MERCADO?

“A mayor comprensión del

consumidor con todos sus factores
influyentes, mayor es la capacidad
para desarrollar las estrategias
eficaces de mercadotecnia a fin de
satisfacer las necesidades de éste”.
Michael Porter
 TIPOS DE MERCADOS

 Mercado industrial: Materias Primas

➢ Mercado de consumo o
consumidor: uso personal (no
comercial)
 TIPOS DE MERCADOS

 Mercado de Servicios: Intangibles

➢ Mercado Gubernamental:
Gobierno, Poder Judicial, Poder
Legislativo
 CLIENTE REAL, OBJETIVO O META
Y POTENCIAL

 Todos los mercados mencionados

anteriormente cumplen o se encuentran en
alguna de estas etapas comerciales con sus
respectivos CLIENTES:

1. Cliente Real: Efectivamente consumen el

producto.

2. Cliente Objetivo o Meta: Destino de esfuerzos.

3. Cliente Potencial: No adquieren el producto.

 ACTIVIDAD FORMATIVA

 Cada persona deberá definir el tipo de producto y

mencionar el mercado al cual pertenece cada uno.

 MacBook Air
 PocketTop y CushTop
 Verykool
 Musgo pom-pon.
 Luffa
 Ersa Global
 Sorbete Letelier
 Muñequería en tela de Taller de Javier
 Ariza López
ANÁLISIS SITUACIONAL
¿COMO REALIZAR EL
ANÁLISIS DE
MACROENTORNO Y
MICROENTORNO DE
MERCADOS?
 ENTORNOS DE MARKETING

 El análisis de los entornos se realiza para conocer el mercado

y la industria donde competiremos, las fuerzas externas que
nos afectan, es decir el macro y microentorno.

Clientes Nuevos Entrantes

Proveedores E Sustitutos

Competidores
 MACROENTORNO
ANÁLISIS PEST

 MATRIZ PEST: La Matriz de PEST es el análisis de cuatro

variables (Político, Económico, Social y Tecnológico) del
Macroentorno de mercado y corresponden a situaciones
no controlables por la empresa, que afectaran a toda la
industria en donde la organización este compitiendo, esta
afección puede ser positiva es decir una oportunidad o
negativa es decir una amenaza.
 MACROENTORNO

Factores socioculturales:
✓ Medio ambiente
✓ Rol hombre mujer
✓ Salud e integridad física
✓ Compra por impulso
✓ Comodidad

Condiciones económicas:
✓ Etapa ciclo de negocio (Prosperidad, Recesión,
Recuperación)
✓ Inflación
✓ Tasas de Interés
 MACROENTORNO

Factores políticos y legales:

✓ Política monetaria y fiscal
✓ Legislación y regulación social
✓ Relaciones del gobierno con la industria
✓ Legislación respecto al Marketing
✓ Fuentes de información y comprador de productos

Tecnología:
➢ Se inician nuevas industrias, se destruyen y modifican otras y se
estimulan las complementarias.
 ANÁLISIS DEL
MACROENTORNO

 En cada una de estos factores es necesario

desarrollar el siguiente análisis:

1. Identificar la situación externa de acuerdo al factor

que se esté analizando.
2. Determinar cuál es el impacto de esta situación en
el mercado donde se encuentra compitiendo la
empresa.
3. Determinar la importancia de este factor para la
empresa, describiendo si hace referencia a una
oportunidad o amenaza.
 MICROENTORNO

 Los clientes
 Proveedores
 Competencia
 Sustitutos
 Nuevos entrantes
 MICROENTORNO

 Identifica el atractivo de la industria o sector al que

pertenece la organización, en términos de su
potencial para lograr una ventaja sostenible en el
largo plazo.

 Identifica las principales Oportunidades y Amenazas

que está sometida la organización en comparación
con sus competidores más relevantes.

 Se utiliza el Modelo de las Cinco Fuerzas = Factores

externos que inciden indirectamente en el desarrollo
competitivo de un cierto sector para generar una
ventaja competitiva sostenible.
 CINCO FUERZAS
MICHAEL PORTER

 El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el

economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún
segmento de éste.

 Para realizar este análisis es necesario medir el grado de poder de

afectación que tienen cada uno de los factores que se relacionan con
nuestra empresa, estos grados se dividen en:

1. Riesgo Bajo→ El poder de negociación lo tiene la empresa, esto significa

que este factor tiene un impacto positivo en el funcionamiento
empresarial. (Oportunidades de Mercado)
2. Riesgo Alto→ el poder de negociación es de la variable analizada, lo que
significa que se deben crear estrategias de defensas. (Amenazas de
Mercado)
 MICROENTORNO

A) Amenazas de entradas de Nuevos Competidores. Barreras de Entrada.

 El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Barreras de Entrada

1. Economías de escala.

2. Diferencias de producto en propiedad.

3. Valor de la marca.

4. Costes de cambio.

5. Requerimientos de capital.

6. Acceso a la distribución.

7. Ventajas absolutas en coste.

8. Ventajas en la curva de aprendizaje.

9. Represalias esperadas.

10. Políticas gubernamentales.

 MICROENTORNO

B) La rivalidad entre los competidores. ….. ¿Quién es la Competencia?

 Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

1. Crecimiento industrial.
2. Diversidad de competidores.
3. Valor de la marca.
4. Cuota de coste fijo por valor añadido.
5. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
6. Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio
7. Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores
al promedio)
8. Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia
9. Aproveche las fortalezas de la empresa
 MICROENTORNO

C) Poder de negociación de los proveedores.

 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo

cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

 La situación será aún más complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo.

 La situación será aun más crítica si al proveedor le

conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
 MICROENTORNO

D) Poder de negociación de los compradores.

 Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes

están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo.

 A mayor organización de los compradores, mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad
y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.

 La situación se hace más crítica si a las organizaciones de

compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
 MICROENTORNO

E) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

 Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales.
 La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios
más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

Factores Influyentes
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutivos.
 Coste de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 ENTORNO INTERNO DE
UNA ORGANIZACIÓN

 Toda las empresa debe estar estructurada de

acuerdo a su giro de negocio, teniendo en
cuenta que los componentes básicos para su
funcionamiento es al menos contar con dos
departamentos: Administrativo y Financiero o
Contable.
 EL ANÁLISIS SITUACIONAL

 FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea
sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

 Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite.

 El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

 Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,

podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el Plan
Estratégico.
 EL ANÁLISIS FODA

 El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los

factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
 EL ANÁLISIS FODA

• Lo anterior significa que el análisis FODA (o DOFA) consta de dos

partes: una interna y otra externa.

✓ La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las

debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted
tiene algún grado de control.

✓ La parte externa mira las oportunidades que ofrece el

mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado.

• Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad

para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco
o ningún control directo.
 LA PARTE INTERNA

 Fortalezas → Se pueden dividir en 2 aspectos:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

 Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas
 Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:
✓ Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que
otras empresas no pueden copiar.
✓ Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
 LA PARTE INTERNA

• Debilidades → Al evaluar las debilidades de la organización,

tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias
que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando
estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.

• Para desarrollar esta parte del análisis hágase preguntas

como éstas:

✓ ¿Cuáles son aquellos tres a cuatro aspectos donde usted

cree que supera a sus principales competidores?
✓ ¿Cuáles son aquellos tres a cuatro aspectos donde usted
cree que sus competidores lo superan?
 PARTE EXTERNA

 Las oportunidades→ organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar

muy altos desempeños.
 Las amenazas→ organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:
 Análisis del Entorno
 Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).
 Grupos de interés
 Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia
 Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:
 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
FODA
 EJEMPLO
ANÁLISIS F.O.D.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES EXTERNOS •Prestigio de marca en el mercado •Crisis económicas globales

•Conectividad vial de Santiago •Pandemias
•Desarrollo tecnológico de punta en •Catástrofes naturales
el sector industrial. •Terrorismo
•Estabilidad económica y social
FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS
Estrategia ofensiva: Estrategia reactiva:
•Marca Sheraton
•Volumen venta habitaciones y Posicionamiento de marca Plan de contingencia basado en los
salones protocolos preestablecidos de la
•Alternativas de servicios marca (ventas, coberturas médicas,
•Amplio espectro de segmentos seguros, seguridad)
clientes

DEBILIDADES
Estrategia adaptativa: Estrategia Defensiva:
•Costos operativos (tamaño)
•Ubicación Transfer de cortesía Plan de reducción de costos
•Longevidad laboral
•Arquitectura clásica
 SEGMENTACIÓN

 La segmentación de mercado es
un proceso que consiste en
dividir el mercado total de un
bien o servicio, en varios grupos
más pequeños e internamente
homogéneos.

 El objetivo de esta técnica es

conocer de mejor forma la
conducta del consumidor y
agruparlos de acuerdo a sus
necesidades y preferencias.
 CARACTERÍSTICAS DE LA SEGMENTACIÓN

1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares)

2. Heterogéneos entre sí
3. Bastante grandes
4. Operacionales
 LA IMPORTANCIA DE
LA SEGMENTACIÓN

 La comercialización más efectiva es aquella dirigida a las

personas más interesadas en comprar sus productos y
servicios.

 Dentro de un pequeño grupo de buenos potenciales

clientes, existen aquellos a los que especialmente se
quiere atraer debido a que representan una oportunidad
de ingreso mayor si se convierten en sus clientes reales.

 Por ejemplo, puede ser que un tipo de cliente necesiten

constantemente su producto o servicio y van a comprar
repetidas veces. Las ganancias provenientes de dicha
lealtad del cliente es lo que a veces se denomina la
“regla 80/20”, es decir, el 80% de los ingresos de un
negocio son generados por el 20% de sus clientes.
 SELECCIÓN DEL MERCADO META

 La selección de un mercado al que llegará un producto

implica seleccionar y analizar los grupos de clientes o
potenciales clientes a quienes la organización tratará de
orientar sus esfuerzos comerciales y de marketing en
general.

 ¿Cómo realizar este análisis?

 A través de criterios de segmentación como son:

1. Geográficas.
2. Psicográficas.
3. Demográficas.
4. Comportamiento ante el producto.
TIPOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

 Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en

su ubicación. Posee características mensurables y accesibles.
1. Región.
2. Ciudad o Localidad.
3. Definición de la Zona (Urbana, Rural, otra).
4. Revisión de Variables Climáticas y Estacionales.

 Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos

relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una
persona.
1. Rasgos de Personalidad.
2. Estilo de vida.
3. Comportamiento o Reacciones ante el producto.
4. Beneficios deseados.
.
 TIPOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

 Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha

frecuencia y está muy relacionada con la
demanda y es relativamente fácil de medir. Entre
las características demográficas más conocidas
están : la edad, el genero, el ingreso, clase social,
ocupación y la escolaridad.

 Segmentación por comportamiento: se refiere al

comportamiento relacionado con el producto,
utiliza variables como los beneficios deseados de un
producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el
producto.
PROCESO DE SEGMENTACIÓN

1.- MACROSEGMENTACIÓN
2.- MICROSEGMENTACIÓN
3.- PERFILES
4.- BUYER PERSONAS
PROCESO DE SEGMENTACIÓN
MACROSEGMENTACION/MERCADO DE
REFERENCIA

 La siguiente matriz, identifica los

grandes conjuntos de
productos/mercados, ayuda a
direccionar el trabajo de las
distintas estrategias y responder
las preguntas del problema que
se está solucionando, de esta
manera se puede ir
profundizando desde una
macrosegmentación a una
microsegmentación y tener una
metodología que de sustento a la
segmentación elegida, es decir,
la que la empresa selecciono
para un determinado negocio.
 PROCESO DE SEGMENTACIÓN

ESTRATEGIAS DE MICROSEGMENTACIÓN
 La micro segmentación de mercados es una técnica que consiste
en dividir un mercado en grupos diferentes de consumidores que
requieren distintos tipos de productos o combinaciones de
marketing diferentes. Es la profundización de la estrategia de
segmentos múltiples y nace de la oportunidad de atender a
grupos de clientes con necesidades muy especificas o clientes
que por su valor estratégico deben ser atendidos de
personalizada con productos, servicios o mix comercial distintos.
 Segmentación geográfica.
 Segmentación demográfica.
 Segmentación psicográfica.
 Segmentación conductual.
 Segmentación socio económica.
PROCESO DE
SEGMENTACIÓN

ESTRATEGIAS DE
MICROSEGMENTACIÓN
TIPOS DE CLIENTES SEGÚN
SU FIDELIDAD
 TIPOS DE CLIENTES SEGÚN SU FIDELIDAD
 Los clientes terroristas, son aquellos que presentan un nivel bajo de satisfacción y
de fidelización, son los clientes que generan la peor publicidad negativa sobre la
marca o producto y lamentablemente, la comunicación más efectiva.

 Los Clientes Mercenarios, Demuestran una fidelización baja y un grado de

satisfacción alto. Son clientes que a pesar de estar satisfechos con la marca o
producto, no son parte del grupo de “clientes fieles”.

 Los Clientes Apóstoles, son fieles y satisfechos que han generado un vínculo
emocional y profesional con la marca y no la cambiarían fácilmente. Son los
incondicionales de la empresa, quienes manifiestan elevados niveles de encanto y
de compromiso futuro.

 Los Clientes Rehenes, Son los clientes que a pesar de sentirse insatisfechos por el
servicio o producto, se mantiene “aparentemente fieles” a la marca debido a
varios factores. La principal causa, es porque hay escasas o nulas alternativas
para satisfacer necesidades, es el caso de los monopolios o de mercados que
tienen pocos competidores.
PROCESO DE
SEGMENTACIÓN

 BUYER PERSONAS
 MEDICION DEL TAMAÑO DE MERCADO

• La medición de mercado implica calcular el

número de posibles consumidores que
comprarán nuestro producto.

Ejemplo, calcular el número de mujeres que pueden

comprar el producto Revistas.
 ¿CÓMO SE DEFINE SI UN
MICROSEGMENTO ES ATRACTIVO?

 Los integrantes de un nicho tienen un conjunto de necesidades

específicas.

 Están dispuestos a pagar un precio especial a la empresa que mejor

satisfaga sus necesidades.

 Por su tamaño es poco probable que el micro segmento atraiga a

otros competidores, mientras que los segmentos son relativamente
amplios y suelen atraer a diferentes competidores

 Es necesario que la empresa deba especializar su oferta para tener

éxito

 El micro segmento tiene un gran potencial en cuanto a tamaño,

utilidades y crecimiento, base de cualquier segmentación bien
realizada.
ANÁLISIS FINANCIERO
 PROGRAMA FINANCIERO

• En esta parte del plan, que se conoce también como "proyecto de

estado de pérdidas y utilidades”, se anotan dos clases de
información:

1. El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de

ventas por unidades y el precio promedio de venta.

2. El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de

producción, distribución física y de mercadotecnia, desglosados
por categorías.

• La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada.

 CONCEPTOS DE RESULTADOS

Para el análisis en cuestión debemos separar aquellos resultados

generados en las actividades del giro de la empresa de aquellas
actividades fuera de su giro.

• Para esto definiremos “Giro”: Actividad a la que se dedica la

empresa en forma habitual, para lo que fue creada. por
ejemplo: producción de artículos de cuero, comercialización de
calzado, prestación de servicios médicos.

Los conceptos de resultados se dividen en dos:

1. Del giro → Ingresos - Gastos - Costos de Venta = Resultado de la

Explotación.
2. Fuera del Giro → Ganancias – Perdidas = Resultado Fuera de
Explotación
 RESULTADO DENTRO DE LA EXPLOTACIÓN O
RESULTADO OPERACIONAL

Los resultados operacionales se dividen en 3:

 INGRESOS → Corresponde a la cantidad cobrada

por la empresa al efectuar una venta o al prestar un
servicio dentro de su actividad de explotación. (Es
cuanto nos pagan por dar un bien o servicio)

 Ejemplo en ecuación contable: Se venden

mercaderías en $ 200 al contado. (Aumenta el
activo por la venta y también el patrimonio
producto de la deuda con los dueños)
 RESULTADO DENTRO DE LA EXPLOTACIÓN O
RESULTADO OPERACIONAL

 GASTOS → Son disminuciones de patrimonio producto de

operaciones del giro de la empresa, generalmente
originados por el consumo de bienes o servicios en la
búsqueda de ingresos de explotación.
Por ejemplo: sueldos o remuneraciones, arriendos,
transportes, etc.

 Ejemplo en ecuación contable: Se pagan al CONTADO

“gastos de arriendo” por $ 100

 Se pagan EN 3 CUOTAS “gastos de arriendo” por $ 100

 RESULTADO DENTRO DE LA EXPLOTACIÓN O RESULTADO
OPERACIONAL

 COSTOS DE VENTAS → Corresponden a los costos

de adquisición de productos vendidos, es decir a
cuanto compramos nosotros el producto.

 EJEMPLO en ecuación contable: El costo de

adquisición de las mercaderías que se vendieron
en $ 200 fue de $ 150.
 RESULTADO OPERACIONAL

 De la comparación de Ingresos con los Costos de

ventas y los Gastos se obtendrá el Resultado
Operacional, también llamado Resultado de la
explotación.
 RESULTADO FUERA DE LA EXPLOTACIÓN O
RESULTADO NO OPERACIONAL

Los resultados no operacionales se dividen en 2:

 GANANCIAS → Son aumentos correspondientes

de operaciones extraordinarias, no habituales. Se
materializan en aumentos de activos o
disminuciones de pasivos. Son también
denominados Ingresos fuera de la explotación.

Ejemplo en ecuación contable: se obtiene un

premio consistente en $ 300 en efectivo.
 RESULTADO FUERA DE LA EXPLOTACIÓN O
RESULTADO NO OPERACIONAL

 PÉRDIDAS → Son disminuciones correspondientes

de operaciones extraordinarias, no habituales o
esporádicas, o de situaciones no controladas por
la empresa, por ejemplo: robos, siniestros, etc.

 Ejemplo en ecuación contable: Se paga multa

por $ 80 en efectivo
 RESULTADO NO OPERACIONAL

 De la comparación de Ganancias y Pérdidas se

obtendrá el Resultado No Operacional, también
denominado Resultado Fuera de la Explotación.
 EJERCICIO DE ESTADO DE RESULTADO

 Identifique estados de resultados y resuelva resultados operacionales

y resultados no operacionales.

 La empresa “Tecnocompro” realiza las siguientes actividades

durante el mes de mayo:

2/05 Compra 10 PC’s a crédito a la empresa IBM a un valor de

$2.000.000.
2/05 Incurre en gastos de envío de mercancía por un valor de $25.000
pago en efectivo.
7/05 Debe pagar infracción de la camioneta por no tener guía de
despacho para los PC’s, por un valor de $35.200 pago en efectivo.
13/05 Vende 5 PC’s a la empresa “3 chinitos”, por un valor de $350.000
C/PC, pago en 5 cuotas.
18/05 IBM indemniza a “Tecnocompro” por la falta de guía de
despacho, con $100.000
23/05 Se realiza la venta de los 5 PC’s restantes por un valor total de
$1.500.000, pagado en efectivo.
 RESULTADO

Ingresos: $3.250.000 Ganancias: $100.000

Gastos: ($25.000) Pérdidas: ($35.200)
Costo Vta.: ($2.000.000)

Resultado NO Operacional
Resultado Operacional
$64.800
$1.225.000

Estado de resultado Neto: RO + RNO

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

• Estudiar y comparar los costos y

beneficios de un proyecto para
decidir la conveniencia de su
ejecución.

¿Por que debemos evaluar un proyecto?

• Por que el objetivo de una empresa

es obtener más de lo que gasta.
 DETERMINACIÓN DE
BENEFICIOS Y COSTOS

Pasos a seguir:

1. Identificación:
¿Cuáles?
2. Cuantificación:
¿Cuánto?
3. Valoración: ¿Cuánto
vale?
 BENEFICIOS VS COSTOS

Beneficios: Costos:

• Inversión
• Ingresos monetarios
• Operación
• Ahorro de costos • Mantención
• Ganancias
 TIPOS DE COSTOS

1.- Costos de Inversión 2.- Costos de Operación

• Estudios y diseños • Sueldos y salarios
• Servicios básicos
• Terrenos
• Arriendos
• Obras • Materiales e insumos
• Maquinaria y equipos • Combustibles
• Permisos, patentes e • Permisos, patentes
impuestos • Publicidad
• Capital de trabajo • Seguros
• Imprevistos • Impuestos
 TIPOS DE COSTOS

3.- Costos de
Mantención

• Mantención de
equipos
• Repuestos
• Reposición
equipamiento menor
• Reparaciones
periódicas
 EL VALOR DEL DINERO
EN EL TIEMPO
• Para poder comparar dos inversiones en distintos
instantes del tiempo, hay que calcular el equivalente
de éstos en un mismo momento.

• Para ello se utilizan fórmulas de matemática financiera:

Valor Futuro y Valor Presente

 VALOR FUTURO

 Un peso recibido ahora es más valioso que un peso recibido

dentro de cinco años, en virtud de las posibilidades de inversión
disponibles para el peso de hoy.

 Al invertir o prestar el peso recibido hoy, puedo tener más de un

peso dentro de cinco años, por ejemplo

 Si nosotros tenemos $1.000.000 hoy, es distinto tenerlo en un año

más, ya que si vamos a un Banco y lo depositamos y la tasa que
el Banco nos ofrece (10% anual), tenemos:

 Al término de un año se tendrán el millón de pesos invertido más

100.000 de interés sobre la inversión. Es decir se tendrán $
1.100.000.
 VALOR FUTURO
Valor Futuro

• Si la inversión inicial o Valor Actual se representan por “Vo”, el

interés por “r”, el resultado de un año más o Valor Futuro “V1”,
puede generalizarse en la siguiente fórmula:

• De aquí puede generalizarse a:

• Donde n representa el número de periodos durante los cuales se

quiere capitalizar la inversión y r la tasa de interés o de
descuento.
 EJERCICIO VALOR
FUTURO
Por ejemplo el Gerente de comercialización puede pronosticar que las ventas del siguiente
período serán 10% más que en el anterior.

Si en el anterior se vendieron 10.000 unidades, el próximo año se estima que se venderán:

Ejercicios:

a) Por el aumento en la población se espera que las ventas aumentarán en 10% más.
b) La baja en el ingreso per cápita disminuirá las ventas en 4%.

c) Por rebaja en el precio se espera que las ventas aumenten el 15% .

Calcule la estimación final de las ventas.

 VALOR PRESENTE O ACTUAL

 Se puede calcular el valor actual de un monto futuro

conocido, despejando Vo en la ecuación quedando:

 Por ejemplo, Si se desea conocer el Valor Actual de

$1.210.000 que se van a recibir en dos años más, con
una tasa de interés anual del 10%:
 EJERCICIO VALOR PRESENTE

 Calcule el valor presente:

 ¿Cual es el valor actual de $2.730.000, si este

monto se percibirá en 4 años mas a una tasa del
17% anual?

 ¿Cual es el valor presente de $800, si este monto

se recibirá en 2 años a una tasa anual del 7%?
 FLUJO DE INGRESOS
Y COSTOS

✓ Ordena la información.
✓ Facilita detectar errores u omisiones.
✓ Simplifica los cálculos.
 INDICADORES
COSTO - BENEFICIO

Valor Actual Neto (VAN)

• Si el VAN = 0 (indiferencia) el inversionista realiza o

no el proyecto.

• Si el VAN > 0 (el proyecto se acepta) muestra

cuanto más gana el inversionista por sobre lo que
ganaría si lo coloca en un depósito bancario.

• Si el VAN < 0 (el proyecto se rechaza) ya que los

costos asociados al proyecto son mayores a los
beneficios que generaría si realizara el proyecto.
FORMULA DE VAN
 EJERCICIO

✓ Proyecto se evaluará a 6 meses.

✓ Inversión inicial $2.079.000
✓ Proyección de demanda mensual 450 unidades (Familiar);
150 unidades (Medianas); 50 unidades (Personal), todas
con un crecimiento del 8% mensual.
✓ Precios: Pizza personal $1.500; Pizza Mediana: $2.200; Pizza
Familiar: $3.200
✓ Costos Variables: (MES 1: $560.986) (MES 2: $605.865) (MES
3: $654.334) (MES 4: $706.681) (MES 5: $763.215) (MES 6
$824.272)
✓ Costos Fijos: $390.000 mensuales.
✓ Impuesto 27%
✓ Tasa de retorno 18%
 EJERCICIO

0 1 2 3 4 5 6
Total
Ingresos x
venta.
Total Costos
variables

Total Costos
fijos.

Utilidad
antes de
impuesto

Impuesto
19%
Utilidad
después de
impuesto.

Total
Inversión.

Flujo de
caja.

VAN

TOTAL VAN