Tema 6

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación

Internacional al Desarrollo

La matriz de planificación del

proyecto
Índice
Ideas clave

6.1. Introducción y objetivos

6.2. La matriz de planificación del proyecto (MPP)

6.3. La lógica de la intervención (objetivos)

6.4. Factores externos

6.5. Indicadores

6.6. Fuentes de verificación

6.7. Recursos y costes

6.8. Alternativas y revisiones de la MPP

6.9. Referencias bibliográficas

A fondo

La MPP paso a paso

El nuevo marco lógico

Metodología del marco lógico con enfoque de gestión de

riesgos

Test
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6.1. Introducción y objetivos

La segunda de las fases propias del ciclo de vida de los proyectos de cooperación
para el desarrollo es la fase de diseño, formulación o instrucción. Se trata de
ordenar los recursos disponibles en torno a la consecución del objetivo específico,
identificado durante la fase anterior, de definir los rasgos definitivos del proyecto.
En el Enfoque del Marco Lógico, el elemento más característico de la formulación es
l a matriz de planificación del proyecto: un documento compuesto por distintos
elementos, interconectados ente sí, que contienen la información más relevante que
tener en cuenta para llevar a cabo la intervención.

En este tema, analizaremos los componentes esenciales de la matriz de

planificación, su importancia en la formulación de proyectos. Se pretenden alcanzar
los siguientes objetivos:

▸ Aprender a diseñar una matriz de planificación del proyecto, entendiendo la

interconexión entre los distintos elementos que la componen.

▸ Saber interpretar una matriz de planificación atendiendo a la lógica vertical y la lógica

horizontal.

▸ Entender la importancia de los factores contextuales o factores externos a la hora de

llevar a cabo una intervención.

▸ Ser capaces de construir indicadores objetivamente verificables para medir el éxito

en el alcance de los objetivos y resultados planificados.

▸ Conocer algunas de las alternativas existentes a la matriz de planificación.

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6.2. La matriz de planificación del proyecto (MPP)

La segunda de las fases del ciclo del proyecto corresponde al diseño o formulación.
Durante esta fase, se toma toda la información obtenida y analizada durante la
identificación, y se determinan los elementos que definen el proyecto: sus objetivos y
actividades, los recursos económicos, materiales y humanos necesarios para su
desarrollo, y el tiempo que deberemos dedicar a su ejecución. Incluso se
determinarán aquellos acontecimientos y circunstancias que, sin formar parte del
proyecto, puedan afectar a su desarrollo.

E l correcto diseño del proyecto es requisito necesario para su éxito, ya que

permitirá que la intervención pueda ser llevada a la práctica solo con seguir las
indicaciones planificadas en esta fase. Por eso, la participación debe seguir siendo
una constante durante esta fase. Es habitual la práctica de formular un proyecto de
manera unilateral por el equipo técnico responsable de la ejecución. Sin embargo, la
mejor manera de consolidar una acción es el apoyo de los actores implicados, que
son quienes mejor conocen el contexto y a quienes les afectará lo implementado. Si
no es posible mantener el taller que se venía desarrollando durante la fase de
identificación, al menos deberán buscarse espacios donde consultar a los implicados
y pedir que validen el diseño de la intervención.

El elemento más característico del diseño de un proyecto de cooperación para el

desarrollo es la matriz de planificación del proyecto (en adelante, MPP), pues,
originalmente, en el Marco Lógico (en adelante, ML) era básicamente una MPP que
recogía la información principal para ejecutar la intervención.

Como instrumento de planificación, la MPP se originó a finales de la década de los

60 del siglo pasado cuando la USAID trató de ordenar el contenido del diseño de un
proyecto en un formato simplificado y visual, con fines de evaluación. El marco lógico
comenzó siendo esta matriz; hasta que la Agencia Alemana GTZ estableció, con el

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método ZOPP, la secuencia de los pasos previos que conducen a esta y que, al ser
adoptada por la Comisión Europea para la gestión del ciclo de sus proyectos, dio
lugar el EML.

Hoy en día, su contenido es similar, aunque la información se completa y refuerza en

el documento del proyecto. Actualmente, la MPP sirve como esquema de la
intervención y recoge, de manera sistemática, casi toda la información que vamos a
encontrar con mayor detalle en el documento del proyecto, lo que permite una
visualización muy clara de lo que se pretende hacer: «Esta herramienta, esqueleto
básico del diseño, trata de presentar de forma clara, lógica y secuenciada, los
elementos centrales de la intervención propuesta. La MPP no sustituye sino que
complementa al documento de proyecto». (Camacho et al., 2001).

Tabla 1. Matriz de planificación de proyecto. Fuente: basado en de AECI, 2000.

Actualmente existen casi tantos modelos de matrices de planificación como agencias

de desarrollo. Sus diferencias se establecen en las diversas denominaciones que se
utilizan para designar los elementos más característicos de una matriz de
planificación; en cualquier caso, cada uno de los elementos de la matriz debe
definirse, en detalle, en el documento de formulación del proyecto.

Elementos de la matriz de planificación del proyecto

La MPP es un cuadro formado, habitualmente, por cuatro líneas y cuatro columnas

con una relación lógica entre ellas, cuyo contenido responde a todos los elementos

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esenciales del proyecto y establece una relación lógica entre ellos.

La MPP responde a las siguientes preguntas: ¿Qué queremos hacer?

¿Para qué? ¿Cómo y con qué recursos? ¿A quién afectará? ¿Qué
factores externos debemos tener en cuenta? ¿Cómo sabremos si
logramos lo que pretendemos?

En la MPP, todas estas preguntas se responden a través de los siguientes

elementos:

▸ De la lógica de la intervención es la primera columna de la MPP. En ella se

expone el recorrido que deberá seguir el proyecto para alcanzar el objetivo

específico, ordenado siguiendo una planificación por objetivos, una cadena de
resultados.

▸ De los indicadores objetivamente verificables, que comprobaremos mediante sus

fuentes de verificación, sabremos si el proyecto consigue lo que se propone.

▸ De los factores externos, que tienen en cuenta los supuestos o acontecimientos del

entorno del proyecto que pueden afectar o condicionar su desarrollo.

▸ De los recursos (y su traducción económica en costes), que informarán sobre los

insumos necesarios para ejecutar el proyecto.

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En la matriz de planificación se pueden encontrar respuesta a las siguientes

preguntas:

▸ Para qué se lleva a cabo el proyecto (objetivo general).

▸ Qué se desea lograr con el proyecto (objetivo específico o del proyecto).

▸ Cómo se alcanzará el objetivo del proyecto (resultados- actividades).

▸ Con qué se realizarán las actividades (recursos-presupuesto).

▸ En qué momento se realizarán las actividades (calendario).

▸ Qué factores externos son importantes para el éxito del proyecto (supuestos/

hipótesis).

▸ Cuáles son los niveles esperados de “éxito” del proyecto (indicadores verificables

objetivamente).

▸ Dónde o cómo se mide ese éxito (fuentes de verificación).

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Aunque no todas las preguntas se responden de una manera completamente

satisfactoria, por lo que deben ser desarrolladas de manera más pormenorizada en el
documento de proyecto, lo cierto es que la Matriz de Planificación aparece como una
guía básica para conocer la lógica y las características de una intervención.

Tabla 2. Definiciones en la matriz de planificación de proyecto. Fuente: basado en Cruz Roja, s.f.

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Las lógicas de la MPP

Dentro de la MPP, encontraremos varios tipos de lógica: la lógica vertical simple, la

vertical compleja y la horizontal.

La lógica vertical simple (flecha azul en la Tabla 3) es lo que tanto la UE como la

AECID denominan lógica de la intervención. Indica la relación entre las celdas de
la primera columna, desde abajo hacia arriba, y ofrece un resumen del proyecto: se
ejecutan las actividades para alcanzar los resultados, cumplir el objetivo específico y,
con ello, contribuir con objetivo general.

Tabla 3. Lógicas en la matriz de planificación de proyecto. Fuente: basado en AECI, 2000.

Estos elementos de la lógica vertical (actividades, insumos, …) representan la

cadena de resultados en la que se apoyan los modelos lógicos lineales. Los
elementos habituales de esas cadenas de resultados son los siguientes:

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Figura 1. Cadena de resultados. Fuente: Gertler, P.J. et al., 2017.

La lógica vertical compleja relaciona esta primera columna con la cuarta, la

referente a los factores externos, siguiendo un recorrido en zigzag (flechas en la
Tabla 4) . Esto permite que, en cada «escalón» de la planificación por objetivos, se
revisen aquellas hipótesis o supuestos que escapan del control del proyecto, pero
que pueden afectarle. Así, si se dan las condiciones previas, puede aplicarse un
presupuesto con los que realizar actividades. Si se realizan esas actividades y se
producen los supuestos de su nivel (que están fuera de la competencia y control del
proyecto), se logran resultados. Si se alcanzan esos resultados y ocurren los
supuestos, se consigue el objetivo específico (compromiso formal del proyecto). El
logro de ese objetivo específico, unido al cumplimiento de los supuestos situados a
su nivel, supondrá una contribución significativa al objetivo general. Finalmente, si se
producen los supuestos de su nivel, el objetivo general tiende a perdurar
(sostenibilidad).

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Tabla 4. Lógica vertical en la matriz de planificación del proyecto. Fuente: basado en AECI, 2000.

Por último, la lógica horizontal (flechas en la Tabla 5) expresa la relación de los

elementos que permiten comprobar el cumplimiento del proyecto: a cada objetivo y
resultado le corresponde un indicador objetivamente verificable, que, a su vez, podrá
comprobarse mediante una fuente de verificación.

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Tabla 5. Lógica horizontal en la matriz de planificación. Fuente: basado en AECI, 2000.

Así, la MPP no es solo un recuadro que sistematiza la información, sino que la

resume de manera ordenada y establece la relación entre sus diferentes elementos.
Por eso, la MPP debe cumplimentarse en un orden correspondiente con las lógicas
antes descritas: primero, se incluye la lógica de la intervención y los factores
externos, lo que establece la lógica vertical compleja. Luego, se establecen los
indicadores y sus fuentes, y, por último, los recursos y costes.

Figura 2. Elaboración de la matriz de planificación. Fuente: basado en NORAD, 1997.

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Figura 3. Pasos para la construcción del marco lógico. Fuente: basado en NORAD, 1997.

Actualmente existen casi tantos modelos de MPP como agencias de desarrollo.

Sus diferencias se establecen, básicamente, en las diversas denominaciones que se
utilizan para designar a los elementos más característicos de la matriz, pero el
contenido y la lógica son iguales.

Tabla 6. Diferentes denominaciones de elementos de la MPP. Fuente: basado en CIDEAL, 2013.

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6.3. La lógica de la intervención (objetivos)

La primera de las columnas de la MPP es la que se conoce como la lógica de la

intervención u objetivos. Corresponde con el resumen descriptivo del proyecto.
Explica la planificación por objetivos y el recorrido que deberá seguirse durante la
ejecución. Esta lógica de la intervención no se diseña desde cero, sino que viene
dada por los ejercicios incluidos en la fase de identificación, concretamente, del árbol
de objetivos y del análisis de alternativas.

Durante el análisis de alternativas se habrá escogido una opción de entre todas las
opciones que propone el árbol de objetivos. Entonces, dentro de esa alternativa
ganadora se habrá identificado un objetivo específico y el resto de los niveles o
recorrido del futuro proyecto. Para cumplimentar la primera columna de la MPP,
bastará, en principio, con trasladar esa alternativa elegida a la primera columna. Solo
hará falta tener claros los elementos de cada celda.

▸ Objetivo general. También llamado objetivo global o fin, es el objetivo en un nivel

superior al del proyecto al que deberá contribuir con la intervención. Es el por qué se
lleva a cabo, su justificación y fundamento.

Ejemplos de objetivo específico:

▸ Mejorada la gestión de aguas servidas en la región Z.

▸ Se ha contribuido a mejorar la situación laboral de la población de la

región X.

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▸ Objetivo específico. Propósito. Describe los efectos, para los beneficiarios directos,

como una condición futura, precisamente planteada, que se espera permanezca en

el tiempo una vez lograda. Debe contribuir de manera sustancial al logro del objetivo
focal y buscar el equilibrio entre lo ambicioso y lo realista.

Ejemplos de objetivo específico:

▸ Mejorada la formación profesional de la región X.

▸ Mejorada la gestión de aguas servidas en la región Z.

▸ Resultados. Componentes, productos o, incluso, entregables, son objetivos que la

dirección debe lograr y mantener durante la vida del proyecto, fruto de las
actividades realizadas.

Ejemplos de resultados:

▸ Realizados cursos de reparación de motos.

▸ Médicos de familia formados para la atención de mujeres maltratadas.

▸ Actividades. Son las acciones que la intervención deberá llevar a cabo para obtener

los resultados.

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Ejemplos de actividades:

▸ Elaborar materiales didácticos.

▸ Equipar taller.

▸ Organizar un seminario sobre el diagnóstico de casos de malos tratos.

▸ Elaborar un protocolo de actuación en salud en los casos de malos tratos.

▸ Organizar un taller sobre técnicas de entrevista en casos de malos tratos.

Después del traspaso del proyecto desde el árbol de objetivos a la primera columna
de la MPP, debe revisarse el ejercicio. Para ello, puede seguirse la regla de las tres
R: redacción, relación y revisión.

▸ Redacción: los objetivos son estados positivos, situaciones concretas, deseables

de alcanzar, y no expresan procesos. Por eso, desde el EML se recomienda que,

para enfatizar en este punto, tanto los objetivos como los resultados se formulen
como situaciones alcanzadas. Un consejo es utilizar el participio como forma
verbal. Las actividades, para resaltar que se trata de acciones que deben
ejecutarse, pueden formularse usando el infinitivo.

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▸ Relación. Recordemos que la lógica de la intervención muestra un recorrido que ha

sido traslado desde el árbol de objetivos, donde cada objetivo del árbol guarda una
relación medios-fin directa con los objetivos situados inmediatamente superiores. Es
por lo anterior que es usual enumerar las actividades en relación con el resultado
que pretenden.

▸ Revisión. Se revisará la redacción y la relación de la primera columna, y se

comenzará por las actividades para valorar la solidez del proyecto propuesto: si las
actividades son suficientes para cada resultado y si estos garantizan el objetivo
específico. Si se identificara alguna debilidad en el recorrido, habría que modificar
todos los elementos necesarios, normalmente añadiendo nuevas actividades o
resultados, hasta asegurar solidez. También puede suceder que se incluyan
demasiadas actividades o resultados innecesarios.

Durante el diseño de la lógica de la intervención deberemos prestar atención para no

caer en el error de formular proyectos tipo embudo (esos que pretenden alcanzar
varios objetivos con pocos medios), pues representan una versión muy poco realista
de la esencia de un proyecto.

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Figura 4. Proyectos pirámide. Fuente: Gómez Galán y Cámara, 2003.

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Figura 5. Proyectos embudo. Fuente: Gómez Galán y Cámara, 2003.

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6.4. Factores externos

La siguiente columna que se cumplimenta en la MPP es la cuarta, la de los factores

externos, también llamados hipótesis o supuestos. Los proyectos forman parte de
contextos más complejos y dinámicos en los que intervienen factores que provocan
cambios y una continua evolución.

Los factores externos son esas situaciones, acontecimientos, hechos, necesarios

e importantes para el éxito de una intervención. Forman parte de ese contexto
más complejo en el que se enmarca el proyecto, pero no del proyecto en sí.

Ejemplos de factores externos

▸ Los precios agrícolas se mantendrán estables.

▸ Las familias no se opondrán a la introducción de cambios en el programa

curricular.

▸ No habrá rotación del personal capacitado.

▸ Las vías de transporte (necesarias para el acceso de las poblaciones

escolares dispersas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de

Transportes.

▸ El Congreso de la República aprobará la Ley de Educación bilingüe.

▸ El Ministerio de Educación abonará los sueldos atrasados a los maestros

para recuperar su confianza.

Los factores externos deben incluirse en la cuarta columna de la MPP y debe

vigilarse que se comportan de manera favorable respecto al proyecto para asegurar

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que la lógica de la intervención se mantiene.

Por supuesto, no todo lo que sucede a nuestro alrededor debe considerarse un factor
externo porque podría ralentizarse la ejecución y así la consecución del objetivo
específico.

Para saber qué factores externos incluir habrá que:

▸ Identificar qué factores pueden influir en la lógica de la MPP.

▸ Descartar aquellos que no sean importantes para el éxito del proyecto o que tengan

muchísimas probabilidades de cumplirse, de comportarse favorablemente respecto

al proyecto.

▸ Incluir en la cuarta columna de la MPP aquellos que son importantes para el éxito

del proyecto y su comportamiento parece favorable al mismo, para vigilar que sea
así durante la ejecución.

▸ Reformular. Habrá factores externos que sean importantes para el éxito del proyecto

y que además muestren un comportamiento desfavorable hacia el mismo. En este

caso estamos ante posibles riesgos. Los riesgos obligan a replantearse la lógica de
la intervención, añadiendo o cambiando actividades y/o resultados, para
neutralizarlos. Pero, si esto no fuera posible, si no existiera una manera viable de
neutralizar estos riesgos que pueden arruinar el éxito del proyecto, estaríamos ante
factores letales y, lamentablemente, habrá que abandonar el diseño y la idea de
implementar esa intervención

Los factores externos que se incluyen en la MPP deben seguir un orden de redacción
y colocación. Normalmente se redactarán en positivo, como condiciones deseables
que deben darse para que la lógica de la intervención se mantenga. Además, la
cuarta columna se deberá completar desde abajo hacia arriba, colocando cada factor

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externo en la celda que corresponda según afecte al objetivo focal, al específico, a

los resultados o a las actividades. Si se identifican factores externos que pudieran
afectar a varios niveles, siempre se deberán colocar en las filas inferiores, para
empezar a vigilarlos cuanto antes.

Figura 6. Valoración de los factores externos. Fuente: Comisión Europea, 2004.

Las MPP de la Unión Europea y la AECID incluyen, en la columna de los factores

externos, una quinta fila que hace referencia a la celda de las condiciones previas.
Se trata de factores que deben cumplirse antes del inicio del proyecto para que este
pueda ponerse en marcha y que condicionan su sostenibilidad. Suelen ser de
carácter jurídico o administrativo, como la firma de acuerdos y permisos, la asunción
de responsabilidades de mantenimiento, etc.

El recorrido que establecen los factores externos con la lógica de la intervención

forma, como ya hemos visto, la lógica vertical compleja: si se cumplen las
condiciones previas podrán ejecutarse las actividades. Estas actividades servirán
para alcanzar los resultados, siempre que se cumplan los factores externos, incluidos
en su fila o nivel. Esos resultados permitirán el logro del objetivo específico si se

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cumplen los factores externos incluidos en la fila de los resultados; por último, el
objetivo específico contribuirá de manera sustancial al objetivo focal si los factores
externos en su nivel se comportan favorablemente respecto al proyecto.

La columna de los factores externos es la más obviada durante la fase diseño.

Muchas personas consideran que, puesto que su comportamiento no depende de la
gestión ni el buen hacer del equipo técnico, no merece la pena dedicarle tiempo. Es
cierto que no elimina la incertidumbre, siempre la habrá porque el diseño y la
identificación de los factores externos son solo una previsión, pero siempre
estaremos mejor preparados antes situaciones que sabemos que son posibles que
ante otras que ignoramos, y el tiempo aquí juega en nuestra contra.

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6.5. Indicadores

La lógica horizontal de la MPP es la que permite comprobar el éxito de la

intervención cuando relaciona los objetivos y los resultados con sus mecanismos de
seguimiento: los indicadores objetivamente verificables (en adelante IOV) y sus
fuentes de verificación; elementos que se incluyen en sendas columnas centrales de
la MPP. Un IOV es la «variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un
medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una
intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de
desarrollo»(OCDE, 2002).

Durante la fase de seguimiento, debemos ser capaces de revisar la ejecución; para

ello, utilizamos los IOV como elemento de comprobación. Un IOV es la evidencia
concreta y observable de lo que se ha logrado y de los objetivos cumplidos (o no);
expresa, de manera inequívoca y no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro
esperado para cada uno de los objetivos y de los resultados incluidos en la Matriz de
Planificación.

Los indicadores objetivamente verificables

Según la OCDE en su glosario sobre términos utilizados en la evaluación y

la gestión basada en resultados (2002), los indicadores son la «variable o
factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable
para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervención o
ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo».

Los IOV son la traducción cuantitativa de los objetivos y resultados de una

intervención, puesto que permiten comprender esas metas mediante el
uso de expresiones medibles, lo que facilita conocer el cumplimiento o
alcance de dichas metas. Con los IOV pretende comprobarse el grado de

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avance hacia el logro de un determinado objetivo o resultado, realizando

una comparación entre lo previsto y lo ejecutado, para así poder tomar las
decisiones oportunas y avanzar en la ejecución. Son una base para la
toma de decisiones.

Un correcto indicador debe cumplir con las características SMART:

▸ Específicos y simples.

▸ Medibles.

▸ Accesibles y actuales.

▸ Relevantes.

▸ Sensibles al tiempo.

Los indicadores, salvando las distancias, son lo más parecido que el EML tiene a
una fórmula. Sin ellos no podrá comprobarse el éxito de un proyecto de manera
efectiva. Por eso, su formulación es tan importante y conviene que contenga todos
los componentes necesarios para su correcta comprobación. Aunque, por alguna
razón desconocida, la formulación de los indicadores suele ser la parte más temida
por los equipos técnicos, basta con seguir unos sencillos pasos para su construcción:

▸ Los IOV son una variable que mide un aspecto concreto de la realidad vinculado

a un objetivo o resultado. Por eso el primer paso será encontrar esa variable,
aquella que mejor explica el objetivo o resultado al que hace referencia. Las
variables son los elementos en los que se puede descomponer un objetivo o un
resultado. Por ejemplo, ante el objetivo «mejorada la cohesión social», debemos

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preguntarnos qué significa exactamente. Algunas variables podrían ser que existe un
diálogo más frecuente o que se han celebrado acciones comunes entre diferentes
actores sociales. Cuanto mejor esté formulado un objetivo, de manera clara y
sencilla, más fácil será extraer sus variables. Es habitual que esa variable tenga que
ser concretada un poco más, estableciendo un criterio de calidad.

▸ Puesto que un IOV busca medir el éxito o el fracaso del objetivo o del resultado al

que se refiere, habrá que fijar una meta, es decir, habrá que cuantificar el IOV.

▸ Para poder cuantificar un IOV, es decir, para poder establecer la meta y su grado de

exigencia, deberá conocerse cuál es el punto de partida y saber cómo están las
cosas antes de iniciar cualquier actuación o proyecto. Los datos concretos para
poder fijar esa meta se obtienen a través de la denominada línea de base, que es el
informe donde se encuentran los datos de partida acerca de la variable que estamos
usando para medir un objetivo o un resultado. La línea de base no consiste en hacer
un diagnóstico completo del contexto, eso ya se hizo durante la fase de
identificación. De hecho, si durante esa primera fase se cuantifican los problemas
concretos que se formulan en el análisis de problemas, luego solo habrá que
trasladar esos datos. Si el IOV marca la meta, la línea de base nos ofrece el punto
de partida. Por decirlo de otro modo, la línea de base es el indicador del problema.

▸ Por supuesto, también es fundamental establecer el espacio temporal para cumplir

con el objetivo o resultado. No será lo mismo que se celebren cuatro asambleas de

barrio en un año que en un lustro. Por lo tanto, hay que especificar el momento en
que se quiere medir el indicador

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▸ Por último, en la medida de lo posible y para lograr una mayor concreción, será

conveniente fijar el colectivo y el lugar al que hace referencia el IOV.

Si se siguen estos sencillos pasos se obtiene un IOV sólido y bien formulado.

Una fórmula para construir un IOV es responder a las siguientes preguntas, que
hacen referencia a los criterios antes mencionados:

▸ Qué queremos medir.

▸ Cómo (seleccionar la variable y el criterio de calidad).

▸ A quiénes (especificar el grupo beneficiario).

▸ Cuánto (cuantificar, establecer una meta).

▸ Cuándo (establecer el tiempo, cuándo se da el cambio descrito).

▸ Dónde (definir la ubicación, dónde se da el cambio).

Para recordar las características que todo indicador debe tener suele utilizarse la
regla nemotécnica de los criterios SMART, que, en inglés, responde a las
siguientes propiedades:

▸ S: un buen indicador debe ser simple, de fácil comprensión y construcción, buscar

maneras «smart» de comprobar el objetivo. Pero, además, debe ser específico,

formulado para el objetivo o el resultado que se quiere comprobar y atendiendo a las
características del entorno.

▸ M: debe ser medible, debe ofrecer la posibilidad de hacer comparaciones entre el

antes y el después.

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▸ A: debe ser actual, puesto que debe hablar de variables o datos comprobables o

existentes en el momento de la comprobación. La letra A también hace referencia a

accesible, debiendo asegurar la disponibilidad de sus fuentes de verificación.

▸ R: deben mencionar aspectos relevantes del objetivo o resultado, utilizando

aquellas variables que mejor lo describan.

▸ T: debe estar disponible en el tiempo y a lo largo del tiempo, a un coste razonable.

Ejemplos de indicadores objetivamente verificables

▸ Al menos el 90 % de los niños escolarizados entre enero y diciembre de

2006 fueron capaces de pasar un examen puesto por el equipo

evaluador.

▸ Un año después del inicio del proyecto, se reducen en un 20 % las

enfermedades de transmisión sexual entre los 125 jóvenes del barrio X.

▸ 3500 viviendas unifamiliares compradas por agricultores de bajos

ingresos residentes en Nueva Segovia para julio de 2024.

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6.6. Fuentes de verificación

La lógica horizontal de la MPP se completa con las fuentes de verificación,

elementos que ocupan la tercera columna de la MPP (solo en las filas relativas a los
objetivos y los resultados, tal y como ocurre con los IOV) y que están directamente
relacionados con los IOV. De hecho, por cada IOV que se formula, debe indicarse
también su fuente de verificación.

Las fuentes de verificación pueden ser descritas como el conjunto de medios o

procedimientos que permiten comprobar los IOV. Como ya se adelanta, los IOV
deben ser verificables, medibles, comprobables.

Una fuente de verificación es ese soporte donde se busca la información relativa al

IOV y permite su comprobación. Debe estar lo más cercana posible al IOV. Por
ejemplo, si el IOV es el número de niños que superan un determinado curso escolar
en una escuela, no debemos acudir a datos de la UNESCO, ni siquiera a informes
nacionales o regionales, bastará con revisar el libro de actas de dicha escuela. Esa
es la fuente de verificación.

Una buena fuente de verificación debe ser fiable y estar actualizada, además de
accesible a un coste razonable. Puesto que lograr estas características no siempre
resulta fácil, muchas veces se recurre a la elaboración de fuentes internas, propias
del equipo que implementa el proyecto. En este caso, será necesario prever el coste
de la elaboración de dicha fuente, conocer cómo se recopilará, preparará y
almacenará la información, para ver si merece la pena su elaboración o conviene
buscar otra fuente de verificación o incluso formular un nuevo IOV.

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Dividimos las fuentes de verificación en dos categorías:

▸ Fuentes de verificación internas: aquellas creadas por el propio proyecto. Esto

incluye registros, informes, recuentos, estadísticas, certificados, actas, y otros

documentos generados internamente.

▸ Fuentes de verificación externas: aquellas que se encuentran fuera del ámbito

directo del proyecto y están disponibles independientemente. Estas fuentes pueden

ser menos confiables y su alcance de análisis, demasiado general. Es importante
evaluar cuidadosamente la fiabilidad y la adecuación de estas fuentes antes de
utilizarlas.

Al seleccionar las fuentes de verificación, es esencial considerar varios factores. No

tiene sentido proponer fuentes costosas, ya que los proyectos de desarrollo no se
centran en obtener datos a cualquier costo, sino en cumplir objetivos específicos. En
cambio, se debe buscar fuentes que sean asequibles, fáciles de obtener y que,
aunque no sean perfectas, ofrezcan un nivel razonable de confiabilidad. Cada
proyecto debe llevar a cabo una búsqueda cuidadosa de fuentes de verificación que
se ajusten a sus necesidades particulares. Esto implica encontrar un equilibrio entre
el costo, la disponibilidad y la fiabilidad de las fuentes para respaldar adecuadamente
el proceso de verificación del proyecto en cuestión.

Ejemplos de fuentes de verificación

▸ Indicador: al menos el 90 % de los niños escolarizados entre enero y

diciembre de 2006 fueron capaces de pasar un examen puesto por el

equipo evaluador.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 30

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▸ Fuente: listado de notas proporcionado por el equipo docente.

▸ Indicador: un año después del inicio del proyecto, se reducen en un 20 %

las enfermedades de transmisión sexual entre los 125 jóvenes del barrio
X.

▸ Fuente: Informe proporcionado por el centro de salud.

▸ Indicador: 3500 viviendas unifamiliares fueron compradas por agricultores

de bajos ingresos, residentes en Nueva Segovia para julio de 2024.

▸ Fuente: registros de la Oficina de Bienes Raíces, con fecha de venta.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 31

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 Ideas clave

6.7. Recursos y costes

La MPP, aprovechando que en las casillas de las actividades no se incluyen ni IOV

(serían indicadores de desempeño y no de resultados) ni fuentes de verificación,
utiliza esas celdas para incluir una breve información acerca de los recursos y costes
necesarios para ejecutar el proyecto.

Los recursos son los insumos necesarios para implementar un proyecto;

los costes, su traducción en términos financieros.

Cuando el EML era solo la MPP, en esas casillas se especificaban, de la manera

más detallada posible, los recursos y costes de cada una de las actividades,
estableciendo así una especie de lógica horizontal propia: a cada actividad se le
asignaban unos recursos y unos costes. Ahora que la MPP es solo una parte
(aunque importante) del documento del proyecto, se tiende a que sea esquemática y
muestre la información principal, por lo que en las casillas de recursos y costes se
ponen datos más generales, sin desagregar, sabiendo que esta información se
detallará más adelante.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 32

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 Ideas clave

6.8. Alternativas y revisiones de la MPP

Las críticas que se han realizado al EML y las debilidades que según estos críticos
presenta la herramienta han llevado a que algunos de sus defensores hayan tratado
de incorporar mejoras a la MPP, tratando de no renunciar a sus fortalezas. Si bien
parece complicado, pues como hemos señalado repetidamente parece que su
excesiva simplicidad es al tiempo su mayor fortaleza y su principal debilidad,
podemos señalar brevemente algunos de estos esfuerzos. Estas propuestas, que
suelen centrarse en modificar la matriz de planificación de proyectos, sugieren
incorporar nuevos elementos y, en ocasiones, eliminar algunos de los habituales.

Son pocas las propuestas sobre las otras fases del EML, pudiendo señalar que, en
ocasiones, se fortalecen los análisis de participación, problemas, objetivos y
alternativas al incorporar marcos para el estudio de desigualdades de género y otras
formas de «transversalizar» determinadas problemáticas en el modelo.

Así, la DFID comenzó a introducir cambios en la matriz de planificación de 2009,

publicando, en 2011, una nueva versión (que volvió a modificarse en 2013).
Básicamente, los cambios que proponen se centran en la terminología de la lógica de
intervención (primera columna), con la finalidad de alinear las cadenas de resultados
en todos los niveles de las intervenciones de DFID, desde las estrategias hasta las
acciones planificadas más concretas. Así, los elementos denominados originalmente
objetivo específico y general pasaron a denominarse impacto y resultado.

Adicionalmente, DFID incorporó nuevas casillas en las que

porcentualmente se estima el peso de cada uno de los productos para

su contribución a los niveles más elevados de la cadena de resultados.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 33

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DFID introdujo otros cambios menores sobre los formatos de presentación pero, tal
vez, lo más significativo consistió en agregar una serie de filas, que entrarían en
funcionamiento en las revisiones de las matrices de planificación originales durante la
puesta en marcha y el seguimiento, con el objeto de permitir que los resultados
logrados se incorporasen junto con los resultados planificados determinados en la
etapa de diseño del proyecto.

Esta cuestión de distinguir entre resultados esperados y resultados logrados es

importante; y, como veremos, fue también asumida por la Comisión Europea. En el
fondo de este proceder descansa la idea de que, si los objetivos son un deseo o una
intención para el futuro, los resultados son los cambios constatados, provocados por
la intervención, y, lo que interesa finalmente, es conocer el cambio generado. Con
este proceder, se trata de superar las críticas que recibe el EML en cuanto a su
inmutabilidad a lo largo del tiempo, pues exige la revisión periódica de las casillas.

La inclusión de estos elementos complica bastante un esquema que se desea

sencillo. Esto incluso ha llevado, en el caso de DFID, a sugerir elaborar los
resultados en una hoja de Excel y las actividades en otra adicional, recomendando
que las hojas no excedan las 155 líneas. A continuación, se presentan unas
imágenes de esas hojas Excel en las que podemos apreciar la complejidad que llega
a alcanzar el modelo.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 34

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Figura 7: Matriz de Planificación propuesta por DFID (1 Resultados). Fuente: DFID, s.f.

Figura 8: Matriz de Planificación propuesta por DFID (2 Actividades) Fuente: DFID, s.f.

Rodríguez (2019) presenta los cambios propuestos por otra serie de actores que se
centran en incluir en el modelo las relaciones entre los involucrados y fortalecer los
supuestos variando la consideración de los riesgos. Comenta que hay diferentes
propuestas que sugieren desarrollar esos riesgos con los costes y beneficios que
para cada involucrado supone el cambio que se produce a través de la cadena de
efectos. Un ejemplo se muestra en la siguiente figura.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 35

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Tabla 7: Propuesta de MPP modificada por Ika y Lytvynov en 2011. Fuente: adaptado de Rodríguez, 2019

En un documento denominado «El nuevo marco lógico», Pfeiffer (2015) propone

separar lo que considera la parte manejable del proyecto de la parte no gestionable,
de forma que las cuatro columnas originales de la MPP recogerían solo la parte no
gestionable del proyecto (las intenciones para el futuro).

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 36

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Tabla 8: El nuevo marco lógico de Pfeiffer. Fuente: adaptado de Pfeiffer, 2015.

Justifica este proceder en que lo proyectos pretenden generar cambios sociales que
no pueden ser tratados como si fueran «entregables» (como sí lo son los productos),
sino que están dependiendo de una serie de factores, tanto externos como internos
(comportamiento de los involucrados, procesos dentro de las actividades, etc.), que
no son gestionables dentro del ámbito del proyecto. Así, identifica dos lógicas, la de
intervención «no gestionable» y la de producción, que resulta interna a la gestión del
proyecto.

Señala que la parte gestionable del proyecto se resume en una lógica horizontal que
llevaría desde las condiciones previas a las entradas, las entregas y los resultados.
En ese ámbito, indica, «[…] se puede y se debe utilizar instrumentos de gestión de
proyectos reconocidos como eficientes y apropiados para la situación específica»
(Pfeiffer, 2015) Probablemente, lo que el autor propone no sería tanto un nuevo

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 37

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marco lógico, sino una visión que fortalece el vínculo entre la estrategia del proyecto
y su puesta en funcionamiento.

De forma casi simultánea a estos esfuerzos, la Comisión Europea propone algunas

modificaciones en su MPP original (la de sus publicaciones de 1993 y 2004), muy en
la línea de las sugerencias de DFID, pero sin llegar tan lejos.

Tabla 9: MPP de la Comisión Europea a partir de 2015. Fuente: adaptado de Rodríguez, 2019.

Básicamente, la nueva MPP de la Comisión incorpora cuatro novedades. En primer

lugar, propone la distinción entre los objetivos propuestos o esperados y los
logrados, para ir ajustando el modelo durante la puesta en marcha y el seguimiento.
Añade una línea más (opcional), en la MPP, que incorpora unos objetivos
intermedios muy en la visión de la gestión para resultados de desarrollo. En tercer
lugar, incorpora columnas de base, meta y avance para los indicadores. Finalmente,
sugiere (también opcional) el tratamiento de las actividades en un documento aparte.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 38

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 Ideas clave

Como señala Rodríguez (2019), con esta propuesta parece que la Comisión está
tratando de integrar el EML con la teoría de cambio, asumiendo una lógica de
intervención a la que explícitamente denomina cadena de resultados, distinguiendo,
en esta, lo esperado de lo alcanzado, y extrayendo la parte más productiva, las
actividades, para su tratamiento en un documento aparte.

Parece evidente que esta propuesta de la Comisión Europea, aún no formalizada en

un nuevo manual, parte de algunas de las sugerencias de la DFID. Advirtiendo a los
lectores que lo que sigue no es más que la opinión, da la sensación de que algunas
de estas novedades lo que persiguen es la facilidad de rendir cuentas a los
ciudadanos sobre el uso y resultados de los recursos comprometidos en las
intervenciones, sin que aporten mayores novedades a los procesos de planificación.
Así, cuestiones como la descomposición de los resultados en esperados y logrados,
el establecimiento de una relación directa entre los recursos (inputs) y los productos
(outputs) sin que las actividades aparezcan en medio de esa cadena, el requisito de
DFID (2003) de establecer pesos porcentuales de cada producto sobre los objetivos,
apuntan a agregar los indicadores por intervenciones, programas y sectores, con el
fin de presentar resultados que relacionen los recursos invertidos con personas
atendidas, productos entregados, etc.

En esta línea trabaja la Comisión Europea desde hace algunos años. Todo esto es
muy interesante para la evaluación, pero no aporta mucho a la planificación. En
cualquier caso, es un modelo propuesto en sus convocatorias desde 2016, que,
como decíamos, presenta varias de sus novedades solo como recomendaciones.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 39

Tema 6. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

6.9. Referencias bibliográficas

AECI (2001). Metodología de gestión de proyectos de la cooperación española.

[Link]

path=1013333

Camacho, H., Cámara, L., Cascante, R., & Sainz, H. (2001). El enfoque del marco
lógico: 10 casos prácticos. Madrid: CIDEAL-ADC.

Comisión Europea. (2004). Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto. Modalidades
de Ayuda. Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto para la implementación
eficaz de la ayuda europea. [Link]

ciclo-del-proyecto

DFID (2011). Guidance on Using the Revised Logical Framework. How to note. A
DFID practice paper.
[Link]

ent_data/file/253889/[Link]

Gertler, P. J., Martínez, S., Rawlings, L.B., Premand, P., Vermeerch, C.M.J. (2017).
La evaluación de impacto en la práctica. Banco Interamericano de Desarrollo.
[Link]
edicion

Gómez Galán, M., & Cámara, L. (2003). Orientaciones para la aplicación del enfoque
del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. CIDEAL.
[Link]
marco-logico-errores-frecuentes-y-sugerencias-para-evitarlos/

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 40

Tema 6. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

Gómez Galán, M., & Sainz, H. (2013). El ciclo del proyecto de cooperación al
desarrollo. El marco lógico en programas y proyectos: de la identificación a la
evaluación. CIDEAL.

NORAD (1997). El Enfoque del Marco Lógico. Manual para la planificación de

proyectos orientada mediante objetivos. IUDC-UCM.

OCDE (2002). Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión

basada en resultados. [Link]

terminos-clave-en-la-terminologia-de-la-evaluacion-y-la-gestion

Pfeiffer, P. (2015). El Nuevo Marco Lógico: una herramienta para el diseño eficaz de
proyectos de desarrollo. EST. 2 (4), pp. 123-137.
[Link]

Rodríguez, R. (2019). Metodología del marco lógico con enfoque de gestión de

riesgos para mejorar la eficacia de los proyectos de cooperación al desarrollo.
Universidad Politécnica de Madrid.
[Link]

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 41

Tema 6. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

La MPP paso a paso

Dirección de Educación en Línea, Universidad de las Américas. (2019, marzo 7).

Paso a paso de la matriz del marco lógico [Vídeo]. YouTube.

[Link]

Tutorial en el que se explican, de manera sencilla y didáctica, las características y

componentes de la MPP. Se muestra su utilidad diseñar proyectos coherentes, así
como su carácter sintético y la clara interconexión entre todos sus componentes.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 42

Tema 6. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

El nuevo marco lógico

Pfeiffer, P. (2015). El nuevo marco lógico: una herramienta para el diseño eficaz de
proyectos de desarrollo. EST. 2 (4), pp. 123-137.

[Link]

Artículo de Peter Pfeiffer sobre el nuevo marco lógico, en el que se exponen algunas
de las limitaciones de la MPP y se plantea un nuevo modelo que va un paso más
allá, al crear un vínculo explícito entre la estrategia del proyecto y su puesta en
marcha, ayudando a crear un diseño más coherente de programa, teniendo en
cuenta la complejidad en la que se implementan los proyectos de desarrollo.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 43

Tema 6. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

Metodología del marco lógico con enfoque de

gestión de riesgos

Rodríguez, R. (2019). Metodología del marco lógico con enfoque de gestión de

riesgos para mejorar la eficacia de los proyectos de cooperación al desarrollo. Tesis
Doctoral. Universidad Politécnica de Madrid.

Metodología del Marco Lógico con Enfoque de Gestión de Riesgos para mejorar la

eficacia de los proyectos de cooperación al desarrollo ([Link])

Tesis doctoral de Rocío Rodríguez Rivero sobre la metodología del marco lógico con
enfoque de gestión de riesgos para mejorar la eficacia de los proyectos de
cooperación al desarrollo. En el documento, se revisa la historia y evolución del EML
y se ofrecen algunas alternativas a la matriz de planificación clásica.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 44

Tema 6. A fondo
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 Test

1. ¿Cuáles son las columnas de la matriz de planificación del proyecto?:

A. Lógica de la intervención, coste, plazos de ejecución.
B. Coste, tiempo, riesgos, concentración de beneficiarios, viabilidad.
C. Lógica de la intervención, indicadores objetivamente verificables, fuentes
de verificación, factores externos.
D. Objetivo general, objetivo específico, resultados, actividades.

2. ¿Qué es el objetivo general de una intervención?:

A. El área de acción o sector en el que se enmarca en los objetivos de

desarrollo sostenible.
B. El objetivo u objetivos que se encuentran a un nivel superior al del proyecto
al que deberá contribuir la intervención.
C. El propósito de la intervención: describe los efectos esperados para los
beneficiarios directos al final de la intervención.
D. Los componentes, productos o, incluso, entregables, que la dirección del
proyecto debe lograr y mantener durante la vida del proyecto, fruto de las
actividades realizadas.

3. En la Matriz de Planificación, se llama resultados a:

A. El objetivo u objetivos que se encuentran a un nivel superior al del proyecto

al que deberá contribuir la intervención.
B. El propósito de la intervención: describe los efectos esperados para los
beneficiarios directos al final de la intervención.
C. Los objetivos intermedios que la dirección del proyecto debe lograr y
mantener durante la vida del proyecto. Serán el fruto de las actividades
realizadas.
D. las acciones que la intervención deberá llevar a cabo de acuerdo con el
cronograma de trabajo.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 45

Tema 6. Test
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Test

4. ¿Cuál de las siguientes frases es correcta:

A. Cada actividad debe ir siempre acompañada de, al menos, un indicador.
B. Los indicadores son condiciones que deben existir si se quiere que el
proyecto tenga éxito, pero que escapan de la gestión de la organización.
C. Los indicadores solo se utilizan en la fase de evaluación de los proyectos.
D. Los indicadores sirven para medir el éxito de una intervención.

5. ¿Para cuál de los siguientes niveles de la lógica de la intervención no se

establecen indicadores?:
A. Objetivo general.
B. Objetivo específico.
C. Resultados.
D. Actividades.

6. ¿Para qué sirven las fuentes de verificación en la Matriz de Planificación?:

A. Indican donde y en qué forma se pueden encontrar las informaciones en

cuanto a la realización de los objetivos globales, del objetivo específico y de
los resultados (cumplimiento de lo establecido en los indicadores).
A. Ayudan a verificar dentro del árbol de objetivos las posibles opciones que
tienen mayores posibilidades de éxito, considerando diferentes criterios de
decisión.
B. Sirven para comprobar que toda la información contenida en la matriz de
verificación es correcta y se adecúa a la lógica de la intervención.
C. Establecen los recursos necesarios para implementar la intervención.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 46

Tema 6. Test
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 Test

7. ¿A qué se llama factores externos en una intervención de cooperación?:

A. Aquellas cuestiones que no son importantes para el cumplimiento de la
lógica de la intervención y que, por tanto, quedan fuera del análisis del
contexto.
B. Conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que deben ocurrir
para que la lógica de la intervención pueda mantenerse, pero que están fuera
del control directo de la gestión del proyecto.
C. A las orientaciones y los principios generales que los donantes y países
socios plasman en sus documentos estratégicos.
D. Conjunto de actividades y tareas que son implementados por técnicos
externos al proyecto y que deben ser subcontratados.

8. Un indicador, con respecto a un objetivo o resultado, debe expresar de manera

inequívoca:
A. La cantidad y el tiempo.
B. La calidad.
C. Los beneficiarios y la zona.
D. Todos los criterios anteriores.

9. Verdadero o falso: con la matriz de planificación del proyecto se da por finalizada

la fase de diseño de un proyecto de desarrollo:

A. Verdadero.
B. Falso.

10. Verdadero o falso: las condiciones previas son unos supuestos cuyo
cumplimiento debe ser garantizado antes del comienzo de la ejecución del proyecto:
A. Verdadero.
B. Falso.

Identificación y Diseño de Proyectos en Cooperación Internacional al Desarrollo 47

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