Pestaña 1

UNIDAD 1: COMPETENCIAS PARA EL AUTOLIDERAZGO Y EL AUTODESARROLLO

Contenidos:
1) Paradigmas: concepto, poder de un paradigma, formación de paradigmas, tipos de paradigma de
autoliderazgo.
2) Principios: conceptos, poder de los principios, universalidad, principios de autoliderazgo.
3) Proactividad: paradigmas sobre la naturaleza humana, círculos de preocupación e influencia.
4) Empezar con un fin en mente: definición de misión, valores y visión; creación mental y física; administración
y liderazgo; revisión de paradigmas sobre la efectividad personal; centros de la vida
5) Poner primero lo primero: generaciones de administración del tiempo; matriz de importante/urgente;
administrar desde el cuadrante II
6) Autodesarrollo y Plan de Desarrolo Personal : Test autoconocimiento DISC. Psicología Positiva y enfoque a
las fortalezas. Modelo TOP: talentos, pasiones y lo que la organización necesita. Ciclo de contribución.
Motivación de carrera. Planes 70 20 10. Práctico : plan de desarrollo personal basado en fortalezas.

¿Por qué es importante conocerse a uno mismo?

↪ Para reconocer nuestras fortalezas y debilidades
↪ Para poder identificar nuestros límites
↪ Para poder liderar, si no me conozco a mi, no puedo pretender que otro me siga

Desde el paradigma de la psicología positiva…

Fortaleza ⇒ Es un don, cualidad, capacidad o habilidad que posee una persona y que puede utilizar para lograr
diversos propósitos y también para ponerse al servicio de los demás.
Podemos decir que hay una fortaleza cuando hay un rendimiento casi perfecto en una actividad.
Área de desarrollo (debilidad) ⇒ trabajo que produce consistentemente reacciones emocionales negativas,
típicamente lleva a que sea una debilidad en una actividad de trabajo.

Componentes de las fortalezas → pregunta de parcial

↬ Talento: manera natural y recurrente de pensar, sentir o comportarse que puede ser productivamente
aplicada, se identifican a través de DISC, Strengths Finder, Observación, etc.
↬ Conocimiento: El conocimiento potencia las fortalezas. Hechos y lecciones aprendidas
(hechos+experiencias)
↬ Habilidades
↬ Motivación intrínseca: satisfacción al realizar una tarea concreta, cuando hago la actividad la disfruto. Es el
tipo de motivación que más se relaciona con tu talento interno.

Clasificación de las 24 fortalezas: ¿Cuáles son las fortalezas en los distintos puestos?
● Relacionadas con la sabiduría y conocimiento → 1. creatividad; 2. curiosidad; 3. apertura de mente; 4.
deseo de aprender; 5. perspectiva
● Relacionadas con el coraje → 6. valentía; 7. persistencia; 8. integridad; 9. vitalidad
● Relacionadas con la humanidad → 10. amor; 11. amabilidad; 12. inteligencia social
● Relacionadas con la justicia → 13. ciudadanía; 14. justicia; 15. liderazgo.
● Relacionadas con la moderación → 16. perdón y compasión; 17. humildad/modestia; 18. prudencia 19.
autorregulación
● Relacionadas con la trascendencia → 20. aprecio de la belleza; [Link]; 22. esperanza; 23. sentido del
humor; 24. espiritualidad.

Nueva Teoría del Bienestar

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 Modelo PERMA → Hay una serie de
condiciones dentro de este modelo,
donde las siguientes 5 características
garantizan que yo estoy realizando un
trabajo bajo un estado de bienestar.
Cuando diseñamos un plan de desarrollo
(hacia dónde quiero ir) este modelo es
una buena opción.

Conceptos importantes
● Las personas tienen talentos naturales o fortalezas
● Las personas que se enfocan en sus fortalezas tienen:
○ Seis veces más compromiso con sus trabajos, ya que disfrutan realizar esa actividad.
○ Tres veces más calidad de vida
● No puedes convertirte en cualquier cosa que deseas ser pero si puedes ser más de lo que ya eres.
● Tienes que descubrir cuales son tus áreas de desarrollo.
● Encontrar tus fortalezas, te permite usarla para maximizar tu productividad y satisfacción.

Multiplicador de Fortaleza
Talento (manera natural de pensar, sentir o comportarse) x Inversión (Tiempo utilizado practicando y
desarrollando tus habilidades) = Fortaleza (habilidad de proveer consistentemente rendimiento cercano a la
perfección)

¿Cómo descubrir mis fortalezas? → Hay varias formas…

1) Pregunta a las personas más allegadas en qué creen que eres único. No te sorprendas con lo que te digan.
2) Recuerda experiencias pasadas de las que te encuentras especialmente orgulloso y analiza qué habilidades
usaste.
3) Piensa en aquellos proyectos o actividades en los que has logrado unos resultados extraordinarios.
4) Analiza los momentos-flow, es decir aquellos momentos en los que has estado trabajando muchas horas
seguidas sin parar y con una sonrisa.
5) Cuando estás realizando alguna actividad y piensas “¿cuándo haré esto nuevamente?”, es una señal de que
estás disfrutando y poniendo en práctica alguna de tus fortalezas.
6) Averigua tus principales fortalezas a través del test VIA desarrollado por la Universidad de Pensilvania,
centro de estudios pionero en psicología positiva.
7) Cual de las 8 inteligencias tienes más desarrollada
①Lingüística: Relacionada con la sensibilidad lingüística, lectura, escritura y habla
②Lógico-matemática: Relacionada con el raciocinio lógico, espíritu investigador y habilidad de lidiar con
números
③Espacial: Relacionada con la imaginación, diseño artístico y construcción o realización de obras
④Musical: Relacionada con las habilidades vocales, escucha musical, apreciación musical y habilidad
instrumental
⑤Corporal-cinestésica: Relacionada con la actividad física, coordinación corporales, trabajos manuales y
expresividad de la influencia
⑥Interpersonal: Relacionada con la comprensión, escucha, empatía, asertividad, relación y ejercicio de
influencia
⑦Intrapersonal: Relacionada con el autoconocimiento, conciencia de metas, autocrítica personal, gestión
de los sentimientos y emociones, y administración de comportamientos
⑧Naturalista: Relacionada con el cuidado de animales, plantas u otros seres
¿Cómo poner tu fortaleza a trabajar? ⇒ Planeamiento de proyecto

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Primero se debe discutir las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo y cuales son las cosas que
restan energías. Luego hay que dividir los roles y responsabilidades de forma que se haga óptimo el uso de los
talentos y pasiones de los miembros. En caso de haber actividades comunes que a nadie les gusten o nadie
considere una fortaleza, será necesario negociar de tal manera que ningún miembro quede saturado.
Finalmente se debe discutir el área de crecimiento y desafío para cada uno de los miembros que los ayude a
apalancar sus fortalezas y los lleve al próximo nivel.

Principios claves de apalancar fortalezas ⇒ Muchas organizaciones dan las fortalezas como supuestas y se
enfocan en mejorar las debilidades, sin embargo, la mejor manera de tener éxito es enfocarnos en aquello que
te hace exitoso. No se trata de nunca trabajar en las debilidades y áreas de desarrollo, sino que se puede
crecer más efectiva y rápidamente al enfocarnos en nuestros talentos y pasiones. Hay ciertos beneficios claves
de enfocarte en tus fortalezas: Productividad y rendimiento; velocidad y simplicidad; calidad y orientación al
cliente; duración y continuidad; disfrute y compromiso; consistencia y sensación de logro.

Debilidades ⇒ Lo primero es descubrirlas…

↪ Precio de admisión → Necesarias para tener éxito en el trabajo. Incluye resultados y habilidades.
↪ Control de daños → Necesarias para un rendimiento exitoso del trabajo pero que pueden ser ejecutadas en
un nivel mínimo sin impactar negativamente en el rendimiento del trabajo.
↪ Gerenciarlas → Necesarias para hacer un trabajo exitoso pero que pueden ser gerenciadas mediante
delegación, tecnología y sociedad.

Plan de desarrollo
└ Es un plan que tiene cómo objetivo potenciar fortalezas y llevar a un mínimo aceptable las debilidades.
Consiste en tener un mapa de qué hacer en el hoy,
en el corto plazo, es decir, cómo potencio o
desarrollo una habilidad/fortaleza/competencia en
los próximos 3 a 6 meses para lograr una meta
corta y concreta que no deje de ser desafiante.
Mapa de qué hacer, serie de actividades para
crecer y evolucionar, logrando ir del stage 1 al 2,
del 2 al 3, y del 3 al 4.

└ Está comprobado que aquellas personas que invierten tiempo en sí mismos para desarrollarse tienen una
mayor autoestima y una mayor autoconfianza.
└ La psicología positiva plantea que si nos enfocamos en nuestras fortalezas, la probabilidad de generar
bienestar es mayor.
└ Objetivo: mantener a la persona interesada en el puesto haciendo uso de sus talentos y pasiones; y
manteniendo en el máximo nivel sus habilidades.
└ ¿Qué necesitamos para armar un plan de desarrollo?
↬ Reconocer nuestras fortalezas (2) y áreas de desarrollo (1) para enfocarnos en los próximos 3 a 6 meses.
Ejemplos de fortalezas: inteligencia emocional, liderazgo, trabajar en equipo,
↬ Saber la orientación de carrera que estoy teniendo.
↬ Saber en cuál de las 4 etapas me encuentro.
└ Es responsabilidad principalmente de la persona, pero también del gerente/jefe y de la empresa.
Efecto de un plan de desarrollo
↪ 10% depende de un curso o profesor que enseñe el tema
↪ 20% depende de recibir feedback por parte de alguien que sabe el tema
↪ 70% depende de practicar o aplicar por uno mismo lo que se aprendió

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Autodesarrollo - ¿Qué es el autodesarrollo?
↪ Es el compromiso con uno mismo de superarse a nivel personal. El deseo de evolucionar ha hecho que el
hombre diseñe un plan de acción que le permita cumplir con sus metas.
↪ Puede lograrse con mucha preparación académica y modernización de conocimientos, siempre
acompañados de un alto sentido de responsabilidad y de mantener una actitud proactiva.
↪ Para poder autodesarrollarse se debe tener presente 3 elementos…
1. Reconocer que lo necesita → si quiero avanzar debo seguir un plan de mejoramiento a nivel profesional
y enfocarme en la preparación académica.
2. Darse tiempo para hacerlo → para llevar a cabo el plan necesito darme un cierto tiempo al día.
3. Darse amor (valorarse) → es importante que sepa tener en cuenta todo lo positivo que tengo, tanto a
nivel profesional como personal.
↪ El autodesarrollo es algo que lleva su tiempo, y debe ser organizado por etapas.
↪ En la actualidad se aplican sesiones de coaching para el mejoramiento del autodesarrollo, a través de
distintos procedimientos y con el fin de que la persona comience un proceso de autoconocimiento que la
ayude a progresar en la vida.
↪ Produce bienestar y satisfacción.
↪ Aquellas personas que invierten en sí mismas → tienen mayor autoestima y seguridad.

Autoestima - ¿Qué es autoestima?

↪ Es la valoración que tenemos de nosotros mismos, de nuestra manera de ser, de nuestros rasgos corporales
y faciales, de nuestras capacidades físicas y mentales, es decir, de todos los pilares que conforman nuestra
personalidad.
↪ Comienza a aparecer sobre los 5 o 6 años, cuando nos damos cuenta de que los demás tienen un concepto
sobre nosotros.
↪ Podemos aprender, variar y mejorar nuestra autoestima, pero a edades muy tempranas es importante que
las personas más directas reafirmen en el niño una autoestima saludable, señalando y felicitando siempre
todo lo positivo que hay en él.

Autoconcepto - ¿Qué es el autoconcepto?

↪ Es la imagen que tenemos de nosotros mismos. Se forma a partir de un buen número de variables, pero es
particularmente influenciado por nuestras interacciones con las personas importantes en nuestras vidas.
↪ Incluye la percepción de nuestras capacidades y nuestra propia singularidad, y a medida que envejecemos
estas autopercepciones se vuelven mucho más organizadas, detalladas y específicas.

El autoestima y el autoconcepto - ¿Es lo mismo autoestima que autoconcepto?

Autoconcepto Autoestima
El autoconcepto es lo que yo soy, es decir, las A la autoestima le atribuimos un significado
características que conciben mi ser: mi valorativo. Es aquello que pensamos y sentimos del
personalidad, mi forma de ver la vida, mis conjunto de características que poseemos. Es un
características personales. Tiene un valor juicio sobre nuestra propia competencia y valía
descriptivo. personal.
En términos actitudinales, es el componente En términos actitudinales, es el componente
cognitivo (conjunto de opiniones, hipótesis e ideas emocional y evaluativo (sentimientos según la
que el individuo tiene sobre sí mismo). valoración de nuestras características personales
Son un conjunto de percepciones que se extraen de experiencias que se tienen en diferentes ámbitos.
Tienden a ser consistentes en el tiempo, lo que NO significa que no sean modificables.
Son jerárquicas y multidimensionales, son sistemas organizados.
Autoimagen

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↪ Es una representación que hacemos de nosotros mismos, muy sólida y difícil de modificar, esto se debe a
que se ve reforzada por experiencias vividas junto con los juicios de valor realizados por los demás. Y a su
vez, es como nos ven los demás, por lo que se ve afectada por ideas externas a nosotros mismos.
↪ Se divide en 3 secciones → como nos vemos (autoconcepto), como nos ven los demás (factor externo que
afecta nuestra autoestima) y cómo interpretamos ambas situaciones internamente (personalidad).

Modelo TOP de Autodesarrollo

Tradicionalmente, el autodesarrollo de carrera ha estado directamente asociado al ascenso jerárquico. Sin
embargo, es cada vez más fuerte la demanda de encontrar nuevas vías de desarrollo, transfiriendo mayor
protagonismo a las personas, sea cual fuere la estructura organizacional.
↪ Este modelo propone el autodesarrollo profesional, relativamente independiente de la jerarquía.
↪ Este movimiento no responde únicamente a reducir costos, sino a la búsqueda de mayor contribución del
personal individual y colectivamente.
Las personas constituyen clave de ventaja competitiva; a medida que las estructuras se han reducido, el valor
neto de cada empleado con que se cuenta, se ha incrementado, a medida que el entorno de negocios cambia,
actualizar las herramientas significa actualizar las capacidades de las personas de la organización. El desarrollo
permanente es una necesidad competitiva.
Modelo TOP → Es un proceso de planificación de desarrollo de carrera que ocurre entre un individuo y una
empresa, a través de una conversación, donde hay un proceso de autoconocimiento por parte del colaborador,
tratando de identificar sus talentos, fortalezas y pasiones, el matcheo entre sus pasiones y talentos son el
diferenciador de esta persona. El desafío del gerente es canalizar estos talentos y pasiones en un desafío o
puesto concreto que la organización necesita.

¿Cómo funciona el modelo TOP? ⇒ Pregunta de parcial

Consiste en buscar para nuestros moderadores o para nosotros mismos, el mejor lugar de carrera, esta debe
permitirnos hacer uso de nuestros talentos, hacer uso de nuestras pasiones (combustible que da la energía
para hacer las cosas) y encontrar aquella organización a la que le sirve lo que ofrecemos.
T → Talentos (fortalezas)
O → Organización
P → Pasiones
Encontrar asignaciones de trabajo que permitan poner en acción esta interrelación,
impactará en contribuciones de valor para la organización.

Mejores momentos de carrera: cuando el autodesarrollo ocurre

Los empleados mantienen interés por el crecimiento a largo plazo, pero sólo los empleados capaces saben que
la clave para el éxito a largo plazo, en la actualidad, está basada en mantener habilidades altamente
desarrolladas, y no en demostrar lealtad a la compañía.
Las investigaciones acerca de lo que hace que la vida laboral sea satisfactoria indican que los mejores
momentos a nivel personal, en la carrera de una persona, usualmente coinciden con los períodos productivos
en términos de satisfacer las metas de la organización.
Los mejores momentos de la carrera suceden prácticamente siempre que las personas están haciendo algo que
les apasiona, que hacen usos de sus talentos y con impacto en necesidades estratégicas del negocio. Los
talentos (capacidad para hacer) y las pasiones (entusiasmo por hacer) varían de persona y sólo cada uno sabe
de la particular interrelación que conforman, encontrar asignaciones de trabajo que pongan en acción esa
interrelación impactará en contribuciones de valor para la organización.

Identificando intereses individuales

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Para estos podemos tomar en consideración lo siguiente…
➔ ¿Cómo puedo contribuir? ⇒ La mayoría de los profesionales desean contribuir con algo significativo a un
propósito que valga la pena. Un herramiento para identificar cómo las personas pueden contribuir es el
concepto de distintivo personal. Para incrementar la contribución propia, es clave entender el propio
diferencial ⇒ Diferencial = Intereses/Pasiones + Talentos/Habilidades
➔ ¿Cuáles son los valores y prioridades cuando se trata de trabajo y carrera? ⇒ En la actualidad nos
encontramos con 5 principales orientadores de carrera:
1. Avance: Estas personas quieren moverse hacia arriba, para ellos el éxito significa más dinero, más poder
y promociones sostenidas hasta la cima. Influencia, impacto y visibilidad.
2. Seguridad: Estas personas constituyen un segmento significativo de la fuerza de trabajo poco apreciado
y muy poco reconocido, tienen un fuerte vínculo con la compañía. Lealtad, símbolos de apreciación y
reconocimiento.
3. Libertad/Independencia: Estas personas desean autonomía personal y espacio a cualquier costo,
quieren resolver el problema a su forma. Autonomía máxima y control sobre el trabajo propio.
4. Desafío: Estas personas se desarrollan con el entusiasmo, el reto, la naturaleza técnica y el contenido
del trabajo, trabajan para quien les ofrezca oportunidades excitantes. Aventura, trabajo de última
generación y excitación.
5. Balance/Equilibrio: Estas personas asignan similar atención y tiempo a sus carreras, relaciones y
autodesarrollo; no viven para trabajar, sino que el trabajo es parte de sus vidas. Equilibrio entre trabajo,
relaciones y auto-desarrollo.
Cuando las personas utilizan el entendimiento de estos valores para tomar decisiones acerca de su futuro,
están tomando responsabilidad de su propio desarrollo. Tienen mucha influencia en nuestro plan de
desarrollo, ya que reflejan lo que queremos en este momento; por ej, si estoy orientada a la seguridad, no
voy a planificar irme de intercambio a un país que es conocido por su inseguridad.

Identificando las necesidades de la organización

Modelo de las 4 etapas ⇒ Entenderlo se ha convertido en algo extremadamente importante a medida que
el tamaño y la forma de las organizaciones han cambiado. Es importante entender que la cara de la
organización para cada profesional es su jefe, si un jefe no ha madurado en su carrera lo suficiente como
para tener comportamientos de la etapa 3, es poco probable que ayude a profesionales con
comportamientos de etapa 1 o 2 a moverse a la que sigue.
Etapa 1: Etapa 2: Contribuyendo Etapa 3: Etapa 4: Contribuyendo
Contribuyendo de de manera Contribuyendo a de manera estratégica
manera dependiente independiente través de otros
Acepta supervisión Es responsable con los Incrementa el Provee dirección
con gusto proyecto definidos conocimiento técnico Define y conduce
Demuestra éxito Se apoya menos en la Desarrolla amplia oportunidades y
tomando parte de un supervisión perspectiva del necesidades
proyecto o tarea Aumenta su habilidad y negocio Ejerce poder de forma
Domina tareas básicas pericia técnica Estimula a otros responsable
y rutinarias Desarrolla credibilidad y Se involucra Obtiene y asigna recursos
Se desempeña bien reputación Representa a la org Patrocina a personas con
bajo presión Establece una red interna antes clientes y potencial
Aprende cómo es que de relaciones grupos externos Representa a la org. en
“hacemos las cosas Amplía su red de temas críticos y
contactos estratégicos
Períodos de tiempo en los que deberías ir moviéndote de una
etapa a otra:

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Ciclo de contribución: El ciclo dice que a medida que pasa el tiempo aprendo habilidades y conozco el
trabajo pasando de A a B y cuando estoy en el ideal por mucho tiempo pierdo de a poco el interés pasando
al C en donde me relajo y me dejó de formar profesionalmente y ahí es donde paso al cuadrante D, llamado
prisión de día donde no tengo talentos ni interés. Si a través de proyectos, entrenamientos, coaching, no
mantengo a la persona en el ideal de carrera la persona se comienza a aburrir.
El plan de desarrollo busca mantener a la persona en el ideal, es decir, que esté interesado y que pueda
hacer uso de sus habilidades.

Modelo de Inteligencia emocional de Daniel Goleman

Los líderes más efectivos se parecen en que todos tienen un alto grado de inteligencia emocional.
El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son los requisitos básicos para puestos ejecutivos, pero la
inteligencia emocional es la condición sine qua non (indispensable) del liderazgo.
Componentes de la inteligencia emocional:
╚ Autoconciencia ⇒ Es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional, significa tener una profunda
comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Quienes
tienen un alto grado de autoconciencia saben cómo sus sentimientos los afectan a ellos, a otras
personas y a su desempeño en el trabajo. Se deja ver como sinceridad y capacidad para autoevaluarse
de manera realista.
╚ Autorregulación ⇒ Es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de
nuestros sentimientos. Las personas que dominan sus sentimientos e impulsos son capaces de crear un
clima de confianza y de justicia; además de ser competentes ya que son capaces de correr junto a los
cambios y en el mundo actual predomina la ambigüedad y el cambio; otro aspecto es su integridad, son
capaces de decir que no a deseos impulsivos.
╚ Motivación ⇒ A las personas con potencial para el liderazgo les motiva un profundo deseo interno de
lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo. Quienes tienen motivación tienen pasión por el trabajo
en sí, derrochan una energía inagotable por hacer las cosas mejor, son persistentes en sus preguntas
sobre por qué las cosas se hacen de un modo u otro, están muy comprometidas con la organización y
son optimistas incluso cuando los resultados son adversos. Dos rasgos comunes en estas personas son
que siempre están elevando la vara del desempeño y que les gusta llevar la cuenta.
╚ Empatía ⇒ Significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores,
en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Hoy la empatía es un ingrediente del liderazgo

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 particularmente importante por 3 razones: el creciente uso de trabajo en equipo, el rápido ritmo de la
globalización y la necesidad cada vez mayor de retener al talento.
╚ Habilidades Sociales ⇒ Son simpatías con el propósito de dirigir a las personas en la dirección deseada.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don para
hallar puntos comunes con personas de todo tipo, asumen que nada importante se hace solo;
establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que, en estos tiempos cambiantes, quizás algún
día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo. Es una aptitud clave para el
liderazgo, ya que la misión del líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras personas, y las
habilidades sociales lo hacen posible. Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su
inteligencia emocional al trabajo.

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son destrezas de manejo de uno mismo. Los dos
últimos están relacionados con la aptitud para manejar las relaciones con los demás

Los 5 componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Definición Características
Autorregulación Aptitud para reconocer y entender los Confianza en sí mismo
estados de ánimo, emociones e impulsos Valoración realista de sí mismo
propios, así como su efecto en los demás Capacidad de reírse de sí mismo
Motivación Capacidad para controlar o redirigir los Confiabilidad e integridad
impulsos negativos o el mal humor. Comodidad con la ambigüedad
No tomar decisiones apresuradas, pensar Apertura al cambio
antes de actuar.
Empatía Pasión por trabajar por razones que van Orientación a logro
más allá del dinero o estatus. Tendencia a Optimismo
luchar por los objetivos con energía y Compromiso con la org
persistencia.
Habilidades Sociales Aptitud para entender el “maquillaje” Formar y retener talento
emocional de otras personas. Habilidad Sensibilidad intercultural
para tratar a las personas en función de sus Servicio a clientes
reacciones emocionales
Autoconciencia Competencia en el manejo de relaciones. Eficiencia en liderar cambios
Capacidad para encontrar puntos comunes Capacidad de persuasión
y estrechar lazos. Crear y liderar equipos

TEST DISC: Es un sistema de medición del estilo de comportamiento, basado en el trabajo y las contribuciones
durante décadas de tiempo. Mide 4 dimensiones que nos dice cómo nos comportamos:
D → Dominancia = como manejas los problemas y desafíos.
I → Influencia = cómo manejas las personas / contactos.
S → Estabilidad = como manejas la velocidad / consistencia
C → Conciencia = como manejas los procedimientos / restricciones.
CARACTERÍSTICAS AMBIENTE PREFERIDO
D Se enfoca en los resultados. Disfruta desafíos y Poder y autoridad, respuestas directas, amplia
riesgos, toma decisiones rápidas, cuestiona el gama de operaciones, logro individual, busca el
status quo, toma autoridad, maneja y resuelve avance.
problemas.

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 I Hace una buena impresión, articulado y verbal, Reconocimiento social, reconocimiento público
motiva y persuade, entretenido, optimista, de habilidades/logros, libertad de expresión, act
participa con un grupo, intenta influenciar, grupales fuera del trabajo, personas alegres
abierto y accesible.

S Demuestra paciencia, desarrolla habilidades Ambiente preferido, status quo, rutinas

especializadas o avanzadas, ayuda a otros, leal, predecibles, crédito por su trabajo, apreciación
buen oyente, crea un ambiente de trabajo sincera, identificación con un grupo, conflicto
estable, es cooperativo y agradable. mínimo
C Detallista, diplomático, garantiza la precisión y Expectativas de rendimiento claramente
calidad, se adhiere a las directivas y estándares definidas, valor en calidad y precisión, ambiente
clave, piensa analíticamente, acerca reservado y de negocios, reconocimiento por
indirectamente el conflicto, trabaja dentro de las habilidades y logros específicos.
reglas establecidas.
Con este test podemos observar que:
-Nadie es un estilo en particular. Somos cada uno una mezcla de los cuatro estilos
-La gente ve nuestro factor más intenso primero
-En los 4 factores cuantos más estilos y combinaciones, más probable será que el equipo tenga éxito

Estilo Natural vs Estilo Adaptado.

Nuestro estilo natural permanece constante a lo largo de nuestras vidas; el cambio puede ocurrir debido a
eventos que cambian la vida: divorcio, trauma de guerra, pérdida, conversión, etc.
Todos nos "adaptamos" todos los días, todo el día
↪ Nos adaptamos a nuestro trabajo
↪ Nos adaptamos a otras personas
↪ Ninguno de los dos es "falso"
Adaptarse a los demás muestra mucho sobre ti
↪ Socialmente y emocionalmente inteligente
↪ Cortés a otros
↪ Puede ser visto como un "acto de bondad aleatorio"
Adaptarse de manera diferente a cada estilo es la clave para la comunicación exitosa y la construcción de
relaciones Muestra su versatilidad, flexibilidad y madurez

Autoliderazgo → Efectividad personal

Liderazgo → Efectividad interpersonal

No puedo liderar a otros si soy incapaz de liderarme a mí mismo.

Efectividad→ es definir correctamente el rumbo y avanzar en el desarrollo de las áreas de efectividad

↪ Equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, ser efectivo en el liderazgo y autoliderazgo
implica mantener este equilibrio. Hay que ser efectivos a corto y a largo plazo.
↪ Hay distintas dimensiones de efectividad…
- Cuerpo/Salud/Bienes → Por ejemplo al mantener buenos hábitos como hacer actividad física, comer de
forma saludable.
- Relaciones → Por ejemplo cuando “invertimos” en la relación (estar atento a los demás, escuchar a los
demás, mantener el vínculo).
- Economía → Hay que cuidar la relación ingreso-egresos (Argentina es un claro ejemplo de falta de
efectividad en el área económica).
- Mente/Profesión → Capacitarse, formarse, estudiar.

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 - Espíritu/Emociones → Es más intangible/abstracto. Es saber manejar las emociones, el no invertir en
esta dimensión se ve cuando me enojo por todo o no forme mi carácter.

Efectividad interpersonal - Cuenta Bancaria Relacional

↪ Es el equilibrio entre producción y capacidad de producción.
↪ En las relaciones, así como en las cuentas bancarias, hacemos depósitos y extracciones. Cuando el saldo
es positivo (depositamos > extraemos) hay confianza, la comunicación es fácil, los acuerdos son rápidos,
te va mejor. Cuando el saldo es negativo (extraemos > depositamos) estamos a la defensiva y somos
confrontativos, se camina sobre un campo minado, la gente no actúa sin contratos y controles.

¿Que es un paradigma? ⇒ Es un marco / idea / modelo / concepto que guía nuestro pensamiento, emociones
y comportamiento. Son cómo “programas mentales”, que se van formando desde que somos chicos, gobiernan
nuestra forma de pensar, sentir y actuar sobre distintas cosas.
Un paradigma es un conjunto de creencias, valores, técnicas y suposiciones compartidas que guían y modelan
la forma en que percibimos, entendemos e interpretamos el mundo y las cosas que nos rodean. Pueden ser
cuestionados e incluso coexistir con un planteo contrario. Los paradigmas pueden cambiar con el tiempo a
medida que se desarrollan nuevas teorías, descubrimientos o cambios en la comprensión del mundo. Un
cambio de paradigma ocurre cuando las creencias fundamentales y las prácticas en un campo determinado se
modifican significativamente.

¿Para qué sirven? ⇒ Para comprender la realidad y adaptarse a cambios

Paradigmas como mapas ⇒ La utilidad de un paradigma es la misma que la de un mapa, si el mapa no está
bien realizado no voy a llegar a donde quiero, lo mismo ocurre con los paradigmas. Los mapas explican
aspectos del territorio y los paradigmas explican aspectos de la realidad, sin embargo, el mapa no es el
territorio, el paradigma no es la realidad.

Relación con el autoliderazgo: Para nuestro proceso de desarrollo personal, uno de los primeros pasos consiste
en revisar nuestros paradigmas, con paradigmas incorrectos no vamos a llegar a ningún lado.

Paradigmas cómo lentes ⇒ Así cómo la naturaleza de los lentes influye en lo que vemos, nuestros paradigmas
también dan forma a lo que vemos. Es importante tener en cuenta que muchas veces no somos conscientes de
que tenemos paradigmas los cuales están constantemente influenciando nuestra forma de ver las cosas.
Debemos revisar la realidad y los lentes con los cuales la vemos.

¿Cómo se forman los paradigmas? ⇒ El condicionamiento mediante 10 segundos de exposición a una imagen
condiciona lo que vemos. De forma similar, la exposición durante mucho tiempo a mensajes en la familia y
grupos condiciona lo que vemos. Existen distintas percepciones de un mismo asunto, debido a que tenemos
paradigmas distintos, y no por eso una percepción es incorrecta.

¿Cuál es el poder de un paradigma? ¿Porque nos interesa comprenderlos y manejarlos?

Los paradigmas son las fuentes de nuestras actitudes, emociones y conductas; son un software que gobiernan
nuestro comportamiento. Cuando mi paradigma cambia, la conducta cambia sola. Es difícil cambiar conductas
sin antes cambiar los paradigmas.

¿Cómo descubro mis paradigmas? (y los de otros)

↪ Comparándome con otros, su accionar, su comportamiento, sus ideas, etc.
↪ Cuestionando aquello que tomas como real o único.

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↪ Observando lo que pienso, digo y hago.
↪ Observando tus resultados, los fracasos son los principales impulsores de cambios de paradigmas.

Cambio de paradigma ⇒ Pueden ser inmediatos o graduales. Los paradigmas pueden cambiar ante una crisis,
de inmediato, por una urgencia, por malos resultados, etc.

Continuo de la madurez: 3 paradigmas

Principios
↠ Concepto → Son leyes, directrices para la conducta humana que demuestran un valor duradero.
↠ Son UNIVERSALES → Aplican a personas, equipos, empresas y sociedades. Las prácticas son específicas.
↠ Poder de los principios
┕ Gobiernan los sistemas naturales y sociales.
┕ Controlamos las acciones, los principios gobiernan las consecuencias.
┕ No se puede hacer trampa ⇒ En los sistemas humanos hay una demora en ciertas consecuencias o se
pueden esconder por un tiempo.
↠ Principios del autoliderazgo
① Equilibrio entre producción y capacidad de producción.
② Proactividad.
③ Perseverancia.
④ Paciencia.

Enfoque basado en los principios

↠ El éxito depende de internalizar principios en el carácter o en la cultura
↪ Equilibrio entre producción y capacidad de producción.
↪ Cooperación.
↪ Participación.
↪ Iniciativa y perseverancia.
↪ Interés por la gente.
↠ Las técnicas/programas/prácticas no funcionan sin la base de principios → Un programa de calidad sin la
cultura de calidad no tiene vida, la escucha activa sin el principio de interés por la gente no funciona.
Liderazgo basado en principios → Liderazgo de equipo
↠ Técnicas/Habilidades ⇒ Sin el fundamento de principios solo funcionan en relaciones cortas y fáciles.
Pueden ser manipulativas y contraproducentes.
↬ Escucha activa
↬ Saludar - Sonreír
↬ Brainstorming
↬ Gestión de reuniones
↬ Coaching - Feedback

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 ↬ Delegación
↠ Principios ⇒ Hechos carne en el carácter de las personas y en la cultura del equipo. Son la base de las
conductas, técnicas y programas. Las personas con principios internalizados pueden prescindir de las
técnicas y habilidades.
↬ Respeto
↬ Honestidad
↬ Interés por la gente
↬ Cooperación

PARADIGMAS Y PRINCIPIOS
✻ Los principios o directrices explican y regulan el funcionamiento de las realidades de la vida.
✻ Los paradigmas o mapas son nuestras ideas que explican cómo funcionan esas realidades.

Si nuestros mapas o paradigmas están construidos con los principios o directrices correctos tendremos
éxito.

Madurez ⇒ Modelo de los 7 hábitos

1° hábito - PROACTIVIDAD
↬ Es la esencia de la responsabilidad, la libertad para elegir la respuesta, más allá de los estímulos; actuar
superando las restricciones de condiciones y condicionamientos.
↬ La gente reactiva dice “tengo que”, no elige, me pongo en lugar de víctima, me dominan los
condicionamientos. La gente proactiva elige a pesar de las circunstancias, sobreponiéndose a las mismas,
encuentra un espacio entre el estímulo y su respuesta, en dicho espacio están sus paradigmas, propósitos y
valores.
↬ Nos encontramos con dos círculos, el de preocupación y el de influencia. Dentro del círculo de
preocupación hay cosas sobre las que podemos influir, este es el círculo de influencia.

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 Soy REACTIVO Soy PROACTIVO
Estímulo → Respuesta Estímulo → Elijo una respuesta → Respuesta
↳ No elijo, soy victima, me dominan ↳ Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio, elijo
condiciones y condicionamientos basandome en principios. En ese espacio están mis
Lenguaje paradigmas, propósitos y valores.
↳ No puedo hacer nada; soy así; me vuelve Lenguaje
loco; tengo que hacer esto; no puedo; es ↳ Veamos las alternativas; controlo mis sentimientos;
culpa de él / ella. elijo hacer esto; es responsabilidad mía

2° hábito - EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE

Tener una misión en la vida, ya que la misma permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo para nosotros. Es una declaración escrita de lo que queremos lograr, ser,
contribuir, de los talentos y pasiones a desarrollar. Definir lo importante es un acto de LIDERAZGO.

Creación mental de la M-V-V (Misión-Visión-Valores)

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3° hábito - PONER PRIMERO LO PRIMERO
Administrar el tiempo, priorizar lo que nos importa. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos
permite convertir en realidad la visión que forjamos. El Hábito 3 es el cumplimiento práctico de los Hábitos 1 y
2. Sucede día a día, momento a momento. Trata muchas de las cuestiones que se abordan en torno a la
administración del tiempo. También se refiere a administrar la vida.
Poner lo primero significa organizar y ejecutar alrededor de sus prioridades más importantes. Es vivir y dejarse
llevar por los principios que más valora, no por las agendas y fuerzas que le rodean.

¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en su vida? ¿Por qué no lo hace?

Los 4 cuadrantes de la administración del tiempo

Dedicamos el tiempo en una de estas cuatro maneras, dependiendo de dos factores: urgente (tienen que ser
realizadas de forma inmediata porque sino tienen consecuencias) e importante (tienen un impacto en nuestra
misión, visión y valores).
Cuadrante I - Necesidad → Importante y urgente → Tareas a realizar de inmediato porque tienen un alto
impacto en nuestras metas y objetivos. Se da cuando no queda otra, se vive en malestar.
Cuadrante II - Efectividad → Importante pero no urgente → Proyectos a largo plazo que nos acercan a los
objetivos, pero que no requieren una atención inmediata. Es clave para administrar los tiempos.
Cuadrante III - Engaño → Urgente pero no importante → Tareas que nos distraen de nuestros objetivos
principales y que debemos delegar o rechazar.
Cuadrante IV - Desperdicio → No importante ni urgente → Tareas que nos hacen perder el tiempo y que
debemos evitar.

Urgente No Urgente
Importante Cuadrante I Cuadrante II
Crisis Relaciones personales
Presiones Nuevas oportunidades
Proyecto con fecha de vencimiento Planificación de futuro
Actividades preventivas
Crecimiento personal
Ocio, diversión
No importante Cuadrante III Cuadrante IV
Interrupciones Detalles
Email, reuniones, llamadas Ladrones del tiempo
Actividades populares Algunos emails y llamadas

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 Presiones familiares Actividades placenteras

¿Cómo se administra el tiempo?

1. Identificar roles y objetivos de largo plazo
2. Los roles permiten equilibrar y balancear el uso del tiempo
3. Los objetivos fluyen de la MVV
4. De los objetivos se generan los objetivos de corto plazo y las actividades que ocupan el tiempo
Ejecutar la MVV requiere disciplina y mucha claridad en la definición de qué es importante.

UNIDAD 2: ESTRATEGIA DE RRHH

Contenidos:
1) Estrategias básicas de RRHH.
a) Creencias sobre la naturaleza y motivación humana y sobre las fuentes del éxito del negocio;
estrategias, culturas, estructuras y prácticas que se derivan de ellas.
b) Estrategia de mando y control: principios, características y resultados.
c) Estrategia participativa: principio de integración de necesidades. Enfoque de Jeffrey Pfeffer: poner
primero a la gente y prácticas de alto rendimiento. Los principios de reciprocidad y profecías auto-
cumplidas. Resultados ¿Por qué produce beneficios la estrategia participativa?
2) Técnicas para avanzar hacia una estrategia participativa.
a) Técnicas de baja participación, estructuras paralelas y técnicas de alta participación.
3) Arquitectura Organizacional Modelo Estrella de Jay Galbraith para diagnóstico general. Alineación
estratégica. Un sistema de 6 etapas de diagnóstico.
4) La función de RRHH.
a) Modelo de cuatro roles: actividades, roles y resultados de la función de RRHH.
b) Responsabilidades de la gerencia de recursos humanos y de la línea.
c) Cambios en la organización de la función de RRHH en las empresas: procesos de tercerización, servicios
compartidos, devolución de actividades a la línea.

Estrategia de Recursos Humanos → ¿Cómo influir en las personas para que tengan el desempeño que
esperamos? → Entendemos cómo haremos para influir en la conducta de la gente → Debemos influir de
alguna forma en la conducta de la gente para que dirija sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa

¿Por qué es importante administrar a la gente?

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 Cuando pensamos en por qué es necesario que una organización invierta tiempo,
dinero y diversos recursos en la administración de sus colaboradores, es útil
considerar en qué medida la gente influye con su desempeño en los ingresos,
egresos y por lo tanto en las ganancias de una empresa.
¿De qué forma puede la gente influir en los ingresos y egresos? → Buena atención
al cliente, reducción de costos, elaboración de producto con buena calidad, etc.
Cierta cantidad de directivos entienden que el éxito de una empresa depende en alto grado de la gerencia, de
los que están “arriba” y muy poco de los que están “abajo”. Sin embargo, cuando la empresa actúa en
mercados competitivos, el costo del mal desempeño de la gente sí pone su supervivencia en peligro.

↪ De los cuatro factores, el factor gente es el único que opera sobre los demás. Por lo tanto, si la gente no
está capacitada y comprometida, no se logran los objetivos.

¿Para qué administrar a la gente?

Lo hacemos para lograr el objetivo de la organización, ya que para esto tenemos que lograr que la gente tenga
el nivel de desempeño que la organización necesita.
¿Por qué la gente no se desempeña bien?
↪ No sabe → Se da cuando hay una mala capacitación.
↪ No puede → Se da cuando hay una errada selección de personal.
↪ No quiere → Se da cuando hay un problema de motivación → ¿Que motiva a la gente a dar lo mejor de sí?
Administramos los recursos humanos para que la gente sepa, pueda y quiera hacer su trabajo.

La pregunta por qué apunta a los motivos y la pregunta para qué señala los objetivos

¿Cómo administrar a la gente?

La gente tiene un buen desempeño cuando sabe, puede y quiere hacer su trabajo. El querer lo consideramos
como una cuestión de motivación.
MOTIVACIÓN → Viene de la palabra latina motor, que significa el que mueve.
⤷ Es aquello que mueve a las personas a realizar un esfuerzo físico, intelectual, emocional, espiritual.
⤷ Es que la gente quiera hacer su trabajo.
Hay tres estados motivacionales:

① Enfrentamiento: La persona está motivada para hacer un esfuerzo pero en contra de la empresa.
Desobediencia, enojo, sabotaje. Las pérdidas son grandes, hay conflictos.
② Indiferencia: La persona no se esfuerza, limita su rendimiento, no se preocupa. Hay pérdidas.
③ Compromiso: La persona está dispuesta a realizar un esfuerzo para elevar el desempleo por encima del
mínimo obligatorio, se busca mejorar.
¿Por qué la gente se encuentra en estado de enfrentamiento, indiferencia o compromiso?
Enfrentamiento Indiferencia Compromiso
→ Mal clima laboral → Inconformidad con el salario → Comodidad en el puesto de
→ Mala relación con sus pares → Falta de reconocimiento trabajo
→ Mal salario (a veces si el → No se siente identificado con → Oportunidades de crecer
sueldo es bajo, el empleado la empresa y los valores de la → Se siente identificado con los

16
 interpreta que la empresa no lo misma valores (pertenencia)
valora) → Falta de desafíos → Le dan reconocimiento
→ Desigualdad con sus pares → Se siente satisfecho con lo que → Se le presentan desafíos
(inequidades) tiene, y no tiene deseo de constantes
obtener más → Buen clima laboral (buena relación
→ Tareas rutinarias con pares y jefes)
→ Buen salario

¿Qué mueve a la gente a hacer un esfuerzo?

↪ Las necesidades insatisfechas son el motor de la acción humana.

Frederick Herzberg - Teoría de la motivación

↠ La teoría de Herzberg, "teoría de los dos factores" o la "teoría de la motivación e higiene", es un enfoque
fundamental en la psicología industrial y la gestión. Esta teoría propone una división de sus componentes
en dos secciones: factores higiénicos, que evitan la insatisfacción, y factores motivadores, que generan
compromiso y productividad.
↪ Las tres primeras necesidades de Maslow (fisiológicas, de seguridad y de pertenencia), son los factores
que Herzberg llama preventivos o higiénicos, estas desmotivan si están insatisfechas pero una vez
satisfechas conducen a un estado de satisfacción, que no es motivación, y que estimulan un esfuerzo
mínimo.
↪ Las necesidades de reconocimiento y autorrealización, son los factores motivadores, su rasgo distintivo
es que los humanos tenemos la necesidad permanente de ser valorados.

Conclusión → La motivación se produce cuando están satisfechos los factores preventivos o higiénicos y
cuando en el ámbito laboral hay satisfactores disponibles para los factores motivadores.

↠ Este método contribuye a generar beneficios empresariales a largo plazo tales como la retención de
talento, el aumento de la productividad y la mejora del clima laboral.

17
Creencias sobre la gente y las fuentes de éxito
El punto de partida de las estrategias de RRHH son las creencias, paradigmas o modelos mentales de los
directivos sobre la gente y las fuentes del éxito de la empresa.
En cuanto a la motivación, todo directivo tiene alguna idea, creencia o paradigma en la mente sobre qué
motiva a la gente, los directivos pueden creer que la gente sólo trabaja por dinero, para satisfacer las
necesidades inferiores o que la gente trabaja también para satisfacer sus necesidades superiores.
Con relación a la naturaleza humana, los directivos pueden tener como paradigma o creencia que la gente es
naturalmente buena, digna de confianza y trabajadora (teoría y) o que es mala, deshonesta, oportunista y vaga
(teoría x). Se relaciona con las teorías x e y de McGregor.
En referencia a las fuentes del éxito de la empresa, también hay diversas creencias. Los directivos creen que la
empresa es competitiva porque tiene algunas competencias distintivas, como pueden ser las capacidades
tecnológicas sobresalientes, la innovación continua de los productos, la gestión financiera, equipos directivos
muy talentosos o la forma de gestionar a su gente.
Frente a todo esto, las creencias negativas sobre la gente conducen a una estrategia que puede recibir los
nombres de control, autoritaria, tayloriana o de bajo rendimiento. Por otro lado, las creencias positivas llevan
a una estrategia que puede llamarse participativa, de alto compromiso o de alto rendimiento (para mencionar
algunas entre los incontables rótulos que usan los libros).

Estrategia autoritaria → Teoría X

Consiste en manejar la conducta humana mediante órdenes, controles, la amenaza de castigos y la promesa de
premios. La empresa proporciona o retira los medios para satisfacer las necesidades inferiores y se controla a
la persona mientras lucha por subsistir. Las presunciones de los directivos sobre las personas son negativas, se
cree que la gente es vaga y deshonesta y por lo tanto hay que restringir y controlar sus acciones. En cuanto a la
estructura organizacional, ésta tiene una jerarquía con muchos niveles de control y las decisiones están
centralizadas en la gerencia; la unidad de trabajo es el puesto individual, que contiene pocas tareas muy
simples y repetitivas; existe una gran división de tareas, que exigen a quien las realiza capacidades muy

18
simples. La cultura valora el trabajo individual y es jerárquica. Y el estilo de liderazgo es autoritario, el jefe
debe saber mandar y hacerse obedecer
Las prácticas de recursos humanos para los muchos empleados que están en el nivel operativo son acordes a la
poca importancia que se les atribuye en el éxito del negocio y a la visión negativa que se tiene de ellos. No
obstante, la estrategia de recursos humanos para la gerencia y otros empleados considerados importantes es
congruente con las creencias de la dirección, se los considera fuente del éxito, motivados por el logro y dignos
de confianza.
Los resultados de la estrategia autoritaria pueden definirse en términos del desempeño de la gente, es decir,
en términos de lo que la gente…
↬ Sabe → solo sabe hacer la tarea específica del puesto
↬ Puede → solo puede realizar las tareas específicas, e incluso si supiera autogestionarse y solucionar
problemas del proceso no podría hacerlo, la estructura y cultura se lo impiden.
↬ Quiere → la gente se quiere limitar a realizar la tarea específica del puesto, con un nivel mínimo de
cumplimiento, ya que no encuentra satisfactores para sus necesidades superiores, se vuelve indiferente.
Esta estrategia también puede llamarse de bajo rendimiento o bajo compromiso, porque eso es lo que genera
en los muchos empleados del nivel operativo. Sin embargo, hay que considerar que puede ser conveniente e
incluso necesaria, en ciertas circunstancias.
Características:
● Máxima división de tareas - Especialización intensa
● Aptitudes y capacidades muy simples - Poca capacitación
● Jerarquía vertical muy desarrollada
● Toma de decisiones centralizada y arriba-abajo
● Inestabilidad laboral
● Sueldo basado principalmente en producción individual medible
● Se busca minimizar la influencia del trabajador en el proceso
● El trabajador es un commodity fácilmente reemplazable

Estrategia participativa → Teoría Y

Consiste en crear una estructura, cultura y prácticas que liberen la energía de la gente, no sólo de la gerencia.
Las presunciones de los directivos sobre las personas son positivas, se cree que la gente disfruta del trabajo y
es digna de confianza.
La base de esta estrategia es el principio de integración de necesidades. Se debe dar lugar a una estructura
organizacional, una cultura y prácticas de recursos humanos que permitan a la gente satisfacer sus necesidades
básicas y superiores; en estas circunstancias, el rendimiento de la gente aumenta muy por encima del existente
en empresas con prácticas taylorianas, por lo que estas estrategias son llamadas de alto rendimiento o alto
compromiso.
En cuanto a la estructura, aparecen los equipos polifuncionales y autogestionados y desaparecen muchos
niveles jerárquicos, deja de existir una empresa partida en dos, tiende a desaparecer la idea de “nosotros” y
“ellos”, la filosofía es más unitaria, todos somos parte importante de la empresa. Los nuevos roles laborales
exigen capacidades múltiples y más complejas. Y la cultura es de trabajo en equipo y más igualitaria.
Las prácticas de recursos humanos son iguales para todos. Si bien el ámbito de trabajo no es perfecto, ofrece
satisfactores de aprendizaje, logro, crecimiento, reconocimiento y desafíos en grado muy superior a la
organización tayloriana.
La gente sabe, quiere y puede hacer su tarea específica del puesto y a la vez solucionar problemas de la
empresa o otros procesos y se autogestiona.
Principio de integración de necesidades → Plantea como noción esencial que la empresa se beneficia si
elabora una estrategia de recursos humanos que permita que tanto la empresa como la gente satisfagan sus
necesidades. Para la teoría x las necesidades de la empresa se imponen a las necesidades de la gente

19
 (EMPRESA > GENTE). En cambio, para la teoría y, la empresa logrará mejor sus objetivos si crea condiciones
que permitan a la gente satisfacer sus necesidades (EMPRESA = GENTE).
Principios de reciprocidad → Plantea que si me preocupo por las necesidades de la gente, la gente se
preocupara por las necesidades de la empresa. Las personas dan en función de lo que reciben.
Características:
● Las organizaciones tratan de obtener más de la gente dándole más
● Influencia de la gente sobre las decisiones que afectan su trabajo
● Información compartida
● Participación de la gente en la resolución de problemas
● Realimentación
● Trabajo interesante y estimulante
● Estabilidad laboral y perspectiva de largo plazo
● Puestos flexibles y empleados con habilidades múltiples
● Sistemas de producción basados en equipos
● Rotación de puestos y ascensos desde adentro

↬ Todo empieza con las creencias que tenemos de la gente.

↬ Cuando cambian los paradigmas sobre las personas se pueden obtener otros resultados.

Técnicas de participación
Se presenta un modelo para aumentar la participación de la gente en la operación de los procesos y en el
funcionamiento general de la empresa. Este es una simplificación de la realidad y por lo tanto es limitado.
Tenemos técnicas de baja participación, técnicas de estructuras paralelas y técnicas de alta participación. Estas
difieren en la participación de la gente que posibilitan, en su complejidad, en los recursos que demandan y en
el compromiso que exigen a la dirección de la empresa. Es importante que las técnicas que se usen sean
congruentes con la madurez de la organización y con su cultura. Otro aspecto a tener en cuenta es si la
empresa implementará la técnica de mejora en forma aislada y desarticulada o si la llevará adelante como
parte de un cambio cultural e incluso estructural y de prácticas de RRHH.
El objetivo de las técnicas es pasar desde una situación en la cual la participación de la gente es estructurada, a
otra situación en la cual la participación de la gente se da de manera espontánea.

TÉCNICAS DE BAJA PARTICIPACIÓN

↬ Son el punto de partida si la organización tiene una cultura fuerte de mando y control, donde los
empleados hacen solamente lo que les dicen los jefes, no aportan ideas, no opinan y menos aún toman

20
 decisiones. Y donde los jefes y la dirección no están acostumbrados a escuchar a la gente, se molestan con
las críticas y no esperan e incluso no desean que la gente proponga cambios.
↬ El primer paso es lograr que la dirección aprenda a escuchar a la gente y a compartir información. Y se
espera que la gente aprenda a participar opinando sobre algunos asuntos y sugiriendo mejoras.
↬ Información compartida
✻ Es una técnica participativa esencial, debe usarse en todo el proceso de cambio. Puede ser de baja
participación, si se brinda info general y de alta participación, si se brinda info de aspectos críticos.
✻ Cuando se comparte la información los efectos son identificación con el grupo, sentimientos de
participación y compromiso con los resultados; por el contrario, cuando no se comparte la información
surgen sentimientos negativos y reacciones hostiles. Además, la materia prima para tomar decisiones
correctas es la información ya que sin ella la gente decide basada en suposiciones.
✻ Hay que ver qué información compartir y cómo compartirla. El qué depende del grado de madurez de la
gente y de la dirección; se debe empezar a compartir información menos crítica, a la espera que tanto la
dirección como la gente maduren. En cuanto al cómo, los medios difieren según el tipo de organización
pero lo más importante es que compartir información sea una forma de vivir el trabajo por lo que la
gerencia, espontáneamente, informa a la gente en las distintas oportunidades.
↬ Retroalimentación mediante encuestas
✻ El propósito de la encuesta es pedir opiniones a la gente sobre su nivel de satisfacción con diversos
asuntos de la organización que hacen a la satisfacción del colaborador y el clima laboral. Esta
información puede ser usada por la dirección para identificar oportunidades de mejora, para medir el
clima laboral o la satisfacción de la gente e incluso para evaluar el avance del proceso de cambio desde
una cultura autoritaria hacia una participativa.
✻ Después de la realización de la encuesta y del procesamiento de la información, se debería compartir los
resultados con la gente. Esto muchas veces no pasa porque los resultados son muy críticos y la dirección
se siente molesta y rechaza los resultados o teme “destapar ollas” que sean causa de conflictos. Esto es
casi siempre un error ya que lo mejor para la empresa es dar una retroalimentación honesta de los
datos reunidos y pedir ideas a la gente para mejorar los puntos débiles.
↬ Sistemas de sugerencias
✻ Son enfoques organizados para obtener y evaluar ideas de los empleados para las mejoras. Las ideas
pueden estar dirigidas a asuntos relativamente menores o a cuestiones de mayor importancia.
✻ Un sistema exitoso se caracteriza por el respaldo de los supervisores a la gente y por la rápida respuesta
a las sugerencias de los colaboradores.
✻ Las propuestas que la dirección no acepte merecen una respuesta en la cual se explica por qué no es
posible actuar en la dirección sugerida y se debe dar reconocimiento a los dueños de las ideas que la
empresa pone en práctica.
✻ Incluso se discute si la empresa debería dar una recompensa económica a los autores de ideas exitosas.
Hay quienes opinan que no, ya que consideran que es una tarea más. Pero también hay quienes opinan
que si la gente se esfuerza para que la empresa mejore sus procesos y eso aumenta los beneficios, es
justo que parte de esos beneficios sean compartidos con los dueños de las ideas. Es importante tener en
cuenta que si las recompensas son potencialmente grandes, los empleados, para quedarse con todo,
pueden guardarse ideas y no compartirlas con su equipo.
↬ Conclusión → Un primer objetivo es que la dirección aprenda a compartir información y a escuchar las
sugerencias y propuestas de la gente. Y un segundo objetivo es que la gente se acostumbre a recibir
información, a hacer un uso responsable de la misma, aprenda a opinar sobre asuntos de la empresa y a
realizar sugerencias para mejorar los procesos.

TÉCNICAS DE ESTRUCTURAS PARALELAS

↬ Este conjunto de técnicas demanda más tiempo, recursos y compromiso de la dirección porque hay que
capacitar a la gente y a los mandos medios en técnicas de solución de problemas y de trabajo grupal y

21
 dedicar tiempo al funcionamiento de los círculos de calidad y fuerzas de tareas y asignar recursos para
implementar las propuestas.
↬ Fuerzas de tareas (FT) y círculos de calidad (CC)
✻ Son dos técnicas diferentes, aunque con finalidades similares. Ambas técnicas son grupos de gente que
resuelven problemas pero tienen algunas diferencias en su estructura y funcionamiento.
✻ Las FT están formadas por gente de distintas áreas porque resuelven problemas de procesos que son
transversales a varias funciones; en cambio, los CC resuelven problemas de un proceso manejado por un
equipo, por lo que los integrantes son todos del mismo equipo.
✻ En las FT el problema lo asigna la dirección, lo cual implica que la gente tiene menos autonomía en su
participación; sin embargo, en los CC el problema lo eligen los mismos integrantes.
✻ La FT es temporal, lo cual es una ventaja en la etapa inicial de las técnicas de estructuras paralelas
porque si la FT se disuelve al terminar el proyecto; mientras que los CC son de duración permanente lo
cual plantea un riesgo mayor y exige un nivel de maduración organizacional superior.
✻ En ambos casos la aprobación de la propuesta queda en manos de la dirección.
Integrantes Líder Duración Elección del Aprobación de la
problema propuesta
FT Distintas áreas Gerente Temporal Gerente Dirección
CC Misma área Supervisor Permanent Círculo Dirección
e
↬ Los objetivos son que la gente aprenda a solucionar problemas grupalmente y a trabajar en equipo; que los
supervisores aprendan un estilo de liderazgo participativo; y que la dirección aprenda a escuchar las
propuestas de la gente, a responder acerca de la misma y a trabajar con la gente en su implementación.
↬ Son denominadas técnicas de estructuras paralelas ya que las FT y los CC son estructuras, con cultura
participativa, que funcionan en paralelo a la estructura burocrática de cultura autoritaria. Ambas técnicas
son un espacio de alguna manera separado de la organización donde la gente, los supervisores y la
dirección aprenden a trabajar con un estilo participativo.
↬ Los beneficios de implementar exitosamente las estructuras paralelas son de naturaleza económica, por el
impacto de las ideas de la gente, y cultural, porque la dirección, los mandos medios y la gente aprenden a
relacionarse con un estilo participativo y de equipo.

TÉCNICAS DE ALTA PARTICIPACIÓN

↬ Equipos laborales naturales (ELN)
✻ Están constituidos por cada jefe y sus subordinados, dentro de la estructura burocrática. La estructura
no se modifica; lo que sí cambia es que se introduce la cultura de equipo y participativa, aprendida en
las estructuras paralelas, al trabajo cotidiano. Ahora se espera que los jefes lideren con un estilo
participativo y que su gente solucione problemas trabajando en equipo.
↬ Equipos laborales autónomos y polifuncionales (ELA)
✻ Se diferencian de los ELN en que ahora sí se modifica la estructura porque para avanzar al máximo nivel
de participación hay que eliminar los niveles jerárquicos que se interponen entre la gerencia y la gente.
Aparece la autogestión (ya no hay un encargado, supervisor o jefe dentro de cada equipo porque el
equipo realiza la gestión de su trabajo diario) y la polifuncionalidad (cada integrante del equipo está
capacitado para realizar una variedad de funciones y no solo una tarea específica).
↬ Podemos ver que a lo largo del proceso de cambio operado con todo el espectro de técnicas participativas,
se cambió primero la cultura para cambiar finalmente la estructura y lograr una congruencia entre ambas.

Arquitectura Organizacional
Arquitectura de la Empresa: Conjunto de elementos organizacionales que describen a la empresa y se
relacionan entre sí garantizando la alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos
(operativos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios que conforman la propuesta de
valor entregada a los clientes. Identifica los componentes principales de la organización y su relación para

22
conseguir los objetivos de negocio. Actúa como fuerza integradora entre aspectos de planificación del negocio,
aspectos operación de negocio, aspectos tecnológicos, etc

Marco o framework → Estructura que permite almacenar y comunicar los diferentes elementos de la
arquitectura de empresa.

Alienación y Éxito Empresarial

Los ejecutivos dedican buena parte de sus energías y tiempo a la búsqueda y logro de la alineación
organizacional.

Administrar la estrategia es distinto a administrar las operaciones, pero ambas son vitales, y necesitan estar
integradas → La falta de un sistema gerencial superior que integre y alinee estos dos procesos vitales es una
causa frecuente del fracaso en la implantación de una estrategia o en la administración de las operaciones.
El Sistema se puede conocer a través de 6 Etapas:
1. Desarrollo de la estrategia
2. Planear la estrategia
3. Alinear la organización a la estrategia (ampliar con el coordinador si hace falta)
4. Planear las operaciones
5. Monitorear y aprender
6. Probar y adaptar

23
 ¿En qué consiste la alineación?
● 1° Nivel → Se requiere que los líderes tengan consenso y compromiso sobre la misión, visión y estrategia.
● 2° Nivel → Garantiza que los principales elementos del sistema de gestión apoyan la estrategia y funcionan
en forma armoniosa entre sí.
● 3° Nivel → Radica en que las distintas unidades de la organización y los principales cargos que las
conforman, tengan claridad sobre las nuevas exigencias y prioridades estratégicas y actúen en consonancia
con ellas.
● En el caso de las corporaciones, surge un requerimiento adicional → Alineación corporativa, para señalar la
importancia de que las estrategias competitivas (de los negocios) estén alineadas con la estrategia
corporativa (del grupo).

¿Cómo se logra la alienación?

● La gerencia acomete la complejidad, mientras que el liderazgo se ocupa del cambio. Alinear una
organización es una mezcla de liderazgo y gerencia, un proceso en el tiempo (más un viaje que un destino).
● Se inicia con el liderazgo que escoge la visión inspiradora y logra que su equipo esté de acuerdo sobre el
futuro, y comprometido con la estrategia escogida para llegar a él. El ejemplo y la confianza son elementos
indispensables del liderazgo para la alineación de voluntades y actuaciones. El proceso se complementa con
la gerencia que asegura la armonía de los distintos elementos del sistema de gestión, su alineación con la
estrategia, y la aceptación de los mismos por las personas de la organización.
● Finalmente, la ejecución de la estrategia es una verdadera prueba de alineación con ella misma y con la
MEGA visionaria, pues implica la descentralización de las principales decisiones, el desarrollo de las
iniciativas y el seguimiento de los planes.

Para inclinarse por la alineación se pueden utilizar varios mecanismos:

1. Establecer claridad en los roles y los derechos decisorios de las unidades y cargos.
2. Asignar claramente la responsabilidad por el avance y la rendición de cuentas de los objetivos estratégicos y
sus iniciativas.
3. Utilizar mecanismos de coordinación que complementen la estructura (como comités).
4. Utilizar sistemas de medición y compensación que alineen el comportamiento y desempeño, y que no lo
fraccionen individualmente.
5. Garantizar que todos los elementos que se incorporen estén también alineados con la estrategia, la misión
y la visión del futuro.

Modelo STAR de Jay Galbraith → Alinea la estructura (ideal) con la estrategia.

↪ Es un diseño organizacional
↪ Proceso de revisión estructural, estratégica, cultural y comunicacional que capacita a las empresas, para
transformar en oportunidades los desafíos, amenazas, tendencias y exigencias de la sociedad actual.
↪ Busca hacer un diagnóstico de cómo se alinean las prácticas de recursos humanos con la estrategia
organizacional. Una vez que defino la estrategia competitiva, debemos identificar las capacidades sobre las
cuales voy a basar mi estrategia competitiva.
↪ Sirve para hacer un diagnóstico actual de cómo funciona hoy y también sirve para el futuro.
El pentágono-estrella tiene cinco elementos de la organización que deben estar alineados entre sí:

24
① Estrategia ⇒ Define la dirección.
┕ Para que cualquier organización pueda construir un marco de crecimiento sostenible, es necesario que
conceptualice adecuadamente su estrategia.
┕ Las organizaciones se crean y desarrollan para ser capaces de alcanzar una serie de objetivos
estratégicos, por este motivo, el diseño de una organización debe estar siempre alineado y ser
coherente con la estrategia. Si la estrategia cambia, la organización deberá cambiar
┕ Principal determinante de las capacidades empresariales.
┕ Se deriva de la comprensión del liderazgo de los factores externos, junto con sus conocimientos de los
puntos fuertes existentes en la organización.
┕ Propósito: obtener ventaja competitiva, ofreciendo al cliente el mejor valor/beneficio
┕ Capacidad Organizacional
○ Combinaciones únicas e integradas de procesos y habilidades humanas
○ Diferencia a la organización
② Estructura ⇒ Determina la distribución del poder para la toma de decisiones.
┕ Determina la distribución de poder dentro de la organización: jerarquía y subordinación
○ Las unidades se forman en torno a funciones, productos, geografías o clientes, y posteriormente, se
configuran en una jerarquía para la gestión y toma de decisiones.
○ Se establecen las relaciones de subordinación, de distribución y los canales de comunicación.
┕ Determina cómo opera en el mercado y que objetivos podrá alcanzar
┕ Elementos:
○ Departamentalización: formación de departamentos en cada nivel
○ Especialización: tipo y número de singularidades de trabajo en la realización de tareas
○ Forma: número de personas que constituyen los departamentos en cada nivel
○ Distribución del poder:
┕ Dimensión vertical → centralización o descentralización.
┕ Dimensión lateral → tratamiento directo de los temas críticos en los departamentos.
③ Procesos ⇒ Conectan los recursos y permiten el flujo de información a lo largo de la organización.
┕ La organización lateral comprende todos los mecanismos de coordinación que faciliten a la estructura
vertical crear un diseño estructural completo, incluyendo los procesos de trabajo, de gestión y de info.
┕ Pueden ser:
○ Formales (planificación y presupuesto) o informales (redes sociales)
○ Verticales (asignar recursos escasos) u horizontales (diseñados alrededor del flujo de trabajo.
Coordinar distintos departamentos)
④ Remuneración ⇒ Alinean el comportamiento y desempeño de los individuos con las metas.
┕ Determina el comportamiento y la motivación de las personas.
┕ Debe ser congruente con la estructura y la estrategia de la organización.
┕ Propósito: que los intereses del empleado se alineen con los intereses de la empresa
┕ Los sistemas de recompensas sólo son eficaces cuando se da una combinación consistente con el resto
de elementos de diseño.

25
⑤ Políticas sobre el recurso humano ⇒ Influyen sobre la mentalidad y habilidades de los empleados, y en
ocasiones las determinan.
┕ Son necesarias para atraer y desarrollar el talento necesario para lograr los objetivos estratégicos.
┕ Propósito: coincidir los objetivos del empleado con los objetivos de la empresa
┕ Desarrollan simultáneamente personas y capacidades organizativas
┕ Reclutamiento, selección, rotación, capacitación y desarrollo.

Los elementos entre sí se encuentran totalmente relacionados, de modo tal que un balance correcto de
cada uno de los mismos genera consistencia dentro de una organización y promueve un alto rendimiento
organizacional.

Criterios de diseño: Especificaciones de que tiene que hacer la empresa para lograr diferenciarse de la
competencia.

El área de recursos humanos , a través de esta metodología (estrella) hace un diagnóstico de cómo están hoy
las capacidades y analiza a través de los criterios de diseño cómo cada una de las dimensiones trabaja.

Puntos de dolor de la organización → Una evaluación dará pistas sobre los puntos de dolor y las fortalezas.

Función de RRHH

26
Modelo de los 4 roles

Administración de los RRHH Estratégicos → Se busca alinear las estrategias de la empresa con las prácticas de
recursos humanos. Por ejemplo, si la estrategia es servicio al cliente, una buena herramienta son las encuestas
de satisfacción a los clientes.
↬ Aporte: Ejecutar las estrategias del negocio a través del diseño y administración de prácticas de RRHH.
↬ Actividades: Identificar las prioridades estratégicas del negocio y diseñar prácticas de RRHH que logren las
prioridades, mediante el desarrollo de capacidades organizacionales. Busca alinear las prácticas de RRHH
con la estrategia del negocio.
Tiene que ver con las actividades de remuneración, capacitación, reclutamiento, selección, etc y su vínculo con
la estrategia de la organización.

Administración del Cambio → Se usan las prácticas de recursos humanos para apoyar el cambio
organizacional. Por ejemplo, si quiero pasar de una cultura autoritaria a una participativa, involucre más a los
empleados.
↬ Aporte: Cambios culturales, brinda la capacidad de cambio de la empresa y la dominación del proceso.
↬ Actividades: Identificar problemas, y diseñar procesos de cambio y llevarlos adelante.
En la gestión de desempeño, ¿como paso de un modelo autoritario a uno participativo? → Los objetivos los
define el jefe, consensuando con los empleados y para evaluar los objetivos utilizó el modelo 360, o alguna
variante del mismo.

Administración de la Infraestructura → Perspectiva de un gerente de producción. Se busca la eficiencia de los

procesos, rediseñarlos para mejorarlos.
↬ Aporte: Eficiencia en la gestión (hacer más con menos) y nuevas formas de hacer mejor las cosas.
↬ Actividades: Diseñar y administrar procesos y prácticas eficientes, y examinar y mejorar procesos.
Tiene que ver con las actividades de remuneración, capacitación, reclutamiento, selección, etc.

Administración de la contribución de los empleados → Estar cerca de la gente, para descubrir cuáles son sus
necesidades. La encuesta de clima laboral es una herramienta clave de este rol.
↬ Aportes: Gente que sabe, quiere y puede.
↬ Actividades: Comprender las necesidades de los empleados, capacitar, diseñar sistemas de incentivos,
encuestas/reuniones para identificar necesidades, y entrenar a los jefes para que se relacionen
directamente con la gente.

¿Que aporta cada parte? - Los terceros, la línea, el área de recursos humanos y la gente.

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Responsabilidades de la gerencia de recursos humanos y de la línea
Dimensión Adm del Personal ARH
Contratos Elaboración cuidados de Ir más allá del contrato
contratos escritos
Guía para la acción Procedimientos Necesidades del negocio
Referencias para el comportamiento Normas, reglamentos Misión, visión y valores
Trabajo de los jefes en relación a la Control Desarrollo
gente
Naturaleza de las relaciones Pluralista Unitarista
Prácticas Fragmentadas Integradas
Importancia de la estrategia Marginal Central
Gerentes y jefes Especialistas en personal Línea
RyS Tarea marginal y separada Tarea clave e integrada
Comunicaciones Flujo restringido e indirecto Abundante y directa
Diseño del puesto División del trabajo Equipos
CyD Acceso controlado a cursos Org que aprenden

¿Servicio o socio?
Durante años RRHH prestó servicios a la empresa. Sin embargo, actualmente vemos que las empresas más
competitivas son las que saben gestionar a su gente, por lo que se empieza a ver el área de recursos humanos
con socios. RRHH solía estar aislada, y traía inconvenientes ya que los mismos no entendían el funcionamiento
de la empresa, ya que solo tenía habilidades blandas. En empresas grandes el área de recursos humanos es
considerada un negocio.
RRHH → Es una función de segundo nivel, ya que no habla el lenguaje de los negocios → Sin embargo,
actualmente se espera que se implique más y gane competencias en áreas técnicas, estratégicas y financieras
El área de recursos humanos es la más odiada, ya que el jefe le delega todas las malas noticias.
IDEAL → El mejor gerente de RRHH es el jefe de las personas.
Tendencias
● El área de rrhh es un negocio dentro de un mercado, tiene clientes internos y debe saber cuales son sus
necesidades y satisfacerlas competitivamente
● Reducir el área de recursos humanos, y tercerizar.
● Pasar funciones a la línea.

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UNIDAD 3: PROCESOS DE PREVISIÓN Y PROVISIÓN DE RRHH

Contenidos:
1) Análisis y descripción de puestos de trabajo (AyDPT)
a) Conceptos de análisis y descripción de puestos. Actores intervinientes.
b) Diseño y administración de un proceso de AyDPT: decisiones a tomar (para qué realizar el análisis, cómo
recolectar la información, quién recolectará la información, cuándo actualizar las DPT).
c) Resultados del proceso de análisis de puestos: la descripción de puestos y el perfil. Información que
contienen.
d) Descripciones de puestos por tareas y competencias. Relación con los dos tipos de estrategias de RRHH.
2) Planeamiento de RRHH: técnicas de pronóstico, cómo resolver las necesidades futuras de recursos
humanos.
3) Reclutamiento y selección (RyS)
a) Reclutamiento: identificación de vacantes, autorización, definición del perfil, elección de las
fuentes/canales. Reclutamiento Interno- externo: ventajas y desventajas.
b) Selección: análisis del CV, entrevistas (tipos, etapas, usos, cómo realizarlas), pruebas de selección (de
conocimientos, habilidades y actitudes), assessment centers, búsqueda de referencias, examen de
aptitud física. La decisión de contratación.
c) Aspectos éticos de la selección de personal.
d) Diferencias en el diseño del proceso de RyS entre empresas con estrategias autoritarias y participativas.
e) Rol del líder y de distintos actores organizacionales en el proceso de RyS: entrevista de selección.
f) Alineación estratégica.

Diferencias en el diseño del proceso de RyS entre empresas con estrategias autoritarias y participativas

29
Hay que lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, y que además les guste lo que hagan, para tener
mayores ganancias. Si uno hace lo que le gusta y la empresa lo potencia; es un buen “combo”.
El área de recursos humanos busca personas más productivas; no la felicidad del trabajador.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Concepto ⇒ Procedimiento metodológico que nos permite obtener información relativa a un puesto de
trabajo. Consta de dos fases…
╚ Análisis de puestos → implica el relevamiento, el análisis y la documentación del contenido, los
requerimientos y el contexto de un puesto a partir de la descomposición del mismo en unidades menores.
- ¿Qué es? - Proceso (análisis)
- ¿Qué incluye? - Datos (búsqueda de datos e información)
- ¿Cómo se hace? - Auditoría (conocer que se hace en el lugar)
╚ Descripción de puestos → es el documento que reúne finalmente toda la información recabada de manera
detallada, estructurada, ordenada y sistemática.
- ¿Qué es?- Resultado
- ¿Qué incluye? - Datos
- ¿Cómo se hace? - Documento (contiene la información)
Objetivo ⇒ Conocimiento real y actualizado de la estructura general de la organización, sus procesos, flujos y
relaciones de trabajo, y de las responsabilidades y niveles de exigencia necesarios en quienes los ocupan.
Misión ⇒ Investigar los puestos o unidades de trabajo impersonalizadas, se debe tener cuidado de no analizar
a las personas concretas que los desempeñan
¿Quienes intervienen en el proceso de AyDPT?
Los actores que participan pueden variar de una org a otra. En general están los siguientes roles…
↪ Analistas de RRHH: Técnico y experto que aporta los conocimientos, metodología y rigor.
↪ Departamento de RRHH: Responsable de la planificación y ejecución de todo el proceso.
↪ Titular del puesto: Brinda la información relativa al puesto de trabajo.
↪ Supervisor: Determina y garantiza formalmente si el contenido de la descripción es real.
↪ Líderes y altos directivos: Contribuyen al éxito o fracaso total del proceso.
¿Para qué se utiliza la información del análisis y descripción de puestos?

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 └ Planeamiento de RRHH
└ RyS, y contratación: permite ubicar al personal o futuro personal en puestos adecuados
└ Orientación/Inducción: guía para presentar a cualquier trabajador nuevo las tareas y competencias
└ Promociones y transferencias
└ Determinar niveles realistas de desempeño
└ Identificar necesidades y desarrollar los contenidos de capacitación
└ Orientar el desarrollo
└ Mejorar las condiciones del entorno laboral
└ Compensar/remunerar equitativamente
└ Velar por la seguridad y salud laboral
└ Identificar puestos con cargas de trabajo altas o bajas
└ Identificar tareas duplicadas o sin ningún responsable

Diseño del proceso

Etapas y herramientas para armar el proceso de Análisis de Puestos
① Identificación y definición de los objetivos ⇒ Establecer el para qué, los usos concretos que se dará a las
descripciones derivadas del análisis de puestos. Se busca comprender cómo se utilizará la información
determinará qué datos deben recabarse, con qué profundidad y a través de qué técnicas.
② Identificación, codificación e inventariado de los puestos ⇒ Es necesario saber qué puestos van a
examinarse y cuántos son en total. Se suelen tomar muestras, ya que puede haber puestos idénticos.
③ Comunicación y difusión del proyecto ⇒ Para evitar el surgimiento y la difusión de rumores infundados e
incontrolados, es mucho más eficaz dar toda la información necesaria del proyecto. Las formas, el público y
los canales son variados.
④ Elección de los métodos de relevamiento ⇒ Depende de los recursos humanos y económicos disponibles,
del tiempo total que se dispone y fundamentalmente de los objetivos del proyecto y del tipo y la
profundidad de la información a recoger. Hay una gran cantidad de métodos para reunir información por lo
que es difícil definir todos, pero sí podemos plantear un continuo cuyos extremos son el formato
totalmente cualitativos o el exclusivamente cuantitativo. Los métodos más aplicados en la actualidad son:

Método Descripción Ventajas Desventajas

Observación Observar al trabajador mientras realiza Especialmente útil para Lento, costoso,
directa sus labores, durante un ciclo completo. puestos que se basan en poco preciso y poco
act físicas observables confiable
Grupo de Reunir a un grupo de personas expertas Confiable, detallado y Costoso y lento
expertos para analizar uno o varios puestos bastante simple, claro
Bitácora o Pedir a los trabajadores que registren Completo, permite Subjetivo y poco
diario cada una de las actividades que hacen y visualizar y disminuir detallado
el tiempo que les lleva exageraciones
Entrevistas Conversar con los empleados para Flexible y productiva Subjetivo, lento y
indagar sus responsabilidades y tareas costoso
Cuestionario Pedir a los empleados que respondan Rápido, eficiente y poco Menos preciso,
una serie de preguntas sobre sus costoso faltar datos, poco
obligaciones y responsabilidades detallado
Incidentes Identificar, a través de entrevistas, los Detallado y pertinente Costoso y lento
crítivos comportamientos que conducen al éxito
de un puesto. Pasos: Creación de las
dimensiones del puesto y de incidentes
críticos, traslado de los incidentes y
asignación del valor de eficacia
En la práctica, lo más eficaz es combinar dos o tres métodos teniendo como base la entrevista estructurada.

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⑤ Elaboración del protocolo de relevamiento ⇒ Se debe diseñar el protocolo, el cual incluye el detalle de los
ítems que han de recabarse con la técnica seleccionada. No puede superar 8 páginas.
⑥ Verificación con el ocupante y su superior ⇒ Se busca confirmar que el contenido consignado es correcto y
completo y, en caso de no ser así, efectuar los cambios que fueren necesarios. Tras haber sido verificada, la
DP debe ser redactada y finalmente aprobada con firma de los supervisores directos y los gerentes de línea,
el grado de precisión y confiabilidad es un elemento fundamental.
⑦ Valoración económica ⇒ Como el proceso de AyDPT conlleva diversos costos, se debe definir si habrá
presencia de asesores externos, cuantos analistas y personal de la empresa se involucra, el concepto de
trabajadores, el material y equipamiento, y la infraestructura física que se necesitará.
⑧ Establecimiento de un sistema de actualización ⇒ Para que las descripciones de puestos producto del
análisis del trabajo sean de utilidad en el tiempo es preciso plantear desde el inicio un sistema de
actualización de las mismas. El fundamento de la revisión periódica radica en la naturaleza viva de las
organizaciones, lo que significa que van mutando a causa de factores externos e internos.

Sugerencias adicionales para el proceso de análisis de puestos:

↪ Dar participación a diversos actores familiarizados con el puesto.
↪ Construir los protocolos de los métodos elegidos con preguntas claras y comprensibles.
↪ Tratar de utilizar más de un método de recolección.
↪ Generar un proceso comunicativo inicial y en el momento de relevar los datos que evite que el participante
que aporta información sienta la instancia como una “evaluación de eficiencia”.
↪ Cotejar las actividades delineadas a partir de los objetivos con el presupuesto disponible.
↪ Establecer un sistema de actualización periódica de las descripciones.
↪ Recordar la importancia del papel de la línea para evitar fracasos.
En el caso de aplicar entrevistas → Crear una buena relación con el entrevistado al comenzar; contar con una
estructuración de los aspectos a indagar; solicitar al entrevistado una lista de sus obligaciones en orden de
importancia; y al terminar, revisar y verificar los datos aportados.

Elementos constitutivos de la descripción de puestos de trabajo

Se compone de 2 partes → La descripción (datos relativos a la posición: qué, cómo, cuándo, para qué, cuán
bien) y el perfil (datos relativos a las personas: conocimientos, habilidades, actitudes, etc) → También se debe
tomar en cuenta el entorno (si es contaminante, ruidoso, la temperatura).
La descripción y el perfil pueden estar redactados por separado o formar parte del mismo documento.
La escritura del documento de DP puede adoptar diferentes formas, pero es imprescindible que dentro de una
misma compañía todas las descripciones respeten el mismo formato.
Las categorías que componen una descripción de puestos son…
✓ Ficha técnica (excluyente): Reúne una serie de datos que hacen referencia a la descripción en sí misma.
✓ Identificación del puesto (excluyente): Identifica la posición objeto de descripción, diferenciándola..
✓ Resumen del puesto (optativo): Detalla brevemente las actividades principales del puesto.
✓ Objetivo o misión (excluyente): Es el propósito de la existencia del puesto en la organización.
✓ Responsabilidades (excluyente): Definen con mayor precisión la misión del puesto. Cada responsabilidad
debe estar asociada al cumplimiento del objetivo planteado (son entre 3 y 5).
✓ Autoridad: Grado de autonomía que posee el puesto para tomar decisiones relativas al personal, a los
recursos económicos, a los procesos y procedimientos, a los productos y servicios, etc.
✓ Tareas (excluyente): Listado de acciones que el ocupante del puesto debe ejecutar para alcanzar las
responsabilidades y el objetivo propuesto. Puede ser regular, periódica u ocasional.
✓ Posición jerárquica y ámbito de influencia (excluyente): Posición exacta que ocupa el puesto en la
organización, incluyendo a quien reporta, quienes le reportan y relaciones internas y externas.
✓ Estándares de ejecución: Estándar en términos de cantidad.
✓ Condiciones de trabajo (optativo): Implica valorar las condiciones del entorno laboral

32
✓ Especificaciones del puesto: Requerimientos y cualificaciones personales necesarios para llevar a cabo un
correcto desempeño del puesto.

Clasificación de la descripciones de puesto

De acuerdo a su base
↪ Descripciones centradas en los resultados → Se basan en el trabajo ejecutado, determinando su carga y
naturaleza en términos mensurables.
● Ventajas: Clarifican a los ocupantes sus funciones, establecen las responsabilidades y facilitan la
valoración del rendimiento a través de la comparación con estándares prefijados.
● Desventajas: Existen muchas dificultades para describir las tareas de los puestos en estos términos tan
precisos y pueden requerir de mayores esfuerzos en actualización.
↪ Descripciones centradas en los trabajadores → Se basan en las cualificaciones que debe tener un trabajador
para lograr un desempeño satisfactorio de las tareas.
● Ventajas: Los ocupantes pueden tener una visión clara del rendimiento y de las cualidades necesarias.
● Desventajas: No suelen ser suficientes al momento de valorar los puestos y que requieren modificarse
conforme cambian las condiciones.
De acuerdo a su especificidad
↪ Específicas → Resumen muy detallado de responsabilidades, obligaciones y tareas de un puesto. Se asocia
con estrategias de flujo de trabajo que se destacan por la eficiencia, el control y la planificación minuciosa
(teoría x). Se amoldan mejor a estructuras burocráticas.
↪ Genéricas → Sólo se documentan las responsabilidades generales del puesto. Se asocia con estrategias del
flujo de trabajo que destacan la innovación, la flexibilidad y una planificación más amplia (teoría y). Se
amoldan mejor a estructuras planas o sin fronteras. Este tipo de descripciones se conocen como
descripciones de familias de puestos (conjunto de puestos con propósitos, responsabilidades y
características similares en términos de perfil).

Recomendaciones para redactar la descripción de puestos

┕ Utilizar un estilo conciso y claro.
┕ Las afirmaciones deben contener tan solo lo que hace el trabajador.
┕ La redacción debe ser objetiva.
┕ Es importante evitar vocabulario técnico específico.
┕ Evitar las palabras ambiguas y frases abiertas.
┕ Si se hace referencia a otro puesto de la misma org, debe proporcionarse la denominación formal.
┕ Los objetivos, responsabilidades y tareas deben comenzar por un verbo.

COMPETENCIAS: Conjunto de habilidades, rasgos de personalidad, conocimientos, son la base de la

descripción de puestos. Sirven para mejorar el desempeño y determinan lo que la compañía sabe hacer, es
decir, las competencias determinan la complejidad de la empresa.
╚ Estratégicas → Elaborar una visión del negocio, gestión de recursos y orientación al cliente.
╚ Intratégicas → Comunicación, trabajo en equipo y delegación.
╚ De eficacia personal → Resistencia a las presiones, iniciativa y flexibilidad.
Confianza en sí mismo → competencia clave
➢ Presenta una imagen positiva de sí mismo y de sus habilidades. Muestra confianza en su propio juicio,
especialmente en situaciones desafiantes
➢ Indicadores de conducta: Recupera rápidamente el equilibrio luego de un evento negativo; acepta las
críticas constructivas; acepta los desafíos con una actitud positiva (“puedo hacerlo”); establece contacto
con otros a pesar del riesgo de posible rechazo; expresa su punto de vista; y mantiene su posición.
Flexibilidad

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➢ Cambia enfoques, métodos o formas de hacer las tareas para lograr un objetivo, adaptándose según las
necesidades específicas de la situación.
➢ Indicadores de conducta: Modifica su conducta en respuesta a las necesidades de otros; reconoce el mérito
de diversos aportes y se apoya en ellos para realizar el trabajo; incorpora rápidamente otros puntos de vista
cuando están bien fundados; y es capaz de defender una idea que antes no compartía.
Todos los sistemas de recursos humanos están basados en su modelo de competencias.

¿Para qué sirven los indicadores de conducta? → Son lo más observable / visible de una persona, nos sirven
para medir, monitorear, evaluar el desempeño de un empleado, en relación a las competencias clave
requeridas para su rol.

¿Que es una descripción basada en puestos? → Hoy en día hablamos de roles en vez de puestos, ya que se
espera que el operario sepa hacer muchas cosas, para eso la competencias personales son mucho más
importantes.

¿Que es un modelo de competencias? → Un modelo de competencias es una herramienta de gestión de

recursos humanos que define las habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos necesarios para
desempeñar eficazmente un rol o conjunto de roles dentro de una organización. Este modelo se utiliza para
alinear el desempeño individual con los objetivos estratégicos de la empresa, facilitando la selección, el
desarrollo, la evaluación y la gestión del talento.

PLANEAMIENTO DE RRHH
↬ Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro
de ésta y hacia afuera. Es decir, pronosticar las necesidades de personal que tendrá la organización en el
futuro y luego desarrollar los planes que satisfagan las mismas, de una manera que esté alineada a la
estrategia de la organización.
↬ ¿Por qué es importante? → Permite a la organización anticipar faltantes o exceso de personal.
↬ El planeamiento en el capital humano se vuelve cada día más necesario para poder atraer, contratar y
retener personal para nuestras organizaciones, en cualquier parte del mundo.

Planeamiento estratégico
El principal tema en la literatura de RRHH es la necesidad de establecer una relación cercana de dos vías entre
la planeación de estrategia competitiva y la de RRHH.

La planeación estratégica se vincula con la administración del capital humano de 3 maneras…

① Vínculo con los procesos de planeamiento
↪ Análisis Estratégico: Através de la planificación estratégica las organizaciones establecen los objetivos
que pretenden alcanzar, y desarrollan los planes y acciones que les permitan alcanzarlos. En este
proceso, la planeación de capital humano permite evaluar si la formulación de la estrategia que se está
considerando es factible.

34
 ↪ Elección Estratégica: Considerar restricciones para las elecciones, evaluación de direcciones y métodos
de desarrollo, aplico criterios para valorar elecciones.
↪ Implementar la estrategia: Adopción de las estructuras y configuraciones necesarias. Obtención,
asignación y control de recursos. Se debe abordar el cambio organizacional requerido.
↪ Para que la integración entre capital humano y el planeamiento estratégico sea eficaz y genere buenos
resultados, debe existir una relación de reciprocidad en la que, la alta gerencia reconoce el impacto que
generan sus decisiones de planeamiento en la gestión del capital humano y viceversa.

② Planos de la arquitectura del capital humano

↪ Nos debemos concentrar en desarrollar las competencias centrales por las que la organización será
reconocida y elegida. Las competencias centrales de una organización, se basan en las habilidades de
cada uno de los colaboradores, pero sobre todo, de la actuación de esos colaboradores en conjunto.
↪ Es útil clasificar las habilidades dependiendo si generan valor estratégico y si son genéricas o exclusivas
(siempre estas pueden ser imitadas por otros)…
❋ Habilidades únicas y de alto valor
estratégico: Estamos al frente de
conocimientos centrales, habilidades
específicas sobre las cuales la
organización cimenta su planeación
estratégica. Se debe establecer
compromisos laborales de largo plazo
e invertir fuertemente en la
capacitación y desarrollo del personal,
junto con el desarrollo permanente de
prácticas de recursos humanos que apunten a equipos de alto rendimiento.
❋ Habilidades genéricas y de alto valor estratégico: La definición de tareas, responsabilidades, etc, está
bastante estandarizado. Ante la posibilidad de rotación, las inversiones en desarrollar estas
habilidades no son muy elevadas y las prácticas de capital humano se centran en el corto plazo.
❋ Habilidades genéricas y de poco valor estratégico: Suelen llevarse a cabo por personal contratado
temporalmente. Las relaciones de trabajo más convenientes son por contratos puntuales y, basadas
en reglas y procedimientos predeterminados.
❋ Habilidades únicas y de poco valor estratégico : No están directamente relacionadas con la estrategia
de la compañía. Suele recurrirse a alianzas o asociaciones de largo plazo con las organizaciones que
se dedican a la prestación de dicho servicio.

③ Coincidencia y flexibilidad
↪ Articulación de las prácticas de capital humano con los objetivos, programas y planes desarrollados por
la organización en el proceso de planeamiento estratégico. Debemos lograr…
❋ Coincidencia externa: Debemos tener en cuenta como relacionar y lograr los objetivos planteados en
la organización con las iniciativas de capital humano.
❋ Coincidencia interna: Las prácticas de capital humano deben haber sido desarrolladas para que
fomenten y desarrollen a las personas en algún sentido.
❋ Flexibilidad: Ante cambios en el entorno, ya sea reasignado recursos o desarrollando act.
En resumen se necesita capacidad organizacional, la cual genera ventajas competitivas.
Proceso de planeación de capital humano
① Reflexión, análisis y formulación de la estrategia general
El proceso de reflexión estratégica incluye la revisión y definición de conceptos tales como la visión (qué
pretende la organización en un lapso de 5 o 10 años), misión (qué es lo que ofrece a la industria), valores
(de qué manera pretende alcanzar la misión-visión) y el modelo de negocios (de qué manera prevé ser

35
 sustentable en el tiempo) que tendrá la organización. Luego de haber definido el propósito organizacional
se analiza primero el ambiente externo y luego el interno.
╚ Ambiente Externo: Se divide en general (influye en nuestra organización y en la industria, lo analizamos
con el PEST) y en competitivo (vemos que pasa en la industria, lo analizamos con las 5 fuerzas
competitivas de Porter).
╚ Ambiente Interno: Observamos que es lo que la organización tiene, para poder seguir hacia el último
paso. De qué recursos, capacidades y personal disponemos.
La alta gerencia ya define el camino a seguir, formula la estrategia con la cual la organización buscará ser
exitosa en su industria.
② Análisis y definición del capital humano
Para conocer la cantidad y el tipo de personal necesario para cumplir con los objetivos organizacionales,
influyen varios factores: la estrategia (principalmente), la tecnología, la estructura y la productividad.
Pronóstico → Suele ser bastante complejo. Se utilizan 2 enfoques:
╚ Cuantitativo: Para medianas y grandes organizaciones. Estos tipos de pronósticos de necesidades del
personal hacen uso de herramientas matemáticas o estadísticas para su cálculo. Nos encontramos con
✻ Análisis de tendencias → a través de esta técnica el cálculo de necesidades de personal se realiza
tomando en consideración algunos índices organizacionales. Al ser una forma sencilla y basada en
algún índice representativo, su uso está bastante extendido. Se elige un factor representativo para la
demanda laboral y luego se estima la relación de productividad laboral en virtud de ese factor. Por
último, se estima la demanda de capital humano en el período objetivo, a través de la división del
factor representativo y la productividad obtenida.
✻ Técnicas de regresión múltiples → es bastante más complejo que el anterior. Combina de manera
estadística y compleja, un análisis multifactorial para confeccionar las previsiones de demanda de
capital humano. Con todos los datos, simula y predice las demandas de capital humano.
╚ Cualitativo: Para pequeñas organizaciones. Se calcula la necesidad de capital humano basando la
planificación de la demanda laboral en pronósticos ejecutivos, de acuerdo a la opinión de una o más
personas de la organización. Nos encontramos con
✻ Pronósticos ejecutivos → los supervisores, jefes de departamento, expertos y algunas personas de
la alta gerencia expresan sus opiniones sobre los requerimientos de personal.
✻ Técnica Delphi → si bien, no se elimina la subjetividad, se trata de reducir a través de la elección del
grupo de participantes; los cuales son elegidos con antelación, respetando de darle participación a
todas las áreas y niveles jerárquicos de la organización. Requiere de mucha organización y
coordinación para lograr buenos resultados.
Idealmente, el uso de pronósticos cuali y cuantitativos en conjunto producen mejores resultados que el uso
de uno u otro; ya que, combinados, ambos enfoques se complementan, sumando a la objetividad del
enfoque cuantitativo la experiencia del enfoque cualitativo.
Luego, debemos diferenciar entre la oferta interna de capital humano y la externa.
╚ Oferta Interna: Podemos conocer con qué personas contamos, si son suficientes en cantidad y si tienen
las habilidades necesarias para los desafíos que quiere abordar la organización.
✼ Organigrama → representación gráfica de todos los puestos de la compañía, junto con los flujos de
información y dependencias jerárquicas.
✼ Análisis de Markov → permite estimar el movimiento del personal a través de diferentes puestos de
trabajo, permitiéndonos desarrollar una matriz de transición para poder pronosticar la oferta de
trabajo que tendremos a futuro.
✼ Inventario de habilidades → permite tener a mano el nivel de estudios, los antecedentes laborales,
intereses vocacionales, historial de compensaciones, puestos ocupados y antigüedad en los mismos,
nos facilita ocupar de manera rápida y efectiva las vacantes disponibles.
✼ Gráficas de reemplazo → contienen a los titulares actuales de los puestos junto con los posibles o
actuales sustitutos que ocuparían dichos puestos, en caso de vacancia permanente o transitoria.

36
 ✼ Planes de sucesión → forma evolutiva de las gráficas de reemplazo. Se identifica, desarrolla y realiza
un seguimiento de los perfiles estratégicos que, en algún momento, pueden ocupar puestos de alta
gerencia.
╚ Oferta Externa: Los índices de escolaridad, formación, cambios demográficos, índices económicos,
movilidad de la población y las políticas gubernamentales son algunas de las cuestiones que se deben
tomar en consideración para poder hacer una proyección de la oferta potencial de personal o, si
deberemos ser muy cuidadosos al momento de capacitar y desarrollar a nuestro personal en la eventual
situación de escasez de talentos, sobre todo si se trata de habilidades centrales, de alto valor
estratégico para la empresa y de difícil imitación.
Entonces, para poder realizar el análisis y la definición de capital humano debemos diferenciar entre el
cálculo de necesidad y el cálculo de disponibilidad…
Cálculo de Necesidad Cálculo de Disponibilidad

Interna Externa

Análisis de tendencias Organigrama Niveles de empleo -

Técnicas de regresión múltiple Análisis de Markov Demografía
Pronósticos ejecutivos Inventario de habilidades Nivel de educación
Técnica Delphi Gráficas de reemplazo
Planes de sucesión
③ Definición de acciones a ejecutar
Es el momento de tomar definiciones. Luego de definir la estrategia general, las necesidades y la oferta
potencial de personal, pueden ocurrir 3 cuestiones:
❶Que contemos con el personal en cantidad y con las habilidades necesarias.
❷Que necesitemos más personal → En este caso las acciones recurrentes a tomar son…
╚ Horas Extras ↠ Cubrir faltantes con mayor trabajo de los empleados actuales.
╚ Capacitación ↠ Capacitar más a los empleados para que desarrollen los procesos o servicios.
╚ Aumento de productividad ↠ Incorporar herramientas y/o revisar los procesos actuales.
╚ Análisis del clima organizacional ↠ Medir la conformidad con las prácticas de gestión de RRHH.
╚ Revisión de remuneración y beneficios ↠ Brindar premios cuando se logran los resultados deseados
por la organización para que la gente se esfuerce más.
╚ Outsourcing ↠ Contratar trabajadores eventuales o tercerizar actividades.
╚ Reclutamiento y selección ↠ Aumentar la cantidad de empleados.
❸Que tengamos personal en exceso → En este caso las acciones recurrentes a tomar son…
╚ Suspensiones ↠ Recorte de personal que no impacta en la cantidad, pero si en el tiempo y la paga, el
empleado suspendido no trabaja pero cobra parte del sueldo.
╚ Transferencias internas ↠ Transferir a otros procesos de la empresa.
╚ Colocación en otras empresas ↠ Transferir, en caso de tener más de un giro comercial, a otra unidad
de negocio.
╚ Retiros voluntarios ↠ El empleado que se va tiene ciertos beneficios.
╚ Outplacement ↠ Desvinculación de la organización, abordando el proceso con capacitaciones para
el armado de CV y el abordaje de entrevistas u otras habilidades para reinsertarse en el mercado
laboral, también incluye la indemnización.
╚ Despidos ↠ Se da cuando no se prevé una mejora, al menos en un plazo considerable de tiempo.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
¿Cómo se define el proceso de RyS?
RECLUTAMIENTO Es el proceso que permite identificar e interesar a candidatos idóneos para
cubrir las vacantes que se producen en una organización determinada.
Convocatoria/llamado de candidatos.
SELECCIÓN Es el proceso de análisis, clasificación y elección de los candidatos

37
 reclutados que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo
ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.
Analizar/clasificar/evaluar y terminar eligiendo las personas que cumplan
con lo que busco.
El reclutamiento inicial consiste en el despliegue de una serie de procedimientos orientados a generar un
conjunto de aspirantes cualificados para el puesto vacante y la selección consiste en evaluar a dichos
aspirantes de acuerdo al perfil. El procesos de RyS se ha vuelto estratégico en la actualidad, dada la
importancia de contar con trabajadores competentes.

Objetivos e impactos en la Administración de RRHH

Lograr un ajuste entre las características culturales, estructurales y del puesto de trabajo vacante en una
organización concreta y los atributos, cualificaciones e intereses del trabajador postulante elegido, en el marco
de un medio social específico, es el objetivo final de todo proceso de selección. Se busca contratar a la persona
indicada, en el momento indicado y con el salario indicado.

¿Quiénes participan en el proceso de RyS?

Las búsquedas pueden efectuarse a través de la contratación de consultores externos o mediante la estructura
interna (cuando se cuenta con área de RRHH). Independientemente de si el proceso es externo o interno, es
indispensable que los directores y trabajadores se impliquen en el proceso de contratación, ya que pueden
contribuir brindando información técnica relacionada con el puesto.

¿En qué consiste el proceso de RyS? → Convergen dos búsquedas: La de la empresa y la del candidato.

¿Qué factores intervienen en el proceso?

Para abordar, diseñar y ejecutar un proceso de RyS de manera óptima, es preciso comprender que éste se
ubica en un espacio intermedio entre el contexto social y la realidad institucional, por lo tanto actúan factores
externos e internos.

La finalidad del proceso de RyS es aportar a la empresa información

confiable sobre los conocimientos, habilidades y actitudes de los
candidatos idóneos.

Entre los factores externos nos encontramos…

↬ Entorno político económico: Conforme a como varían o
evolucionan los aspectos relativos a la economía general, se van acomodando las tácticas de Reclutamiento
y Selección.
↬ Entorno social: Las particularidades del mercado laboral de la región permiten determinar la complejidad
de las campañas a efectuar.
↬ Entorno legal: Tener en cuenta las reglamentaciones jurídicas que regulan las incorporaciones de personal
evitará cometer infracciones que afecten el presupuesto y la imagen de la compañía.

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Entre los factores internos nos encontramos…
↬ Organización: Cada institución o empresa posee elementos propios, diferentes a los de otras, que es
preciso estudiar (cultura, políticas, procesos y procedimientos, puesto vacante a cubrir).
↬ Candidatos: Quienes se postulan al cargo traen consigo un conjunto de conocimientos, habilidades y
aptitudes, y también una suma de expectativas e intereses.

Tipos de reclutamientos…
┕ El reclutamiento de personal puede ser interno (los candidatos se buscan y eligen dentro de la
organización), externos (los candidatos provienen del mercado laboral), o mixto (se publica y recepciona en
paralelo candidatos de la propia empresa y candidatos externos).

Selección Interna

Ventajas Desventajas
Más económico y rápido. Puede generar conflicto de intereses.
Permite el desarrollo, lo que genera motivación. Puede generar desmotivación (no seleccionados).
Facilita el proceso de inducción. Evita la renovación, limita la innovación.
Significa un retorno de la inversión. Puede dificultar lograr autoridad.
Selección Externa

Ventajas Desventajas
Permite introducir variabilidad y cambios. Más complejo y largo..
Puede resultar más rentable en algunos casos. Puede generar insatisfacción en los empleados
Aprovecha las inversiones en capacitación que ya actuales.
tiene el postulante. Más costoso y lento.

Etapas del proceso de RyS

39
 Pasos del reclutamiento
1. Identificar las vacantes → Considerar todas aquellas cuestiones que serán de utilidad para que el proceso
de selección sea exitoso. Los responsables identifican los puestos ya sea por planeación de RRHH o a pedido
específico de los gerentes.
2. Autorizar el puesto → Puede haber uno o varios niveles de autorización dependiendo las políticas de la
empresa y la vacante en sí.
3. Definir el perfil → Es el paso más importante. Todo perfil incluye…
a. Información objetiva ⇒ Ej: edad, idiomas, experiencia laboral, disponibilidad horaria, etc.
b. Responsabilidad y tareas desarrolladas ⇒ Puntualizando frecuencia y resultados esperados.
c. Relaciones laborales ⇒ Ej: características del jefe directo, de los clientes, de los pares, etc.
d. Competencias necesarias para el desempeño de las responsabilidades y tareas ⇒ habilidades,
conocimientos y actitudes necesarias.
e. Remuneración ⇒ Determinar el salario en ocasiones afecta la factibilidad de encontrarlo.
f. Perfil motivacional ⇒ Son las actitudes y expectativas de la persona. Debe coincidir con el que se
necesita para el puesto, una persona competente pero desmotivada no funcionará.
Se recomienda que la construcción del perfil la haga el encargado de llevar adelante el proceso de RyS en
conjunto con el jefe directo de quien asumirá el puesto a los fines de alinear expectativas.
4. Elegir el canal y las fuentes de reclutamiento → Los canales para atraer candidatos dependerán de si el
proceso es interno o externo. Dentro de las fuentes internas tenemos boletines informativos y
recomendaciones de gerentes. Dentro de las fuentes externas tenemos referencias de los empleados
actuales, candidatos espontáneos, consultoras, anuncios en prensa y anuncios en internet. También puede
haber otras fuentes específicas como instituciones educativas o ferias de trabajo, etc.
La longitud e información a colocar en cualquier aviso dependerá del tipo de vacante, del tipo de
organización y de las características del segmento de perfiles a los que se apunte. Sin embargo, siempre
debe ser directo y conciso e incluir…
● Las responsabilidades del empleo.
● Los requerimientos laborales y académicos básicos que sí o sí debe cumplir el interesado.
● La manera en que el interesado debe solicitar el empleo (canal e información).
No existe un “único o mejor canal” para todas las búsquedas, sino que debe escogerse en función de las
condiciones del puesto, de la organización y del medio social en el que está inserta teniendo siempre
presente que la finalidad es llegar a contactar al mayor número de postulantes idóneos posible.
Elaborar un aviso de empleo (preg parcial)

40
 ➔ Debe estar redactado de manera corta y concisa.
➔ Debe incluir al menos 3 elementos claves:
1. Los requisitos laborales, académicos y
personales para cumplir función.
2. El puesto/ Las responsabilidades del empleo.
3. La manera en que el interesado debe solicitar
el empleo, especificando los canales que se
espera que utilice y la información mínima
inicial que debe brindar ([Link])
4. La oferta de la empresa→ “empresa
innovadora”, “te ofrecemos capacitación”,
“club de beneficios”, “remuneración
competitiva”.
➔ Otra info: cultura, características centrales del
puesto.

Pasos de la selección
1. Recepción de CV → Se reciben y clasifican los CVs, examinando los conocimientos y experiencias de los
candidatos sobre la base de los requisitos formales.
2. Preselección: Análisis de CV → Se separan aquellos CVs que reúnen lo exigido.
3. Entrevistas → Es la herramienta más usada en el proceso de R y S.
↪ Consiste en una conversación de carácter formal entre el selector (interno o externo) y los candidatos;
hay una interacción. También es recomendable la participación del supervisor inmediato. Tiene por fin
evaluar la idoneidad del solicitante al puesto de trabajo.
↪ Se basan en el supuesto básico de que esa “partecita” del comportamiento que se observa es una
expresión del todo, por lo que permiten pronosticar (generar hipótesis) cómo se conducirá el
entrevistado en una situación de trabajo.
↪ Pueden ser…
┗ En función de su grado de estructuración: Estructuradas - Semiestructuradas - No estructuradas.
┗ En función de la cantidad de entrevistados: Individuales - Grupales.
ETAPAS
PREPARACIÓ Presentación, la explicitación del motivo de la entrevista y la generación de un clima de
N confianza. Implica un rol activo en el entrevistador.
DESARROLLO Momento central y de mayor duración. El postulante brinda información a partir de
preguntas disparadoras. Implica un rol de observador participante en el entrevistador.
CIERRE El evaluador retoma su rol activo satisfaciendo las dudas del candidato en función de lo
acordado con el cliente e indicando los pasos a seguir.
¿Qué tener en cuenta?
➢ Asegurarse de contar con un espacio físico adecuado. Previamente solicitar lo requerido.
➢ Contar con elementos de apoyo (repertorio de preguntas o temas a indagar)
➢ Seguir un formato similar con todos los candidatos. Y tomar nota durante y después de la entrevista.
➢ Realizar preguntas abiertas, poco sugerentes, de confirmación y de síntesis.
➢ Contar y brindar información realista del puesto y de la empresa.
➢ Informar acerca del tiempo estimado y de otras variables limitantes o favorecedoras.
➢ Mantener una distancia óptima (instrumental). Y observar la comunicación no verbal.
➢ Evitar prejuicios y dejarse llevar solo por la primera impresión o por el efecto “contraste”.
➢ Complementar el análisis con otras pruebas.
Áreas de interés

41
 Todos estos aspectos son
importantes al momento de
seleccionar pero la experiencia
previa es el único que nos
permite visualizar el grado de
desarrollo de COMPETENCIAS
que posee el candidato.
Hacemos más hincapié en la
experiencia laboral.

Entrevista Grupal - Assessment Center

El objetivo fundamental es establecer un contraste sobre el grado real de dominio mostrado por el
candidato de aquellos criterios de conducta determinados como críticos para el correcto desempeño del
puesto de trabajo.
Se proponen obtener información acerca de las características personales, habilidades y aptitudes que las
personas pueden poner en juego en situaciones de interacción, así como también las respuestas que
genera y/o estimulan en otros.
Características…
┕ Se construyen para evaluar competencias críticas.
┕ Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido en el puesto objetivo.
┕ Se reúnen de 6 a 12 participantes.
┕ Suele haber 1 evaluador cada 3 o 4 participantes
┕ Los evaluadores son directivos de línea jerárquica, por lo menos en un nivel por encima del puesto.
Tipos de Simulaciones: Juegos de negocios; ejercicios de presentación; discusión en grupos; casos;
ejercicios de análisis; rol playing-

Entrevista STAR/SOAR/ Incidentes críticos:

Se basa en el supuesto de que el mejor predictor del desempeño futuro de una persona, es su desempeño
pasado. Se trata de una entrevista estructurada, profunda y minuciosa del desempeño pasado del
candidato, que se lleva a cabo con el fin de identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez
de las competencias del postulante.
La aplicación concreta de esta herramienta consiste en invitar al entrevistado a narrar experiencias propias
que tuvieron lugar en el pasado, a través de la realización de una serie de preguntas abiertas.

Entre los beneficios de este tipo de

entrevista nos encontramos la
identificación empírica de
competencias, precisión acerca de
lo que son las competencias y la
forma en que se expresan e
inexistencias de sesgos raciales, de
género, culturales o sociales.

42
 Limitaciones de las entrevistas
⇒ Fiabilidad: Consistencia de una medida a lo largo del tiempo y entre los distintos evaluadores.
❃ Error por defecto → Cuando un elemento de la variable que se está midiendo no se incluye en la
medida
❃ Error por contaminación → Cuando una medida no deseada provoca influencias no deseadas
⇒ Validez: Grado en que una técnica mide los conocimientos, habilidades y capacidades.
❃ Validez de contenido → Evalúa el grado en que el contenido de un método de selección es
representativo del contenido de un trabajo
❃ Validez empírica → Demuestra la relación entre el método de selección y el rendimiento
A partir de esto, las críticas que se realizan a la fiabilidad y validez de la entrevista laboral son sesgos de
cada entrevistador, presencia de juicios humanos e influencia de la primera impresión.
4. Pruebas → Se evalúa la concordancia entre los requerimientos del puesto y los aspirantes a ocuparlo. Hay
distintos tipos de pruebas, las más importantes son las psicológicas (evalúan rasgos de personalidad que
tienden a ser consistentes y duraderos), el assessment center (test de naturaleza conductual en los que se
enfrenta a los solicitantes con la resolución práctica de situaciones conflictivas) y los exámenes médicos.
5. Verificación de antecedentes → Se basan en la comprobación del historial laboral anterior, para comparar
los dichos del candidato con las opiniones de sus representantes anteriores.
6. Elaboración del ranking y decisión → Se presenta al cliente solicitante de la cobertura al menos tres
candidatos que cumplan con el perfil, priorizados en un ranking. Esto no es siempre posible.
7. Devolución → Puede ser más o menos general y realizarse a través de medios diversos. Es particularmente
importante cuando es un proceso interno, para favorecer la transparencia.
8. Oferta → El área de RRHH debe presentar la información a la línea para que desde allí se tome la definición,
por lo tanto influencia en las decisiones con su parecer del proceso de cada candidato, pero no debería
tener la última palabra.
9. Contratación → Independientemente de quien termine determinando la elección, habitualmente se hace
una última entrevista con el candidato seleccionado en la que se detallan cuestiones vinculadas a las
condiciones de trabajo.
10. Evaluación → Producir y utilizar indicadores de evaluación de resultados de los procesos de selección
contribuye detectar errores y aciertos para mejorar los primeros y fortalecer los segundos en favor de
lograr un proceso óptimo.
11. Proceso de inducción o socialización → Una vez terminado el proceso de selección debemos aplicar el
proceso de inducción o socialización, en el cual se incorpora y adapta a los nuevos contratados al puesto
(nosotros lo tomamos como un paso de la capacitación).

Retos del proceso de RyS

1. Determinar las características importantes para el rendimiento efectivo → Clave para afrontarlo: Identificar
adecuadamente y desde el comienzo al “Dueño de la Vacante” y relevar con él el perfil.
2. Medir las características que determinan el rendimiento efectivo → Clave para afrontarlo: Entrevista en
profundidad para reconocer intereses, necesidades, valoraciones y cotejarlas con las condiciones del
entorno en el que trabajaría el candidato.
3. Decidir quiénes deberían tomar la decisión de selección y diseñar un proceso que los involucre. → Clave
para afrontarlo: depende de la estrategia organizacional, lo ideal en una cultura participativa es dar lugar

Aspectos éticos en el proceso de RyS

Revise qué cosas NO se pueden preguntar en relación con la igualdad de oportunidades y discriminación:
● Orientación sexual - Estado civil, ocupación del esposo - Religión - Origen étnico - Cuestiones personales o
familiares no relacionadas directamente con el trabajo

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UNIDAD 4: PROCESOS DE DESARROLLO Y DESEMPEÑO

Contenidos:
1) Capacitación:
a) Qué es y para qué sirve la capacitación.
b) Cómo diseñar y administrar un proceso de capacitación: identificación y evaluación de necesidades,
elaboración del programa de capacitación, implementación y evaluación.
c) Los quienes de la capacitación (responsabilidades).
2) Desarrollo: (EN GRAN PARTE DE LA UNIDAD 1)
a) Técnicas de desarrollo de liderazgo técnico y liderazgo de equipos.
b) Herramientas para el desarrollo: programas de jóvenes profesionales , mandos medios y gerenciales.
c) Diccionario de competencias.
d) Cómo funcionan los planes de desarrollo y cómo ocurre el desarrollo
3) Gestión del desempeño.
a) Qué es y para qué sirve.
b) Cómo diseñar y administrar un sistema de evaluación eficaz: definir el para qué del sistema, qué se
evaluará, cómo se evaluará, quiénes evaluarán, errores del evaluador, quiénes serán evaluados, cuándo
se evaluará.
c) Sistemas de evaluación de desempeño: tradicional y gestión del desempeño.
d) Críticas a la evaluación de desempeño y alternativas posibles.
e) Rol del líder en el proceso de GD: Determinación y acuerdo de objetivos, coaching y entrevista de
comunicación de resultados.
4) Alineación estratégica de los procesos de capacitación, desarrollo y gestión del desempeño.

CAPACITACIÓN
Proceso más popular de recursos humanos. Es un proceso sistemático y continuo para que las personas
adquieran conocimientos (saber), habilidades (saber hacer, se necesitan los conocimientos para poder
desarrollarlas) y actitudes (forma de hacer) que les permitan alcanzar el desempeño esperado en su puesto
actual. No dará resultados a no ser que esté relacionada con los objetivos de la organización; esto implica que
debe existir coherencia entre el plan estratégico de la empresa y la estrategia de recursos humanos, entre los
objetivos del plan estratégico y los objetivos de los planes generales de capacitación, entre las metas a lograr
en cada departamento y sus metas de capacitación específicas, y finalmente entre las metas y
responsabilidades de equipo e individuales y programas de capacitación impartidos.
↬ Sistemático → Porque sus distintas etapas se retroalimentan y modifican constantemente unas a otras.
↬ Continuo → Porque no alcanza con capacitar a los empleados solo una vez, la formación constante es vital
para la supervivencia de cualquier organización.
Todo proceso de capacitación en el seno de una empresa tiene por finalidad lograr un equilibrio entre las
necesidades del puesto de trabajo (siempre cambiantes) y las competencias de él/los colaboradores que lo
llevan a cabo. De este objetivo general, se desprenden otros más puntuales…
╚ Ayudar al trabajador recién ingresado, promocionado o transferido a aprender sus nuevas funciones y a
acomodarse al grupo, área y/o empresa.
╚ Habilitar a los trabajadores de forma creciente a la realización de actividades de mayor preparación.
╚ Garantizar una mayor flexibilidad en la adaptación de la fuerza laboral a través de la actualización.
╚ Facilitar la atracción y retención, ofreciendo condiciones laborales favorables que permitan mejorar el valor
del personal.

Programa de capacitación → Descripción detallada de un conjunto de actividades de instrucción / aprendizaje

estructuradas de forma tal que conduzcan a alcanzar una serie de metas previamente definidas.

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 Elementos que intervienen en la capacitación
┕ Cultura organizacional → Es un patrón de supuestos básicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla
para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna. Su
influencia en la capacitación se puede ver reflejada en 4 paradigmas…
I. Desarrollo de competencias: Se ve a la formación
como inversión para el desarrollo.
II. Perfeccionamiento: Se ve a la formación como una
herramienta que conlleva un gasto a fin de obtener
personal crítico y preparado.
III. Adaptación al trabajo: Se ve a la formación como un
gasto para que el trabajador se adecúe a su puesto de
trabajo.
IV. Promoción y reciclaje: Se ve a la formación como una
inversión para adaptarse al contexto
Condiciona el aprendizaje y su aplicación, actuando sobre la
interpretación de la información.
┕ Directivos → Inciden en la formación interpretando necesidades y definiendo temáticas, priorizando áreas
y asignando presupuesto. Su rol al momento de transmitir la importancia de los espacios de capacitación y
el apoyo que brindan para la generación de oportunidades es vital para el éxito de estos procesos.
┕ Líderes o mandos medios → Actúan en el relevamiento de necesidades, y colaboran en el diagnóstico de
los destinatarios y en el diseño de los contenidos. Además, tienen un papel central en apoyar la asistencia o
ejecución de los programas y de facilitar las condiciones para la implementación de los aprendizajes.
┕ Destinatarios → Si lo que se pretende es conseguir el impacto deseado deberán ser incluidos en diseño de
cada una de las etapas. Las características de aquellos reciben las acciones formativas deben ser analizadas
cuidadosamente, para que las características y acciones sean coherentes entre sí.
┕ Área de RRHH → Generalmente se encarga de “asistir” y realizar el seguimiento de cada una de las etapas
del proceso formativo.
┕ Formadores → Pueden ser internos (forman parte de la organización) o externos (expertos, consultores o
especialistas). Cada uno tiene sus ventajas…
Formadores Internos Formadores Externos
Brindan oportunidades de desarrollo al formador. Pueden aportar saberes no existentes en la org.
Permite aprovechar los conocimientos que posee Pueden poner en tensión prácticas naturalizadas.
la organización. Favorece la innovación o el cambio de costumbres
Facilita la integración de los contenidos con la arraigadas.
realidad de los puestos y la cultura. Puede disminuir los costos (al comprar programas
Puede disminuir costos. enlatados).

Impacto en la ARH
● Favorece la atracción, inducción y socialización de empleados nuevos.
● Disminuye la rotación.
● Contribuye a generar bienestar y compromiso.
● Promueve el desarrollo.
● Incrementa la productividad, calidad de trabajo y rentabilidad.
● Puede mejorar la comunicación entre grupos y dar lugar a la resolución de conflictos.

Clasificación de los programas de capacitación

┕ Inductivos o de orientación → Consiste en familiarizar a los nuevos colaboradores con su puesto, con su
área y con la organización en general.
┕ Preventivos → Se orienta a prever los cambios que se producen en el personal, debido a variaciones en su
desempeño por los años, deterioro de sus destrezas y/o avances tecnológicos.

45
┕ Correctivos → Se destinan a solucionar deficiencias en el rendimiento o problemas de desempeño.
┕ De actualización → Proporcionan conocimientos y habilidades derivadas de recientes avances científico-
tecnológicos en una determinada actividad.
┕ De especialización → Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al
desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de actividad.
┕ De complemento → Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de los
conocimientos o habilidades demandados por su puesto.

Etapas del proceso de capacitación

FASE 1: Identificar y analizar necesidades de capacitación

Necesidad de capacitación: Carencia de conocimientos y/o habilidades a nivel individual o a nivel empresa.
Brecha entre lo que el empleado sabe y lo que debería saber.

¿Cuál es la causa del problema? → Solo estamos bajo una necesidad de capacitación cuando la gente no tiene
el desempeño esperado o cuando la gente no sabe.
Tipos de necesidades de capacitación:
╚ Por discrepancia → Cuando la tarea se hace insatisfactoriamente por falta de c-h-a
╚ Por cambio → Cuando se modifica la forma de realizar la tarea y exige nuevos c-h-a
╚ Por incorporación → Cuando se agrega una nueva tarea desconocida por la gente
Métodos de Identificación de necesidades:
╚ Análisis organizacional → Analiza la misión, visión, objetivos, recursos, procesos y productos; evalúa el
ambiente y las estrategias; e identifica las fuerzas que pueden influir en las necesidades de capacitación. Es
un examen del ambiente, de las estrategias y recursos de la organización para determinar en donde se
debe dar énfasis en la capacitación. Se estudian factores internos y externos..
╚ Análisis de tareas → Lo que el empleado debe saber hacer para ejecutar su tarea (puesto). Implica revisar la
descripción y especificaciones de los puestos para identificar las actividades desempeñadas en un puesto y
los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para realizarla.
╚ Análisis de las personas → Se analiza la brecha entre los c-h-a que requiere el puesto y que se tienen.
Implica determinar qué empleados requieren capacitación y cuáles no, la capacitación es necesaria cuando
aparecen discrepancias entre los estándares esperados y el rendimiento de quien lo ocupa.

46
 Método de análisis

1. Analizar necesidades → Definir en qué es lo que la persona no tiene el desempeño esperado o que no sabe
2. Definir la carencia → ¿Al trabajador le faltan conocimientos, habilidades o actitud? → Dependiendo si la
carencia está en los conocimientos (lo capacito de forma más teórica), habilidades (lo capacito de forma
más práctica) o actitudes (lo reubico, ya que el problema fue la selección), la solución será distinta.
3. Definir la relación costo-beneficio → Me conviene invertir en la capacitación, o hay otra alternativa más
económica que solucione el problema.
4. Revisar si hay barreras que impidan transferir lo aprendido al trabajo.

FASE 2: Diseñar/Elaborar el programa de capacitación → va a ser la respuesta a la necesidad

Formulación de los objetivos → Es el ¿para qué?
⇰ La valoración de necesidades debe generar un conjunto de objetivos, y cada uno de ellos debería estar
relacionado con una o más de las competencias (conocimientos-habilidades-actitudes) identificadas en el
análisis de tareas.
⇰ Los objetivos deberían ser precisos, alcanzables y comprendidos por todos los miembros involucrados.
⇰ ¿Cómo definir un objetivo de programa de capacitación? → Hay que definirlo de la forma más clara
posible, una buena opción es “al finalizar el programa la persona será capaz de…” → Se sugiere redactarlos
contemplando los siguientes criterios: Sujeto ⤏ Verbo ⤏ Objeto ⤏ Situación ⤏ Estándar.
⇰ Una vez definidos los objetivos generales, pueden definirse otros específicos que determinen los
comportamientos. En este caso nos encontramos con 2 tipos…
┕ De mantenimiento → Persiguen la conservación de habilidades, conocimientos y actitudes básicas para
el funcionamiento de la organización.
┕ De desarrollo → Se orientan a la adquisición de nuevas capacidades. Pueden ser, a su vez, objetivos de
punta (logro de mejores niveles operativos) u objetivos de cambio (modificar a corto o mediano plazo la
relación de los individuos entre sí y/o con la tecnología).
⇰ Es esencial que en la elaboración de objetivos participen todos los actores involucrados en el proceso.
Delimitación de los contenidos → Es el ¿qué?
⇰ Los contenidos están directamente relacionados con los objetivos fijados, puesto que el dominio y el uso de
los primeros da lugar al logro de los segundos. Hay que tener en cuenta en esta etapa los tiempos
disponibles y la situación del entorno laboral; así como también el aporte de los propios interesados ya que
si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel
de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.
⇰ Elaborar los contenidos implica trabajar en el macrodiseño (estructura general que tendrá la formación) y
en el microdiseño (reúne toda la información necesaria para dictar el curso) de cada plan.
⇰ Se describen los c-h-a que se van a trabajar → Teorías, modelos, datos, información, etc. Y también,
técnicas, procedimientos, etc.
⇰ Escucha activa → Es de suma importancia, ya que trae efectos positivos. Se debe seguir los pasos
adecuados, realizar preguntas abiertas y aplicar la paráfrasis.
Definición de la modalidad y de la metodología → Es el ¿cómo?
⇰ La formación, habitualmente puede darse bajo dos modalidades; en el puesto de trabajo y/o en el aula
(cursos, seminarios, talleres, etc).

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 Formación en el puesto Formación fuera del puesto
Ventajas Da relevancia al programa. Facilita el aprendizaje.
Genera ahorros, al no tener que sacar a los Los instructores son calificados.
trabajadores de sus puestos. No hay interrupciones.
Da la oportunidad de establecer buenas Motiva y aporta al desarrollo.
relaciones. Permite alejarse de los problemas cotidianos.
Desventajas No hay un ambiente estructurado. Puede dificultar el traslado de los aprendizajes
Poca habilidad de los supervisores. al puesto, si no hay coherencia.
Ausencia de criterios de aprendizaje y Se necesita el apoyo de la dirección y los
desempeño bien definidos. mandos medios.
⇰ Independientemente de la modalidad por la que se opte, los programas de capacitación serán más
efectivos si el/los métodos seleccionados son compatibles con el estilo de aprendizaje y las posibilidades de
los participantes.
⇰ Métodos más comunes de la formación en el puesto → Instrucción directa, rotación, prácticas y
participación en proyectos o comités.
⇰ Métodos más comunes de la formación fuera del puesto → Conferencias, formación online / simulaciones
por computadora, rol playing, estudios de casos y modelaje de conductas.
⇰ La metodología se puede dar de dos enfoques…
┕ Cognitivo → Brinda información, conceptos, reglas y relaciones entre conceptos. Se focaliza en los
cambios en el conocimiento y actitudes.
┕ Comportamental → Involucra a la persona en una práctica real o simulada y se aprende mediante la
experiencia. Se desarrollan habilidades y cambian actitudes.
⇰ Aparece la curva de aprendizaje, la cual permite observar las progresiones y
estabilizaciones de cada participante. Todo capacitador tiene 2 objetivos, aspira a que
la curva alcance un nivel de desempeño satisfactorio (línea roja) y que ese nivel se
alcance lo más rápido posible.
⇰ Aparecen los principios de aprendizaje, mientras más se utilicen, más posibilidades hay de que la formación
resulte exitosa.
┕ Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y tener efectos más duraderos cuando quien aprende
puede participar de forma activa.
┕ Repetición: La reproducción deja trazos estables y permanentes en la memoria.
┕ Relevancia: El aprendizaje se ve impulsado cuando el material a transmitir tiene sentido y es importante
para quienes lo reciben.
┕ Transferencia: Mientras mayores sean las posibilidades de transferir los conocimientos a las demandas
de las tareas, más velozmente se producirá el aprendizaje.
┕ Retroalimentación: Consiste en dar información a quienes se están formando acerca de su grado de
progreso, lo que facilita el ajuste de las conductas para lograr una curva de aprendizaje alta.
⇰ Además del cómo, se debe definir también…
┕ ¿Quién? → Formador → Puede ser un capacitador interno (hay que definir a quién se elige y formar a
ese formador) o uno externo (son capacitadores independientes como consultoras o universidades).
┕ ¿Dónde? → Lugar → Puede ser dentro o fuera del puesto. Debe favorecer físicamente el aprendizaje.

┕ ¿Cuándo? →
Puede ser en el horario de
trabajo o fuera del mismo. Se
debe definir en qué época
se realizará (se suele recomendar en épocas de baja actividad) y también en qué momento (se suele
recomendar los fines de semana, ya que suele haber menos carga laboral).
FASE 3: Implementar el programa de capacitación
⇰ Puede fallar, ya que muchas veces no asisten todos los que deberían.

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⇰ La operativización consiste en la puesta en marcha de todos los recursos fijados durante la planificación
para hacer realidad el proceso formativo. Los recursos que componen la formación son los humanos
(conjunto de personas que posibilitan llevar a cabo la formación), los materiales (instalaciones y materiales
pedagógicos en los que se asienta la capacitación) y los funcionales (elementos de carácter más abstracto
que viabilizan el funcionamiento de la formación).
⇰ Es ejecutar el programa.
⇰ Los puntos críticos son tener el apoyo de la dirección y asegurar que la gente asista → Muchas veces los
jefes ponen barreras a la asistencia o la gente no ve la utilidad del programa.

FASE 4: Evaluar / Revisar el programa

Procedimiento que permite estimar el impacto de la acción formativa en el grupo humano destinatario y
también en el resto de la organización, ayudando a encontrar sus puntos fuertes y sus falencias, en pos de su
mejoramiento.
Al finalizar el curso debemos definir ¿qué evaluariamos y cómo lo haríamos?
Hay 4 aspectos a evaluar (se complementan entre sí)
1. De reacción → Se trata de un cuestionario aplicado al finalizar el curso, cuyo completamiento permite
medir la satisfacción de los alumnos con la formación que acaban de recibir. Se analiza la
reacción/satisfacción de la persona con el programa de capacitación.
2. De aprendizaje → Permite valorar los conocimientos adquiridos por los participantes en el proceso. Ayuda a
visualizar el grado de asimilación de lo impartido y la forma en que ciertos factores han influido en el
aprendizaje. A la gerencia le importa si el empleado aprendió, por medio de una prueba.
3. De comportamiento → Implica medir los cambios de conductas en el puesto de trabajo, es decir, si se está
aplicando lo aprendido, cuáles son los elementos que se usan más/menos y por qué. Se verifica si lo
aprendido logró ser trasladado.
4. De resultados → Es el nivel más alto de medición de la capacitación y al parecer el más deseable al
momento de valorar su éxito. Consiste en mensurar en el mediano plazo los beneficios en cada miembro de
la organización.

Políticas de capacitación

¿Qué se le debe exigir a la función de capacitación?

↬ Que lo enseñado responda a una necesidad del negocio.
↬ Que lo enseñado sea aprendido.
↬ Que lo aprendido se transfiera a la tarea.
↬ Que lo aprendido se mantenga en el tiempo.

Los quienes de la capacitación - Responsabilidades

¿Quienes son responsables de? → Detectar necesidades y analizarlas → Diseñar el programa → Implementarlo
→ Evaluarlo
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO?
La distinción fundamental radica en la dimensión temporal; la capacitación atiende a las necesidades de
conocimientos y habilidades para el puesto actual, el desarrollo satisface necesidades futuras.

49
Desarrollo: Es un proceso similar a la capacitación, pero tiene como objetivo desarrollar en la gente c-h-a para
puestos futuros. El desarrollo tiene una perspectiva de largo plazo. Prepara a la persona para asumir mayores
responsabilidades en el futuro.
¿Para que se utiliza? → Planeamiento de RRHH; RyS; ubicar al personal en puestos adecuados; promociones y
transferencias; determinar niveles realistas de desempeño; identificar necesidades de formación; desarrollar
los contenidos de la capacitación; mejorar las condiciones del entorno laboral.
El desarrollo tiene dos caras una representa a las necesidades de desarrollo profesional del empleado. Y la otra
cara refleja las necesidades de la empresa.

Desarrollo desde la perspectiva de la empresa

Suele ser muy difícil para las empresas cubrir puestos críticos, donde importan las competencias técnicas y
también la adaptación a la cultura de la empresa. Los candidatos del mercado laboral externo pueden tener las
competencias técnicas pero provienen de otras culturas laborales. Además, ciertas competencias técnicas son
escasas en el mercado. Es por esto que las empresas que no desarrollan internamente a los futuros reemplazos
de los puestos críticos, pagan el costo de tener puestos ocupados con personas inadecuadas o deben dejarlos
vacantes. Para evitar este problema, las empresas elaboran programas de desarrollo que tienen por objetivo
preparar hoy a los empleados con potencial para ocupar posiciones de mayor responsabilidad en el futuro.
Programas de desarrollo → Los programas de desarrollo tienen tres fases:
1. Fase de valoración
Tiene por finalidad evaluar los conocimientos, habilidades, motivaciones, rasgos de personalidad y otras
características de las personas para definir en qué grado se ajustan a las necesidades de un puesto y de la
organización. Otro asunto es cuántas personas ingresarán al programa de desarrollo.
Las herramientas de valoración más usuales son los centros de valoración (assessment centers), pruebas
psicológicas, evaluación del desempeño y opiniones informales de jefes sobre el potencial de promoción.
2. Fase de dirección
Implica determinar el tipo de carrera deseada para los empleados incluidos en el programa de desarrollo y
los pasos que deben dar para alcanzar los objetivos. Requiere analizar cuidadosamente la situación actual
de cada empleado (nivel educativo, competencias, etc), y evaluar atentamente las exigencias de la
organización (conocimientos, habilidades, experiencias y otras características que deben desarrollar los
empleados que quieren acceder a mayores responsabilidades en el futuro).
Se suelen utilizar herramientas como los inventarios de habilidades (registro realizado por la empresa sobre
las capacidades, cualidades, conocimientos y educación de los empleados) y las trayectorias profesionales
(ofrecen información sobre posibles direcciones y oportunidades).
3. Fase de desarrollo
Implica emprender acciones para crear y mejorar las capacidades de las personas que participan del
programa de desarrollo. Las actividades de desarrollo más comunes son…
╚ Mentoring: Relación entre una persona con experiencia y otra que no, en la cual se asesora, se modela,
se comparten contactos e información y se ofrecen diversas formas de apoyo.
╚ Coaching: Reuniones entre directivo y empleado para discutir objetivos de desarrollo, dar
retroalimentación sobre el desempeño y ayudar a pensar formas de resolver desafíos.
╚ Rotación en el trabajo: Implica asignar al empleado a diversos puestos, en distintas funciones, para
ampliar sus habilidades, perspectiva y lograr una comprensión integral.
╚ Programas educativos: Parte del programa de desarrollo puede consistir en la asistencia a cursos,
seminarios, programas de formación continua y estudios de grado y posgrado.
Limitaciones de los programas de desarrollo
↬ Impacto negativo sobre los empleados que no ingresan al programa.
↬ Al programa de desarrollo ingresan más personas de las que pueden crecer, al menos en el mediano plazo.
Por lo tanto, la empresa invierte en la formación de gente que posiblemente no pueda crecer pero que

50
 tiene más competencias y mayor valor en el mercado laboral, por lo que pueden tomar la decisión de
abandonar la empresa.
No obstante estos problemas, los efectos positivos de un programa de desarrollo son muy considerables. Es
muy beneficioso que la empresa disponga de personas que crecen dentro de la cultura y que desarrollan
competencias específicas orientadas a las necesidades del negocio. Además, aunque muchos empleados no
acceden al programa, el impacto motivacional es favorable; especialmente si se compara con empresas que
carecen de planes de desarrollo y cubren la mayoría de las vacantes directivas con candidatos externos.

Aprendizaje: Es ganar conocimientos y habilidades mediante experiencias no planeadas.

GESTIÓN DE DESEMPEÑO
Las personas que trabajan quieren saber cómo es su desempeño y ser reconocidos por sus esfuerzos y
logros → El entendimiento de la naturaleza de la GD y el dominio de aspectos claves de su uso, son
esenciales para profesionales que liderarán equipos de trabajo y organizaciones.

Concepto de la Gestión del Desempeño (GD): Proceso continuo y sistemático que alinea los objetivos
individuales y de los equipos con los estratégicos de la organización, además de medir y desarrollar el
rendimiento. Es la forma en la que las organizaciones comunican expectativas y guían el comportamiento para
lograr objetivos. Favorece la comunicación sobre el desempeño entre los líderes y sus colaboradores. No
debemos confundirla con la evaluación de desempeño…
╚ Evaluación del desempeño → Proceso de fijar objetivos, evaluarlos al final de año y luego comunicar los
resultados.
╚ GD → Proceso que incluye a la evaluación del desempeño pero le suma el coaching o acompañamiento del
líder al desempeño del colaborador.

Diseño de un proceso sistemático de GD: La GD a nivel organizacional implica fijar objetivos, acompañar,
retroalimentar y evaluar el desempeño. El diseño de un proceso sistemático de GD implica responder a las
siguientes preguntas…
① ¿Para qué gestionar el desempeño? → Definir para qué evaluar
② ¿Qué desempeño se gestiona? → Definir qué evaluar
③ ¿Cómo se evalúa el desempeño? → Definir cómo evaluar (métodos)
④ ¿Quién evalúa el desempeño? → Definir quién será evaluado y evaluador
⑤ ¿Cuándo se evalúa el desempeño? → Definir cuándo evaluar
⑥ Definir tipo de entrevista de comunicación

① ¿Para qué gestionar el desempeño?

Hay 2 finalidades:
1. Administrativa: Se genera información sobre el desempeño de la gente, sobre sus logros y
deficiencias, fortalezas y debilidades, sobre las competencias que necesita mejorar. Esta información
se usa para decisiones sobre salarios, ascensos o despidos. Refleja un fuerte sistema de control, ya
que se convierte en una fuente de premios y castigos
2. Desarrollo: Implica usar la información que genera la GD con el fin principal de dar feedback a los
colaboradores para que mejoren su desempeño. Está alineada con enfoques de recursos humanos
más modernos y participativos.
② ¿Qué desempeño se gestiona?
La organización debe definir si concentrará sus esfuerzos en el logro de resultados, de comportamientos
y/o de características personales.
Hay empresas orientadas a resultados, sin considerar los comportamientos y características del
desempeño que se usen para alcanzarlos. Mientras que otras organizaciones deciden priorizar la gestión

51
 de comportamientos y características personales, creyendo que éstos conducirán inevitablemente a los
resultados.

③ ¿Cómo se evalúa el desempeño?

Cada dimensión del desempeño exige un tipo de instrumento de
evaluación diferente…
➢ Resultados: Deben ser específicos, medibles, alcanzables, responsables y temporales. Los resultados
se expresan en términos de cantidades (vendidas o producidas), cantidad de errores, cantidad de
quejas de clientes, tiempos de entrega, costos y productividad. Aunque estas medidas parecen
objetivas generalmente son incompletas porque el desempeño puede variar debido a factores que el
empleado no controla.

➢ Comportamientos: Se observan acciones específicas, midiendo un comportamiento observable (se

habla de lo que sucede, no de la persona). Se evalúan con observación del evaluador, quien puede
registrar los comportamientos en instrumentos como una lista de observación o escalas de
calificación.
Ej Checklist - Bars:

Ej Elección Forzada:

➢ Características personales: Se evalúan con herramientas más subjetivas, con instrumentos como la
escala gráfica o ensayos. Se habla de la persona, no del comportamiento aislado. Ante las
características personales o competencias, el evaluador sólo puede usar un juicio, de naturaleza
subjetiva. Por este motivo, si la evaluación es negativa el evaluador tendrá dificultades para
defenderla ante el evaluado y pueden generar conflictos.
Ej escala gráfica:

④ ¿Quién evalúa el desempeño?

Tradicionalmente el jefe evalúa, pero los modelos modernos incorporan como evaluadores al mismo
subordinado (autoevaluaciones), a los pares y a los clientes. Si todos estos participan como evaluadores
aparece el modelo 360º que reduce juicios arbitrarios.

52
 Los pares están en la mejor posición para evaluar cómo trabaja en equipo; los subordinados ocupan un
lugar favorable para evaluar las capacidades de liderazgo; y los clientes son quienes mejor pueden
apreciar dimensiones como la amabilidad de la atención, la puntualidad en las prestaciones, etc.

Modelo 360 - Pros

➢ El sistema es más amplio porque reúne información de
múltiples perspectivas
➢ Puede disminuir los sesgos y prejuicios porque el
feedback viene de múltiples evaluadores y no
únicamente del jefe
➢ El feedback de los pares y subordinados es muy útil para
el desarrollo de competencias interpersonales.

Modelo 360 - Contras

➢ El sistema se hace más complejo por tener que usar muchos evaluadores.
➢ El feedback puede producir resentimiento si parece que los evaluadores se han complotado.
➢ Pueden existir opiniones opuestas aunque cada una de ellas sea válida desde su posición.
➢ Los empleados pueden “jugar” con el sistema acordando evaluarse mutuamente bien.
➢ Si son anónimas el evaluador puede no responsabilizarse por opiniones infundadas.

Errores comunes en la evaluación ⇒ La mente humana no es un buen instrumento de medición del

desempeño de otros humanos, somos muy imprecisos y poco confiables. Los sesgos, prejuicios y otros
errores distorsionan la objetividad de la evaluación. Errores más conocidos…
↬ Efecto contraste → La mente percibe algo con mayor o menor intensidad que la real, debido a un
estímulo previo de mayor o menor valor en la misma dimensión.
↬ Efecto halo → La presencia muy positiva o negativa de una dimensión del desempeño, tiñe a los otras
dimensiones del mismo color.
↬ Tendencia central → Evaluar en un punto medio de la escala para evitar inconvenientes.

¿Quienes serán evaluados?

Algunas organizaciones evalúan a todos sus integrantes, desde la autoridad máxima al empleado de
menor importancia. Sin embargo, es común que los directivos y gerentes no participen del sistema de
evaluación de desempeño, por motivos un tanto ambiguos.
Además, en empresas sindicalizadas, los gremios habitualmente se oponen a que los empleados sean
evaluados porque perciben que así aumenta el poder del jefe y de la empresa.

⑤ ¿Cuándo se evalúa el desempeño?

El sistema tradicional se basa en evaluaciones anuales, sin embargo, es fácil apreciar que la comunicación
de información sobre el desempeño recién a fin de año no es muy útil para que la gente mejore su
desempeño. Por lo tanto, hay una tendencia a evaluaciones más frecuentes (checkpoints semestrales)
para mejorar continuamente. El jefe abandona el rol de evaluador o juez que a fin de año se sienta a
premiar o condenar al empleado, y adopta un rol similar al de un entrenador, que participa de un proceso
continuo de gestión del desempeño.
⑥ Definir tipo de entrevista de comunicación
Hacemos la entrevista ya que da al jefe y empleado la oportunidad de analizar el desempeño y explorar
áreas de mejora; permite al jefe identificar los sentimientos y actitudes del empleado para mejorar la
relación; y tiene por propósito dar retroalimentación sobre el desempeño pasado y trabajar sobre el
desempeño futuro.

53
 Existen tres tipos:
1. Decir y convencer → El jefe comunica los resultados de la evaluación de manera unidireccional, sin
permitir la participación del empleado. La evaluación es presentada como definitiva, sin espacio para
discusión o diálogo. Se utiliza en empresas con cultura autoritaria.
2. Decir y escuchar → Aunque el jefe sigue teniendo el control principal de la evaluación, permite al
empleado expresar sus opiniones y sentimientos sobre los resultados. Sin embargo, el empleado no
tiene la oportunidad de modificar o influir en la evaluación. Se utiliza en empresas con culturas menos
autoritarias aunque no muy participativas.
3. Solución de problemas → Es la más participativa y colaborativa, el jefe y empleado analizan juntos el
desempeño, discuten las causas de los problemas y buscan soluciones para mejorar el desempeño del
empleado. Antes de la entrevista, el empleado realiza una autoevaluación para aportar información y
reflexionar sobre su propio desempeño. Se utiliza en empresas con cultura participativa.
Consejos para las entrevistas:
● Pedir una autoevaluación → Los empleados quedan más satisfechos y consideran más justo al sistema
cuando han aportado su opinión al proceso. Jefe y empleado deben trabajar juntos en las áreas de
desempeño en que hay divergencias para solucionar los problemas.
● Invitar a la participación → La participación del empleado aumenta la probabilidad de que se
descubran los obstáculos para el desempeño y que surjan ideas para la mejora.
● Expresar aprecio → El elogio es un poderoso motivador; comenzar con elogios puede ayudar a que el
empleado baje las defensas y hable sobre aspectos negativos de su desempeño.
● Críticas → No exagerar aunque lo hagamos para ser convincentes. Las críticas deben ser simples,
ajustarse a los hechos e “ir al grano”. Evitar usar palabras como siempre y nunca
● Atacar el problema y no a la persona → Debemos concentrarnos en acciones específicas y no en
aspectos de la personalidad del empleado.
● Mirar al futuro y no al pasado → Debemos buscar soluciones a los problemas que mejoren el
desempeño futuro y evitar el juego de las culpas.
● Apoyar → Preguntemos en qué podemos ayudar; muchas veces la gente atribuye su mal desempeño a
la carencia de recursos o trabas burocráticas.
● Evitar sorpresas → Mencionar problemas que no se trataron en su momento manda al empleado el
mensaje que no estamos interesados en su desempeño sino en darle una calificación baja.

Sistema de evaluación de desempeño tradicional vs Gestión del desempeño

Limitaciones y controversias: Es una de las prácticas gerenciales más controvertidas y los niveles de
insatisfacción con ella de jefes y empleados es alto. Entre las críticas más comunes están…
� La GD crea conflictos de larga duración entre empleado y supervisor, los empleados rechazan el feedback
que reciben y el proceso completo de evaluación, y no sirve para favorecer el desarrollo.
� Los problemas son creados por juicios subjetivos y arbitrarios sobre el desempeño, las calificaciones no son
comparables entre distintos evaluadores, hay demoras en la retroalimentación y surge incomodidad de los
jefes por tener que jugar a ser Dios.

54
� Sumado a esto se plantea que la GD se enfoca en individuos en lugar de sistemas y puede fomentar
rivalidades. Así como las evaluaciones destruyen el trabajo en equipo y promueven sentimientos de
inferioridad o superioridad.
En cuanto a las causas de los problemas hay dos posiciones…
┕ Los problemas son provocados por el usuario que ignora las recomendaciones fruto de la investigación.
┕ Esta herramienta tiene defectos intrínsecos, puntualmente el conflicto entre algunas de sus múltiples
finalidades.

Satisfacción con la GD: Está vinculada con la efectividad, ya que los empleados insatisfechos tienden a rechazar
los resultados de la evaluación. Aparece la importancia de la justicia, ya que la misma está relacionada con la
confianza de los empleados en la GD y su aceptación. La percepción de justicia de la GD es una función del
control que el empleado tiene sobre el proceso y del trato que recibe del supervisor. El procedimiento de GD
debe ajustarse a 6 criterios…
1. Deben ser aplicados consistentemente entre las personas y a lo largo del tiempo.
2. Las partes no deben tener intereses particulares.
3. Deben basarse en información precisa.
4. Deben tener mecanismos para corregir errores.
5. Deben conformarse a estándares éticos.
6. Deben asegurar que cada parte tiene voz en el proceso.

Modelos de Gestión de Desempeño

Muchos autores comienzan representando a la GD como un
ciclo continuo que incluye sus actividades elementales, aunque
no hay consenso sobre cuántas ni cuáles son; este ciclo se
asemeja al ciclo de mejora continua. Tomamos como
componentes del ciclo: planear, actuar, monitorear y revisar.

Aunque presentar a la GD como un ciclo, por un lado, facilita la identificación de sus elementos esenciales, por
otro lado, debido a que los ciclos resultan excesivamente sintéticos, dejan fuera otros elementos que son
necesarios para comprenderla con mayor profundidad.

Por este motivo, los autores también

muestran a la GD como secuencias
más extensas de actividades que en
general definen como un proceso.

Responsabilidades de las partes

↠ RRHH → Desarrolla y administra el sistema (conocimiento técnico), capacita a los evaluadores y evaluados,
y controla el cumplimiento, validez y consistencia.
↠ LÍNEA → Fija objetivos, evalúa y comunica los resultados.
↠ DIRECCIÓN → Aporta la consistencia con la estrategia y da apoyo político
↠ EMPLEADO → Según el sistema, participa en la fijación de objetivos, evalúa y aporta para mejorar su
desempeño

55
 Relación de la ED con otros subsistemas de RRHH

UNIDAD 5: PROCESOS DE COMPENSACIONES

Contenidos:
1) Aspectos generales: qué es y para qué se utiliza la compensación, esquema de compensación total,
importancia de la remuneración para los empleados y para la empresa.
2) Cómo se diseña y administra un sistema de compensación total.
a) Factores que determinan la remuneración: desempeño, puesto, empleado, empresa, mercado laboral y
Estado.
b) Valoración de puestos de trabajo: concepto y objetivo.
c) Estructuras de remuneraciones: concepto, tipos, utilidad.
d) Cuestiones mecánicas y de proceso en el diseño y administración de los sistemas de compensación.
e) Pago por desempeño. Sistemas de incentivos: incentivos individuales, grupales y organizacionales. Pago
por competencias
f) Beneficios y compensación no financiera: conceptos y tipos. Sistemas de beneficios flexibles.
3) Alineación estratégica.

Introducción a la Compensación Total

La compensación es un aspecto clave en la administración de recursos humanos. Abarca no solo el salario, sino
también bonos e incentivos, y está relacionada con la atracción y retención de talento. Las compensaciones
influyen en el reclutamiento, la motivación y la cultura organizacional, siendo un sistema que requiere
balancear costos y objetivos estratégicos.

Principales objetivos de los sistemas de compensación

↬ Facilitar la atracción y retención: La cantidad y calidad de candidatos que una empresa atrae está vinculada
con el nivel de sus remuneraciones. Si los salarios son superiores a la media del mercado, la empresa
atraerá con facilidad buenos candidatos, y estos tendrán menos incentivos para abandonarla.
↬ Gestionar los costos salariales: Un buen sistema de compensación debe permitir que los costos salariales
suban y bajen, acompañando el rendimiento de la empresa.
↬ Modelar la cultura: El sistema de compensaciones emite mensajes sobre lo que la empresa valora, por lo
que contribuye a crear, cambiar o mantener los valores compartidos.

56
↬ Motivar: El uso del dinero como motivador es complejo y suele crear más problemas que beneficios.

Importancia de las compensaciones

Las compensaciones son importantes para los colaboradores porque permiten que satisfagan sus diversas
necesidades. Es muy visible que satisfacen las necesidades básicas o fisiológicas porque con dinero adquirimos
los bienes y servicios que atienden las necesidades de comida, vestimenta y vivienda. También es claro que
satisfacen las necesidades de seguridad, de sentirse protegido contra amenazas que afecten la supervivencia
económica y física de la persona. En la pirámide, siguen las necesidades sociales y aunque el efecto del dinero
en su satisfacción es más indirecto, todos podemos comprender que para tener vida social hace falta dinero. Y
por último, el dinero también colabora en la satisfacción de las necesidades de autorrealización, es fácil
apreciar que para estudiar y capacitarse hace falta disponer de dinero.
Por otro lado, las compensaciones son importantes para las empresas en general. En primer lugar, son uno de
los factores que constituyen la estructura de costos. En segundo lugar, si no son tratados correctamente
pueden convertirse en fuente de conflictos. También pueden usarse para motivar, facilitar la atracción y
retención de los colaboradores, y modelar la cultura.

Compensación y motivación
El dinero motiva cuando es usado como incentivo atendiendo a ciertas recomendaciones y siendo muy
cuidadoso, de lo contrario, es muy probable que los incentivos salariales produzcan más problemas que
beneficios. Para que los incentivos económicos funcionen…
╚ El vínculo entre desempeño y recompensa debe ser visible → El empleado debe visualizar en forma clara
que determinados comportamientos/resultados conducen a ciertas recompensas.
╚ Debe existir confianza de los empleados en el sistema de incentivos → Debe existir confianza en que la
dirección no cambiará las reglas de juego y el sistema debe atender al efecto de factores no controlados
por el empleado sobre el desempeño (por ejemplo: condiciones del mercado).
Para comprender la relación entre compensación y motivación hay distintas teorías, como la teoría de las
expectativas → Existe mayor motivación para comportarse/rendir de una forma cuando…
1) Se cree que es posible realizar el esfuerzo necesario
2) Se cree que ese esfuerzo conduce al resultado o recompensa deseado
3) Ese resultado o recompensa es valorado por el empleado
También aparece la teoría de la equidad → Las personas comparamos lo que aportamos con lo que recibimos
y esperamos que exista una paridad. Otro aspecto importante en esta teoría es que el empleado compara sus
aportes y recompensas con los demás, y si percibe que otros ganan más que él, a pesar de aportar lo mismo, se
desmotivó; el problema es que estas percepciones son subjetivas, lo que hace que lograr que los empleados
estén conformes con sus compensaciones sea difícil.

CUESTIONES MECÁNICAS → Son las más conocidas, son las tuercas y tornillos, son los instrumentos y
herramientas. En este caso, son los variados mecanismos y técnicas para analizar puestos, describirlos y
valorarlos. También están las fórmulas, muy numerosas y cambiantes, de los sistemas de incentivos
individuales, grupales y organizacionales.

Valoración de Puestos de Trabajo (VPT)

Un sueldo puede definirse en función de varios criterios, pero principalmente de tres; el puesto que ocupa, las
competencias que posee y el desempeño o resultados que logra. Este proceso busca asignar un valor relativo a
cada puesto dentro de la empresa, basándose en factores como responsabilidades, habilidades, y condiciones
laborales. Esto ayuda a asignar salarios de manera más justa y menos arbitraria.
¿Para qué hacemos la VPT? → Tiene diversos fines pero principalmente reduce la percepción en la gente de
que los sueldos son definidos de manera excesivamente subjetiva, arbitraria y caprichosa. Aumenta la
satisfacción de la gente con el sistema de compensaciones y con su propio sueldo.

57
 Limitaciones → No es un método válido para medir el valor de los puestos, porque no elimina la subjetividad
sino que la reduce ya que en el procedimiento de valoración sigue presente el juicio humano. Sin embargo, el
uso de la VPT, mediante alguno de los diferentes métodos, brinda resultados superiores a los que ofrece el
método de fijar las remuneraciones a “ojo”.
¿Cuáles son los pasos para realizar una VPT? → El proceso de VPT es complejo y puede ser potencialmente
conflictivo porque las personas saben que de su resultado depende el monto de su sueldo. Pasos…
1. Definir las áreas de la empresa que participarán (puede valorarse toda la empresa o solo un área)
2. Definir los puestos de cada área que se valorarán
3. Elegir el sistema de VPT a usar
↪ Existen varios métodos. Algunos son sencillos y no garantizan precisión, otros son complejos y costosos.
Al medio está el método de puntuación, no es muy complejo y ofrece resultados aceptables.
4. Realizar previamente el análisis y descripción de puestos
5. Valorar los puestos
6. Determinar las categorías (agrupaciones de puestos de naturaleza y valor similar)
7. Clasificar los puestos
8. Clasificar a los empleados según su puesto
9. Realizar la encuesta de sueldos (relevamientos de los salarios pagados acompañados de medidas
estadísticas, son importantes para que luego la empresa decida si subir, bajar o mantener el sueldo).
10. Determinar la escala de sueldos (asignar montos máximos y mínimos a cada categoría).
11. Determinar las políticas de administración para operar bajo el plan
12. Determinar la organización y procedimientos para el mantenimiento y control del programa

SISTEMA DE PUNTUACIÓN
1. Identificar y elegir los factores compensables → Típicamente vendrán a nuestra mente factores como las
responsabilidades del puesto, el grado de esfuerzo, los riesgos que le son propios y las competencias que
éste exige para ocuparlo.
a. Grupos de factores:
╚ Habilidades (físicas, mentales, interpersonales, gerenciales)
╚ Esfuerzo (físico, mental)
╚ Responsabilidades (dinero, maquinaria)
╚ Condiciones de trabajo (físicas, seguridad, viajes)
Quienes realizan la valoración deben estudiar las descripciones y descubrir cuáles factores son comunes
a la mayoría de los puestos y simultáneamente son relevantes para el negocio.
b. Características de los factores:
╚ Universales → El factor elegido debe estar presente aprox en un 70% de los puestos a valorar.
╚ Con distinta fuerza → Un factor que posea la misma fuerza en todos los puestos no servirá para
diferenciarlos, para definir un valor relativo. En la TABLA DEFINICIÓN DE FACTORES puede observar
cómo los diferentes factores tienen distintos grados o fuerza.
╚ Entre 5 y 15 factores → Los expertos recomiendan que no sean menos de 5 ni más de 15. De ser
muy pocos la medición se distorsiona por falta de factores que hacen a la esencia del puesto y le dan
valor; y la inclusión de numerosos factores hará difícil la valoración y el resultado será incorrecto.
2. Ponderar los factores de valoración → Luego de elegir los factores que se usarán para valorar los puestos,
se debe proceder a darles un peso o ponderación a cada uno. La ponderación otorgada a cada factor
incidirá en el valor de los puestos y luego en los sueldos. Por lo tanto, para evitar que la gente perciba que
la ponderación se hizo para favorecer a unos y perjudicar a otros, no debe ser hecha por una persona sino
por un comité integrado por gente de distintas áreas y niveles jerárquicos. Esto aumentará la percepción de
imparcialidad y justicia.

58
3. Crear la escala de puntos → La escala de puntos es la parte de la tabla que se encuentra bajo la fila
GRADOS; ahí usted verá 4 grados y debajo escalas numéricas crecientes. Esta es la parte clave de su
instrumento de valoración.
¿Cómo se interpreta la tabla? Los GRADOS representan los distintos niveles que puede alcanzar un factor
(acá, para facilitar la explicación usamos 4 grados, pero un factor puede tener de 3 a 7 grados
aproximadamente y no es necesario que todos los factores tengan la misma cantidad de grados). Entonces,
usted tiene que cruzar los factores con los grados, y donde intersectan hay un valor numérico. Por ejemplo
15, donde se cruzan el factor EDUCACIÓN con el GRADO 1; ese 15 significa que un puesto que tiene el
factor en GRADO 1, sumará 15 puntos de valor, si tiene el factor en GRADO 2 sumará 30 puntos, y así
sucesivamente.
En la tabla que define los factores se puede ver los cuatro grados de cada factor. Por ejemplo, GRADO 1
para el factor EDUCACIÓN es SECUNDARIO COMPLETO, mientras que GRADO 2 es TERCIARIO COMPLETO.

Tabla de puntuación

.
4. Preparar el manual de valoración → El manual de valoración es la tabla en que se definen los grados de
cada factor. En este caso, para abreviar, sólo incluimos cuatro factores pero deben definirse todos. Para
esto se toman las descripciones de los puestos y se analizan, hasta concluir que el factor tiene cuatro
grados o niveles o intensidades diferentes. Entonces, con este análisis se va definiendo los grados posibles.
No hay fórmulas ni reglas exactas, todo depende del buen juicio del equipo de valoración.

Definición de Factores

5. Valorar los puestos → Con el paso anterior se termina de armar el instrumento de valoración. Este
instrumento es la balanza que se utilizará para medir el valor de cada puesto; tiene una parte cuantitativa
(escalas) y otra cualitativa (definición de cada factor en cada uno de sus grados).
¿Cómo se usa esta herramienta? Se toma la descripción de uno de los puestos a valorar, supongamos
Gerente de Comercial y entonces se fija qué grado de educación exige. Supongamos que la descripción dice
que requiere Maestría. Luego, usted va a la tabla con los grados de cada factor y se fija qué grado tiene
Maestría y verá que es GRADO 4. Luego va a la tabla cuantitativa y se fija cuántos puntos corresponden al

59
 factor EDUCACIÓN en GRADO 4 y encontrará que son 60 puntos. Entonces, el puesto de Gerente Comercial
suma 60 puntos por el factor EDUCACIÓN. Luego usted toma el factor siguiente y repite los pasos.
Finalmente obtendrá un valor en puntos que resulta de sumar los puntos de cada factor.
El resultado de la VPT es un ranking de puestos

Estructuras de remuneración
Es una relación entre el valor de los puestos en puntos y su valor en pesos. Las empresas suelen agrupar
puestos en categorías con un rango salarial definido, lo que facilita la gestión de compensaciones. El salario en
una categoría puede variar dependiendo del desempeño, competencias o antigüedad del empleado.

Las estructuras de remuneraciones y la administración de compensaciones

Cuando administramos remuneraciones debemos definir para cada puesto su compensación. En algunos casos,
el salario resulta de definir únicamente el valor del sueldo básico pero en otros casos, al sueldo básico se le
suman otros elementos (presentismo, bono anual, antigüedad, etc).
Por lo tanto, administrar compensaciones implica que la gerencia debe definir para cada puesto los distintos
componentes de la compensación, su monto, frecuencia de pago y condiciones bajo las cuales ese
componente de la compensación será percibido por el empleado.
┕ Categoría o clases de puestos → Agrupa a un conjunto de puestos de similar naturaleza y complejidad, y
por lo tanto similar valor en puntos. Su utilidad es que todos los puestos que pertenecen a una misma
categoría son administrados de la misma forma. Su ventaja es la simplificación de la administración; pero su
desventaja es que puestos de distinto valor en puntos están dentro de una misma categoría y por lo tanto
reciben el mismo sueldo básico, lo cual es una forma de inequidad.

Elaboración de una estructura de remuneraciones basada en categorías o clases de puestos

1. Determinación de la cantidad de categorías y de los rangos en puntos
La estructura tiene dos elementos, uno es la cantidad de categorías y sus rangos en puntos, y el otro es la
gama de compensaciones que pueden cobrar los puestos de cada categoría.
En el ejemplo que vimos de valoración de puestos, construimos un instrumento de valoración que podía
asignar a los puestos un valor mínimo de 100 puntos y un valor máximo de 400 puntos. Entonces, el rango
de puntos de nuestro sistema va de 100 a 400 y es de 300 puntos (máximo - mínimo = 400 - 100 = 300).
Lo esencial es que la categoría 1 incluye a todos los puestos cuyo valor en puntos va de 100 a 175. La
categoría 2 incluye a todos los puestos que van de 176 a 250 y así sucesivamente.
Categoría Valor Inicial Valor Final Rango

1 100 175 75
2 176 250 75

3 251 325 75

4 326 400 75

2. Determinación de la cantidad de categorías

Para determinar la cantidad de categorías no hay fórmulas, se define analizando a la empresa, su
estructura organizacional, cultura, cantidad de puestos y grado de diferenciación entre ellos. Es un trabajo
de tipo artesanal, que exige el uso del juicio y la habilidad de entender cada situación concreta.
Para determinar la amplitud de cada rango, hay numerosas formas. La más simple es dividir el rango en
puntos total (en nuestro caso 300 puntos) por la cantidad de categorías que deseamos (en nuestro ejemplo
4). Esta división da 75 puntos, es decir, cada categoría tendrá un rango de 75 puntos. Si la primera categoría
inicia en 100 puntos, finalizará en 175 puntos, la segunda categoría iniciará en 175 y terminará en 250 y así
sucesivamente. Los intervalos o rangos pueden ser constantes, como en este ejemplo, pero también

60
 podrían ser variables; es decir, el primer rango podría ser de 50 puntos, el segundo de 80, el tercero de 100
o cualquier otra combinación.
↪ Los intervalos constantes dan la impresión de ser más objetivos e imparciales.
↪ Los intervalos variables pueden ser percibidos como arbitrarios; podrían producir la sensación de que un
intervalo es más corto o más largo para favorecer o perjudicar a ciertos puestos.
Finalmente, es importante tener presente que el valor final de una categoría no puede ser igual al inicial de
la siguiente. Por ejemplo, el valor final de la categoría 1 es 175 por lo que el valor inicial de la categoría 2
será 176, ya que si un puesto tiene un valor de 175 puntos podría haber confusión respecto a si pertenece a
la categoría 1 o 2.

3. Determinación de los intervalos salariales

A las cuatro categorías que hemos definido hay que asignarles un salario o un rango de salarios. La opción
más usada es que exista un rango de salarios disponibles para los puestos de cada categoría. Ej: los puestos
de la categoría 1 pueden tener un intervalo salarial que va de $30.000 a $60.000; los de la 2 de $60.000 a
90.000; los de la 3 de $90.000 a $120.000 y los de la categoría 4 de $120.000 a $150.000.
Esto implica que los empleados que ocupan puestos de la categoría 1 pueden iniciar con un salario de
$30.000 y después ir ascendiendo hasta el techo de $60.000 en función de aumentos por desempeño,
certificación de competencias, adquisición de títulos de grado y posgrado o por antigüedad. Los ocupantes
de puestos de cada categoría no disponen de una única remuneración sino de una gama de
remuneraciones que van desde el piso hasta el techo salarial de su categoría.
Categoría Salario Inicial Salario Final Rango
1 $30.000 $60.000 30.000

2 $60.000 $90.000 30.000

3 $90.000 $120.000 30.000

4 $120.000 $150.000 30.000

También se puede expresar lo mismo con un gráfico:

Otro aspecto es que los intervalos salariales pueden superponerse; el rango salarial de la categoría 1 puede
ir de $30.000 a $60.000 y el rango de la categoría 2 puede ir de $50.000 a $80.000 (hay una superposición
en el rango que va de $50.000 a $60.000). Las superposiciones se usan por dos motivos; para evitar que un
empleado experimentado de una categoría baja, que no tiene título universitario, gane menos que un
empleado nuevo, que no demostró nada pero tiene título. Y para comprimir la estructura.

4. Utilidad de una estructura de remuneraciones

Una estructura de remuneraciones relaciona los valores en puntos de puestos individuales o de
categorías, con valores salariales. La existencia de una estructura presupone la existencia de una
valoración de puestos y de una encuesta salarial que aportan criterios profesionales, sistemáticos, más

61
 imparciales y menos subjetivos para definir la compensación. También, al fijar pisos y techos salariales,
evita que algunos empleados que no saben pelear individualmente por sus salarios tengan salarios muy
bajos y hace posible a la empresa controlar los costos salariales, gracias a los techos.
Finalmente, puede ser vista como una plataforma desde la cual se administran las estrategias salariales. El
piso de cada categoría suele representar al salario básico y luego el empleado puede subir hasta el techo en
función de los sistemas de incentivos, planes de pago por competencia o antigüedad.

Pago por desempeño

Premian el logro de resultados o comportamientos específicos. Este sistema es bueno porque hace justicia a
aquellos que más se esfuerzan y porque la empresa paga un plus a cambio de resultados concretos, pero su
implementación es muy difícil, especialmente a nivel individual. Puede ser…
1. Individual: Es el más común, y es especialmente efectivo cuando la tarea es muy simple y monótona,
haciendo que los resultados dependan en alto grado del empleado. Los empleados son recompensados por
su rendimiento individual. Nos encontramos con sistemas como…
↬ Pago por destajo → Implica el pago de un monto de dinero por cada unidad producida, y puede
comprender el pago de un precio mayor por unidad si el empleado supera el estándar.
↬ Pago por méritos → Se fijan objetivos y competencias deseadas a través de la evaluación o gestión del
desempeño, en un proceso que habitualmente es anual.
2. Grupal: Se cree que se premia injustamente a los perezosos y se estimula a los que se esfuerzan a dejar de
hacerlo. Sin embargo, si bien esto es cierto en muchas ocasiones, también es cierto que cuando se paga por
el logro de resultados grupales se activa la presión grupal sobre los empleados que no se esfuerzan y que
perjudican al grupo, y la presión de los pares es más efectiva que la presión del jefe. Hay distintos planes,
muchos similares a los individuales, pero hay un tipo, que no son muy usados, conocidos como…
↬ Participación en los beneficios → Implica ofrecer a los empleados un % de los ahorros por las mejoras
del proceso y darles la autonomía, información y capacitación para iniciar un estudio de causas de los
problemas y elaboración de soluciones, que serán implementadas con el apoyo de la gerencia.
3. Organizacional: Se recompensa el rendimiento de toda la empresa, usualmente basado en indicadores
macroeconómicos como las utilidades o la rentabilidad. Es un procedimiento según el cual una empresa
paga a todos sus trabajadores además de los salarios de uso regular, sumas especiales basadas no sólo en la
actuación individual o de grupo, sino también en la prosperidad del negocio en conjunto.

Pago por competencias

Se complementan con los de pago por desempeño, para asegurar que el dinero invertido en capacitar a la
gente se traduzca en resultados. Este sistema se enfoca en recompensar el conocimiento y las habilidades
adquiridas por el empleado, no necesariamente los resultados inmediatos. Busca empleados más versátiles y
flexibles, capaces de desempeñar varias tareas dentro del proceso productivo.
Implica identificar las competencias necesarias para luego evaluar a cada empleado en su grado de dominio de
cada una de ellas y posteriormente capacitarlo en sus áreas deficitarias, trabaja con una grilla o matriz.
Es especialmente valioso cuando no es necesaria una alta especialización en una actividad y en filosofías de
gestión participativas, que favorecen la inversión en los recursos humanos.

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 BENEFICIOS → Cuestiones que la empresa otorga/pone a disposición de los empleados para que la gente
puedan concentrarse en el trabajo.
● Obligatorios
● Agregados → Obra social prepaga, flexibilidad laboral, comida, recreación, maestría, etc.

Cuestiones estratégicas y de proceso

Los sistemas de compensación deben alinearse con la estrategia general de la empresa y recursos humanos.
Entre las cuestiones destacamos 3…
① Qué y cuánto se comunica → Las opciones son confidencialidad (es cómodo y protege la intimidad de cada
empleado, pero el secreto crea desconfianza) o transparencia (exige contar con criterios defendibles y
sistemas objetivos para definir sueldos y aumentos; es más difícil pero es necesaria para crear confianza).
② En qué medida participa la gente del diseño y administración → Las opciones son autoritarismo (la gerencia
realiza estas actividades) o participación (lleva más tiempo, pero genera decisiones de mayor calidad y
aumenta la confianza).
③ Cuestiones estratégicas → La estrategia de compensaciones debe ser congruente con la de recursos
humanos y la del negocio. Si la empresa compite por calidad, la estrategia de recursos humanos debe
alinearse con esta estrategia.

Satisfacción salarial → Hay 2 cosas que hacen a la satisfacción laboral…

1. Percepción de lo que debería percibir → lo que
percibo que debería estar ganando.
➢ Percibo en relación a lo que tengo en mi mapa de
conocimientos, habilidades y actitudes.
➢ Percibir midiéndose con el otro.
➢ Percibir en función de las características del puesto y
el nivel de dificultad.
2. Percepción de la suma recibida → lo que percibo
de la plata que efectivamente tengo.
➢ Percepción de lo que tiene el otro (suma recibida) y
lo que realmente tengo yo.

Equidad Salarial → Hay 2…

La Equidad INTERNA→ A partir de ciertos análisis buscamos salarios equitativos. Se mide por la valoración de
cada puesto.
La Equidad EXTERNA→ Encuestas salariales: Veo cuánto se paga en el mercado a un puesto similar.

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