Capítulo 1: Presentación del Caso

1.1 Descripción del estudio de caso

Nuestro caso analiza la estrategia de mercadotecnia de Pil Andina S.A., una empresa
líder en el sector lácteo en Bolivia. El estudio se centra en la incoherencia entre la
misión corporativa y las acciones de marketing implementadas en los últimos años,
específicamente en el lanzamiento de productos premium que no se alinean con el
propósito declarado de la empresa.
1.2 Definición del problema
1.2.1 Problema principal:
Falta de alineación entre la misión corporativa de Pil Andina S.A. (“proveer productos
lácteos nutritivos y accesibles para las familias bolivianas”) y su estrategia de
mercadotecnia, que se ha orientado hacia segmentos de alto poder adquisitivo con
precios elevados.
1.2.2 Problemas secundarios:
Pérdida de confianza en el mercado tradicional.
Débil posicionamiento en el segmento premium debido a la histórica identidad popular
de la marca.
Falta de claridad en el portafolio de productos que responda a ambos mercados.
1.3 Objetivos
Objetivo general:
Realinear la estrategia de mercadotecnia de Pil Andina S.A. para que sea coherente
con su misión corporativa, sin descuidar oportunidades de crecimiento en otros
segmentos, en un plazo de 12 meses.
Objetivos específicos:
Evaluar el portafolio actual de productos y su alineación con la misión.
Identificar los segmentos de mercado objetivo y sus expectativas.
Proponer una mezcla de mercadotecnia (4 P’s) que integre estrategias de mercados:
popular y premium.
Establecer médidas de seguimiento para medir el impacto de la nueva estrategia.
Capítulo 2: Método
2.1 Identificación de alternativas de solución
Para abordar el problema de desalineación entre la misión corporativa y la estrategia
de mercadotecnia en Pil Andina S.A., he identificado tres alternativas de solución:
 Alternativa 1: Reenfocar completamente el portafolio de productos hacia el segmento
popular, eliminando o reduciendo la línea premium, y lanzar una campaña que refuerce la
accesibilidad y el valor nutricional.
 Alternativa 2: Mantener ambas líneas (popular y premium) pero bajo submarcas
diferenciadas, con estrategias de marketing separadas para no confundir al consumidor.
 Alternativa 3: Desarrollar productos que integren valor premium y accesibilidad
mediante marketing emocional que una ambos conceptos.
2.2 Análisis de las alternativas de solución
 Alternativa 1:
Ventajas: Claridad de marca, menor complejidad operativa, fidelidad al mercado base.
Desventajas: Pérdida de ingresos por ventas premium, posible desaprovechamiento de
oportunidades en segmentos altos.
Costo estimado: 150.000 Bs. (campaña de comunicación y ajustes de producción).
Factibilidad: Alta, ya que la empresa tiene experiencia en el mercado masivo.
 Alternativa 2:
Ventajas: Permite competir en ambos mercados sin manchar la imagen de la marca
principal.
Desventajas: Mayor inversión en marketing y posible confusión si no se gestiona
adecuadamente.
Costo estimado: 300.000 Bs. (desarrollo de submarca, campañas diferenciadas).
Factibilidad: Media, requiere capacidad de gestión de portafolio y branding.
 Alternativa 3:
Ventajas: Innovadora, puede captar ambos mercados con un mismo producto, fortalece
la imagen de la marca.
Desventajas: Riesgo de no ser aceptado por ninguno de los dos segmentos si el
equilibrio no es claro.
Costo estimado: 250.000 Bs. (investigación, desarrollo de producto y campaña).
Factibilidad: Media-Alta, pero requiere investigación de mercado previa.
 2.3 Justificación de la elección de la alternativa.
Justificación:
Esta alternativa permite a Pil Andina S.A. no perder participación en el mercado premium
que aporta mayor margen de utilidad mientras se fortalece su compromiso con el
segmento popular a través de la marca principal. Además, es una estrategia utilizada con
éxito por otras empresas del sector, como Nestlé con Nespresso y Nescafé. La inversión
inicial es recuperable a mediano plazo y la empresa cuenta con la estructura necesaria
para gestionar dos estrategias de marketing en paralelo.
Capítulo 3: Plan de Acción
3.1 Implementación de la alternativa elegida
Para implementar la Alternativa 2 (mantener líneas popular y premium bajo submarcas
diferenciadas), se ejecutarán las siguientes acciones:
Fase 1: Desarrollo de submarca premium (Meses 1-3)
Acción: Creación de una submarca exclusiva para productos premium
Responsable: Departamento de Marketing y Diseño.
Recursos necesarios: 80.000 Bs. (diseño de marca, registro, estudios de mercado).
Plazo: 3 meses.
Fase 2: Reestructuración del portafolio (Meses 2-4)
Acción: Separación clara de productos en dos líneas:
Línea popular: Precios accesibles, envases simples.
Línea premium: Envases premium, ingredientes de mayor calidad.
Responsable: Gerencia de Producto y Producción.
Recursos necesarios: 50.000 Bs. (ajustes en envasado, etiquetado).
Plazo: 2 meses (tras la definición de la submarca).
Fase 3: Estrategias de marketing diferenciadas (Meses 3-6)
 Acción:
Marca principal (popular): Campañas en TV, radio y mercados locales, precio y
nutrición.
Submarca premium: Redes sociales, influencers, supermercados de alto nivel.
Responsable: Departamento de Marketing.
Recursos necesarios: 120.000 Bs. (producción de contenidos, publicidad).
Plazo: 3 meses (implementación segun el proceso).
Fase 4: Capacitación de fuerza de ventas (Mes 4)
Acción: Entrenamiento para vendedores y distribuidores sobre cómo posicionar cada
línea.
Responsable: Gerencia de Ventas.
Recursos necesarios: 10.000 Bs. (materiales, sesiones de capacitación).
Plazo: 1 mes.
Fase 5: Monitoreo y ajustes (Meses 5-12)
Acción: Seguimiento mensual de ventas, percepción de marca y feedback de clientes.
Responsable: Área de Control de Gestión.
Recursos necesarios: 20.000 Bs. (herramientas de análisis, encuestas).
Plazo: Continuo a partir del mes 5.
Inversión total estimada: 280.000 BOB.
Tiempo total de implementación: 12 meses (con evaluaciones trimestrales).
CONCLUSION
En conclusión, el estudio de caso de Pil Andina S.A. identificó que la empresa enfrentaba
un desajuste entre su misión de ser accesible para las familias bolivianas y su estrategia
de lanzar productos costosos dirigidos a un público de alto poder adquisitivo. Esto
generaba confusión en su imagen de marca y riesgo de perder la lealtad de su mercado
tradicional. Para solucionarlo, se propuso crear una submarca exclusiva para los
productos premium, manteniendo la marca principal enfocada en la accesibilidad y
nutrición. De esta manera, la empresa podría atender a ambos segmentos sin descuidar
su esencia, aprovechando oportunidades de crecimiento mientras cumplía con su
propósito inicial.
La implementación de esta solución requerirá una inversión de 280,000 bolivianos y un
plazo de 12 meses, con acciones claras como el desarrollo de la nueva submarca, ajustes
en el empaquetado, campañas de marketing diferenciadas y capacitación al equipo de
ventas. Este enfoque no solo resolverá el problema de alineación estratégica, sino que
fortalecerá la posición de Pil Andina en el mercado, demostrando que es posible crecer de
manera inteligente sin perder de vista los valores que la hicieron líder. El éxito dependerá
de un trabajo coordinado entre áreas y una evaluación constante para ajustar las acciones
según los resultados obtenidos.
BIBLIOGRÁFIA
 Kotler, P. y Keller, K. L. (2016). Dirección de Marketing (15ª ed.). Pearson.
 Pil Andina S.A. (2023). Memoria Anual 2022. Bolivia.
 Stanton, W. J., Etzel, M. J. y Walker, B. J. (2007). Fundamentos de
Marketing (14ª ed.). McGraw-Hill.