3 Etapas Del Proceso de Cambio
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Las tres etapas del proceso de cambio
Además de entender el proceso de cambio, los educadores también necesitan volverse más hábiles en su uso.
Como han demostrado Miles (1986) y Fullan (1991), el proceso de cambio consiste en una serie de
tres fases superpuestas: iniciación, implementación e institucionalización (ver figura a continuación).
Aunque estas fases a menudo coexisten en la práctica, hay algunas ventajas en describirlas.
separadamente como hicimos en la Mejora Escolar en una Era de Cambio (para más detalles ver Hopkinset al.,
1994: 36-8). Es particularmente importante entender qué sucede durante cada fase y qué
los comportamientos dentro de cada fase contribuyen al éxito.
La fase de iniciación se trata de decidir embarcarse en la innovación y de desarrollar compromiso.
hacia el proceso. Las actividades clave en la fase de iniciación son la decisión de comenzar y una revisión de
el estado actual de la escuela con respecto al cambio particular. Matthew Miles (1986) realizó un análisis de
las diversas etapas de la mejora escolar. Esta es una lista de factores que Miles cree que contribuyen a
iniciación exitosa
la innovación debe estar vinculada a una agenda local y a una necesidad local de alto perfil
un enfoque claro y bien estructurado para el cambio
un defensor activo o campeón que entiende la innovación y la apoya
iniciativa activa para comenzar la innovación (de arriba hacia abajo está bien bajo ciertas condiciones)
innovación de buena calidad.
La implementación es la fase del proceso que ha recibido más atención. Es la fase de
uso intentado de la innovación. Las actividades clave que ocurren durante la implementación son la realización
fuera de los planes de acción, el desarrollo y mantenimiento del compromiso, la verificación del progreso y sobre-
problemas venideros. Los factores clave que contribuyen al éxito en esta etapa, según Miles (1986), son:
responsabilidad clara para la orquestación/coordinación (jefe, coordinador, consultor externo)
control compartido sobre la implementación (de arriba hacia abajo no está bien); buen trabajo entre jerarquías y
relaciones; empoderamiento tanto de los individuos como de la escuela
mezcla de presión, insistencia en 'hacerlo bien' y apoyo
desarrollo de personal adecuado y sostenido y formación en servicio
recompensas para los maestros temprano en el proceso (empoderamiento, colegialidad, satisfacción de necesidades,
ayuda en el aula, reducción de carga, cobertura de suministro, gastos, recursos.
Figure:The three overlapping phases of the change process (Mileset al., 1987)
La institucionalización es la fase en la que la innovación y el cambio dejan de ser considerados como algo nuevo.
y convertirse en parte de la forma habitual de hacer las cosas en la escuela. El cambio de la implementación a
la institucionalización a menudo implica la transformación de un proyecto piloto en una iniciativa a nivel escolar, a menudo
sin la ventaja de la financiación previamente disponible. Las actividades clave en esta etapa según
Miles (1986) son:
un énfasis en 'incorporar' el cambio dentro de las estructuras de la escuela, su organización y
recursos
la eliminación de prácticas competidoras o contradictorias
vínculos fuertes y significativos a otros esfuerzos de cambio, el currículo y la enseñanza en el aula
uso generalizado en la escuela y el área local
un banco adecuado de facilitadores locales, (por ejemplo, profesores asesores) para la capacitación en habilidades.
Muchos esfuerzos de cambio no logran avanzar más allá de la implementación inicial porque los involucrados no
darse cuenta de que cada una de estas fases tiene diferentes características y requiere diferentes estrategias para
éxito a alcanzar.
Sobre la dificultad de gestionar múltiples cambios en tiempos de incertidumbre
Diferenciar entre las tres fases de iniciación, implementación e institucionalización es muy
útil, al igual que la articulación de las actividades adecuadas en cada etapa. Sin embargo, hoy en día, uno está
raramente involucrada con solo una innovación. Una escuela puede estar pasando por varios ciclos de cambio en
cualquier momento. Esto ejerce una gran presión sobre la capacidad organizativa de la escuela y la confianza
y la madurez de aquellos que lideran el proceso de cambio. Cómo construir esta capacidad y confianza es el
desafío clave para los esfuerzos de mejora escolar auténticos.
En las primeras fases de un esfuerzo de mejora escolar, el proceso de iniciación, implementación y
la institucionalización se llevará a cabo en al menos dos niveles. El primero es a nivel de aula - poniendo
en la práctica un cambio en el currículo y la instrucción. A nivel de la escuela, el ciclo de iniciación,
la implementación y la institucionalización se relacionan con el desarrollo de capacidades: el proceso de aprendizaje
cómo cambiar. En particular, la forma en que se organizan las actividades en servicio, la planificación y la investigación
para apoyar una mejora escolar auténtica.
Una vez que una escuela ha desarrollado la 'capacidad de cambio', se convierten en ciclos sucesivos de innovación.
mucho más fácil. En las primeras etapas de un esfuerzo de mejora escolar donde la organización de las escuelas no está
bien sintonizado con el cambio, se necesita más esfuerzo inicialmente para construir capacidad y posibilidad
limitar la cantidad de cambios de aula (ver capítulo 8). Una vez que la capacidad esté establecida, entonces gestionar
múltiples ciclos de innovación se vuelven tanto posibles como deseables.
Un segundo problema planteado por el análisis de la iniciación, implementación e institucionalización, son las habilidades.
se requiere de agentes de cambio. Además de las actividades específicas requeridas durante cada una de las fases, hay
también hay una serie de grupos de habilidades 'transversales' o genéricas que caracterizan los comportamientos de
agentes de cambio efectivos. Hay una serie de revisiones de las habilidades de los agentes de cambio: por ejemplo, de
la literatura sobre desarrollo organizacional (Schmuck y Runkel, 1985); a partir de relatos de la escuela
mejora (Hopkins et al., 1996: capítulo 7); y la investigación sobre los agentes de cambio mismos (Miles)
et al., 1988). Una revisión de esta investigación y experiencia sugiere que las siguientes habilidades son las más
importante:
generar confianza
entender y diagnosticar el estado de la organización de la escuela
planificar a medio plazo y ver el panorama general
trabajar de manera productiva en grupos
acceder a los recursos técnicos y asesoramiento necesarios, ya sea investigación, buenas prácticas, o
especificaciones de enseñanza y aprendizaje
dar a las personas la confianza para continuar.
Sin embargo, hay otra habilidad clave necesaria para gestionar el proceso de cambio contemporáneo. Es la
capacidad para lidiar con la complejidad. Mentalidades tradicionales basadas en enfoques racionales hacia la escuela
la mejora no funcionará en el clima actual, y si se emplea, probablemente empeorará las cosas. Es
no es que el cambio educativo sea irracional, sino que, como señalaron Patterson et al. (1986), a menudo no es racional
y no respeta las convenciones lógicas normativas.
Michael Fullan ha estado a la vanguardia del pensamiento sobre el cambio educativo a lo largo de los años. Su
el trabajo más reciente, en particular la Trilogía de las Fuerzas del Cambio, ha reflexionado sobre la dialéctica entre
razonabilidad y caos. La tensión entre el cambio de arriba hacia abajo versus el cambio de abajo hacia arriba en una situación donde
el cambio es multidimensional y omnipresente, fue un tema principal en el primer volumen, Fuerzas del Cambio.
en este libro, Fullan identificó `ocho lecciones básicas del nuevo paradigma del cambio' (Fullan, 1993: 21-2).
Estas lecciones proporcionan un resumen apropiado de esta revisión del cambio educativo con fines
de una mejora escolar auténtica. Resuenan con lo que ya se ha escrito; y ejemplos de
cómo funcionan en la práctica se puede ver en las páginas que siguen. Sin embargo, como advierte Fullan, cada lección es
algo de un paradoja (lo cual no debería ser una sorpresa), y deben ser considerados como un completo
conjunto, cada uno beneficiándose de la sabiduría de los otros siete (ver tabla a continuación).
Table:Fullan's eight basic lessons of the new paradigm of change
Lesson 1 You can't mandate what matters. (The more complex the change the less you can force
eso.)
Lección 2 El cambio es un viaje, no un plano. (El cambio es no lineal, cargado de incertidumbre y
emoción y a veces perverso.
Lección 3 Los problemas son nuestros amigos. (Los problemas son inevitables y no puedes aprender sin ellos.)
Lesson 4 Vision and strategic planning come later. (Premature visions and planning blind.)
Lección 5 El individualismo y el colectivismo deben tener igual poder. (No hay un lado único
soluciones a la aislamiento y el pensamiento grupal.
Lección 6 Ni la centralización ni la descentralización funcionan. (Tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba)
las estrategias son necesarias.)
Lección 7 La conexión con el entorno más amplio es crítica para el éxito. (Las mejores organizaciones
aprender externamente así como internamente.)
Lección 8 Cada persona es un agente de cambio. (El cambio es demasiado importante como para dejarlo en manos de los expertos, personal
la mentalidad y el dominio es la protección definitiva.
