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Estudio de Caso: “John Smith y Sistemas Lillyvanianos”

Estudio de Caso: "John Smith y Sistemas Lillyvanianos"

Carolina Guerrero, estudiante de Psicología del Liderazgo.

LP 762 La Psicología del Liderazgo y la Seguimiento

Dr. Dan Jacobs Semestre de Otoño 2019

Colegios William James

12 de octubre de 2019.

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Case Study: “John Smith and Lillyvanian Systems”
Introducción:

Lillyvanian Systems (también conocido como LS) era una "gran corporación multinacional con 29

filiales involucradas en operaciones en casi el doble de países." El fundador de

LS, era Nathan Smith, el abuelo de John Smith, el verdadero Director Ejecutivo

(CEO). La empresa ha estado funcionando bastante bien financieramente en los últimos 50 años, pero

ha habido algunos cambios importantes en la generación de ingresos que John Smith había planteado.

preguntas sobre la dirección en la que la empresa podría, o debería, ir a continuación. En

consequence, we have been assigned as a consultant to help the company and leaders to

pasar por el desafiante proceso de decisión sobre a dónde ir a continuación.

Dentro de la organización LS, varios problemas se pueden englobar en un solo concepto, el

gestión de recursos: financieros, tecnológicos y humanos. El más importante de todos

es el humano porque este es el que produce y el que opera el

tecnología y tomar las decisiones. En otras palabras, puedes tener la mejor tecnología en

el mercado pero si el personal que lo opera no está suficientemente capacitado, no hay una idea clara

del objetivo que quieres alcanzar y además la persona que lo lidera no emplea un

estilo de liderazgo que sea acorde con la actividad que se realiza, no serviría

muy bueno. Todo esto podría resultar en baja innovación y mala competitividad. El objetivo

de esta consulta debería centrarse en el uso de los recursos de LS para "productividad total"

usando la técnica de marco REBT, Albert Ellis 1956, para "ayudar a sus clientes a vivir lo más

vidas auto-realizadas, creativas y emocionalmente satisfactorias al enseñarles a organizar y

disciplinar su pensamiento.

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Estudio de Caso: 'John Smith y Sistemas Lillyvanianos'

Historia y contexto de fondo:

Para entender cómo LS llegó a este punto, debemos saber más sobre la historia y

el desarrollo de esta empresa, siguiendo las observaciones de (Lewin, 1947) de que "el comportamiento es un

la función de la persona y el entorno... no puede ser completamente entendida sin consideración

de la situación en la que la persona o personas están inmersas.”[1] LS originalmente llamó

"Cables Lillyvanian" fue fundada en la década de 1940 en un pequeño país de Europa central.

después de la Segunda Guerra Mundial. Primero, la empresa se había dedicado a realizar algunas renovaciones de albañilería

sobre edificios dañados y luego simplemente suministró cable y alambre a la municipalidad local. El

la organización se convierte en especialista en cables y cableado eléctrico ampliando su fuerza laboral

y los ingresos de manera considerable. Los servicios de instalación aumentaron con la actualización de todos los

servicios eléctricos y tecnológicos del país y Nathan Smith vio otro

oportunidad, había una necesidad de servicios adicionales en proyectos de obras públicas.

Él, y su hermano Alan Smith, crearon una nueva división de la empresa, utilizando la innovación

desde las primeras etapas de la empresa como "la introducción y aplicación intencionada

dentro de... para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la organización o al público en general

sociedad1Como consecuencia, se crearon otras divisiones más tarde, "Construcción Lillyvaniana"

diseñado para proporcionar la mano de obra para excavar las zanjas, instalar los cables y también construir

infraestructura. “Cemento y Concreto Lillyvaniano,” “Construcción Lillyvaniana

Alquiler de Equipos, Manufactura Lillyvaniana, Servicios de Nómina Lillyvaniana.

la estrategia también fue diseñada para maximizar beneficios creando los productos que necesitan para su

operaciones directamente y eliminar los proveedores externos, lo que les permitió ahorrar dinero y

1Rosing,K., Frese, M. y Bausch, A. (2011). Explicando la heterogeneidad de la relación liderazgo-innovación:

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Estudio de Caso: “John Smith y Sistemas Lillyvanianos”

ganar con éxito en la construcción en toda Lyllivanian y Europa Occidental. En 1963

la empresa fue renombrada como “Lyllivian Systems”, y todos los proyectos de Lyllivian Systems,

las máquinas y la marca promovieron este nombre así como el logotipo de la empresa "LS".

Cultura LS

La cultura de LS continuó apoyando las promociones internas de candidatos calificados cuando

posible, siguiendo la cultura organizacional de respeto2, pero el rápido crecimiento sí resultó

en la contratación de trabajadores y gerentes de otras empresas por necesidad. LS continuó teniendo

una reputación sólida con los trabajadores en diferentes partes del mundo como un lugar “duro pero bueno”

trabajar

agresividad3. Había orgullo cuando alguien podía decir que trabajaba para LS, eso

también estaba presente una cultura de orientación hacia el equipo4El crecimiento en la empresa también llevó a

estándares de vida elevados para aquellos en la ciudad de Gallifrey. Este crecimiento y progreso

se extendió directa e indirectamente a otras áreas de la sociedad lillyvaniana y LS fue visto como un

socio valorado por los políticos, educadores y representantes empresariales de Lillyvania. LS

eran conocidos globalmente por su fuerte cultura de innovación5eso ayudó a la ciudad a crecer.

Smith, George de segunda generación LS.

Para 1989, Nathan y Alan estaban involucrados solo de manera periférica y Geroge Smith estaba

dirigiendo la empresa. LS también desarrolló diferentes divisiones que se especializaban en la construcción

2Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica del liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.
3Liden, R. & Antonakis, J. (2009). Considering context in psychological leadership research. Human Relations,

62(11), 1587-1605.
4Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica sobre liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.
5Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica sobre liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.

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plantas de energía, estableciendo vías para vehículos de tren ligero y sistemas de tranvías, facilitando urbano

proyectos de planificación e implementación de renovación, e incluso exploró usos para alternativas

energías (solar y eólica) pero con un éxito limitado. Los ingresos brutos de LS en 1994

eran el doble que los de la empresa en 1980. George era conocido como "simplemente duro" por

los que estaban bajo su mando. Estaba muy enfocado en el crecimiento y las ganancias y quería que LS fuera "tan

tan exitoso como podemos esperar ser”, era un líder con mensajes simplistas, como Burns

(1987) menciona: “Líderes que apelan a los seguidores con eslóganes simplistas como

Igualdad, Progreso… están buscando el consenso más amplio posible..,6; pero él todavía

trabajó muy duro para hacer crecer la empresa de una manera "orgánica", explorando cualquier y todas las

opciones relacionadas con la construcción y la planificación urbana. A medida que George se volvió más cómodo

en su papel como CEO, y con el apoyo de su junta directiva, como (Carson et al., 2007)

mencionar que el liderazgo compartido 'puede ser más efectivo cuando el ciclo de vida del equipo promueve

el desarrollo del liderazgo compartido7George implementó una serie de iniciativas

que se consideraban arriesgados al principio pero que luego dieron sus frutos al aportar un gran valor a la empresa más grande.

LS tercera generación Smith, John.

John Smith nació en 1966, (hijo de George y Kara Smith) obtuvo una licenciatura en

Ciencia, y luego una Maestría en Ciencias, en Ingeniería Mecánica. Comenzó a trabajar

para la construcción de la planta de energía LS en el departamento de ingeniería, y trasladarse a LS

División de fabricación donde trabajó durante dos años y solicitó 5 patentes relacionadas con

tecnologías que desarrolló. John Smith en la década de 1990 había sido capacitado y había trabajado en todos

6Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York, NY: HarperPerennial.

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división en la empresa (Construcción; Fabricación; Consultoría, Ventas y Marketing;

y las industrias de servicios) pero a medida que avanzaba en la escalera corporativa, sentía que la empresa era

“demasiado atado a la forma en que solía ser esta empresa, no a la forma en que puede ser.” John Smith

poseía el talento de la autoactualización. “…la capacidad de percibir las necesidades de los seguidores

en relación con la propia, para ayudar a los seguidores a avanzar hacia una auto-realización más plena y

autorealización junto con los propios líderes.8(Burns 1987).

John sintió que una razón para las limitaciones o frustraciones en LS estaba relacionada con una falta de fluidez para

obtener nueva información o nuevos cambios implementados. Fue ascendido a vicepresidente

rol en la división de Servicios en 1996, y de 1995 a 2007 LS continuó

expandirse considerablemente a escala internacional. John elaboró una propuesta formal y él

se me dio la oportunidad de crear, coordinar y liderar el equipo de LS '2000 y más allá

comité." para llevar a la empresa a su óptimo desarrollo futuro. John inconscientemente

was following the premises ofTransformational leadership “…whatever the separate

los intereses que las personas pueden tener, están actualmente o potencialmente unidas en la búsqueda de

metas "más altas", cuya realización se prueba con el logro de un cambio significativo

que representa los intereses colectivos o agrupados de líderes y seguidores.9Burns

El Comité 2000 Beyond-hasta 2007: La relación clave con los empleados.

Durante la presidencia del Comité Beyond 2000 con John como presidente, mucho de

se realizaron cuestionarios, encuestas y divisiones para considerar toda la información y

retroalimentación que toda la organización y sus empleados podrían proporcionar. John encontró un

aliada cercana en la división de recursos humanos, Zoe Serra, que era muy buena conectando

8Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York, NY: HarperPerennial.

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con gente y confiaba mucho en ella, y Washburne, su asistente, para ayudarlo

reunir a "las personas adecuadas con las ideas adecuadas." Como podemos ver, John inconscientemente estaba

acercándose al uso del estilo de liderazgo ambidextro "El requisito de

la ambidestreza en el proceso de innovación implica que los individuos que trabajan en una innovación

el contexto necesita tanto explorar como explotar, y alternar entre esas dos actividades10

(Rosing, K., et al., 2011).

A principios de 2001, el "2000+" realizó una serie de presentaciones en cada una de las divisiones en el

la empresa y después de algunas refinaciones, la Junta Directiva de LS se reunió para considerar todo lo de

committee’s [Link] the course of 2002 LS officially put all of the

cambios en la división estructural en su lugar y hubo un mandato de la alta dirección

directly involved in the transition “to not layoff any employee from a redundant

subdivisión si es posible. Él o ella podría perder su papel en una parte específica del

empresa pero no un trabajo en LS en sí, y cualquier empleado de LS que expresó interés en

se les dio la oportunidad de reentrenar o transferirse.” Como podemos ver, los líderes de LS

estamos transformando esperanzas en expectativas sancionadas.” Los líderes pueden, a su vez, ayudar a convertir

esperanzas y aspiraciones en expectativas sancionadas11reforzar la confianza y el equipo

valores de orientación a lo largo de los cambios.

No todos los empleados respondieron positivamente a los cambios y hubo esfuerzos incipientes para

crear grupos de unión en esas divisiones, pero nada salió de estos esfuerzos y la vasta

la mayoría de los empleados de LS se sintieron "más o menos bien con todos los cambios", gracias a todos los

la gran comunicación de la dirección sobre los cambios a medida que sucedían tanto

10Rosing, K., Frese, M. y Bausch, A. (2011). Explicando la heterogeneidad de la relación entre liderazgo e innovación:
Liderazgo ambidiestro. The Leadership Quarterly, 22(5), 956-974.
11Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York, NY: HarperPerennial.

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tan pronto como sea posible. Aquí podemos ver cuán importante fue para John y LS el

satisfacción de las necesidades de los empleados y cómo las consideran constantemente durante el

proceso de cambio, siguiendo esta premisa "A medida que la expresión de necesidades se vuelve más

intencional… a medida que se relaciona más con objetivos socialmente sancionados y metas colectivas

y valores—los líderes ayudan a transformar las necesidades de los seguidores en esperanzas y aspiraciones positivas.

“12-Burns (1978)

John Smith como CEO y las nuevas necesidades de consulta:

John Smith se desempeñó bastante bien en el papel de Presidente de Lillyvanian Systems desde 2002 hasta

2007, con su enfoque principal en la transición a la nueva estructura de división y

coordinando la comunicación y la estrategia entre cada una de las divisiones. En 2007, Malcolm

Reynolds eligió retirarse antes de lo esperado debido a problemas de salud, y John Smith fue

elevado al cargo de Director Ejecutivo y Zoe Serra, quien había hecho crecer a LS

Las marcas de estilo de vida en una división, se le pidió ser la nueva presidenta de LS y ella

aceptado.

En general, las cosas para LS, y para el CEO John Smith, habían ido bastante bien desde el momento en que él

asumió el liderazgo de la empresa. Había desarrollado relaciones sólidas y positivas

con su junta directiva, con su equipo de gestión y con los gobiernos clave y

socios comerciales. Pero a medida que crece en las Marcas de Estilo de Vida de LS y en las Tecnologías de LS

las divisiones crecían John Smith seguía preguntándose si había aún más

oportunidades que ayudarían a LS a crecer, oportunidades que 'simplemente no hemos pensado

aún.

12Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York, NY: HarperPerennial.

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También fue evidente la necesidad de cambios, cuando LS Technologies presentó propuestas.

desarrollar "LS Future Space" y "LS Innovations", dos subdivisiones enfocadas en

investigación y desarrollo, que funcionó sin un mandato claro durante dos años. LS

se alentó a los empleados que trabajaban en esas subdivisiones a "pensar fuera de lo

caja ni siquiera recuerdas qué es una caja

en la contratación de los mejores innovadores creativos de dentro de la empresa y de alrededor del

mundo. John esta vez quería considerar los valores culturales y los comportamientos de los seguidores que eran

orientado a la mentalidad del individualismo para construir las nuevas divisiones. "En el individualismo,

donde la independencia y la autonomía ganan protagonismo, los gerentes querrían su

subordinados a actuar de manera más independiente de sí mismos y a pensar críticamente.13

En este momento, John Smith se dio cuenta de que lo que había comenzado como una intención de encontrar nuevas ideas para usar

en LS, podría haber creado realmente el cambio para toda la estructura e identidad de LS.

En consecuencia, tenía un lote que considerar al decidir adónde ir a continuación... El seguimiento de John

questionings:

¿Debería dar un gran apoyo a las propuestas de LS Future Space y LS Innovations? Ambas.

tenían historiales no probados, ambos ofrecieron propuestas que eran de alto riesgo, pero también

podrían resultar ser las "próximas grandes cosas" en los mundos de las aplicaciones de alta tecnología. Ellos

necesitaba una acción rápida antes de que fuera demasiado tarde y algunos de sus competidores pudieran aprovechar

ventaja de esto, pero también si es incorrecto podría ser potencialmente catastrófico.

¿Cómo impactaría esto al resto de la empresa tanto en el presente como a largo plazo?

¿Cómo podría tal cambio modificar la identidad de la empresa que su abuelo fundó?

13Can, A.y Aktas, M. (2012). Valores culturales y preferencias de estilo de seguimiento. Procedia-Social y Behavioral
Ciencias, 41, 84-91.

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Cómo mantener una generación de ingresos en aumento alineada con los objetivos, preservando los objetivos y

misión de LS?

¿Qué tipo de repercusiones internas y externas podría desarrollar el cambio?

Cómo avanzar para tener un impacto en el mercado, asegurando que no perjudique el

empresa?

¿Qué se supone que debe hacer ahora?

Recopilación de información - Preguntas de consultas:

Enmarcado en la declaración del problema de consulta, y buscando determinar qué

Las actividades son llevadas a cabo por la organización a nivel interno, que decisiones

determinar su acción, así como qué perspectiva tiene el cuerpo social con respecto a la

environment, the human resources and other factors that determine their reality and

comportamiento; entendiendo el estado organizacional de la dinámica interna de la empresa,

se dan pasos para plantear la pregunta de consulta:

¿Cuál es el estado organizacional de los Sistemas Lillyvanianos que destaca del

liderazgo a nivel de sus dinámicas internas?

Enfocándose en responder preguntas sobre:

a) La orientación estratégica del liderazgo de la organización LS.

b) La dinámica organizacional y la orientación estratégica

c) Las características de la estructura organizativa de la LS destacada.

d) La planificación y gestión de los procesos internos del LS líder

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e) La presencia y el interés respecto a los valores compartidos y la cultura en el liderazgo

Sistemas Lillyvanianos.

Análisis de la información:

a. La orientación estratégica del liderazgo de la organización LS: LS fue receptiva a la

El contexto necesita de sus orígenes con Nathan Smith, su orientación de liderazgo era reactiva.

a las necesidades de su contexto, como lo muestra el paradigma de la psicología interaccional, "es

especialmente relevante para entender el contexto que rodea el liderazgo; dicho de manera sencilla,

el contexto limita qué comportamientos se consideran prototípicos… Cuanto más 'fuerte' sea el

situación, las normas más destacadas son las que guían los comportamientos… Es importante notar que no

solo hacen lo que la situación exige que hagan, pero han, en el primero

la instancia seleccionó esos entornos y son actores activos en darles forma… particularmente

cuando son líderes…14, esto es lo que hizo Nathan Smith, evaluó la necesidad de la

contexto y moldeó sus comportamientos empresariales para responder acorde. Con George Smith

la orientación de liderazgo se centró en mantener el crecimiento de la empresa

lo que ya se había hecho, centrando en el crecimiento y las ganancias, siguiendo un enfoque transaccional

orientación de liderazgo. "El objetivo en estos casos no es un esfuerzo conjunto para personas con

objetivos comunes que actúan en interés colectivo de los seguidores, pero un acuerdo para ayudar al

intereses individuales de personas o grupos que siguen caminos separados.15–Burns (1978)

Solo fue con John Smith que la organización se abrió a nuevos horizontes tras una

estilo de liderazgo transformador. Donde la principal preocupación era escuchar los comentarios.

14 Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica del liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.
15Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York, NY: HarperPerennial.

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de sus empleados, ya que para John nadie sabrá mejor lo que la empresa necesitaba

hacer crecer a sus propios miembros. John valoraba la perspectiva, las emociones y las nuevas ideas de los

miembros de la organización LS antes de cualquier otra información externa o consultor

retroalimentación. Podemos saber esto refiriéndonos a lo que se dice varias veces, “Podemos hacer eso

nosotros mismos, pero solo si realmente escuchamos. A todos los que quieren tener una voz.” John fue

se enfoca en escuchar y responder a los comentarios de sus empleados, por eso él

procesó varios cuestionarios para tener un consentimiento más claro sobre dónde está la empresa

podría crecer siguiendo las premisas transformacionales "La premisa del liderazgo es

que, cualesquiera que sean los intereses separados que las personas puedan tener, están presente o potencialmente

unidos en la búsqueda de objetivos 'más altos', cuya realización es puesta a prueba por el

logro de un cambio significativo que representa los intereses colectivos o acumulados de

líderes y seguidores.16–Burns (1978) John era un líder transformacional, un moral

ejemplar y ética de trabajo hacia los beneficios de toda la organización.

b. Dinámicas organizacionales y orientación estratégica:

La orientación estratégica establecida con '2000 y más allá' fue la creación de

subcomités y grupos ad hoc encargados de asignaciones específicas que involucraban el frente

empleados de LS. John Smith estaba buscando la eficiencia del proceso de preguntar

todos en LS sobre hacia dónde podría ir LS, él estaba centrado en orientar a la organización

depending on their own employee’s feedback. Johnvalued the strategic orientation of

valores culturales independientes para sus empleados como (Can & Aktas, 2012) mencionaron "En

individualismo, donde la independencia y la autonomía ganan prominencia, los gerentes tendrían

16Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York, NY: HarperPerennial.

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quieran que sus subordinados actúen de manera más independiente de ellos mismos y que piensen

críticamente.17

También podríamos identificar una fuerte identidad social compartida por los empleados que provienen de

el inicio de la empresa estaba orgullosa de usar LS como marca para su ropa

globalmente el marketing de su empresa inconscientemente debido a su fuerza

el compromiso con la organización LS. La identidad social era tan fuerte que también

produjo un gran cambio en la empresa, se creó una nueva división 'la División de la marca LS'

creado en efecto para esa influencia social, generando más ingresos que cualquier otra división en

la empresa sin marketing, siguiendo el concepto de 'Identidad Social' '...liderazgo

existe como un proceso a nivel grupal, que los líderes son miembros de los grupos que lideran, y

así, también están sujetos a las dinámicas sociales que ocurren dentro de los procesos grupales. Nosotros

proponer que los seguidores mismos pueden moderar la influencia de los líderes a través de unificado

emociones a nivel de grupo y acción colectiva hacia los líderes.18

c. Característica de la estructura organizacional de la destacada:

1, Cables Lillyvanian (1948-1962); Sistemas Lillyvanian (1963-1977) tenía 6 divisiones

:Lillyvanian Construction -Lillyvanian Cement & Concrete -Lillyvanian Construction

Alquiler de Equipos - Fabricación Lillyvaniana - Servicios de Nómina LS - Servicios de Seguridad LS.

17Can, A.y Aktas, M. (2012). Valores culturales y preferencias de estilo de seguimiento. Procedia-Social y Behavioral
Ciencias, 41, 84-91.
18Tee, E., Paulsen, N. y Ashkanasy, N. (2013). Revisitando el seguimiento a través de una perspectiva de identidad social: El
el papel de la emoción y acción colectiva de los seguidores. The Leadership Quarterly, 24(6), 902-918.

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Los Sistemas Lillyvanianos en (1977-2002) tenían 4 divisiones: División de Construcción LS - LS

División de Fabricación - Consultoría LS - Ventas y Marketing - Industrias de Servicios LS y

16 subdivisiones.

En 2001, la separación estratégica de la organización en 6 divisiones y 26 subdivisiones

permitió la eliminación de cualquier redundancia para fomentar la creatividad y el crecimiento a través de

fluidez comunicativa.

3. Los sistemas Lillyvanianos en (2002-2014) tenían 6 divisiones: LS Liderazgo y Planificación - LS

Manufactura- LS Industrias de Servicios- LS Servicios Financieros- LS Marcas de Estilo de Vida- LS

Tecnologías y 29 subdivisiones.

d. La planificación y gestión del proceso interno:

El "Comité 2000 y más allá" con John como líder del equipo creía en

reestructurando la empresa, y cambiaron la estructura que había estado en su lugar desde

1977 en LS y sugirió la creación de seis nuevas divisiones formales. También propuso un

sistema de evaluación donde la redundancia se limitó al mínimo para promover la creatividad

y oportunidad de crecer, donde cada división, subdivisión e incluso rol, en el

company was viewed at some point, by someone involved in the process. John valued the

difusión de la responsabilidad y la estrecha relación con el gerente y los empleados;

aquí podríamos notar una relación de “Compromiso Entusiasta” entre los líderes de

LS y los empleados. Como señala Malakyan (2014): "Compromiso Entusiasta = Alto

competency, High willingness. When the leader or the follower is competent and willing

para un intercambio funcional, se puede utilizar un estilo de desarrollo que empodere y delegue

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para la implementación del enfoque LFT.19John estaba usando un ambidiestro

estilo de liderazgo, promoviendo el liderazgo transformacional, para motivar a los empleados a ser

pensadores independientes para la innovación, donde se utilizó el enfoque LFT para facilitar el

intercambio de información y comunicación entre los líderes-empleados a lo largo de

toda la organización. "Así, los líderes y seguidores intercambian sus funciones de líder a

seguidor y de seguidor a líder con el fin de desarrollar sus perspectivas intrapersonales,

fomentar las relaciones interpersonales y maximizar la eficacia mutua.”-Malakyan (2014)

e. La presencia y el interés con respecto a los valores y la cultura compartidos:

LS tuvo desde el principio valores y cultura claros. LS era bien conocido como una organización.

donde siempre se priorizan a los empleados, dándoles primero la oportunidad de crecer

dentro de la empresa y también para recibir capacitación y formación si es necesario para continuar

desarrollo. Las cuarta dimensiones de la cultura organizacional, identificadas por O'Reilly, et

al. (1991) estaban presentes en la organización LS clasificando 'grupos de valores específicamente

relacionado con actividades organizacionales internas20:.Innovation:where risk taking and

se valora la experimentación, podemos ver esto en LS ya que se valoró el "pensar fuera de"

la caja" y explorando nuevas áreas como "LS Lifestyle Brands".

Respeto por las Personas: LS siempre apoyó las promociones internas antes que a cualquier externo, y

también durante los tiempos de cambio, los gerentes de LS aseguran proporcionar información anticipada

sobre los cambios, para ayudarles con las transiciones y proporcionar capacitación si es necesario para ayudar

les haga sentir seguros para mudarse a las nuevas divisiones si es necesario.

19Malakyan, P. (2014). La membresía en los estudios sobre liderazgo: un caso del enfoque de intercambio líder-seguidor. Revista de
Estudios de Liderazgo, 7(4), 6-22.
20 Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica del liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.

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Aggressiveness:“LS was hard but a good place to work” in LS competiveness was an

el valor aceptado y los gerentes esperaban lo mejor de sus empleados.

Orientación del equipo: Antes de hacer cualquier cambio, el "Comité del 2000 y más allá"

revisé todas las propuestas con una cosa en mente, no dañar a la empresa y el

las personas que formaron la empresa. John era consciente de la importancia de hacer el

empleados felices y comunicarles con previo aviso cualquier información sobre

cambios para su transición suave. LS se orientó a hacer de su organización la

mejor lugar donde trabajar.

Cuestiones clave:

1. Cambio de contexto: LS fue creado en tiempos de crisis después de la II Guerra Mundial, en ese momento

había enormes necesidades de reconstrucción de edificios y mejoras electrónicas. Pero ahora

El "Comité 2000 Beyond" entendió que el contexto había cambiado y que el

la organización necesitaba adaptarse a ello. Las necesidades de la sociedad del siglo XX son diferentes, un

sociedad de la globalización, multiculturalismo, donde la innovación tecnológica se centra en

improvement and efficiency, responding to a society in continuous movement of change

y adaptabilidad. En presencia de estos cambios en la sociedad, LS está en posición de tomar

medidas para adaptarse al nuevo contexto y encontrar dónde dirigir su concentración y

desarrollo. La organización de LS quiere continuar creciendo orgánicamente, sin perder su

identidad, pero es consciente de que las nuevas orientaciones de la empresa pueden ser muy diferentes

de aquellos de sus precedentes. El problema aquí es nuevamente cómo guiar a la organización a

evolución sin arriesgar su identidad, o su existencia total.

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Estudio de Caso: "John Smith y Sistemas Lillyvanianos"
2. Problemas de liderazgo: Una de las principales preocupaciones de John y su comité "2000 Beyond"

no es dañar a la empresa; con esto queremos decir, cómo pueden avanzar con los cambios

que la empresa necesita evolucionar para estar al nivel de las demandas del mercado sin cambiar

demasiado la identidad de LS y sin sobrecargar o estresar a sus empleados con el

cambios. Otro elemento que el liderazgo debe tener en cuenta es la historia y

número de cambios que se han realizado en los últimos 10 años. Los cambios han sido

muchos, y los líderes deben asegurarse de que los empleados entiendan la necesidad de cambios y ayudar

ellos con una transición sensible de sus pensamientos y emociones, para que puedan continuar

confianza LS. Aquí el problema son las estrategias que están en su lugar para ayudar a la relación con

empleados, la pregunta sería entender si son suficientes para avanzar

adelante o si se necesitan más estrategias para implementar. Otro elemento que puede ser

el problema en el futuro es la capacidad de acomodar a los ejecutivos de LS, como tenemos

anteriormente se observaron preguntas impuestas por George Smith sobre las propuestas

presentado anteriormente para la implementación de la nueva división de "LS Brand". No estamos

no estoy seguro de si las nuevas propuestas serán aceptadas positivamente o serán rechazadas por el ejecutivo

sería bueno considerar estas alternativas y prepararse para responder con

información de apoyo suficiente para aplazar las nuevas propuestas si se cuestionan.

3. Problemas de empleados: LS siempre ha sido conocido como un gran lugar para trabajar, donde su

los empleados siempre han estado orgullosos de ser parte de LS. Los empleados promovieron la ropa de LS

marca inconscientemente a un nivel de gran éxito para la empresa debido a su fuerte social

identidad con la organización. Pero por otro lado, podíamos ver que cuando hay cambios en

se inició la estructura de la empresa y se crearon 26 subdivisiones, algunas de las

los empleados no estaban satisfechos con los cambios, y como resultado, sindicatos externos fueron

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creados para abogar por los empleados de LS. Estos sindicatos no tuvieron mucho éxito, porque

la empresa era consciente de la necesidad de cuidar a sus empleados primero que nada

de lo contrario, y aplicaron un sistema de comunicación estratégica por adelantado para informar a sus empleados

durante el período de cambio, brindándoles todas las posibilidades para quedarse en el

empresa y obtener la formación necesaria para continuar creciendo dentro de la empresa. Pero

ahora con las nuevas propuestas de cambios, debemos considerar que nuevos conflictos con

pueden surgir empleados descontentos. Ante la posibilidad de esto, surge la seria pregunta

tendrá, LS tiene suficientes estrategias para satisfacer las necesidades de los empleados durante los períodos

del cambio, y si no, ¿qué estrategias serían necesarias para seguir construyendo emociones de

confianza, confianza y motivación para el futuro para seguir guiando a sus empleados?

Recomendaciones

Basado en una evaluación detallada de ingresos, crecimiento de ingresos y desarrollo empresarial

éxito en los últimos 50+ años, recomendamos que LS concentre su atención en

las siguientes áreas de enfoque principales:

1. Buscar la innovación mientras se mantiene pragmático con la identidad de LS

• Ten cuidado con socavar la fortaleza de la reputación de la empresa al

extendiéndose a sectores comerciales donde la empresa no posee la experiencia y

disciplina, sin considerar y entender el contexto y su interacción

psicología21.

21 Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica sobre liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.

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o La experimentación o el fracaso en áreas de productos o servicios desconocidos podría erosionar el

fuerte reputación que la empresa ha establecido en la construcción de edificios, construcción

suministros, construcción de plantas de energía, etc. LS podría perder la confianza, la identidad social y la participación

identidad con sus seguidores y empleados si termina en un fracaso.

o Cada éxito que han experimentado ha estado relacionado con la expansión de su núcleo

capacidad sin depender de organizaciones externas a la empresa LS.

• Minimiza el riesgo financiero ingresando a un sector empresarial solo después de comprender el

mercado (Ej. el sector de ventas de zapatos fue perseguido por LS solo después de entender la oferta

y demanda de zapatos

• Re-evaluate the LS Innovations (LSINNOV) and LS Future Space (LSFUTURE)

enfoque de divisiones para seleccionar nuevos proyectos, asegurando que cualquier nueva propuesta de proyecto sea

alineado con las capacidades o la experiencia existentes poseídas por LS.

(Ej. la consultoría web se desarrolló orgánicamente dentro de LS por necesidad de comercializar

su marca, pero se persiguió como una división de negocio separada solo después de demostrar su

capacidad para promocionar con éxito sus productos

2. Business-Leadership Strategy:

•Limitar la exposición al riesgo extendiéndose solo en sectores empresariales que se entienden bien

utilizando los comentarios de sus propios empleados, utilizando el liderazgo ambidextro22tener

suficiente flexibilidad para usar y alterar comportamientos de exploración y explotación a lo largo de

22Rosing,K., Frese, M. y Bausch, A. (2011). Explicando la heterogeneidad de la relación entre liderazgo e innovación:
Liderazgo ambidextro. The Leadership Quarterly, 22(5), 956-974.

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todo el proceso de innovación. (Ej. suministrar ropa asequible a los trabajadores de la construcción)

y entrando en el sector de ventas de ropa después de comprender completamente las economías de escala en

el mercado

•Perseguir sectores y mercados comerciales que estén alineados con la identidad, los valores fundamentales o

divisiones que han contribuido y madurado al éxito de la empresa, respetando

la identidad social23y la identidad compartida de la organización LS.

•Sé selectivo al elegir solo líneas de negocio alineadas con las competencias centrales de

la empresa, particularmente en nuevas áreas relacionadas con sectores comerciales que han mostrado un alto

crecimiento (Ej. Fibra óptica, consultoría web).

•Continuar reconociendo y evaluando cómo las nuevas oportunidades de negocio están alineadas con el mercado

necesidades a través del uso del liderazgo ambidextro (el uso de exploración y explotación

comportamientos) que promueven el liderazgo transformacional para innovaciones y utilizando LFT para

facilitar el intercambio de información entre líderes-empleados (Ej. Continuar usando

pequeños grupos de representantes para escuchar la voz de cada división, y continuar utilizando

cuestionarios para recibir comentarios de todos en la organización.

3. Estrategias de Empleados y Fuerza Laboral

• Solicitar comentarios de los empleados sobre oportunidades creativas para expandirse en nuevos

sectores empresariales, pero también tranquilizar a los miembros del equipo de que las nuevas áreas de negocio deben depender de

23Tee, E., Paulsen, N. y Ashkanasy, N. (2013). Revisitando la seguidad desde una perspectiva de identidad social: El
rol de la emoción y acción colectiva de los seguidores. The Leadership Quarterly, 24(6), 902-918.

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talentos de empleados, ya intrínsecos a la empresa LS, trabajando en reforzar la confianza24

sobre la relación que "motiva a los seguidores a cumplir y mostrar compromiso con"

sus líderes25(Dirks y Ferrin, 2002)

• Crea un ambiente donde se incentive a los empleados a innovar. Empodera

los valores de la innovación26y motivar a la fuerza laboral para evolucionar el negocio de la empresa

líneas basadas en las demandas de los mercados emergentes, promoviendo el uso de independientes27mentalidad

comportamientos hacia sus empleados para aumentar la eficacia en el proceso de innovación.

• Asegurar que los gerentes de contratación promuevan la diversidad en la fuerza laboral de LS, utilizando

El enfoque de LFTrade como mentalidad de marco es más inclusivo y humano porque cada

la persona, aunque no es igual, tiene tanto rasgos y habilidades de liderazgo como de seguimiento.28. Eso

se observó a lo largo del análisis del caso, que no se mencionó por la presencia de

mujeres, gerentes asiáticos o africanos durante la reestructuración; a medida que el LS se convierte en

a nivel global, es necesario que los empleados se sientan representados para continuar

mejorando la confianza y la identidad social, y también el uso de la diversidad en los niveles de liderazgo

ayudará a tener nuevas visiones para nuevas necesidades en el mercado globalmente.

• Promover una perspectiva global asegurando la diversidad en la fuerza laboral y

liderazgo motivador para inspirar la innovación, mientras se adopta la fundamental corporativa

valores, compromiso con la excelencia y la ideología que hizo a LS exitosa.

24Dansereau, F., Seitz, S., Chiu, C., Shaughnessy, B. y Yammarino, F. (2013). ¿Qué hace al liderazgo, liderazgo?
Usando la teoría de la autoexpansión para integrar enfoques tradicionales y contemporáneos. The Leadership Quarterly, 24,
798-821.
25Dirks, K.T. y Ferrin, D.L. (2002) Confianza en el Liderazgo: Hallazgos Meta-Analíticos e Implicaciones para la Investigación
Práctica. Revista de Psicología Aplicada, 87, 611-628.
26Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en la investigación psicológica del liderazgo. Relaciones Humanas,
62(11), 1587-1605.
27Can, A. y Aktas, M. (2012). Valores culturales y preferencias de estilo de seguimiento. Procedia-Social y Conductual

Ciencias, 41, 84-91.

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Conclusión

LS nació en respuesta a las necesidades de su contexto. Se desarrolla a través de la capacidad de su

los líderes para examinar las demandas de la sociedad actual y responder de manera coherente con efectividad

servicios. LS fue innovador desde el principio, proporcionando estabilidad y seguridad a su

empleados y clientes, que por sus fuertes lazos de confianza e identidad compartida,

sin saberlo, promovió la marca LS internacionalmente. LS creció tanto que

se expandió globalmente, hasta el punto de que con John Smith como líder, emprendió un nuevo ciclo

of evolution for the organization. According to John Smith, LS had obstacles to the

la información fluyendo entre las divisiones, pero John entendía que el secreto de LS

potencial y su próxima orientación estaba en sus empleados dentro de la organización y

quería llevarlo a su máximo desarrollo. Pero como todas las empresas, cuando alcanzan

en un cierto punto de crecimiento necesitan hacer ajustes, en otras palabras, auto-

actualización. Las técnicas y estrategias aplicadas en LS han sido efectivas hasta ahora, pero

con un nuevo contexto que incluye el nuevo nivel de alcance y desarrollo de la empresa,

se necesitaban nuevas estrategias y visiones, incluida una revisión de su propia identidad.

Recomendamos 5 elementos que deben ser una prioridad y trascendentales para cualquier cambio en

LS:

1. Un estilo de liderazgo que evalúa y equilibra las necesidades y expectativas de su

empleados/clientes-contexto”, un Liderazgo Estratégico29que realizan una variedad de tareas

incluyendo: "Tomando decisiones estratégicas, creando y comunicando una visión de la

futuro, etc.") que promueve la orientación de liderazgo transformacional.

29Boal, K. y Schultz, P. (2007). Narración de cuentos, tiempo y evolución: El rol del liderazgo estratégico en lo complejo.
sistemas adaptativos. The Leadership Quarterly, 18, 411-428.

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2. Priorizando relaciones saludables y proactivas con empleados y clientes,

relación basada en el enfoque LFT

3. Mantener la reputación de la organización, promoviendo dinámicas internas que inspiren

confianza y compartir identidad

4. Una estrategia de emprendimiento gerencial que valora la innovación, utilizando la ambidestreza

liderazgo que consiste en dos conjuntos complementarios de comportamientos de liderazgo que

coincidir específicamente con los requisitos de exploración y explotación.

5. Mantener los valores y la cultura preexistentes.

Si estos cinco elementos se mantienen constantes, posiblemente cualquier producto o servicio ofrecido por LS

tendría un alto nivel de éxito.

En cuanto a qué dirección debe tomar LS, con qué tipo de proyectos continuar o no,

recomendamos seleccionar nuevos proyectos, asegurando que cualquier propuesta de nuevos proyectos esté

alineado con las capacidades o la experiencia existente poseída por LS.

Otra recomendación clave es la necesidad de inclusión para más diversidad en general.

organización y específicamente en roles de liderazgo, ya que tenemos 3 generaciones de líderes masculinos

de la misma familia de propietarios, que han estado produciendo grandes innovaciones para el

la empresa pero globalmente en este momento permanece estática en la misma orientación debido a la

pieza faltante del nuevo elemento (de la diversidad) que puede traer nuevos horizontes al

toda la organización.

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Referencia

Boal, K. y Schultz, P. (2007). Narración de cuentos, tiempo y evolución: El papel de la estrategia

liderazgo en sistemas adaptativos complejos. The Leadership Quarterly, 18, 411-428.

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Can, A. y Aktas, M. (2012). Valores culturales y preferencias de estilo de seguimiento.

Procedia-Ciencias Sociales y del Comportamiento, 41, 84-91.

Dansereau, F., Seitz, S., Chiu, C., Shaughnessy, B. y Yammarino, F. (2013). Qué

hace liderazgo, liderazgo? Usando la teoría de la auto-expansión para integrar lo tradicional y

enfoques contemporáneos. The Leadership Quarterly, 24, 798-821.

Dirks, K.T. y Ferrin, D.L. (2002) Confianza en el Liderazgo: Hallazgos Meta-Analíticos y

Implicaciones para la Investigación y la Práctica. Revista de Psicología Aplicada, 87, 611-628.

Liden, R. y Antonakis, J. (2009). Considerando el contexto en el liderazgo psicológico

investigación. Relaciones Humanas, 62(11), 1587-1605.

Malakyan, P. (2014). Seguimiento en estudios de liderazgo: un caso de intercambio líder-seguidor

enfoque. Revista de Estudios de Liderazgo, 7(4), 6-22.

Tee, E., Paulsen, N. y Ashkanasy, N. (2013). Revisitando el seguimiento a través de un social

perspectiva de identidad: El papel de la emoción y la acción colectiva de los seguidores. El Liderazgo

Trimestral, 24(6), 902-918.

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Rosing, K., Frese, M. y Bausch, A. (2011). Explicando la heterogeneidad de la

relación liderazgo-innovación: liderazgo ambidextro. The Leadership Quarterly,

22(5), 956-974.

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