PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de coordinación de recursos para obtener la

máxima productividad, calidad, eficiencia, eficacia y competitividad en el logro
de los objetivos de una organización.
La Administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de
hecho, es la manera más efectiva para garantizar su competitividad. Existen
diversos conceptos de administración, coloquialmente se dice que:
“administración es hacer algo a través de otros”, otra acepción es lo que se
conoce como la “ley de oro de la administración”, entendida como hacer más
con menos.
Para entender el proceso de administración basta con analizar en qué
consisten cada uno de los elementos de la anterior definición:
• Objetivos. La administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.
• Eficiencia. Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la
máxima calidad
• Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar
productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios,
características y calidad, con respecto a los de otras empresas de productos
similares.
• Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante
el cumplimiento de los requisitos.
• Coordinación de recursos. Es cuando se optimizan los recursos
necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través de la
administración.
• Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos. En este sentido, la productividad es la relación que existe
entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicio y los resultados obtenidos. Es la obtención de los máximos resultados
con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. De esta forma
se aplica la administración como disciplina.
Si se analizan los elementos anteriores es posible concluir que la
administración es la herramienta más poderosa para la permanencia y
competitividad de cualquier organización. La importancia de la administración
es indiscutible debido a que reporta múltiples ventajas:
• A través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad
y simplificación en el trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo.
• De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad
y competitividad de cualquier organización.
• Propicia la obtención de los máximos rendimientos y la permanencia en
el mercado.
Características inherentes a la actividad administrativa
La administración posee ciertas características que la diferencian de otras
disciplinas:
• Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una
empresa pública o privada o en cualquier tipo de institución.
• Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la
administración un medio para lograr los objetivos de un grupo.
• Multidisciplinar. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y
técnicas. Especificidad. Aunque la administración se auxilia de diversas
ciencias, su campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse
con otras disciplinas.
• Especificidad. Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias,
su campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse con otras
disciplinas.
• Flexibilidad. Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a
las necesidades de cada grupo social en donde se aplican.

Competitividad y administración
La competitividad es la capacidad de una organización para generar productos
con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, características y calidad,
respecto a los de otras empresas de productos similares.
Además de la calidad del producto o servicio, existen múltiples factores que
promueven una mayor competitividad, por ejemplo, el precio, las estrategias de
mercado y el servicio. Un excelente producto o servicio, sin el soporte de una
adecuada administración no tendrá permanencia en el mercado. De ahí la
importancia de esta disciplina y sus técnicas para garantizar la competitividad y
el éxito empresarial.
Los productos o servicios deben reunir ciertas características particulares que
los diferencien de otros similares, de tal forma que cumplan con las
expectativas del cliente, con la finalidad de asegurar su aceptación en el
mercado.
PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través
de las cuales se efectúa la administración.
La administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y las
técnicas de esta disciplina correctamente.
En la administración de cualquier empresa existen dos fases:
• Estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor
forma de obtenerlos;
• Operacional, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y
dinámica.
• La mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse.
• Mientras que durante la dinámica se implanta lo establecido durante la
mecánica, en pocas palabras se refiere a la operación de la empresa.
Etapas del proceso administrativo.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad.
Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el
proceso administrativo, aunque, de hecho, para todos los autores los
elementos o funciones de la administración sean los mismos. A continuación,
se menciona el criterio que se utilizará en este texto.
• Planeación. Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo
hacia donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que
se pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos.
• Organización. Consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de
métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.
• Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para poner en marcha las operaciones.
• Dirección. Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el
ejercicio del liderazgo.
• Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se
establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de
corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
En esta obra se estudia el criterio de las cinco etapas porque es uno de los
más aceptados, además de que ofrece mayor claridad para fines didácticos. El
proceso administrativo es la metodología básica para aplicar cualquier enfoque
de administración o gestión. Es decir, el hecho de que existan nuevas
corrientes administrativas requiere para su implementación la aplicación del
proceso administrativo.
Principios de administración
Los principios de administración sin verdades de carácter universal que surgen
a partir de la experiencia y que han sido debidamente comprobadas. Sirven
para aplicar la administración con un mínimo margen de error.
De la misma manera que en otras ciencias y disciplinas existen principios y
leyes que se observan durante su aplicación en el proceso administrativo,
existen ciertos principios que han sido debidamente comprobados y que
promueven la competitividad y el éxito de la empresa.
Fase Mecánica
La etapa mecánica del proceso administrativo responde a las fases de
planificación y organización; en este paso, se coordinan todas las relaciones y
directrices que posteriormente se pondrán en marcha para cumplir con los
objetivos planteados.
Fase Dinámica
En la fase dinámica se encuentras la integración que identifica los recursos
humanos, materiales, técnicos y económicos son necesarios para llevar
adelante la planificación, la dirección que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y
motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir
cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.
PLANEACION
La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la
organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del
entorno y la definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr
la misión y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito.
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la
organización, por eso la planeación es el punto de partida del proceso
administrativo. De esta forma, gran parte del éxito de cualquier empresa
depende de la planeación.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?,
¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? De esta forma, con la
planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos se reducen costos
y se incrementa la productividad al establecer claramente los resultados por
alcanzar.
Algunas de las ventajas de la planeación son:
• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos
y recursos se dirijan hacia su consecución.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se
pueden presentar en el futuro.
• Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del
entorno y las debilidades se convierten en fortalezas.
Objetivos institucionales.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente a un tiempo específico.
Una vez que se han establecido la filosofía, visión y misión, se determinan los
objetivos que indicarán los resultados o fines que la empresa desea lograr en
un tiempo determinado.
Los objetivos deben reunir las siguientes características:
• Establecerse a un tiempo específico.
• Determinarse cuantitativamente.
• Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.
Técnicas de planeación.
Las técnicas de planeación pueden utilizarse durante todas las etapas del
proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas cuando se aplican
métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se aplican métodos
no matemáticos como el criterio y/o la experiencia. Las herramientas de
planeación pueden ser generales, cuando apoyan la planeación y la toma de
decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o específicas cuando se
utilizan en cada área de la organización.
Las técnicas de planeación más usuales son:
Matriz FODA
La matriz de análisis FODA, es una conocida herramienta estratégica de
análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz
FODA en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar
las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva
del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto
las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las
fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.
Análisis externo
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves
para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas
conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología,
economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son
incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La
matriz FODA divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en
amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por
parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a
preguntas como:
¿Existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,
¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en
nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o
en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una
amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en
oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos
responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?,
¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que
siguen nuestros competidores?
El ambiente externo evalúa:
- Demografía (población).
- Situación económica.
- Fuerzas sociales y culturales.
- Fuerzas políticas y legales.
- Tecnología.
- Competencia.
- Proveedores.
- Intermediarios.
- Clientes.

Análisis interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves
para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación,
marketing, producción, organización, etc. En definitiva, se trata de realizar una
autoevaluación, dónde la matriz de análisis FODA trata de identificar los puntos
fuertes y los puntos débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que
cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas
competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué
ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste
tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto,
servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los
que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se
puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos
responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como
debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren?
Los factores internos incluyen:
- Capacidad de producción.
- Capacidad financiera.
- Capacidad de personal.
- Investigación y desarrollo.
Ejemplo de Matriz FODA:
ÁNALISIS EXTERNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
 Sistema burocrático (administrativo,  Capacitaciones regulares libres, y
jerárquico). de diversos temas.
 Ausencia de plan estratégico a  Posibilidad del instrumentador
largo plazo, que garantice la quirúrgico de pertenecer a los
continuidad ante el constante comités (comité de infección,
cambio de directivos. comité de docencia y capacitación).
 Vulnerabilidad en el protocolo pre  Disponibilidad de recursos
quirúrgico de los pacientes de materiales.
cirugía programada causando
demoras.

ÁNALISIS INTERNO
DEBILIDADES FORTALEZAS
 Comunicación débil e ineficaz.  Ser centro de referencia provincial
(carácter público, ubicación
 Multiplicidad de jefes en el
estratégica, casuística).
quirófano (fuga de
responsabilidad).  Equipamiento de última
generación.
 Desmotivación laboral.
 Equipo multidisciplinario
 Omitir la realización de
experimentado.
controles bacteriológicos.
 Personal en constante formación
 División inadecuada del trabajo.
(cirujanos, instrumentadores).
 Carecer de jefatura en horarios
por fuera de cirugía programada.

Una vez terminado el análisis FODA trataremos de aprovechar nuestros puntos

fuertes para sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el
mercado, y de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando
nuestros puntos débiles.
Matriz Decisional
La matriz de priorización de problemas es una herramienta para seleccionar las
distintas alternativas de soluciones, en base a la ponderación de opciones y
aplicación de criterios.
Se trata de un instrumento clave para tomar decisiones y clasificar problemas.
Nos enseña a cómo ser más productivos en el trabajo y a cómo tomar
decisiones importantes. Y nos ayuda a definir las causas y efectos de
situaciones problemáticas para aplicar estrategias más acertadas. Recuerda
que todo problema puede entenderse como un desfase entre la realidad y la
situación deseable.
Pues bien, para realizar una matriz de priorización de problemas, antes
tenemos que identificar las distintas alternativas y los criterios de decisión, con
el objetivo de poner todo en común y decantarnos por la solución que mejor
ponderación obtenga.
Funciones principales de la matriz de priorización
En términos prácticos, la matriz de priorización es una tabla o figura en la que
una serie de criterios se relacionan y se confrontan entre sí. La idea es obtener
información sobre el valor de dichos criterios para definir cuáles son las tareas
que revisten mayor importancia y qué decisiones se pueden tomar al respecto.
Cada proyecto es distinto y por ello cada empresa implementa esta
herramienta según sus propias necesidades. Sin embargo, a grandes rasgos
podemos describir una serie de funciones asociadas a la matriz de priorización:
• Identificar el valor de los criterios de evaluación, pues estos son los que
nos dicen qué tan relevantes son las tareas previstas. Sin ellos, serían
imposibles los procesos de priorización y clasificación.
• Clarificar problemas o situaciones que en ocasiones no percibimos con
la nitidez con que deberíamos.
• Analizar soluciones o alternativas. La tabla también nos ayuda a plantear
soluciones a los problemas y a establecer su plan de ejecución.
• Visualizar oportunidades de mejora. No es necesario enfrentarnos a un
problema para buscar alternativas. La mejora debe ser un elemento constante
en cualquier etapa de cualquier proceso.
La Matriz de Decisión está formada por las siguientes variables
Magnitud: Cantidad, tamaño del problema.
Trascendencia: Impacto de la población en el centro quirúrgico e institución.
Vulnerabilidad: Posibilidad de resolución de problema.
Factibilidad: (económica) posibilidad de resolución en relación con el costo.
En el cuadro debe identificar los elementos constitutivos de esta herramienta lo
que le permitirá, a través de la adjudicación de puntajes, priorizar los problemas
del listado y lograr abordar así, el primer problema realizado a partir de éste. El
puntaje para seleccionar es de 0 al 3 con un máximo de 12 puntos.

Pasos para elaborar una Matriz Decisional

1) Selección de las debilidades de la Matriz FODA
2) Colocar las debilidades/problemas en la primera columna de la matriz
decisional
3) Establecer paramento que identifiquen la importancia de cada problema,
de acuerdo con las variables: magnitud, transcendencia, vulnerabilidad,
factibilidad
4) Establecer puntajes a cada variable.
5) Sumar que problema tiene mayor puntaje. Identificar, según la
priorización, el problema.
Ejemplos de matriz decisional
Problema Magnitud Trascendencia Vulnerabilidad Factibilidad Puntaje
Comunicación 3 3 2 2 10
débil e ineficaz
Multiplicidad de 2 3 2 3 10
jefes en el
quirófano
Desmotivación 3 1 1 3 8
laboral
Omitir la 3 3 3 3 12
realización de
controles
bacteriológicos
División 2 1 3 3 9
inadecuada del
trabajo
Carecer de 2 1 2 2 7
jefatura en
horarios por fuera
de cirugía
programada
Árbol de problemas
El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una
situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar analizando
relaciones de tipo causa-efecto.
Para ello, se debe formular el problema central de modo tal que permita
diferentes alternativas de solución, en lugar de una solución única.
Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas
que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los
tres componentes de una manera gráfica.
La técnica adecuada para relacionar las causas y los efectos, una vez definido
el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un
listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan, luego
de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere resolver.
Cómo se elabora el árbol de problemas.
A. Se define el problema central (TRONCO). Priorizado de la matriz
decisional.
B. Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo del
problema definido (RAÍCES). Las causas son las condiciones que determinan o
influyen en la aparición del problema. Es importante verificar la relación directa
que existe entre ellas y el problema.
C. Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema central
(COPA O FRUTOS). Se refieren a las consecuencias e impacto producidos por
el problema.
D. Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lógica y la
integridad del esquema completo.
Ejemplo de árbol de problemas

Diagrama o Grafica de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a
lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización
de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso
de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente
las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a
realizar en secuencias de tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El
inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá
representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas
cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada
actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y
personal requeridos.
¿Qué es el gráfico de Gantt?
El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas
con dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde
el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los
tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores
ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses,
semestres o, incluso, años.
En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que
indique su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena.
Para las tareas críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es
usar un color distinto.
¿Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt?
Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos,
lo más recomendables es que sigas los siguientes pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una
lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como
resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto
definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de
consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas
para simplificar al máximo la gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible.
Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las
personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo
que está sucediendo en un momento concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más
detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de
Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con
facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los
retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo
coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.
¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos?
Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un
método muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la
interdependencia entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto.
Quienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus usos más
frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e,
incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar
cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas,
y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para
fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.
Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso,
está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las
diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas. Demasiada
complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría
abrumada.
Ejemplo de diagrama de Gantt

Ventajas de diagramas de Gantt

- Proporciona una visión integral de todas las actividades.
- Ayuda a realizar el seguimiento del tiempo, de las actividades, y de los
objetivos.
- Permite establecer los plazos con más precisión.
- Muestra los retrasos y posibles desviaciones.
- Ayuda en la gestión de recursos.
 - Facilita el trabajo con la ruta crítica para la compleción oportuna de
trabajo.
- Hace que el trabajo sea más manejable.

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado

Al diagrama de Ishikawa se le conoce también como diagrama de espina de
pescado debido a su forma, similar a la vista lateral del esqueleto de un pez. En
el diagrama, el defecto se muestra como la cabeza de un pez, mirando hacia la
derecha, con las causas que se extienden hacia la izquierda como espinas de
pescado; las costillas se ramifican desde la columna vertebral para las causas
principales, con sub-ramas para las causas raíz, hasta tantos niveles como
sean necesarios.
Las principales etapas en la elaboración del diagrama de Ishikawa son los
siguientes:
1- Definición del problema;
2- Elaboración de la representación gráfica;
3- Análisis de la información que ofrece el diagrama y que destaca los
principales factores o los factores cuyos valores podrían modificarse;
4- Desarrollar un plan para actuar considerando los comentarios de la
etapa anterior.
Para elaborar el diagrama de Ishikawa, las causas o los factores de influencia
en el problema definido se agrupan en categorías o grupos principales para
identificar estas fuentes de variación y posteriormente analizarlos. Se construye
con mayor frecuencia utilizando factores o grupos principales de factores de
influencia.
El más utilizado es el Método de las 6M: que son: mano de obra, maquinara,
materiales, método, medición y medio ambiente. En el caso del método de las
7M, se agrega el componente 'managing o management', que se refiere a la
gestión de todos los elementos precedentes y el liderazgo.
Método de las 6 M
Las 6 categorías principales o grupos de influencia se explican de la siguiente
manera:
Mano de obra: Se refiere al talento humano, un factor necesario y fundamental
en los procesos. El personal puede ser operativo, técnico o de gestión, entre
otras posibilidades. La calidad de la labor de la mano de obra puede estar
afectada por el nivel de entrenamiento o capacitación, la experiencia del
personal, la posesión de las competencias requeridas para la actividad que
realizar, la actitud y el nivel de cansancio.
Maquinaria: Todas las máquinas, equipamiento y tecnologías necesarias para
realizar las tareas, incluidas las herramientas. Incluye sus insumos y
actividades de mantenimiento.
Materiales: Se refiere a factores como la materia prima, los consumibles o la
información requeridos en los procesos.
Método: Se refiere a cómo se lleva a cabo el proceso y los requisitos
específicos para hacerlo, como políticas, procedimientos de calidad,
instrucciones u órdenes de trabajo, planos, normas, reglamentos y leyes.
Medio ambiente: Se enfoca en el análisis del entorno de trabajo de todas las
influencias ambientales que pueden ser controlables como también las que
resultan imprevisibles, como ejemplo: tenemos al clima, el tiempo, la
temperatura, la humedad, las vibraciones, la iluminación, la calidad del aire, el
ruido o la limpieza que afectan el proceso.
Medición: Es el control, comprobación, evaluación y otras medidas físicas para
lograr el proceso, ya sea de manera manual o automáticas. Es muy importante
que se esté atento ante cualquier error de calibración u otros problemas de
medición para de esta manera evitar inconvenientes.
Es importante resaltar que, originalmente, se proponen 6 categorías por este
método, sin embargo, no todos los procesos o problemas utilizan de todos
estos factores, así que es necesario evaluar cuáles de ellos están presentes o
son importantes para la ejecución. Por lo cual, es posible que generalmente
sólo se evalúen 4 de ellos o, en algunos casos, hasta 7.

Aplicaciones del diagrama de Ishikawa

Algunas de las aplicaciones más comunes del diagrama de Ishikawa son las
siguientes:
- Mejora de procesos: Identifica las posibles causas de los problemas
que afectan la eficiencia o la calidad de los procesos.
 - Control de calidad: Identificar y analiza las posibles causas de los
defectos en los productos y servicios, lo que ayuda a mejorar la calidad y
reducir los costos.
- Gestión de proyectos: Identifica y analiza los problemas que pueden
surgir durante la ejecución del proyecto, lo que ayuda a evitar retrasos y
otros problemas.
- Gestión de recursos humanos: Identifica las posibles causas de
problemas relacionados con el personal, como el absentismo, la rotación
del personal o el bajo rendimiento.
- Análisis de negocios: Identifica y analiza las posibles causas de
problemas que afectan el rendimiento financiero de la empresa, como la
baja productividad, los altos costos o la baja rentabilidad.
En resumen, el diagrama de Ishikawa es una herramienta versátil que se puede
utilizar en una amplia gama de campos y situaciones para identificar y analizar
las posibles causas de problemas y encontrar soluciones efectivas.
ORGANIZACIÓN
La organización es la etapa del proceso administrativo que tiene como finalidad
proveer la estructura necesaria para que sea factible alcanzar los objetivos
planteados en la etapa de planeación.
Se refiere a disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados para el
logro de los objetivos organizacionales. En la etapa de organización se
determinan las tareas a ejecutar, quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se
agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman las
decisiones. En otras palabras, es dentro de esta etapa que se identifican,
clasifican, agrupan y asignan el trabajo, los recursos para adelantarlo y las
responsabilidades, de tal manera que cada integrante sepa qué se esperan de
su labor y cómo está contribuyendo a la consecución del objetivo grupal.
La organización de las actividades incluye atraer a las personas a la
organización, especificar las responsabilidades de trabajo, agrupar las tareas
en unidades de trabajo, discernir y asignar los recursos y crear las condiciones
para que las personas y las cosas funcionen juntas con el objeto de alcanzar el
máximo éxito.
Principios de la organización:
Para conseguir unos mejores resultados hay que basarse en principios básicos
de la teoría clásica de la organización escrita por Henry Fayol. Entre ellos se
encuentran los siguientes ejemplos de los principios de la organización:
Objetivo: Todas las actividades fijadas en la entidad deben vincularse con las
metas que se marque la empresa. La existencia de un departamento o de un
puesto de trabajo solo se puede justificar si con ello contribuye a conseguir los
objetivos de la empresa propuestos con anterioridad. La ausencia de un
objetivo común, en la que cada departamento establece sus propios objetivos,
puede tener como consecuencia que los objetivos de los distintos
departamentos entren en conflicto. Por tanto, debe haber un objetivo para la
organización.
Especialización: Los trabajadores de una organización deben centrarse en
una única actividad. Más habilidades y eficiencia conseguirá en sus labores
cuanto menor sea el campo de acción que asuma. Siempre es preferible que
se dedica a actividades concretas para tener mayor eficiencia.
La organización debe establecerse de tal manera que a cada empleado se le
asigne una tarea de acuerdo con su habilidad y cualificación. La persona debe
continuar con el mismo trabajo para que se especialice en su trabajo. Esto
ayuda a aumentar la producción en la empresa.
Jerarquía: Hay que fijar unos centros de autoridad que deben mantener una
comunicación constante con el resto de áreas. La responsabilidad debe fluir
desde el cargo más alto de la compañía hasta el último empleado. Hay una
especie de pirámide de autoridad, en donde quede claro la función de cada
uno. Esto ayuda a mejorar el control de las tareas y resultados.
El alcance de la autoridad y la responsabilidad debe estar claramente definido.
Cada persona debe conocer su trabajo de forma definida. Si no se asignan
claramente las funciones, tampoco será posible fijar la responsabilidad. La
responsabilidad de todos se convertirá en la responsabilidad de nadie. La
relación entre los diferentes departamentos también debe estar claramente
definida para que el trabajo sea eficiente y fluido. El número de subordinados
debe ser tal que el supervisor pueda controlar su trabajo con eficacia. Además,
el trabajo a supervisar debe ser de la misma naturaleza. Si la amplitud de
control es desproporcionada, seguramente afectará a la eficiencia de los
trabajadores debido a la lentitud de la comunicación con los supervisores. Te
recomendamos leer los 10 mandamientos del supervisor
Unidad de mando: Al concretar un centro de autoridad y decisión para cada
tarea, hay que establecer la figura de un único jefe o supervisor. Los
subordinados deben seguir las indicaciones de un único encargado. Debe
existir una unidad de mando en la organización. Una persona debe responder
ante un solo jefe. Si una persona está bajo el control de más de una persona,
existe un riesgo de confusión y conflicto. Recibe órdenes contradictorias de
diferentes superiores. Este principio crea un sentido de responsabilidad hacia
una sola persona. El mando debe ser de arriba a abajo para que la
organización sea sólida y clara. También conduce a la coherencia en la
dirección, la coordinación y el control.
Difusión: La obligación de cada posición que cubre autoridad debe ponerse
por escrito a disposición de los componentes de una organización que guarden
relación con el mismo. Es importante para que los empleados conozcan su
margen de acción.
Coordinación: Las distintas unidades responsables de una organización
deben permanecer en equilibrio. Esto incluye por ejemplo a áreas como las
finanzas, producción, mercadotecnia o recursos humanos. Debe haber algún
organismo que coordine las actividades de los distintos departamentos. En
ausencia de coordinación, existe la posibilidad de que los distintos
departamentos establezcan objetivos diferentes. El objetivo final de la empresa
solo puede alcanzarse si se realiza una coordinación adecuada de las
diferentes actividades.
Equilibrio: Toda estructura exige que haya una un equilibrio para garantizar la
eficacia global que les permita alcanzar los propósitos fijados por el negocio.
Este principio significa que la asignación del trabajo debe ser tal que a cada
persona se le dé solo la cantidad de trabajo que pueda ejecutar bien. Si una
persona tiene demasiado trabajo y otra tiene poco, el trabajo se verá afectado
en ambas situaciones. El trabajo debe repartirse de manera que todos puedan
dar el máximo.
Flexibilidad: En toda estructura deben añadirse técnicas y procedimientos que
permitan reaccionar a tiempo ante las posibles alteraciones o cambios y poder
adaptarse. La organización debe ser modificable en función de las situaciones
cambiantes. Cada día hay cambios en los métodos de producción y en los
sistemas de comercialización. La organización debe ser dinámica y no estática.
Siempre debe existir la posibilidad de realizar los ajustes necesarios.
Estos son algunos de los ejemplos de los principios de la organización, en
donde la adecuada estructura consigue una adecuada coordinación de los
recursos y las tareas para conseguir los objetivos marcados durante las fases
iniciales. Para crear una empresa y definir cuál es la mejor forma de
organizarse, es necesario estudiar las diferentes posibilidades que existen y
plasmarlas a través de un Plan de Negocios y seguir los pasos del proceso de
capacitación de Recursos humanos, que describa cuáles son los pasos a
seguir en el momento de tomar decisiones sobre las necesidades estructurales
y de plantilla.