UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARMEN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICA-ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Curso impartido por el
Profesor: Ángel Sánchez Quej
“TRABAJO DE INVESTIGACIÓN TEMA 2 “
Alumno: Pech Sánchez Luis Fernando
200337 – Licenciatura en Administración de Empresas
FECHA: 22/02/2023
Tema 2: NUEVOS SISTEMAS DE COSTOS
2.1.- Costeo Basado en Actividades (ABC)
Siempre es posible, e incluso necesario disminuir los costos, aunque éstos,
muchas veces están ocultos y resultan de difícil identificación. Hoy en día, ABC
ofrece la forma más rápida, eficaz y económica de reducir los costos, porque se
obtiene suficiente información para comprender cuáles son los verdaderos
inductores de los costos y actuar sobre éstos. Se obtiene así un proceso racional,
eliminando las causas que originan los mayores costos.
ABC es particularmente útil en pequeñas y medianas empresas porque ofrece a
quienes las dirigen una incomparable metodología de trabajo que, por su sencillez
y claridad, reemplaza fácilmente a los engorrosos Balances, Cuadros de
Resultados y otros estados contables como herramienta para comprender la salud
financiera y operativa de la empresa. Aplicar y trabajar con ABC en una empresa
es la mayor contribución que un Contador o Gerente de Administración puede
hacer para elevar dramáticamente el nivel de rentabilidad de la misma.
El costeo por actividades (ABC) es un mecanismo de gran importancia, señala el
camino más corto y preciso para eliminar todo aquello que no tiene valor y que
constituye una pesada carga para que la empresa pueda competir exitosamente
en mercados de productos o servicios. Un sistema de este tipo correctamente
aplicado, cambia la función del Contador o Gerente de Administración, quien pasa
de la tarea diaria de "apagar incendios" a la tarea de convertirse en "estratega
analítico", de apoyo a la dirección de la empresa y a la creación de valor que se
ofrece a los clientes. ABC puede utilizarse en cualquier tipo de empresa u
organización de producción o servicios.
El análisis de costos es indudablemente una de las funciones más importantes de
la gerencia. Históricamente, y a medida que la competencia se ha hecho más
difícil, se han ido necesitando sistemas de información y de gestión más
desarrollados que permitan generar información más elaborada e integral. La
contabilidad de costos ha seguido igualmente esta dirección. Inicialmente el
cálculo de los costos era elemental en la medida en que los márgenes eran altos y
la competencia baja. Actualmente dentro de un entorno competitivo, con márgenes
cada vez más estrechos y que tiende a la “customización”, un cálculo de costos
más exacto, más que una ventaja competitiva, es una necesidad para la
supervivencia de la organización. Además, resulta todavía mejor si permite realizar
mejoramiento y optimizar la gestión. Este es el origen del Costeo Basado en
Actividades (CBA o ABC de su nombre en inglés Activity Based Costing).
El ABC es una herramienta que permite realizar un cálculo de costos más exacto
que los modelos tradicionales y además hacer un análisis de procesos que
permita su mejoramiento. Este sistema se basa en que los productos consumen
actividades y las actividades recursos (costos). Así, si se tiene información de lo
que cuesta cada actividad y qué actividades son necesarias para la generación de
cada producto, entonces se puede saber cuánto cuesta cada producto a partir de
las actividades que lo constituyen:
Por otro lado al conocerse que actividades componen los procesos que generan
los productos, se puede hacer una evaluación de la capacidad de generación de
valor de estas actividades y un análisis de los procesos. Esta información es
básica para el mejoramiento. Así, estamos frente a un sistema integral que
relaciona los costos con los procesos, lo cual no permitía hacer el modelo
tradicional que relacionaba directamente los costos con los productos.
El ABC COMO SISTEMA DE COSTOS
Tal como se mencionó anteriormente, este modelo permite realizar un cálculo de
costos más exacto por medio de un sistema que permite asignar de una manera
más precisa los costos indirectos a los productos. Una menor precisión de
asignación puede llegar a sobre costear y subcostales productos, lo que genera un
subsidio de los productos su costeados por los sobre costeados. Mientras la
mezcla de ventas de los diferentes productos continúe siendo en las proporciones
presupuestadas, estos subsidios no revisten problemas en los resultados
financieros; pero si esta mezcla cambia los costos totales pueden aumentar
colocando en riesgo los resultados financieros de la organización sobretodo en
ambientes competitivos.
2.2.- Just In Time (justo a tiempo)
El método Just in Time (JIT), también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es
una metodología originalmente creada para la organización de la producción cuyo
objetivo es el de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el
momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte
valor.
Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los
procesos logísticos de las bodegas con el fin de conseguir la mayor eficiencia
posible en toda la cadena de suministro.
Se trata de un sistema de sencilla definición, pero de compleja aplicación ya que
requiere de una gran coordinación y organización entre todos los elementos que
interactúan en la cadena de suministro.
Origen y funcionamiento del Sistema Just in Time (JIT)
El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la
empresa automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de
producción “Toyota Production System” que con los años se fue perfeccionando
hasta definir el método Just in Time actual.
El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del
proceso de producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva,
conseguir la eficiencia a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país
nipón.
Estos elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio
de bodega, y con ellos conseguir reducir costes, plazos y recursos.
Pronto el método Just in Time comenzó a aplicarse no solo en el proceso
productivo, si no en todos los ámbitos de la empresa, debido a las notables
mejoras de competitividad que experimentaban las empresas que lo aplicaban.
La filosofía JIT se extendió entre las principales empresas japonesas, y
posteriormente, aunque con mayores dificultades, en las empresas de occidente.
Con este sistema, se pasa de un sistema del tipo “Push” en el que cada fase de la
cadena acumula su producción hasta ser requerida por la siguiente fase, a un
sistema “Pull” en el que cada fase es quien solicita a la fase anterior de la cadena
de suministro la cantidad requerida, y de esta forma solo se produce lo necesario.
El método Just in Time en el almacenaje y la logística
Desde sus orígenes en los años 50 el sistema Just in Time se aplicaba
para optimizar el espacio de almacenaje utilizado por las empresas.
La reducida superficie territorial de Japón hacía que uno de los factores más
valorados en las empresas fuera el espacio disponible, y por tanto una de las
principales ventajas que aportaba el JIT era el ahorro de espacio mediante
la reducción del exceso de existencias o stock.
La aplicación del sistema Just in Time en una empresa requiere de un perfecto
funcionamiento de la logística, con una comunicación y organización plena entre
proveedores y clientes de la cadena de suministro.
El sistema “Justo a tiempo” aplicado a la logística afecta directamente al proceso
de gestión de stock, la preparación de pedidos, gestión del transporte y atención al
cliente y postventa.
Este reto se hace más complejo si cabe con la globalización y el crecimiento de la
compra online que requiere del servicio en plazos muy reducidos y de un nivel de
stock disponible muy alto en bodega.
Las bodegas deben ubicarse estratégicamente para cumplir su función dentro de
la cadena de suministro, ya sea en el lugar de fabricación o en un punto
intermedio para su distribución.
Para aplicar la filosofía Just in Time correctamente en la bodega se deben suprimir
todas las fases que no aportan valor al proceso, por lo que se debe estudiar en
profundidad el sistema de almacenaje a instalar y su tipo de gestión y flujo de
producto, se deben reducir las distancias recorridas por operarios y gruas
horquilla, se deben reducir los tiempos de la preparación de pedidos y simplificar
el proceso de recepción y expedición de la mercancía.
El máximo grado de optimización del método Just in Time se puede conseguir con
la instalación de un sistema de almacenaje automatizado que optimiza todas las
tareas anteriores.
Ventajas y dificultades del sistema Just in Time
Las principales ventajas que tiene la aplicación del sistema Just in Time son:
o Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad
necesaria solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo
que se optimiza el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del
espacio.
o Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo
excesivo. El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de
bodegas óptimo para cumplir con esta correcta rotación de existencias.
o Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.
o Reducción de costes de almacenaje e inventario y por tanto mejora de la
competitividad de las empresas.
o Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado, ya que simplifica
todas las fases de cadena de suministro.
Por el contrario, el sistema JIT también cuenta con una serie de dificultades o
desventajas que se deben valorar antes de implementarlo en una empresa:
o Una errónea implantación del sistema Just in Time puede implicar retrasos
o carencia de stock en alguna de las fases de la cadena de suministro, lo
que implicaría en el retraso de las siguientes fases.
o Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y proveedores,
todos los participantes en la cadena de suministro deben estar informados
de la situación en el resto de las fases.
o La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de la empresa,
sin la implicación de todas las areas de la organización su correcta puesta
en marcha es complejo.
o Al realizar las compras en menores cantidades es probable que los precios
de compra del proveedor sean más elevados.
o Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser necesario. Por
ello, la fiabilidad y seriedad del proveedor es clave en el sistema Just in
Time.
2.3.- Costo de manufactura de clase mundial (benchmarking)
El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a
la organización con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las
mejores prácticas de la industria para ayudar a la organización tener un mejor
desempeño. En pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa
líder y seguir sus pasos en la medida de lo posible.
El bechmarking es una práctica nacida durante la década de 1970, pero no fue
sino hasta hace algunos años cuando se reconoció su utilidad en la búsqueda de
la mejora continua y de una ventaja competitiva. Compañías como Xerox,
Motorola, Texas Instruments y AT&T han recurrido a la práctica de benchmarking
para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar el cambiante mundo de
negocios de la actualidad.20
En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qué desea
mejorar la empresa, pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking
más adecuado. Existen cuatro tipos de benchmarking:
a) De mejores prácticas dentro de la organización. En este tipo de proceso, se
comparan dos unidades dentro de la misma compañía. Esto puede hacerse entre
dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (i.e.
contabilidad vs. atención a usuarios) de tal manera que la empresa logre
homogeneizar sus prácticas operativas en los niveles más altos de calidad y
productividad.
b) De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en la
comparación de una compañía con aquellos competidores directos que se
caracterizan por ser los líderes del mercado en el área de la industria en que se
encuentra la empresa.
c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking
de mejores prácticas en comparación de los competidores, este tipo de
benchmarking busca comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo.
Sin embargo, en el caso de este tipo de análisis, la comparación no se limita a los
competidores directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria
(sea competidor directo o no) independientemente de su ubicación geográfica.
d) De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de benchmarking,
la comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos
operativos y de producción de compañías dentro de la industria, sino que se
buscarán las mejores prácticas corporativas con las empresas de clase mundial,
aun cuando éstas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.
Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarking
El benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un
punto de referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, más allá de
una simple comparación, es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los
procesos organizacionales y productivos dentro de la organización.
En este esfuerzo, la empresa deberá tener en consideración varios aspectos
importantes. En primer lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua,
deberá necesariamente basarse en una metodología de planeación, análisis,
implementación y realimentación que permitan a la empresa realmente aprovechar
al máximo las ventajas de esta técnica. Es necesario responder a las preguntas:
¿qué quiero mejorar?, ¿a dónde quiero llegar?, ¿cómo lograré llegar a mi meta?, y
en función a las respuestas obtenidas, establecer tiempos y procedimientos para
llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de benchmarking.
En segundo lugar, el proceso de benchmarking es en esencia dinámico. Cuando
una compañía emprende un proyecto de esta naturaleza, deberá constantemente
realimentarlo y actualizarlo de acuerdo con las nuevas características —y
exigencias— del mercado. Por último, el benchmarking implica un proceso de
establecimiento de metas, pues no solamente proyecta nuevos niveles de
desempeño operacional, sino que también provee a la administración una directriz
que debe ser seguida navegando a través de la organización al transformar
objetivos a largo plazo en acciones operativas.
Uno de los retos más grandes en la implementación de un proceso de
benchmarking —especialmente cuando implica comparar a una empresa con otra
— es la obtención de información respecto a otra empresa. Si, por ejemplo, se
desea realizar un proceso de benchmarking de mejores prácticas en comparación
de la competencia, obtener información acerca de los procesos operativos de un
competidor puede resultar sumamente difícil, sobre todo si en esta información se
basa la ventaja competitiva de la competencia. En casos como éste, se
recomienda la intervención de una tercera persona (existen agentes dedicados a
esta actividad) para que de una manera objetiva y sin perjudicar ni beneficiar a
alguna de las partes tome nota de aquellas características que hacen de las
empresas competidoras un modelo a seguir.
Lo anterior no implica en ninguna medida que sea imposible lograr obtener
información de las empresas competidoras. En la actualidad, muchos negocios
recurren a alianzas estratégicas con otros miembros de la industria (o incluso, de
otras industrias), con el fin de compartir experiencias y estrategias que a la postre
sirvan para un mejor desempeño de ambas empresas. Tal sería el caso de las
alianzas estratégicas de Daimler-Chrysler con Mitsubishi Motors o en el caso de
Latinoamérica la de Teléfonos de México con Microsoft. Incluso, puede haber
esfuerzos conjuntos sin que exista necesariamente una alianza estratégica, como
sería el caso del llamado Grupo Industrial Aguascalientes (en el que participan
varias empresas de la región como Nissan, Xerox y Motodiesel) en el cual las
compañías participantes han creado entre sí grupos de trabajo para realizar
benchmarking y catálogos de sus mejores prácticas corporativas.
Una experiencia interesante en la aplicación de benchmarking es la de
Transportación Marítima Mexicana (TMM), que inició en 1995 un proceso para
evaluar su desempeño en función de sus competidores. La metodología consistió
en contrastar a la compañía con empresas similares que operaban en otros países
(por ejemplo, se contactaron con empresas italianas de transportación, y se
obtuvieron datos de las 350 empresas más grandes de Estados Unidos en este
giro), y con esta información se definieron indicadores para inferir las brechas
operativas o ineficiencias, ayudando a la empresa a definir estrategias de cambio
y priorizar acciones a seguir. Con el proceso de benchmarking, TMM ha logrado
grandes mejorías en cuanto al recorte de tiempo de ciclos, calidad de información
sobre un ciclo de ingreso y la disminución en costos, entre otros beneficios.
El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa,
entre los que destacan:
• Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfacción
debido al ambiente de comparación constante con el mejor.
• Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a tener una
conciencia más clara de su posicionamiento estratégico.
• Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia
entre sus programas y objetivos operativos y su misión.
• Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a una
evolución satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado.
Implantación de un proceso de benchmarking
La implantación de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones
debe iniciar con una pregunta fundamental: ¿qué buscamos comparar? Como
antes se mencionó, existen cuatro tipos fundamentales de benchmarking, y antes
de iniciar el proceso es necesario tener una idea clara de qué deseamos mejorar
(procesos internos, la operación de la empresa frente a la competencia directa, la
organización misma contra las mejores organizaciones del sector o del mundo).
Una vez establecido qué tipo de benchmarking se desea llevar a cabo, se inicia el
proceso de comparación dependiendo de la naturaleza del mismo. Tal proceso
puede dividirse en cuatro fases fundamentales: planeación, análisis,
establecimiento de acciones a seguir y realimentación.
a) Planeación. En esta primera fase la compañía inicia formalmente el proceso de
benchmarking. En él, la organización hace una última revisión acerca de qué
segmento o proceso de su operación —o de su estrategia— habrá de ser
sometida a un proceso de benchmarking. Una vez hecho esto, la compañía
identifica cuáles organizaciones serán utilizadas para el proceso de comparación,
determina cómo será recabada la información necesaria e inicia el proceso de
recolección de datos para el proceso de benchmarking. Cuando la empresa no es
altamente competitiva, los estudios de benchmarking usualmente tienden a
concentrarse en sus competidores directos en un esfuerzo por acercarse a ellos.
Cuando la competitividad de la empresa mejora, los esfuerzos de benchmarking
tenderán a buscar una ventaja competitiva.
b) Análisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza toda la
información recabada durante el proceso de planeación. En esta fase se compara
la información de la empresa con los datos obtenidos de las otras compañías y se
determinan las diferencias entre ellos. Cuando las diferencias entre la empresa y
las compañías meta han sido determinadas, se proyectan los niveles de
desempeño que desean alcanzarse. En esta segunda fase del proceso de
benchmarking, es de suma importancia la comunicación con el recurso humano de
la organización. El benchmarking implica un cambio en la cultura de trabajo dentro
de la empresa y es de suma importancia que el personal adquiera el compromiso
con los retos del benchmarking, pues de lo contrario el proceso no lograría nunca
ser llevado a la siguiente fase de su implantación.
Dado que un proyecto de benchmarking puede durar varios meses o incluso años
hasta que se encuentre listo para ser implantado, es necesario que la
administración y los miembros del equipo de benchmarking adquieran el
compromiso con los objetivos del proyecto.
c) Establecimiento de planes de acción. Cuando la fase de análisis se ha llevado a
cabo y se han determinado los niveles de desempeño a los que la empresa desea
llegar, la tercera fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en
traducir los niveles de desempeño deseados en metas específicas que sirvan de
base para la creación e implantación de planes de acción particulares al área o
proceso dentro de la compañía para la cual se realizó el benchmarking. Es
importante que durante el establecimiento de los planes de acción —y su posterior
implantación— se lleve a cabo un monitoreo constante con el fin de asegurar que
se están obteniendo los resultados deseados y, en su caso, hacer las
modificaciones pertinentes para que tales resultados puedan alcanzarse.
d) Realimentación. Se ha hecho hincapié en que el benchmarking es un proceso
dinámico. Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados
deseados, se comprometa a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a
la mejora continua, tanto prestando atención a innovaciones dentro del área que
antes fue sometida a un benchmarking como tomando en cuenta las soluciones
que los equipos de trabajo dentro de la empresa puedan aportar.
Por otro lado, los resultados del estudio de benchmarking deben ser comunicados
a todos los niveles en donde tenga repercusión. El proceso debe estimular una
revisión de los procesos de la empresa y promover la creatividad para mejorar
tales procesos. Finalmente, debe existir realimentación para comprobar que la
empresa haya alcanzado sus nuevas metas de acuerdo con los resultados del
estudio de benchmarking y, al mismo tiempo, marcar el camino para un proceso
de mejora continua dentro de la organización.
REFERENCIAS
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La importancia del benchmarking y los precios en ecommerce. (2018, February
21). Minderest. https://www.minderest.com/es/blog/2018/02/21/la-importancia-del-
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Método Just in Time o Justo a Tiempo en bodega: Definición, ventajas y
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just-in-time-o-justo-a-tiempo-en-bodega-definicion-ventajas-y-
aplicaciones#:~:text=El%20m%C3%A9todo%20Just%20in%20Time,o
%20elemento%20que%20no%20aporte
Recalde, J. T. (2021). Costos Basados en las Actividades (ABC): aplicacià 3n de
una herramienta para la gestiÃ3n estratégica en empresas de servicios.
https://www.redalyc.org/journal/4096/409668434001/html/
