Contextos operacionales, una

manera de entender y mejorar la

confiabilidad operacional
José Añe | Desarrollador de Estrategias de Confiabilidad Operacional, Confiabilidad Operacional
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Contextos operacionales, una manera de entender y mejorar la

confiabilidad operacional

Los procesos operacionales industriales en las ultimas décadas se han vuelto mas complejos,
algunos mas automatizados, otros con aumentos de la redundancia, sistemas de protección,
sistemas seguridad, entre otros, razón por la cual se requieren horas de análisis para establecer
sus condiciones operacionales y determinar la demanda que pueden prestar sus sistemas basado
en la solicitud de los decisores de cada empresa.

En ocasiones estos escenarios operacionales no son documentados detalladamente, quedando

en los encargados del momento, la responsabilidad de resolver cualquier situación que se
presente con los datos e información que tenga a la mano. Por otro lado, existen organizaciones
que minimizan estas condiciones y sobrevaloran sus metodologías en el escenario que se
encuentran, la cual se pudiera resolver, solo con una evaluación del contexto operacional.

De acuerdo a la Norma SAE JA 1011, Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance

(RCM) Processes, basa su definición del Contexto Operacional como las circunstancias bajo las
cuales se espera que opere el activo físico o sistema. A partir de este axioma se debe tener en
cuenta todos los elementos y condiciones donde el activo estará entregando la demanda
solicitada a lo largo de su ciclo de vida; es por ello que tener y mantener actualizado un registro y
documentación de los escenarios a afrontar forman parte fundamental de la continuidad
operacional de nuestras empresas.

Los profesionales y técnicos en ocasiones pasan desapercibidos el análisis del contexto

operacional y van directamente a buscar alguna falla que este relacionada o proyectada desde la
perspectiva del mantenimiento. Por el contrario, cada vez que se aplique algún análisis en
cualquier equipo o sistema que se relacione con la perdida de la función, incluyendo sus
estándares de desempeño, se debe abordar uno o varios elementos de su contexto operacional,
lo mismo debe ser aplicable cuando se aborda alguna metodología de análisis de confiabilidad o
riesgo, el análisis del contexto operacional debe estar presente.

RELACIÓN CON LOS MÉTODOS

En términos generales, el contexto operacional define un entorno físico, ambiental y

organizacional de un activo o sistema; osea las condiciones que se encuentran alrededor de él
para poder desempeñar la función que se le solicita.

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Tal como lo establece John Murray en su libro RCM II, Mantenimiento centrado en la
confiabilidad, en su edición en español, “El contexto no solo afecta drásticamente las funciones y
las expectativas de funcionamiento, sino que también afecta la naturaleza de los modos de fallas
que pueden ocurrir, sus efectos y consecuencias, la periodicidad con la que pueden ocurrir y que
debe hacerse para manejarlas”

De lo anterior se destaca su estrecha relación con las metodologías de confiabilidad y la

necesidad de tener la información para manejar asertivamente la toma de decisiones.
Metodologías como los Análisis de Criticidad, Optimización de Frecuencias de Mantenimientos,
Inspección Basada en Riesgo, Análisis Causa Raíz, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y
muchas otras técnicas, deben tener dentro de su análisis un abordaje del contexto operacional.

OPERACIONALIZANDO EL CONTEXTO OPERACIONAL

Una situación de cualquier índole en nuestros sistemas operacionales, que afecte la continuidad
operacional requiere de la atención en las organizaciones involucradas para recuperar, mejorar u
optimizar el escenario en el que se encuentre. Igualmente sucede en los métodos de
confiabilidad; cuando se tienen los equipos de trabajo formados, es esencial asegurarse que
todas las personas involucradas en el desarrollo de alguna metodología de confiabilidad
comprendan totalmente el contexto operacional del mismo. Para ello, se deben realizar las
siguientes observaciones: ¿qué hace este sistema?, ¿Cómo funciona?, ¿cuál es su producto
final?, ¿su proceso es mejorable?, todas estas preguntas y muchas otras tienen respuestas
cuando se abordan cada una de las siguiente variables:

Las funciones: Tal como lo comenta Murray en su libro RCM II, la definición de una función
consiste de un verbo, un objeto y el estándar de funcionamiento deseado por el usuario; razón por
a cual nos lleva al punto de partida, “la esencia del activo o del sistema”.

El contexto operacional puede ser tan dinámico como lo requieran las características del proceso
productivo y puede tan sencillo como complejo, por ejemplo para una Planta de Generación
Eléctrica, se puede definir la función de la siguiente manera:

“Generar energía eléctrica mediante los turbogeneradores a un nivel de tensión 4.16 Kv”.

Esa sería su función primaria, como se puede observar cumple con la definición del concepto; sin
embargo, los equipos o sistemas tienen otras funciones, que son tales como aquellas que se
necesitan para cumplir con los requerimientos regulatorios y aquellas a las cuales conciernen a

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los aspectos de protección, control, contención, confort, apariencia, eficiencia de energía e
integridad estructural, entre otros.

Para el caso de la Planta de Generación Eléctrica, tenemos: Convertir la energía de los gases en
energía cinética, con un consumo de 0.5 millones de pies cúbicos de gas por día (MMPCGD),
Transformar la energía eléctrica desde 4,16 Kv a 480 Volts, Transformar la energía eléctrica
desde 4,16 Kv a 11,5 Kv, Separar las partículas de crudo, agua o impurezas del gas recolectado
de baja presión, Proporcionar protección a la planta mediante: detectores de gas, detectores de
calor, detectores UV/IR, extinción de fuego, Mantener las presiones seguras de funcionamiento
mediante válvulas de seguridad y sistema de venteo. Todas esas funciones secundarias y otras
mas se requieren para mantener los estándares para lo cual fue diseñado el sistema.

Otros factores presentes que engloban estas variables, es el entorno operacional y ambiental,
para este caso se debe recopilar información correspondiente a la descripción del equipo o
sistema: Datos de identificación de la instalación, dimensiones, inicio de operación, ubicación
geográfica, condiciones climáticas, límites de referencia (calles, avenidas, entre otros), zonas
pobladas cercanas, tipo de vegetación, fuentes hidrográficas (subterráneas, fluviales, marítimas).
Asimismo, se debe documentar los elementos técnicos, tales como bases de diseño, descripción
del proceso inicial y actual, filosofía operacional, planos de instalaciones actualizados (diagramas
de tuberías e instrumentación, diagramas de flujos de procesos, diagramas de bloques, entre
otros), manuales de especificaciones del fabricante, operaciones, mantenimiento de equipos,
delimitación del equipo o sistema (límite de batería o volumen de control), historial de manejo de
cambios efectuados sobre el activo y cualquier otro documento que pueda ser utilizado para
describir el contexto operacional del activo, debe ser tomado en cuenta para este proceso.

Por otro lado tenemos el entorno organizacional, elementos asociados a las estructuras
organizacionales de operaciones y mantenimiento, turnos de trabajos, fuerzas laborales activas,
politicas de mantenimientos, entre otros

Tener presente el Diagrama de Entrada Proceso Salida (EPS) aporta valor al contexto
operacional, el mismo es un diagrama que permite una fácil visión y definición del proceso o
sistema y sus condiciones normales de operación. En la siguiente imagen se muestra un ejemplo
de un proceso de una planta de extracción de líquido del gas natural (LGN) y su correspondiente
EPS.

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Como se puede observar, el EPS se desarrolla a partir del esquemático del proceso del activo o
sistema. Al observar esta herramienta tenemos claramente que entra al sistema, la cual puede
ser fácil de apreciar cuando son activos y proceso sencillos y van aumentando en complejidad a
partir de la cantidad de insumos que requiere para realizar el proceso y posterior entrega de los
productos solicitados de acuerdo a la función solicitada al mismo.

Otros elementos importantes dentro del manejo del contexto operacional es la descripción y
filosofía del proceso operacional donde deben detallarse, entre otras cosas, las direcciones hacia
donde se trasladan los fluidos de proceso, para el caso de un campo de producción de petróleo,
la filosofía de control, protección y supervisión.

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La imagen anterior, se utiliza como insumo para desarrollar la descripción y filosofía de operación
del proceso de gas en un campo en producción de petróleo, permite establecer los parámetros de
presiones y temperaturas, las variables de control de cierres y apertura de uno u otro proceso,
describir de donde viene y hacia donde van cada partícula de gas que viaja a lo largo del sistema;
además, se establecen cada escenario que pueda estar presente en las operaciones normales y
en caso de existir alguna contingencia del proceso.

Hemos visualizado levemente algunas de las variables del contexto operacional y descrito para
qué pueden ser utilizados en situaciones que ameriten algún análisis del proceso productivo. Por
supuesto, estas variables deben estar en total coordinación con los sistemas de gestión e
interactuar con la información presente para garantizar el resguardo de la memoria organizacional
en las empresas, ya que todo debe tenerse a la mano cuando se requiera cualquier información
asociada al contexto.

Como se puede observar, tener un control de la información sobre el contexto operacional permite
tener herramientas para visualizar los niveles de confiabilidad necesarios y poder ejecutar los
trabajos para asegurar la continuidad operacional de nuestros procesos productivos. Igualmente
al realizar esta revisión previa a cualquier análisis de ingeniería, trabajos de mejora operacional o
de mantenimiento, permite ampliar el espectro de oportunidades para optimizar costos y disminuir
riesgos en el entorno organizacional, es por ello que si queremos entender y mejorar la
confiabilidad operacional en nuestros activos, debemos tener documentado nuestro “Contexto
Operacional”

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Análisis de Criticidad Integral de Activos
Dic 23, 2019 | Articulo
Introducción
Hoy en día el ambiente competitivo de las empresas de mantenimiento está caracterizado por una
serie de fuerzas que han obligado a las compañías a cambiar su forma tradicional de desarrollar
sus operaciones. Es importante que las empresas se esfuercen a adaptarse cada vez más
rápidamente a realidades nuevas y complejas. La rapidez de los cambios en este ambiente de
negocio, ha obligado a las organizaciones a invertir y tomar decisiones basadas en información
incompleta, incierta o imprecisa y al mismo tiempo, a cumplir con las exigencias de producir a
menor costo y con mayores niveles de calidad y confiabilidad.
Durante muchos años las empresas se limitaron al diseño de sus planes de mantenimiento
pensado en las recomendaciones de los fabricantes, con base a las fallas ocurridas y en la
experiencia operacional interna y externa. Adicionalmente se divorciaba al operador de las
actividades de mantenimiento de los equipos. Esta práctica ha generado una visión truncada de
los requerimientos reales de mantenimientos de los activos y sin considerar los niveles de riesgo
asociados a SHA (Seguridad, Higiene y Ambiente) y su impacto en Procesos, así como también
la condición de los Equipos Estáticos para la selección de las estrategias de inspección y
frecuencias.
El reconocimiento de estas limitaciones de los diseños tradicionales de planes de mantenimiento,
ha permitido el nacimiento de nuevas Metodologías como “Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad”, “Inspección Basada en Riesgo”, “Análisis de Criticidad para Propósitos de
Mantenimiento” y “Diseño de Planes y Programas de Activos Basados en Confiabilidad”.
Debido a estos cambios, se desarrolló la metodología para el análisis de criticidad para optimizar
los planes de mantenimiento, mediante la integración de la metodología de Ciliberti, la
metodología de Mantenimiento Basado en Criticidad, Inspección Basada en Riesgo y el
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, agrupando los diferentes métodos que conforman las
operaciones. El objetivo final es mejorar los tiempos de generación de planes de cuidado y a su
vez generar una lista jerarquizada de equipos por nivel de criticidad, con el fin de generar los
planes de cuidado de los equipos basados en el nivel de riesgo.
Marco Conceptual
Análisis de criticidad
Es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de instalaciones, sistemas,
equipos y dispositivos, de acuerdo a una figura de mérito llamada “Criticidad”; que es proporcional

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 al “Riesgo” creando una estructura que facilita la toma de decisiones y el direccionamiento del
esfuerzo y los recursos hacia las áreas, de acuerdo con su impacto en el negocio.
El análisis de criticidad es una técnica de fácil manejo y comprensión en el cual se establecen
rangos relativos para representar las probabilidades y/o frecuencias de ocurrencia de eventos y
sus consecuencias. Ambas magnitudes, frecuencias y consecuencias, se registran en una matriz,
diseñada en base a un código de colores que denotan la menor o mayor intensidad del riesgo
relacionado con la Instalación, Sistema, Equipo o Dispositivo (ISED) bajo análisis, tal como se
ilustra en la Figura 1.

Figura 1. Matriz de Criticidad

Los productos del Análisis de Criticidad son:

 Lista jerarquizada por “criticidad” de los ISED’s (instalaciones, sistemas, equipos o dispositivos) bajo
análisis.
 Matriz de criticidad con la cali cación del riesgo asociado a cada ISED analizado.
Definición de riesgo
El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se define como “egresos o pérdidas
probables consecuencia de la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”. En este
simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad de que un evento o aseveración se haga
realidad o se satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra.
Matemáticamente el riesgo asociado a una decisión o evento viene dado por la expresión
universal:
R(t)= P(t) x C(t)
Donde:
R(t): Riesgo

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P(t): Probabilidad
C(t): Consecuencias
Al momento de evaluar un particular evento o aseveración en particular, es necesario cuantificar
las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada uno de los escenarios que conllevan al
evento bajo estudio.
El riesgo se comporta como una balanza que permite ponderar la influencia de varias alternativas
en términos de su impacto y probabilidad, orientando al analista en el proceso de toma de
decisión.
En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo como una herramienta para la
optimización de los planes de cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos para
aquellos equipos que presente un riesgo elevado y una reducción de esfuerzo y recursos para los
equipos de bajo riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado en los recursos
dirigidos a las partidas de mantenimiento.
Técnicas de análisis de riesgo
Existen diferentes técnicas para dimensionar el riesgo, todas ellas enmarcadas en tres
modalidades técnicas “Cualitativas”, “Semi- Cuantitativas” y técnicas “Cuantitativas”.
Técnicas cualitativas:
Las técnicas cualitativas como su nombre lo indica, obedecen a razonamiento de naturaleza
cualitativa, donde la estimación de la probabilidad de ocurrencia de los eventos y de sus
respectivas consecuencias se realiza utilizando una escala relativa donde no se establecen
rangos numéricos explícitos.
La estimación del riesgo pasa por estimar la probabilidad de ocurrencia de un evento (frecuencia
de ocurrencia) y sus consecuencias. Las técnicas cualitativas, proponen estimar ambos términos,
cualificándolos como se muestra a continuación:
Estimación cualitativa de la frecuencia
1.- Extremadamente improbable.
2.- Improbable.
3.- Algo probable.
4.- Probable.
5.- Muy probable.
Estimación cualitativa de consecuencias
A.- No severa.
B.- Poco severas.
C.- Medianamente severas.

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D.- Muy severas.
E.- Extremadamente severas.
Una vez que las probabilidades de cada evento han sido estimadas conforme a la escala relativa
descrita anteriormente; y por otra parte, las consecuencias han sido categorizadas dependiendo
de su severidad relativa, se puede estimar cualitativamente el riesgo asociado a cada escenario
considerado y agrupar los escenarios en diferentes grupos donde las probabilidades y
consecuencias sean equivalentes.
Una de las debilidades de esta técnica, es que debido a su naturaleza cualitativa, en ciertas
ocasiones y dependiendo de la percepción de los analistas, un mismo evento podría ser
categorizado en diferentes escalas; de allí la importancia de establecer cierto esquema referencial
para definir en forma más explícita los diferentes niveles de probabilidades y consecuencias, y por
otra parte conservar el mismo equipo de trabajo durante todo el desarrollo del análisis de riesgo.
Un ejemplo de esta técnica de análisis cualitatitavo es la metodología de puntos, como se
muestra en la figura 2.

Figura 2.- Metodología de Criticidad de Puntos

Técnicas Semi- Cuantitativas

Al igual que las técnicas cualitativas, son técnicas blandas, de fácil manejo y comprensión, cuya
mayor virtud es la de proveer un valor de criticidad, proporcional al riesgo, que permite jerarquizar
opciones para tomar una decisión, componentes dentro de un sistema, equipos o subsistemas en
una instalación, etc., pero que por su carácter semi-cuantitativo no permiten obtener valores
absolutos de riesgo y por ende no son las más adecuadas para establecer la tolerabilidad del
riesgo.
En las técnicas semi-cuantitativas, se establecen rangos relativos para representar las
probabilidades de ocurrencia y las consecuencias correspondientes, llegándose a establecer una
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matriz de criticidad o de jerarquización del riesgo, que si bien no corresponde a valores absolutos,
si representan rangos numéricos de riesgo.
Posteriormente, una vez cuantificadas (al menos comparativamente) las probabilidades de
ocurrencia y las respectivas consecuencias, se procede a estimar en forma relativa el riesgo.
Técnicas Cuantitativas
Para realizar un dimensionamiento más objetivo del Riesgo, que permita juzgar sobre bases más
sólidas su tolerabilidad, existe técnicas cuantitativas, mucho más complejas que las técnicas
cualitativas y semi cuantitativas y que por ende requieren mayor tiempo para su desarrollo.
Las técnicas cuantitativas permiten determinar valores absolutos de riesgo, que pueden tratarse
como egresos probables y por ende incluirse en evaluaciones financieras a ser tomados en
consideración en cualquier proceso de toma de decisiones.
El objetivo principal es determinar el riesgo asociado a un evento, escenario o decisión en
particular a través de la cuantificación explícita de la probabilidad y las consecuencias, como se
muestra en la figura 3.

Figura 3.- Determinación del Riesgo

Grupo de equipos
El grupo de equipos representa el nivel jerárquico de caracterización de equipos principales y
todos sus equipos soportes que permiten el cumplimiento de la función o grupo de funciones para
los cuales han sido seleccionados, como se muestra en la figura 4.

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 Figura 4.- Grupo de Equipos

Fundamentos del Análisis de Criticidad

El Análisis de Criticidad (AC) es una metodología “semi-cuantitativa” para dimensionar el riesgo
que permite establecer jerarquías o prioridades de instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos
(ISED´S), de acuerdo a una figura de merito llamada “Criticidad”; que es proporcional al “Riesgo”:
La Criticidad se calcula mediante la siguiente ecuación:
CRITICIDAD = Frecuencia de Falla x Impacto
La cual es proporcinal a la siguiente ecuación:
RIESGO = [Link] x Consecuencia
La Frecuencia de Falla es proporcional a la probabilidad de falla y el Impacto es proporcional a la
Consecuencia de una falla; en consecuencia; CRITICIDAD es Proporcional al RIESGO.
El analisis de criticidad es una técnica de fácil manejo y comprensión en el cual se establecen
rangos relativos para representar las probabilidades y/o frecuencias de ocurrencia de eventos y
sus impactos o consecuencias. Ambas magnitudes; frecuencias e impactos; se llevan entonces a
una matriz; como la mostrada en la Figura 5 que tiene un código de colores que denotan la menor
o mayor intensidad del riesgo relacionado con la instalación, sistema, equipo o dispositivo bajo
análisis.
La figura 5; muestra un típico arreglo de una matriz de riesgo 4×4 semicuantitativa; Puede verse
en la figura que el eje de la probabilidad o frecuencia se divide en rangos calificados como Alto,
Medio, Bajo y Remoto; y de igual manera se dividen las consecuencias en rangos calificados
como Grave; Substancial, Marginal e Insignificante. Estos rangos deben asociarse a valores

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 numéricos para estudios cuantitativos y/o a descripciones muy claras para el caso de estudios
semi-cuantitativos o cualitativos.
En la matriz pueden identificarse tres regiones; a saber:
 Región de Riesgo Inaceptable.
 Región de Riesgo Aceptable.
 Una región entre las regiones de riesgo aceptable y riesgo inaceptable en la cual se requiere de acciones
de evaluación detallada, gerencia y monitoreo del riesgo.
Esta matriz es solo un ejemplo que considera la división en regiones que se muestra la Figura 5.
Esta división es la recomendada por la Norma NORZOK Z-013 – “Risk and Emergency
Preparedness Analysis”. No obstante, es importante aclarar que para cada proceso, tipo de
industria o sistema particular bajo estudio debe establecerse claramente lo que se considerará
como riesgo intolerable y lo que se considerará como riesgo tolerable. Esto debe además
corresponder a un “gran acuerdo” aceptado a todos los niveles de la organización o proceso
donde se utilizará la matriz.
Un aspecto clave en el establecimiento de una matriz de riesgo es la definición de los rangos de
probabilidad o frecuencia y de impacto o consecuencias; a continuación se muestran ejemplos de
definiciones de estos rangos:

Figura 5.- Matriz de Criticidad

Fuente: Norma NORZOK Z-013 “Risk and Emergency Preparedness Analysis”

Métodos para Análisis de Criticidad

Durante el proceso de concepción y diseño de una estructura de criticidad para un sistema,
proceso o negocio en particular, debe tomarse en cuenta tres grandes tareas:
 Realizar un exhautivo análisis estadistico de eventos de falla y de su impacto global en el negocio, para
establecer rangos relativos para las frecuencias de falla y para los impactos o consecuencias de falla.

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 Establecer claramente lo que se considerará como riesgo intolerable y lo que se considerará como riesgo
tolerable; lo cual implica un extenso análisis de “tolerabilidad del riesgo” en toda la organización, y la
revisión de normas, estandares y regulaciones vigentes por tipo de proceso.
 Lograr un “gran acuerdo” aceptado a todos los niveles de la organización o proceso donde se utilizará la
estructura de criticidad y unificar criterios para su interpretación y correcta utilización.
Las tareas previamente expuestas son seguramente posibles, pero también implican un
considerable esfuerzo de análisis y el consumo de recursos y tiempo; por esta razón, muchas
organizaciones deciden buscar entre las estructuras de criticidad ya diseñadas y probadas para
adoptar una de estas metodologías (la que mejor se adecue a la naturaleza del proceso o negocio
bajo análisis).
A continuación se describen brevemente algunas de las metodologías de criticidad de mas amplia
aceptación en la industria de procesos.
Método de Ciliberti
Este enfoque de carácter cualitativo, combina dos (2) matrices de criticidad; una construida desde
la óptica de seguridad de los procesos y otra construida desde la óptica del impacto en
producción. Ambas matrices se integran en una matriz de criticidad global, para obtener la
criticidad total del equipo estudiado. Es el más completo de los métodos, ya que considera las
probabilidades y consecuencias en las áreas de SHA y producción separadamente y luego une
los resultados.
El análisis comienza cuando el analista evalúa las consecuencias y las probabilidades del criterio
de seguridad, higiene y ambiente y el criterio de proceso del activo a ser analizado. Según los
datos de entrada, los cuales son: las condiciones operacionales, probabilidad, consecuencia,
pérdida de la producción, otros, los valores arrojados por el análisis se introducen en la matriz
correspondiente a cada criterio (primera matriz), logrando como resultado la criticidad para el
criterio de SHA. Para el criterio de proceso, estos valores se introducen en la segunda matriz para
ajustar los niveles de criticidad obtenidos de la matriz anterior, con el n de obtener el nivel de
criticidad para el activo analizado. Finalmente ambos resultados se combinan en una matriz
resultante, tal, como se muestra en la figura 6.

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 Figura 6.- Análisis de Criticidad según Ciliberti

Mantenimiento Basado en Criticidad

El Mantenimiento Basado en Criticidad (CBM). Equilibra el nivel de criticidad desde la óptica de
proceso igualmente al de seguridad, estableciendo un reporte de criticidad que establece un
rendimiento de la inversión a las compañías para los esfuerzos de integridad mecánica, mientras
que a su vez establece la complacencia con las regulaciones gubernamentales. Este
acercamiento perfecciona la efectividad del programa de integridad mecánica, enfocándose en los
equipos más importantes, o críticos.
Todos los equipos del proceso se evalúan con énfasis igual en el peligro (salud, seguridad, y
ambiental) y criterios de proceso. Cada equipo recibe un grado compuesto basado en las
entradas del peligro y del proceso. El grado compuesto se utiliza para establecer una graduación
de la criticidad del proceso y del peligro (PHCR) para ese equipo. El valor de PHCR es una
graduación relativa en una jerarquía total de la criticidad que se utilice para determinar las
prioridades para los programas de mantenimiento, las inspecciones y las reparaciones.

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 Figura 7.- Mantenimiento Basado en Criticidad

Análisis de Criticidad para propósitos de Mantenimiento. NORSOK

STANDARD Z-008.
En este punto describiremos brevemente uno de los mas utilizados estandares en la industria del
gas y del petroleo; el Estandar NORSOK Z-008; pero para profundizar en su entendimiento y
aplicaciones se recomienda a los lectores consultar la referencia.
El propósito del estándar NORSOK Z-008 es mucho mas amplio que el de las metodologías de
criticidad previamente expuestas, ya que no solo permite establecer las criticidades de los
componentes de un sistema de producción, sino que dentro de la misma norma incluye un
procedimiento para la optimización de programas de mantenimiento para facilidades nuevas y en
servicio, ubicadas en tierra y costa afuera, considerando los riesgos relacionados con personal,
ambiente, pérdida de producción y costos económicos directos (todos los costos aparte de los
costos de la pérdida de producción).
El objetivo principal de la norma NORSOK es establecer las bases para el diseño y optimización
de los programas de mantenimiento para plantas de petróleo y gas nuevas y en servicio, basados
en la criticidad de sus componentes, considerando los riesgos relacionados con:
 Personal.
 Ambiente.
 Pérdida de producción.
 Costos Económicos Directos (todos los costos aparte de los costos de la pérdida de producción).

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 El estándar NORSOK Z-008 aplica para Equipos Mecánicos (estáticos y rotativos), Instrumentos y
Equipos Eléctricos. Están excluidos del alcance de esta Norma las Estructuras de Carga Rodante,
Estructuras otantes, Raisers y gasoductos/oleoductos.
Este estándar NORSOK es aplicable para los propósitos diferentes como:
 Fase de Diseño. (Determinar los requerimientos iniciales de mantenimiento, identifica fallas ocultas de
equipos críticos escondidos sobre equipo crítico y selección de partes y repuestos).
 Preparación para la operación.
 Desarrollo de programas de mantenimiento iniciales para la puesta en funcionamiento de sistemas y
selección de piezas de repuesto corrientes.
 Fase Operacional. (Optimización de programas de mantenimiento existentes y como guía para priorizar
ordenes de trabajo).
Para la determinación de la criticidad de los activos según esta norma se emplea el siguiente
flujograma, mostrado en la figura 8:

Figura

8.- Metodología de NORSOK STANDARD Z-008

Inspección Basada en Riesgo (IBR)

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 Este análisis de criticidad se basa en la aplicación de la etapa inicial (Fase de Análisis Cualitativo)
del estudio de IBR (Inspección Basada en Riesgo), fundamentada en las normativas API RP-580
y API PUB-581. Esta metodología permite calcular la criticidad (riesgo) con base en el análisis del
comportamiento histórico, modos de degradación o deterioro, características de diseño,
condiciones de operación, mantenimiento, inspección y políticas gerenciales tomando en cuenta
al mismo tiempo la calidad y efectividad de la inspección, así como las consecuencias asociadas
a las potenciales fallas.
Esta es una metodología especial de análisis de criticidad para equipos estáticos y solo aplica
para aquellos equipos cuyo principal mecanismo de deterioro es la corrosión.
Esta metodología permite la ubicación de los equipos analizados en una matriz de 5×5 (Figura 9)
que presenta cuatro niveles de clasificación de riesgo que son: riesgo bajo representado
típicamente en color blanco o verde, riesgo medio presentado en amarillo, riesgo medio – alto
graficado en naranja y alto riesgo mostrado en rojo.
La metodología de IBR ademas de determinar el nivel de riesgo asociado a los componentes
estáticos de un sistema sometidos a procesos de corrosión, permite evaluar la efectividad del plan
de inspección para reducir dicho riesgo.
En dicha metodología se define la falla como cualquier evento que ocasione la rotura de los
límites del equipo. Por lo que se puede afirmar que la falla considerada en IBR es la pérdida de la
función de contención del fluido presurizado, dicho en otras palabras, la fuga del fluido
presurizado al medio ambiente.
Un programa exhaustivo de IBR debe incluir todos los equipos estáticos que componen la barrera
de contención de presión del sistema en evaluación, de acuerdo con las necesidades del usuario.
Estos equipos deben ser, entre otros, recipientes a presión (torres, tambores, tanques, etc.) y
sistemas de tuberías de proceso.
EL analisis IBR completo implica tres fases diferentes:
 Fase I. Análisis cualitativo de riesgo.
 Fase II. Análisis semi – cuantitativo de riesgo. Fase III. Análisis cuantitativo de riesgo.
 Fase III. Análisis cuantitativo de riesgo.

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 Figura 9.- Matriz de Riesgo según IBR

Como se mencionó previamente, esta metodología propone la determinación del riesgo con base
en modelos de cálculo que consideran el análisis del comportamiento histórico, modos de
degradación o deterioro, características de diseño, condiciones de operación, mantenimiento,
inspección y políticas gerenciales tomando en cuenta La calidad y efectividad de la inspección,
así como las consecuencias asociadas a las potenciales fallas. Estos cálculos son bastante mas
detallados y exhaustivos que los realizados para las metodologías de criticidad previamente
expuestas y los procedimientos para realizarlos están contenidos las Normativas API 580 y 581.
Metodología de Análisis de Criticidad de los puntos
La estructuras de criticidad que provee la llamada “metodología de los puntos” tiene su origen en
el movimiento de mejora de la confiabilidad de los procesos productivos que se inicio en la
industria petrolera del Mar del Norte en la década del 90 [manual de criticidad de PDVSA – CIED]
y hoy es ampliamente utilizada en la industria petrolera; por supuesto, com múltiples
adecuaciones y modificaciones.
La base fundamental de este enfoque es el establecimiento de un sistema de puntos para valorar
la criticidad; y de una matriz cuyos rangos de frecuencia y consecuencia se expresan en “puntos”.
La ecuación base para el cálculo de criticidad en esta metodología es la siguiente:
CRITICIDAD= Frecuencia de Fallas x [(Nivel de Producción x % Impacto x TPPR)+Costo
Rep.+Imp. Seg.+Imp. Amb]

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La figura 10 muestra tabla para estimación de puntajes y la matriz de riesgo que propone la
metodología. Su uso es intuitivo, de facil manejo y rápida aplicación.
Como todo análisis semi-cuantitativo, puede ser altamente impactado por la subjetividad en su
aplicación, por lo que es recomendable el estudio de las bases o premisas que sustentan el
diseño de la matriz de riesgo y la “clara definición” de cada uno de los términos de la ecuación de
criticidad para evitar dualidad en la interpretación. Adicionalmente, se recomienda la participación
de “equipos naturales de trabajo” en la valoración de la criticidad para minimizar el sesgo y la
subjetividad.

Figura

10.- Metodología de Análisis de Criticidad de los Puntos

Análisis de Criticidad Integral de Activos.

En esta sección se propone una nueva Metodología para el Análisis de Criticidad denominada
“Análisis de Criticidad Integral de Activos®”, la cual se fundamenta en algunas delas metodolgías
de criticidad previamente expuestas tales como: Método de Ciliberti, Norma Norsok Z-008,
Mantenimiento Basado en Criticidad y la Fase Cualitativa del estudio de Inspección Basada en
Riesgo (Norma API 581), complementada con las experiencias prácticas en la aplicación de
estudios de criticidad en plantas de proceso y diversas instalaciones industriales alrededor del
mundo.
En este sentido, la metodología propuesta adopta las virtudes de las metodologías tradicionales,
e incorpora novedosos elementos dirigidos a resolver algunas de las mas importantes limitaciones

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 y dificultades que se han presentado en la práctica al realizar análisis de criticidad de plantas de
proceso de gran escala; entre las cuales podemos mencionar:
 Las metodologías como Ciliberti, Mantenimiento Basado en Criticidad y la Norma Norsok Z-008 permiten
modelar bastante bien la criticidad de equipos dinámicos y equipos eléctricos; pero no permiten modelar
“con la adecuada resolución” la criticidad de equipos estáticos y de equipos de instrumentación y control,
razón por la cual cuando se utilizan estos enfoques se sub-estiman o sobre estiman en demasía las
criticidades de los mismos. Para resolver esta dificultad, el “Análisis de Criticidad Integral de Activos®”
propone procedimientos especiales para caracterizar la criticidad de componentes estáticos y de
instrumentación y control.
 Las metodologías tradicionales para el cálculo de criticidad requieren una gran cantidad de información de
fallas y de reparaciones; así como de sus impactos en el proceso. Teóricamente, esta información debería
estar disponible en los sistemas de información de cada empresa; pero en la práctica esta información “no
siempre” o “casi nunca” esta registrada adecuadamente en dichos sistemas o no se dispone por otras
razones. Para estos casos el “Análisis de Criticidad Integral de Activos®” propone procedimientos
especiales para aprovechar fuentes de información alternativas tales como:
 Opinión de Expertos.
 Conocimiento Genérico (Bases de Datos Genéricas de Fallas y Reparaciones tales como OREDA,
PARLOC, WELL MASTER, EXIDA, IEEE entre otras).
 Uno de los puntos más álgidos en toda aplicación de las metodologías de criticidad tradicionales, es la
valoración que se le da al impacto de fallas en términos de seguridad, higiene y ambiente. Para minimizar
la subjetividad de estas valoraciones el “Análisis de Criticidad Integral de Activos®” se ampara en lo
establecido en la norma NFPA 704 especializada en análisis de riesgo y con particular énfasis en
seguridad, higiene y ambiente.
 Las metodologías de criticidad tradicionales, proponen matrices de riesgo con límites de tolerabilidad pre-
establecidos. En multiples ocasiones, los custodios de procesos de producción exigen que la criticidad de
sus instalaciones sean presentados en matrices que ellos han adoptado y que di eren de las matrices pre-
establecidas por las metodologías tradicionales. Para resolver esta dificultad el “Análisis de Criticidad
Integral de Activos®” se diseñó de tal manera que adopta la matriz de riesgo con los limites de
tolerabilidad aceptados por el custodio o dueño del proceso.
 Los análisis de criticidad de gran escala presentan dificultades especiales para el tratamiento de la
información por la gran cantidad y diversidad de equipos que conforman un sistema de producción. En
estos casos hablamos de “miles” de equipos. Esta realidad genera muchas incongruencias y desacuerdos
en términos de nomenclatura de equipos y sistemas y múltiples discusiones por el concepto o definición
del volumen de control que se considera “un equipo”. Para minimizar estas discusiones, agilizar el análisis
y unificar nomenclaturas en aras de facilitar el tratamiento de las bases de datos, el “Análisis de Criticidad
Integral de Activos®” incorpora el concepto de “Equipment Group” y la nomenclatura propuestos por la
norma ISO 14224 que facilita la división de un sistema en “funciones” y propone una codificación o
taxonomía estandar.

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 La gran mayoría de metodologías tradicionales para criticidad abundan en detalles de cómo calcular la
criticidad; pero no ofrecen una metodología clara de trabajo con el equipo de especialistas que intervienen
en el análisis. Sin embargo, en la la práctica, las dificultades para realizar un análisis de criticidad están
mas relacionadas con la dinámica de trabajo en equipo que con la propia dificultad técnica para el análisis.
El “Análisis de Criticidad Integral de Activos®” incorpora los conceptos de trabajo en “equipos naturales” y
“equipos de alto desempeño” y define una metodología exhaustiva de revisión de las bases de datos,
P&ID, diagramas de flujo, narrativas operacionales, manuales de operación, datos técnicos de los equipos,
condiciones operacionales y entrevistas/análisis con el personal de mantenimiento, ingeniería y
operaciones.
En resumen, el “Análisis de Criticidad Integral de Activos®” para optimizar Planes de Cuidado de
Activos, es una evolución de las metodologías pre-existentes diseñada para resolver las
principales dificultades que se presentan en la practica cuando se acometen estudios de criticdad
de plantas de proceso a gran escala.
Fundamentos de “Análisis de Criticidad Integral de Activos”
Los objetivos fundamentales del “Análisis de Criticidad Integral de Activos®” pueden resumirse de
la siguiente forma:
Objetivo general
 Proveer un método integral para jerarquizar ised´s de acuerdo a su criticidad; entendiendo criticidad como
el efecto combinado de la frecuencia de fallas de cada ised con el impacto que dicha falla genera en el
negocio. Esta jerarquización permite la adecuada distribución de los recursos hacia las areas según su
impacto en el negocio.
La estructura de criticidad resultante es el insumo fundamental para la metodología de “Cuidado
Integral de Activos®” que genera planes óptimos de mantenimiento e inspección de ISED´S.
Objetivos específicos
 Proveer un método de cálculo de criticidad que permita caracterizar la criticidad de equipos estáticos y de
equipos de instrumentación y control con “suficiente resolución” como para generar acciones de mitigación
del riesgo específicas sustentadas en una “adecuada” valoración del riesgo para estos componentes.
 Proveer una figura que permita discretizar cuanto de la criticidad esta relacionada con el impacto de la falla
de un ised en la producción y cuanto de la criticidad esta relacionada con el impacto de la falla en la
seguridad, higiene y ambiente; para seleccionar acciones de mitigación del riesgo adecuadas para cada
tipo de impacto.
 Generar una base de datos de frecuencias de falla y de impactos de las fallas de los componentes de un
sistema de producción, estandarizada según la nomenclatura y clasificación funcional de la norma ISO
14224, que sirva como base para otros estudios de la confiabilidad del sistema de producción
 Proveer un método que tome en cuenta las dificultades que se presentan en las aplicaciones de criticidad
en plantas de proceso a gran escala.

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 Descripción de la metodología de “análisis de criticidad
integral de activos”
La metodología de Análisis de Criticidad Integral de Activos® se resume en el flujograma de la
figura 11:

Figura 11.- Flujograma de la Metodología Análisis de Criticidad Integral de Activos

Como puede observarse en el flujograma de la Metodología de “Análisis de Criticidad Integral de

Activos®”, este se divide en dos vias principales, una para la jerarquización de Equipos
Principales y Secundarios de las familias de equipos dinámicos, estáticos y eléctricos, y otra vía
para el análisis específico de criticidad de los instrumentos.
Cada una de estas etapas de la Metodología del “Análisis de Criticidad Integral de Activos®“ se
describe a continuación:
Determinación del nivel de criticidad para equipos
principales de un equipment group
La determinación de los niveles de criticidad para estos equipos principales se fundamenta en
base a los niveles de consecuencias y probabilidad que tiene cada equipo principal en los
aspectos de Seguridad, Higiene y Ambiente y asi como tambien el impacto en el Proceso
(Perdidas de Producción) (Ver Figura 11), empleando para ello la Matriz de Riesgo definidas para
un negocio en específico y tomando en cuenta los siguientes aspectos:
 Riesgos en seguridad, higiene y ambiente, asociados con la operación (parámetros operacionales) y
probabilidad de un evento no deseado del equipo. Para este caso, el análisis será cualitativo y requerirá

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 del conocimiento y la opinión de expertos que conozcan sobre los riesgos asociados al equipo en análisis.
Adicionalmente parte del análisis de riesgo para el manejo de fluidos, establecido por la norma NFPA 704.
 Para el caso de impacto en el proceso, pérdida total de la función que desempeña el activo. Para este
caso el análisis será cuantitativo basado en el tiempo promedio entre fallas (TPEF), tiempo promedio para
reparar (TPPR), porcentaje de pérdida de producción (% Pérd. Prod.) y costos asociados.
 La existencia de equipo de reemplazo como medio de mitigación, puede disminuir en el grado de riesgo
del equipo solo para el riesgo asociado al impacto en proceso.
 Este análisis debe realizarse conjuntamente con el personal de Mantenimiento y Operaciones o con
cualquier otro que manifieste conocimiento sobre los riesgos desde el punto de vista de seguridad
existente en la unidad en estudio o en el equipo que se analiza.
 Se determina que el nivel de criticidad final del equipo o sistema será el el que represente el mayor nivel
de criticidad resultante de la jerarquización por SHA y Procesos.
Adicionalmente para determinar la criticidad de estos equipos se requiere disponer de la siguiente
información para los equipos principales de un Equipment Group:
 Tipo de Producto Manejado, para determinar los valores de In amabilidad, Reactividad y Riesgo en Salud
(NFPA 704).
 Velocidad de rotación (RPM, Para equipos dinámicos), Presión de Operación y Temperatura de
Operación, nos permite determinar los riesgos asociados a las variables operacionales.
 % Pérdida de Producción producido por la falla del equipo. Este valor dependerá del plano de análisis
adoptado por el analista. Si el análisis decriticidad será realizado a nivel de la planta analizada, este
impacto será a nivel de planta; por el contrario, si el plano es más amplio, por ejemplo, a nivel de todo un
complejo, este impacto será a nivel del complejo, es decir, % pérdida de producción del complejo. Bajo
este último enfoque, se obtienen resultados más amplios con los que se pueden comparar equipos de
diferentes unidades sobre la misma base.
 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR). Este valor es importante para determinar el grado de impacto
total de los equipos porque permite calcular el impacto financiero global de un equipo al definir el tiempo
de indisponibilidad de este.
 Tiempo Promedio Entre Fallas (TPEF). Este valor debe ser tomado de las Bases de datos de fallas reales
de los equipos. En caso de no disponerse de datos reales, podrán utilizarse bases de datos de fallas
genéricas.

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 Figura 12.- Metodología de Análisis de Criticidad para Equipos Principales

Determinación del nivel de criticidad de los equipos

secundarios de un equipment group, en función del nivel de
criticidad del equipo principal y los criterios establecidos
Los equipos secundarios de un “Equipment Group” son aquellos que asisten o soportan al equipo
principal en el desempeño de sus funciones. Por lo tanto en este caso su nivel de criticidad
dependera del nivel de riesgo final del equipo principal y las funciones y configuraciones que este
cumpliendo dentro del Equipment Group, para la cual se establecen los siguientes criterios para el
Nivel de Criticidad en Seguridad Higiene y Ambiente e Impacto en Procesos según el tipo de
equipo, como se muestra a continuación:
Determinación de niveles de criticidad de los equipos secundarios
según impacto en seguridad, higiene y ambiente (SHA)
Transmisores y elementos de medición de procesos
Equipos Altamente Críticos:
• Equipos con señalización 1 en ESD y 1 en DCS.
• Equipos con señalización 1 en ESD.
• Equipos con señalización Votación 2 de 2.
• Equipos con señalización Votación 1 de 2.
Las votaciones se refieren a la cantidad de equipos que deben estar en funcionamiento para
evitar la ocurrencia de un evento no deseado. Ejemplo Votación 1 de 2, debe estar operando uno
de los dos para que el sistema no se detenga.
Equipos de Criticidad Alta – Media:
• Equipos con señalización Votación 2 de 3.
• Equipos cuya función sea control.

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• Equipos de Criticidad Baja.
• Equipos cuya función sea Indicación.
Válvulas de parada de emergencia
Equipos Altamente Críticos:
• Válvulas asociadas a torres o columnas, hornos, compresores y válvulas cuya función sea aislar
por completo todo un sistema dentro de una unidad de proceso.
Equipos de Criticidad Alta:
• Válvulas asociadas a bombas, recipientes a presión, intercambiadores de calor y enfriadores.
Paneles de protección, panel anunciador de alarmas, detectores de llama.
Equipos Altamente Críticos:
• La criticidad SHA deberá ser considerada como crítica.
Válvulas de control, analizadores, detectores de llama, elementos de medición de vibración
y velocidad, válvulas de seguridad sin respaldo, equipos de generación de potencia a
equipos principales, equipos auxiliares de lubricación.
• La criticidad SHA deberá ser igual a la criticidad SHA calculada para el equipo principal, es decir
estarán en la misma diagonal de riesgo de la matriz.
Paneles de operación de equipos, sistema de control de vibración, equipos controladores
de velocidad, RTD, terminales remotas y solenoides.
• La criticidad SHA deberá ser igual a la criticidad SHA calculada para el equipo principal, es decir
estarán en la misma diagonal de riesgo de la matriz.
Válvulas de seguridad tipo 3, equipos auxiliares del equipo principal, instrumentos no
asociados a un SIS conectados al DCS y cuya función sea alarma o disparo.
• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en una (1) unidad a la
calculada para el equipo principal, con referencia a las diagonales de riesgo de la matriz.
Válvulas de seguridad que disponen de una válvula de respaldo y de aquellas que
disponen de una facilidad de respaldo y con cuya falla o indisponibilidad de la misma el
equipo no queda desprotegido.
• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en dos (2) unidades a la
calculada para el equipo principal, con referencia a las diagonales de riesgo de la matriz.
Instrumentos cuya función sea Indicación.
• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en dos (2) unidades a la
calculada para el equipo principal, con referencia a las diagonales de riesgo de la matriz.
Determinación de niveles de criticidad de los equipos secundarios
según impacto en el proceso

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Válvulas de seguridad que no disponen de una facilidad de respaldo y aquellas que no
tienen disposición para realizar mantenimiento, válvulas de control sin bypass,
analizadores, detectores de llama, solenoides, elementos de medición de vibración,
gobernadores de turbinas, equipos de generación de potencia a equipos principales,
Instrumentos conectados al DCS o ESD cuya función sea parada o alarma.
• La criticidad para procesos deberá ser igual a la criticidad procesos calculada para el equipo
principal, es decir estarán en la misma diagonal de riesgo de la matriz y tendrán el mismo código
de criticidad.
Válvulas de seguridad que disponen de una válvula de respaldo y de aquellas que
disponen de una facilidad de respaldo y con cuya falla o indisponibilidad de la misma el
equipo no queda desprotegido, equipos auxiliares del equipo principal, válvulas de control
con bypass, instrumentos conectados al DCS o ESD cuya función sea control.
• La criticidad procesos para el equipo secundario, deberá corresponder a un nivel de riesgo
menor en una (1) unidad a la calculada para el equipo principal, con referencia a las diagonales
de riesgo de la matriz.
Instrumentos cuya función sea Indicación.
• La criticidad SHA deberá corresponder a un nivel de riesgo menor en dos (2) unidades a la
calculada para el equipo principal, con referencia a las diagonales de riesgo de la matriz.
Una vez determinado el nivel de riesgo de seguridad, higiene y ambiente y el impacto en proceso
para los equipos secundarios, se selecciona el nivel de criticidad más alto arrojado por dos los
criterios, con la finalidad de determinar el nivel de riesgo real de los activos, dado que los
métodos que combinan las criticidades SHA y Proceso para obtener un nivel de riesgo final
estarían reduciendo el riesgos mas elevado por SHA y Procesos.

Figura 13.- Metodología de Análisis de Criticidad para Equipos Secundarios

Determinación del nivel de criticidad de los equipos estáticos de un

equipment group, empleando el nivel i de la norma API 581
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 Este Fase i de la Metodología corresponde a un análisis cualitativo que determina el nivel de
riesgo para una instalación en funcionamiento, jerarquizando cada unidad en función de los dos
elementos del riesgo: probabilidad y consecuencia. Ver Figura 13.
Las consecuencias son evaluadas en dos aspectos:
 Explosión e Incendio.
 Toxicidad.
Esta evaluación es útil para obtener un panorama general preliminar del nivel de riesgo para los
equipos estáticos.
Para la determinación de la probabilidad de falla se deben calcular seis (6) sub-factores que
afectan la probabilidad de un escape grande de producto. Posteriormente se realiza una suma
algebraica de estos seis factores para determinar el factor total de probabilidad de falla (FTP). La
categoría probabilidad entonces se asigna basada en el factor total de probabilidad y es
reprensada con números de 1 al 5 en el eje de las ordenadas de la Matriz del apendice “A” de la
Norma API 581 (Ver Figura 14).
Para la aplicación de esta metodología se requiere el tratamiento de la información técnica,
histórica y de condición, con la cual se genera el primer producto del análisis, que es la
sistematización de la instalación basada en grupos de inventario y lazos de corrosión lo cual
define los límites de batería y la cantidad de equipos a ser analizados. Seguidamente, se aplica
una herramienta de valoración del sistema de gestión de integridad mecánica a fin de determinar
la influencia del factor gerencial en la probabilidad de falla de los equipos.
Simultáneamente, es desarrollado el mapeo de riesgo cualitativo de las unidades de las
instalaciones con el objetivo de:
 Jerarquizar las unidades dentro de la instalación bajo análisis con el n de seleccionar el nivel del análisis
necesario.
 Clasificar el nivel del riesgo dentro de las unidades y de asignarlas en una posición dentro de una matriz
del riesgo.
 Identificar áreas de atención especial en la planta, que puede merecer programas especiales de
inspección.

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 Figura 14.- Flujograma del Fase I Análisis Cualitativo de IBR

Los resultados de este análisis son presentados en una matriz de riesgo como la descrita en la
Figura 14, la cual es útil para localizar áreas de potenciales de riesgo y decidir qué porciones de
la unidad de proceso necesitan la mayor atención desde el punto de vista de la inspección u otros
métodos de reducción del riesgo, y puede también ser utilizado para decidir si es necesario
realizar un estudio cuantitativo completo.
Determinación del nivel de criticidad para los instrumentos, según matriz
de riesgo del sistema bajo análisis de un equipment group
El nivel de criticidad para estos equipos se determina en base a los niveles de consecuencias y
probabilidad, empleando la Matriz de Riesgo definidas para un negocio en específico.
 Riesgos en seguridad, higiene y ambiente, asociados con la operación y probabilidad de un evento no
deseado del equipo. Para este caso, el análisis será cualitativo y requerirá del conocimiento y la opinión de
expertos que conozcan sobre los riesgos asociados al equipo en análisis.
 Para el caso de impacto en el proceso, pérdida total de la función que desempeña el activo. Para este
caso el análisis será cuantitativo basado en el tiempo promedio entre fallas (TPEF), tiempo promedio para
reparar
 (TPPR) y costos asociados.
 Este análisis debe realizarse conjuntamente con el personal de Mantenimiento y Operaciones o con
cualquier otro que manifieste conocimiento sobre los riesgos desde el punto de vista de seguridad
existente en la unidad en estudio o en el equipo que se analiza.
 La determinación del nivel de criticidad es directo, empleando la matriz de riesgo correspondiente al
sistema bajo análisis.
 Se puede aplicar sinergia para los casos en donde aplique, con el objeto de facilitar y acortar el tiempo de
este estudio.

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 Figura 15.- Matriz de Riesgo API 581

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