FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

PROYECTO INTEGRADOR
ANALISIS DE LA MEJORA CONTINUA
Autor (es):
Medina Davila Adriana Antuanet
Palma Huamanchumo Julio Franky
Agreda Torres Greycy
Vasquez Valle Edson Nicolás
Yuptón Senador Jesús Jean Carlos
Urcia Siesquen Philipp Ashleycole
Chapa Mendoza Lisbet Lizet
Rioja Rubio George Alberto

Docente:
Garcia Yovera Abraham Jose

Pimentel – Perú 2025

 I. INTRODUCION:

En la actualidad, la mejora continua constituye un pilar fundamental para el

fortalecimiento de la competitividad empresarial, ya que permite optimizar procesos,

reducir costos, elevar la calidad de los productos y servicios, así como responder de

manera más eficaz a las exigencias del mercado. Sin embargo, en muchas

organizaciones este enfoque no se aplica de manera sistemática ni estratégica, lo que

ocasiona ineficiencias operativas, productos y servicios que no siempre cumplen con

las expectativas de los clientes, disminución en la satisfacción y pérdida de

posicionamiento frente a la competencia. Esta situación evidencia la necesidad de

integrar la mejora continua como parte de la cultura organizacional, a fin de garantizar

sostenibilidad, innovación y crecimiento a largo plazo (Unir, 2022).

1. REALIDAD PROBLEMATICA

A nivel internacional En Chile, la empresa Endesa, dedicada a la generación y

distribución de energía en Latinoamérica, presentó deficiencias en la gestión de sus

procesos por la ausencia de una metodología estandarizada que garantizara la mejora

continua. Un estudio evidenció pérdidas económicas considerables debido a fallas en

la calidad y retrasos en los tiempos de ejecución, lo que afectaba la eficiencia y

competitividad. Para enfrentar esta problemática, se propuso un Modelo de Mejora

Continua de Procesos basado en el cambio organizacional, el modelo de gestión del

cambio complejo de Mary Lippitt y la filosofía Lean Six Sigma. Esta metodología

permitió reducir desperdicios, optimizar los tiempos y minimizar la variabilidad de los

procesos. Asimismo, promovió una cultura participativa centrada en la eficiencia y

sostenibilidad, fortaleciendo la competitividad de la organización. (Maheca, 2015)

Según Tuarez (2013), en Ecuador se evidencia que el mercado de bebidas no

alcohólicas ha crecido considerablemente, lo que obliga a las empresas a implementar

sistemas de mejora continua que optimicen sus operaciones y eleven su

competitividad. El estudio destaca que la aplicación del Mantenimiento Productivo

Total (TPM) resulta esencial para asegurar la confiabilidad operativa, ya que las

averías representaban un 11.2 % de detención de equipos. Esta situación se debía a

la falta de mantenimiento preventivo y a la escasez de técnicos especializados. La

implementación del TPM permitió reducir fallas, incrementar la eficiencia y responder

de manera más ágil a las exigencias del mercado.

En Portugal, un estudio de la Universidad Católica Portuguesa analizó por qué muchas

iniciativas de mejora continua fracasan en las pequeñas y medianas empresas. Los

resultados evidenciaron que los principales problemas se originan en un liderazgo

débil, una cultura organizacional poco favorable, falta de capacitación, baja

participación del personal y deficiencias en la gestión de proyectos. Aunque las

metodologías como Six Sigma, la Manufactura Esbelta y la Gestión de Calidad Total

buscan mejorar la eficiencia, presentan altas tasas de fracaso al no adaptarse a las

condiciones internas de las empresas. Se concluyó que la mayoría de los errores

provienen de la falta de conocimiento y compromiso de los empleados y directivos, lo

que impide consolidar una cultura sostenible de mejora continua en las organizaciones

portuguesas. (Ciencia UCP, 2024)

A nivel Nacional la empresa Induamerica S.A.C., ubicada en Lambayeque, Perú, se

identificaron diversas deficiencias que afectan su productividad, como fallas

constantes en la maquinaria, falta de mantenimiento preventivo y ausencia de una

cultura de mejora continua. Estas limitaciones provocan paradas imprevistas en la

producción, pérdida de materia prima y retrasos en la entrega de productos. Además,

el personal no cuenta con la capacitación adecuada, lo que reduce la eficiencia

operativa. Esta situación genera pérdidas económicas significativas para la

organización. Ante ello, se propuso implementar un sistema de mejora continua

basado en el Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir desperdicios y

optimizar los procesos productivos. (Maldonado et al, 2017)

La empresa Negocios e Inversiones Nicolle, dedicada a la producción de calzado en

Trujillo, presenta serias deficiencias en el área de logística. El almacén se encuentra

desordenado, con materiales obsoletos acumulados y un bajo aprovechamiento del

espacio. No existe un sistema de control de inventarios ni codificación de materiales, lo

que ocasiona retrasos en la búsqueda de insumos. Además, las compras se realizan

de manera improvisada, generando desabastecimiento o adquisiciones a precios más

altos. A esto se suma la falta de limpieza y orden, que afecta la calidad del trabajo y la

conservación de la materia prima. El personal carece de capacitación y ha adquirido

hábitos negativos en su desempeño. Estas falencias muestran la ausencia de una

cultura de mejora continua, lo que incrementa los costos y limita la competitividad de la

empresa (Palacios, 2020)

Un problema frecuente en la fase de aprendizaje y mejora continua de la gestión de

continuidad de negocio es la falta de definición clara de objetivos en las pruebas y la

desactualización de la documentación. Esto ocasiona que los planes no respondan

eficazmente ante eventualidades reales, ya que muchas organizaciones no cuentan

con personal suficientemente capacitado ni con procesos de verificación constantes.

De esta manera, la mejora continua se ve limitada por la carencia de recursos, la

ausencia de indicadores de evaluación y la falta de actualización de procedimientos, lo

que debilita la capacidad de recuperación y la sostenibilidad de los servicios críticos

(CEUPE, 2023).

2. ANTECEDENTES

A nivel internacional, en Vietnam (2022) se desarrolló un estudio con el objetivo de

incrementar la productividad y mejorar la calidad en una empresa de manufactura

mecánica aplicando Lean Six Sigma. La metodología utilizada fue el ciclo DMAIC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), acompañado de herramientas

estadísticas, diagramas de causa-efecto, análisis de hipótesis y simulaciones que

permitieron identificar los puntos críticos del proceso productivo. Para ello, se

recolectaron datos de tiempos de producción, niveles de desperdicio y rendimiento en

las líneas de ensamblaje, comparando la situación inicial con los resultados tras la

intervención. Los resultados demostraron una reducción de desperdicios equivalente

al 59,66 % anual y un incremento de la productividad de 7,8 %, generando además un

ahorro económico importante. Como conclusión, el estudio evidenció que la

aplicación disciplinada de Lean Six Sigma constituye una estrategia efectiva para

optimizar procesos, reducir costos y elevar la competitividad de las empresas

manufactureras en mercados globalizados (Viet, 2022)

Quesada Pineda & Madrigal (2013) realizaron un estudio de carácter longitudinal cuyo

objetivo fue analizar la sostenibilidad de los procesos de mejora continua y cómo

varían sus resultados en diferentes regiones y organizaciones. Para ello, la

metodología empleó encuestas a empleados, entrevistas en profundidad a directivos

y análisis comparativos entre cuatro empresas líderes en gestión de calidad en

distintas regiones del mundo, con recopilación de información en diferentes periodos.

Los resultados mostraron cinco factores clave: gestión del cambio, planificación

estratégica, gestión del conocimiento, gestión del desempeño y continuidad de los

procesos, los cuales variaron en importancia según el contexto cultural y la madurez

de cada organización; además, se evidenció que las percepciones de los trabajadores

podían fortalecerse o debilitarse en función del compromiso gerencial. Como

conclusión, se estableció que la sostenibilidad de la mejora continua no depende solo

de las herramientas aplicadas, sino también del liderazgo, la gestión estratégica y la

consolidación de una cultura que promueva innovación y aprendizaje permanente.

Zambrano & Almeida (2017) realizaron en Colombia un estudio de tipo cualitativo cuyo

objetivo fue analizar las estrategias de mejora continua para el proceso productivo de
las organizaciones y su impacto en la calidad de vida de los colaboradores. La

metodología se basó en una revisión sistemática de la literatura con un enfoque

documental cualitativo, con alcance descriptivo y un diseño sustentado en la teoría

fundamentada. Los resultados obtenidos permitieron observar que el impacto de la

estrategia de mejora continua utilizada por las organizaciones en el proceso productivo

juega un papel determinante en la calidad de vida de los colaboradores, siendo estos

la fuente primordial para el logro de metas y objetivos estratégicos orientados hacia el

crecimiento y expansión organizacional; sin embargo, la alta gerencia es la

responsable de propiciar una calidad de vida laboral adecuada, al involucrar y motivar

a los colaboradores en la construcción y diseño de las estrategias empresariales.

Como conclusión, se estableció que el impacto de la estrategia de mejora continua

utilizada por las organizaciones en el proceso productivo resulta determinante en la

calidad de vida de los colaboradores, ya que las empresas que buscan mantenerse

competitivas en el mercado global comprenden que los trabajadores son la base para

alcanzar las metas y objetivos estratégicos de crecimiento y expansión organizacional.

Ayuni & Matheus (2015), en el contexto peruano, realizaron un estudio cuyo objetivo

fue corregir deficiencias en los procesos operativos mediante la implementación de un

sistema de mejora continua aplicando la metodología PHVA (Planificar, Hacer,

Verificar y Actuar). La metodología empleó herramientas de calidad para elaborar un

diagnóstico inicial, identificar los puntos críticos y establecer planes de acción

orientados a optimizar el desempeño. Los resultados demostraron que la aplicación

del ciclo PHVA permitió incrementar la eficiencia de los procesos, reducir desperdicios

y obtener beneficios económicos significativos, evidenciados en un Valor Actual Neto

(VAN) de 228,595 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 69,4 %. Como conclusión,

se determinó que la metodología PHVA constituye una estrategia eficaz para

sistematizar la mejora continua, garantizando no solo eficiencia operativa, sino

también rentabilidad sostenible para la organización.

Medina & Vega (2022) plantearon como objetivo analizar la influencia de la mejora

continua en la optimización de la gestión administrativa de dicha organización. La

metodología del estudio tuvo un enfoque cuantitativo, tipo aplicada y nivel explicativo,

utilizando un diseño no experimental y longitudinal. Se aplicaron encuestas al personal

administrativo, entrevistas y revisión documental de los procesos internos de la

empresa. Los resultados evidenciaron deficiencias iniciales en la planificación,

duplicidad de funciones y retrasos en la entrega de servicios; sin embargo, tras la

implementación de herramientas de mejora continua, especialmente el ciclo PHVA y la

estandarización de procesos, se observó un incremento del 20 % en la eficiencia

administrativa, reducción de tiempos de respuesta y mejora en la coordinación entre

áreas. El personal manifestó mayor satisfacción por la claridad en sus funciones y la

simplificación de procedimientos. Como conclusión, la investigación determinó que la

mejora continua fortalece la gestión administrativa, incrementa la productividad y

genera un ambiente de trabajo más ordenado, recomendando mantener la práctica del

ciclo PHVA de manera sostenida y capacitar al personal en metodologías de calidad

para asegurar la permanencia de los resultados alcanzados.

Moreno & Ramírez (2019) realizaron un estudio cuyo objetivo fue analizar los

beneficios de la aplicación de las herramientas y metodologías del Lean Manufacturing

en la implantación de un proceso de mejora continua en empresas de servicios, con el

propósito de evidenciar cómo estas prácticas contribuyen a la productividad, reducción

de tiempos y eficiencia organizacional. La metodología utilizada consistió en una

revisión sistemática de la literatura científica, recopilando un total de 102

investigaciones entre tesis y artículos académicos; de estas, 55 fueron descartadas al

no cumplir con los criterios de inclusión, por no guardar relación directa con el tema,

presentar escasez de información o contener duplicidad de datos, quedando

finalmente 47 investigaciones válidas, equivalentes al 46,08 %. Los resultados

reflejaron que la implementación del Lean Manufacturing permite optimizar procesos

internos, incrementar la productividad, mejorar el uso del tiempo y agregar valor a los

servicios ofrecidos, factores que fortalecen la competitividad de las organizaciones y la

fidelización de sus clientes. Asimismo, se destacó que la mejora continua, apoyada en

estas metodologías, impacta tanto en la gestión de operaciones como en la calidad del

servicio y la sostenibilidad empresarial. Como conclusión, se determinó que la

aplicación disciplinada del Lean Manufacturing constituye una estrategia eficaz para

consolidar procesos de mejora continua, impulsar la innovación, elevar la satisfacción

de los clientes y garantizar un crecimiento sostenido en mercados competitivos.

Sotelo (2019) planteó como objetivo realizar una revisión sistemática de la literatura

basada en revistas científicas en idioma español, considerando un análisis exhaustivo

de la publicación, sector industrial, instrumentos, diseño de investigación y variables,

sobre la gestión de calidad y la mejora continua en las organizaciones. La

metodología consistió en identificar y seleccionar palabras clave relacionadas con

gestión de la calidad, mejora continua y organización. La población objeto de estudio

estuvo conformada por pequeñas y medianas empresas (Pymes), y la muestra incluyó

a propietarios, gerentes, ingenieros, técnicos y demás colaboradores, considerando su

contexto sociodemográfico. Los resultados permitieron identificar 43 artículos

pertinentes según títulos y resúmenes; posteriormente, se aplicaron criterios de

exclusión, descartando 20 estudios que no se relacionaban directamente con la

gestión de calidad o la mejora continua en organizaciones, o que estaban enfocados

exclusivamente en reformas educativas. Como resultado, se seleccionaron 23

artículos para su análisis detallado. La investigación concluyó que los artículos

aportan información variada sobre la gestión de la calidad y la mejora continua en el

ámbito organizacional, especialmente en pequeñas y medianas empresas y en

sectores industriales diversos.

Talledo Díaz (2019) tuvo como objetivo determinar la relación entre la gestión de

procesos y la mejora continua en la empresa Tepsi S.A. Sucursal Perú San Isidro –

2019. La metodología se basó en el enfoque cuantitativo con diseño hipotético-

deductivo, empleando cálculos estadísticos descriptivos e inferenciales. Se utilizó el

cuestionario como técnica para medir la gestión de procesos y la mejora continua,

evaluando de manera independiente las variables para luego correlacionarlas y

asociarlas. Los resultados mostraron que el 24,0 % de los trabajadores consideraron

como baja la relación entre las variables, el 40,0 % señalaron que existe una relación

en nivel medio y el 12 % afirmaron que la relación era alta. Estos datos evidenciaron

una correlación positiva directa entre la gestión de procesos y la mejora continua.

Como conclusión, se determinó que existe una correlación positiva considerable

entre la dimensión dirección de la gestión de procesos y la mejora continua, con un

valor de Pearson de 0,829 y un nivel de significancia de 0,000 menor a 0,05, lo que

demuestra que la adecuada gestión de procesos organizacionales impulsa

significativamente el mejoramiento continuo en la organización.

Montes & Julissa (2018) tuvieron como objetivo analizar cómo la organización mejoró

su servicio con el tiempo y evaluar si las estrategias de mejora implementadas

influyeron en la atención a los clientes. La metodología utilizada fue de enfoque

cuantitativo, con un diseño no experimental y correlacional, observando diferentes

grupos sin manipular variables. La muestra estuvo conformada por 30 asistentes de

oficina, y se aplicaron cuestionarios validados y confiables, cuyos resultados se

analizaron mediante la correlación de Pearson. Los resultados indicaron que la

calidad del servicio mejoró en mayor medida cuando la empresa fortaleció sus

procesos, evidenciando una relación fuerte y confiable entre la mejora continua y la

percepción del servicio por parte de los clientes. Como conclusión, se determinó que

la calidad del servicio depende directamente del grado de mejora continua aplicado en

los procesos de la organización, recomendándose implementar capacitaciones

semanales para optimizar la atención al cliente y mantener altos estándares de

calidad.

Olivos Zapata (2021) El objetivo del estudio fue incrementar la productividad del área

de gestión de proyectos mediante la estandarización de procesos y el control de

indicadores de desempeño. La metodología empleó herramientas de calidad que

permitieron realizar un diagnóstico inicial, identificar las principales deficiencias y

diseñar un plan de acción orientado a optimizar los resultados. Los resultados

demostraron que la aplicación del ciclo PHVA permitió aumentar la eficiencia del área

de 46,82 % a 77,46 % y la eficacia de 66,67 % a 81,59 %, lo que reflejó un impacto

directo en la gestión de proyectos y en la capacidad de la organización para cumplir

con los plazos y estándares de calidad establecidos. Asimismo, se evidenció que la

estandarización de procesos contribuyó a reducir errores y a mejorar la comunicación

entre las áreas involucradas, generando mayor coordinación y control en el desarrollo

de las actividades. Como conclusión, se determinó que la implementación del ciclo

PHVA constituye una estrategia efectiva para optimizar procesos, reducir brechas de

desempeño, mejorar la eficiencia organizacional y alcanzar una productividad

sostenible en el contexto empresarial nacional.

3. MARCO TEORICO

Mejora continua:

La mejora continua implica buscar siempre formas de mejorar las cosas. Es una forma

de trabajar en la que las personas y las organizaciones intentan mejorar sus procesos,

servicios o productos poco a poco a lo largo del tiempo. En lugar de esperar a que se
produzcan grandes cambios, la mejora continua se centra en pequeñas mejoras que

se van acumulando y marcan una gran diferencia a largo plazo. (Brandl, 2024)

Es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la

empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. Debe formar parte de la

cultura de la organización, convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo (Cabrera,

2009)

La mejora continua es un Proceso planificado, organizado y sistemático de cambios

incrementales en los procesos productivos o en las prácticas de trabajo que permiten

mejorar algún indicador de rendimiento del área de operaciones. (Tolosa Lander,

2017)

Características De La Mejora Continua:

Según Josep Cervera (2002). Uno de los elementos clave para el éxito en los

proyectos o planes para la mejora continua es la participación activa y creativa de los

directivos y colaboradores. Aunque tienen roles distintos, ambos son totalmente

complementarios, debiendo actuar con espíritu de equipo y dirigidos a alcanzar los

mejores resultados

Tipos De La Mejora Continua:

Según Belohlavek, (2006) nos dice que hay dos tipos de mejora continua: La que

resulta a raíz de fallas en los procesos de trabajo. La que resulta a raíz de repensar

los procesos de trabajo desde la posibilidad de incrementar su productividad, calidad o

substancia.

Etapas De La Mejora Continua: Greycy

Finalidad De La Mejora Continua Greycy

Elementos De Mejora Continua:

La mejora continua se fundamenta en varios elementos esenciales: el compromiso de

la dirección, el enfoque en el cliente, la participación del personal, el uso de

herramientas de calidad, la medición y análisis de procesos, la estandarización, el ciclo

PDCA y la prevención de errores. Estos factores permiten sostener un proceso de

avance permanente dentro de la organización (UNIT, s.f., p. XX)

Teorías De Mejora Continua:

El autor enfatiza que el Kaizen no solo se orienta a la eficiencia de los procesos, sino

también a generar una cultura organizacional de aprendizaje permanente. Esta Kaizen

se concibe como un proceso de mejora continua que implica a toda la organización, a

través de pequeños cambios incrementales que permiten avanzar hacia una mayor

calidad y eficiencia” (Piattini Velthuis, 2003, p. XX).

Sistema De Mejora Continua:

La mejora continua es un acto creativo permanente que requiere de un método de

trabajo grupal que asegure que el desarrollo se potencie con el conocimiento de todos

los participantes. Además del método grupal se promueve el desarrollo de mejoras

individuales a partir del conocimiento experto que tengan los integrantes de la

organización. En este caso todas las etapas del proceso se integran en la misma

persona y lo esencial, además de la propuesta de mejora, está en la fundamentación

de esta. El comité de aprobación de mejoras habrá constituido un comité permanente

de evaluación de mejoras que definirá el puntaje que le corresponde a cada una de

ellas. Sus decisiones son fundamentadas e inapelables. (Peter Belohlavek 2006)

Origen Del Concepto De La Mejora Continua:

La idea de la mejora continua en la fabricación se remonta a principios del siglo XX,

durante el auge de la industrialización. A medida que las empresas crecían, se

enfrentaban al desafío de fabricar más productos con menos recursos. Los primeros

pioneros en el campo, como Henry Ford, introdujeron conceptos que se centraban en

mejorar la eficiencia. La cadena de montaje de Ford permitió una producción más

rápida de automóviles y revolucionó la forma de fabricar las botella o ralentizaciones,

que pueden deberse a equipos ineficientes, una distribución deficiente o una mala

comunicación. Con el tiempo, las pequeñas mejoras se van acumulando y conducen a

una producción más rápida y a menos errores. (Brandl, 2023).

Cultura De La Mejora Continua:

La cultura de mejora continua en las empresas tecnológicas también fomenta la

experimentación y el aprendizaje a partir de los errores. Por ejemplo, muchas

empresas tecnológicas lanzan versiones beta de sus productos para recopilar

comentarios de los usuarios antes de lanzarlos al público. Esto les permite solucionar

los problemas antes de que se conviertan en problemas más graves. (Brandl, 2023).

Desempeño De La Mejora Continua:

La mejora continua desempeña un papel importante para que las organizaciones

modernas tengan éxito. En el mundo cambiante de hoy, las empresas necesitan

adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades. (Branndl, 2024)

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 TERMINOLOGÍAS

1. Administración

Se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas

seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como

administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación,

organización, integración de personal, dirección y control. (IMECAF, 2012)

2. Administración de operaciones

Se refiere a la gestión estratégica y táctica de los procesos de fabricación y

entrega de bienes o servicios de alta calidad, cumpliendo con las demandas y

expectativas de los clientes. Implica la toma de decisiones relacionadas con la

 planificación de la capacidad de producción, el diseño de productos, la gestión

de la cadena de suministros, la gestión del inventario, el control de calidad, la

programación de la producción y la mejora continua de los procesos. (Isis

Sulbarán, 2023)

3. Empresa

En general, una empresa se define como una agrupación de personas,

recursos materiales y financieros que se organizan para producir bienes o

prestar servicios que cubran una necesidad y, de esta forma, obtener

beneficios económicos o comerciales. (Paulina Vázquez, 2025)

4. Producción

Es el conjunto de actividades que aseguran la eficiencia y productividad de los

productos o servicios ofrecidos a los clientes. Tiene varias etapas que

abarcan desde la definición y planificación del producto hasta su mejora.

(TOTVS LATAM, 2023)

5. Productividad

no es solo un término de moda: es el secreto para hacer más en menos

tiempo y mantener el equilibrio. En esencia, la productividad se reduce a la

eficiencia: usar bien los recursos para obtener excelentes resultados. (Lara

Nelson, 2024)

6. Producto

Definimos los productos como todo aquello capaz de satisfacer un deseo o una

necesidad del cliente. Por lo tanto, un producto es todo lo que está implicado

en él desde la materia prima hasta la venta. (Fontoura, 2023)

7. Servicio

Se trata de todo recurso que puede adquirirse, usarse, consumirse y que

responde a las necesidades y deseos del cliente. Los productos son

generalmente tangibles y almacenables, no se requiere de la presencia de un

consumidor inmediato para ser producidos. (Dispatchtrack, 2021)

8. Cliente

Término que define a la persona u organización que realiza una compra. Puede

estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido, o

comprar para otro, como el caso de los artículos infantiles. Resulta la parte de

la población más importante de la compañía. (Cardenas & Perfil, 2011)

9. Usuario

Se entiende por usuario a aquella persona que emplea un producto o servicio,

bien de forma ocasional, bien de forma habitual; lo normal es referirse a estos

individuos cuando la utilización se realiza con frecuencia, aunque no sea

imprescindible que esto ocurra. (Software DELSOL, 2022)

10. Consumidor GREYSY

Un consumidor es toda persona u organización que consume productos o

servicios para satisfacer sus necesidades o deseos. Como tal, tiene la cualidad

de demandar, utilizar, y valorar un determinado bien de consumo. (Ceupe,

2023)

11. Demanda
 Es el proceso de entender la demanda de los consumidores hacia un producto

o servicio en un mercado objetivo. Las técnicas de análisis se utilizan para abrir

camino a un mercado exitosamente y generar los resultados esperados. (David

torres,2025)

12. Calidad

La calidad de servicio es la medida en que un proveedor de servicios cumple

con las expectativas y necesidades de sus clientes. Es una evaluación de la

excelencia y la satisfacción que los consumidores experimentan al utilizar un

determinado servicio. (Melissa Hammond,2025)

13. Logística

Logística es una disciplina que contempla una serie de procesos y

operaciones relacionados a la cadena de suministro, los cuales permiten

abastecer de productos y servicios a los consumidores finales. En otras

palabras, consiste en planificar, administrar, controlar y ejecutar el

almacenaje, la distribución y envío de productos de la forma más eficiente

posible y a la vez, manejando todo el flujo de información desde el punto de

origen, hasta el destino final. (Abraham Villasana,2025)

14. Cadena de suministros

Se refiere al conjunto de actividades y procesos involucrados tanto en la

producción y distribución de productos, como en la entrega de pedidos a los

clientes finales. Una cadena de suministro implica una red compleja de

interacción entre diferentes actores como lo son los proveedores, los

fabricantes, los distribuidores, los minoristas y los consumidores finales.

(Carlos Diaz Madero, 2025)

15. Localización

La localización de una empresa puede llegar a determinar el fracaso o éxito de

la misma, ya que influyen factores como la visibilidad, acceso, impacto en los

costes de distribución, entre otros. Cabe destacar, que la localización tiene un

gran impacto en la rentabilidad y economía de la actividad empresarial.

(Euroinnova,2024)

16. Distribución

(Charles A. Ingene y James R. Brown2019) Los canales de distribución son,

sin duda, el elemento más complejo del marketing mix. Cada nivel de un canal

tiene consideraciones de precio, producto, plaza y (a menudo) promoción que

deben integrarse para que un canal funcione a su nivel óptimo. Un solo canal

de distribución puede tener varios niveles, a menudo con múltiples propietarios

independientes (por ejemplo, un fabricante que distribuye a través de un grupo

de mayoristas dispersos geográficamente que entregan a revendedores en sus

territorios). Además, los propietarios independientes pueden anteponer sus

propios intereses a corto plazo al bienestar a largo plazo de sus canales.

LISBET no hay referencia

17. Diseño

El diseño es una actividad humana de voluntad propia que implica proyectar,

coordinar y programar una lista de factores materiales y humanos, traducir lo

visible a invisible, en definitiva, comunicar y hacer de un mensaje textual algo

visual. (Frascara 2005)

18. Recursos

Son aquellos elementos y materiales que son proporcionados por la naturaleza

y que los seres humanos usan tanto para su subsistencia como para su
 desarrollo. Entre sus funciones están las de regular el clima, proporcionar

alimentos, medicinas y materias primas, entre otros. (Universidad Europea,

2024)

19. Materia Prima

Es un material básico, utilizado como compuesto principal para la fabricación

de productos de consumo aquellos que satisfacen una demanda en el

mercado, y los cuales se adquieren pagando un precio. (Administrador

Ceupe)

20. Insumos

Son un elemento imprescindible en cualquier proceso de producción. En

términos simples, un insumo es todo aquello que se utiliza para producir algo.

Esta definición es amplia y abarca una gran variedad de elementos, desde

materias primas hasta tiempo y esfuerzo humano. (Paunero, 2023)

21. Tiempo

Es un sistema de unidades de medida de duración: año, mes, semana, día,

hora, minuto, segundo, etc. (Llanos Villajuán, 2019)

22. Método

Es una manera específica de llevar algo a cabo, especialmente cuando se

hace de manera organizada. Es decir, se trata de un conjunto de

procedimientos que permiten sistematizar una práctica. (Equipo editorial,

Etecé, 2025)
23. Recurso financiero

son “los fondos internos y externos (efectivo, equivalentes de efectivo, líneas

de crédito y otras fuentes) que una organización utiliza para financiar

investigación, inversión y operaciones. (Pérez-Alaniz 2023)

24. Recursos Tecnológico

Son “los activos tecnológicos y capacidades organizativas (plataformas,

infraestructuras digitales) que las empresas configuran para sostener la

innovación y el desempeño competitivo (Knudsen 2024)

25. Maquinaria y equipo

Maquinaria y Equipo están registrados al costo neto de la depreciación

acumulada. Cuando se venden o retiran los activos, se elimina su costo y

depreciación y cualquier ganancia o pérdida que resulte de su disposición se

incluye en el Estado de Gestión. Ministerio de Economía y Finanzas (2010).

26. Valor agregado

El Valor Agregado a valores corrientes, se determina por la diferencia del Valor

Bruto de Producción menos el Consumo Intermedio. Está constituido por las

remuneraciones, los otros impuestos a la producción, el consumo de capital fijo

y el excedente de explotación. El Valor Agregado a valores constantes, se

obtiene por el método de doble delectación, es decir a partir de la diferencia del

Valor Bruto de Producción y el Consumo Intermedio (INEI, 2001).

27. Competitividad NICOLAS

28. Pronóstico NICOLAS

29. Eficiencia NICOLAS

30. Eficacia NICOLAS

31. Efectividad NICOLAS

32. Proceso

Un proceso es una ordenación específica de las actividades de trabajo en el

tiempo y el espacio, con un comienzo, un final, y entradas y salidas

claramente identificadas. Un proceso es visible para el cliente y aparece en el

entorno del cliente o en su dominio. (Davenport 1993)

33. Subproceso

Un subproceso es una agrupación de actividades del negocio que representa

una unidad de trabajo. Los subprocesos tienen sus propios atributos y metas,

y contribuyente a la meta del proceso que los contiene (Yzquierdo-Herrera et

al 2012).

34. Actividad

Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

(Cohen y Franco 2000)

35. Tarea Jesús

Según afirma este autor las primeras definiciones concebían la tarea como «la

realización de cualquier actividad de uso de la lengua representativa de

aquellas que se llevan a cabo fuera de ella». El término representativas hacía

referencia a la no estricta necesidad de trasladar al aula las mismas

actividades que se realizan fuera, ya que se consideraba que la comunicación

en el aula tiene sus propios temas y reglas. (Ernesto Martín Peris 2001)

36. Análisis o diagnóstico

Método sistemático de descomponer un fenómeno en partes para comprender

su funcionamiento. Según Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2002).

37. Objetivo

Resultado concreto que una empresa busca alcanzar en un tiempo

determinado según (Koontz, H., & Weihrich, H. 2013)

38. Meta

Un resultado deseado que guía las acciones de una organización según

Chiavenato, I. 2007).

39. Resultado

Según este texto, “resultado” es efecto o consecuencia de un hecho,

operación, etc. Según (Drucker, P. F. 1999)

40. Estrategia
“la estrategia puede verse como un plan, como una estratagema, como una

posición, como un patrón, y como una perspectiva”. Según (Chiavenato, 2007).