Presentación - Ezequiel Frías
Todos sabemos que el helado está fuertemente aferrado a la
cultura argentina, y acá en Tucumán no hacemos excepciones;
contando con marcas propias de helados. Siendo este el caso
de Blue Bell.
Me presento. Mi nombre es Ezequiel Frías, y me gustaría que
juntos veamos rápidamente la historia de esta empresa que se
ganó una gran cantidad de clientes fidelizados por la calidad de
sus helados artesanales.
Para empezar, les pregunto: ¿Creerían que un sencillo local
podría convertirse en una empresa que sobreviva durante más
de 60 años? Yo, sinceramente, no me lo creería.
Pero justamente así empieza la historia de Blue Bell, con un
sencillo local ubicado sobre 24 de septiembre en el año 1963.
Mismo establecimiento que sigue presente en la actualidad,
junto con otros 11 más.
Ahora seamos directos: para que una empresa se expanda de
tal forma, debe tener algo que la diferencie; tal cual pasa con
Blue Bell, buscando diferenciarse con un enfoque únicamente
artesanal. Y con valores tales como la calidad, la innovación, el
compromiso y la pasión.
Introducción FODA - Juan Ibáñez
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Son los
puntos claves que debemos tener en cuenta para entender el
funcionamiento y la naturaleza de la empresa. Y, junto
conmigo, Juan Ibáñez, quiero que veamos los diferentes puntos
internos que determinen y expliquen lo que es Blue Bell como
empresa gastronómica.
Empezando por lo que ya sabemos que se le da bien a esta
compañía.
Cosas tales como su fuerte permanencia en la provincia,
sumado a cosas como su excelente calidad en los productos (a
los cuales se les percibe como premium). Además de su buena
diversificación comercial, consiguiendo fuentes de ingresos
alternativas (Como sucede con los foodtrucks). Y terminando
con su eficiente y efectiva cadena de frío, que genera también
una alta rotación diaria.
Ahora, respecto a los puntos débiles.
Tenemos cosas como: La escasa digitalización con la que
cuentan, usando sistemas de información rudimentarios. Éstos
tienen una muy baja trazabilidad y una limitada capacidad
analítica. Escalando entre los problemas, vemos que tienen una
fuerte dependencia al maestro heladero, dado que sus
conocimientos (Pasados por la familia fundadora) no están
documentados; por lo que hay un riesgo constante de la
pérdida de tal información vital. Pasemos ahora a ver ciertas
debilidades con una notable presencia en el sector
administrativo de la empresa. Ya sea la mala gestión financiera
y administrativa, a la que se le acredita la falta de libros y
controles contables reportados (Mismos, siendo obligatorios). Y
tocando ahora la peor debilidad de Blue Bell: Las múltiples
denuncias por conflictos laborales y prácticas de Recursos
Humanos precarizadas, generando un gran riesgo legal y de
reputación laboral alto. Pero esto veremos en profundidad más
adelante.
Continuación FODA (Oportunidades y Amenazas) - Luna
Silva
¿Sabían que el helado es altamente consumido durante todo el
año? Soy Luna Silva, y les comparto aún más información:
recientemente se dio una tendencia hacia la sostenibilidad y
calidad presente en la industria de los helados.
Ambas cosas que mencioné cuentan como oportunidades
posibles para ser aprovechadas por parte de Blue Bell. También
pueden beneficiarse del incentivo a la innovación que se da por
la población Tucumana, pudiendo sacar líneas saludables o
sabores atípicos, usando a su favor también el buen etiquetado
acompañado de envases ecológicos y prácticas responsables.
Todo esto podría generar un aumento en las ventas y la buena
reputación de la empresa.
Por otro lado, existen ciertos puntos que amenazan con
empeorar este negocio.
Ya sea la alta volatilidad macroeconómica (O sea, la inflación,
la suba de insumos, etc) -Todo esto, tristemente muy común en
nuestro querido país-. Y, con otros problemas tales como la
posibilidad de que los consumidores se fijen en opciones más
económicas (Como Grido, por tirar un ejemplo). Tocando temas
anteriores, regresemos al asunto de las denuncias laborales de
Blue Bell; las mismas sumadas a la regulación sanitaria pueden
provocar el surgimiento de multas o clausuras parciales.
Y para terminar, hablemos de la intensa competencia que se da
día a día en esta industria: dada entre la capacidad de
innovación por parte de los principales rivales, junto con las
bajas barreras de entrada presentes en el mercado que pueden
permitir la entrada de aún más posibles competidores directos
de Blue Bell.
Estrategia Competitiva / Justificación / Introducción
Organigrama - Gabriel Gallo
En base a lo investigado, llegamos a la conclusión de saber
firmemente cuáles son las estrategias competitivas que usó
Blue Bell a lo largo de su historia para llegar a funcionar tal
como lo hace ahora. Me presento, soy Gabriel Gallo, y quiero
desarrollar brevemente en qué consisten ambas estrategias.
♦ Vamos primero con la Segmentación: Debido a que Blue Bell se centra en
vender principalmente helados artesanales únicamente en la provincia de
Tucumán (Dada su falta de expansión)
♦ Y le sigue la Diferenciación: Porque ésta busca resaltar por su helado
artesanal de alta calidad, mediante el uso de insumos y materia prima también
de excelente calidad.
Pero para que una empresa funcione correctamente, no solo requiere buenas
estrategias, sino también una buena estructura interna, por eso armamos este
organigrama que muestra de forma clara quiénes son los responsables de cada
departamento, los puestos laborales específicos y cómo éstos se conectan
entre sí.
Esta estructura nos permite ver cómo se toman las decisiones, cómo fluye la
comunicación y si hay funciones que se superponen o espacios que podrían
aprovecharse mejor.
♦ Empezando por lo más importante, siendo la Gerencia General la que se
encarga de las decisiones más importantes para el correcto funcionamiento de
la empresa, además de ser el sostén principal de la estructura. Este mismo
puesto estuvo siempre a manos de la familia fundadora, y no pareciese que
fuera a cambiar.
Continuación Organigrama (Primera mitad) - Facundo Concha
Siguiendo con el organigrama; a cargo de la Gerencia General, se encuentran
otras 4 Gerencias Menores.
Y yo, Facundo Concha; les quiero explicar las primeras 2.
♦ Iniciando con la Gerencia de Producción y Calidad, en la que se planifica,
dirige y controla la producción y el aseguramiento de la calidad de los
productos, para garantizar la eficiencia, el buen estado y la seguridad
alimentaria en cada etapa del proceso productivo.
♦ A su cargo, le sigue el Jefe de Producción, quien se encarga de supervisar y
dirigir los sectores tales como la Supervisión de Planta, Control de Calidad,
Investigación y Desarrollo de Sabores, además de los Operarios de
Producción y al Encargado de Mantenimiento
♦ Luego se encuentra GERENCIA COMERCIAL Y MARKETING que tiene como
misión diseñar y poner en marcha acciones que impulsen las ventas,
fortalezcan el vínculo con los clientes y posicionamiento de los productos en el
mercado,de esta gerencia depende EL JEFE COMERCIAL Y MARKETING, que a
su vez dirige loa sectores de MARKETING, VENTAS EJECUTIVAS Y EL DE
ATENCION CRM/FIDELIZACIÓN.
Pero esto no termina acá, yo soy Sebatían Castro y profundizare las dos
gerencias restantes.
♦ Entre ellas se encuentra la GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA tiene
como objeto garantizar que cada etapa del proceso desde la producción hasta
la entrega final. Organiza, conecta y optimiza recursos, tiempos y equipos para
que los productos lleguen al cliente con eficiencia, calidad y sin contratiempos,
como subordinado se encuentra el JEFE DE OPERACIONES Y SUCURSAL, quien
es el encargado de dirigir la Distribución, el abastecimiento, el mantenimiento
y al personal dentro de la empresa
♦Por ultimo y no menos importante se encuentra la GERENCIA
ADMINISTRATIVA Y DE FINANZAS es la encargada de que todo funcione detrás
de escena: desde el manejo de los números hasta la gestion del talento
humano. Cordina procesos clave como la contabilidad, el presupuesto y el
análisis financiero, asegurando que la empresa tome decisiones sólidas y
eficientes, de quien depende el jefe administrativo y el director financiero, a su
vez se encargan de los sectores de contabilidad, tesorería, RRHH y el
administrativo local.
LA CULTURA DE BLUE BELL: (GUSTAVO PEREZ)
Blue Bell no es solo una heladería: es parte de la identidad local. Su cultura se
basa en la tradición, la calidad y el vínculo emocional con la gente de la región.
La marca conecta con sus clientes desde lo afectivo, y refuerza esa cercanía
también a través de redes sociales. Mi nombre es Gustavo Pérez, y les contaré
en que se basa la cultura de esta firma tucumana.
Si analizamos sus dimensiones culturales, vemos una cultura “HÍBRIDA”, siendo
fuerte en lo técnico y comercial: atención al cliente, producción artesanal,
estabilidad desde 1963 y una clara orientación a resultados con expansión y
liderazgo regional.
También hay innovación, aunque moderada: nuevas líneas como Black Bell,
foodtrucks y servicios para eventos que amplían el mercado sin romper el
modelo tradicional. Tienen una alta atención al detalle, por su producción
diaria artesanal, por su control de calidad, y por sus materias primas naturales,
a su vez, también posee una fuerte estabilidad, ya que lleva más de medio
siglo, “subsistiendo” en el mercado, pese a las constantes crisis económicas
que sufre nuestro país, esto nos habla a las claras, de convicciones claras, y
sentido de pertenencia por parte de quienes la administran.
Pero no todo es positivo, ya que posee una cultura débil en lo humano y
organizacional, por falta de orientación al equipo, los conflictos laborales y las
denuncias de precarización. Esto genera una incoherencia entre el discurso de
calidad y las prácticas internas.
IDENTIFICAR PROBLEMAS Y PROPONER SOLUCIONES CONCRETAS:
Blue Bell enfrenta varios desafíos que ponen a prueba su modelo actual.
Por un lado, la inflación y la caída del poder adquisitivo en Tucumán presionan
los márgenes y afectan la demanda. A eso se suma la competencia de
franquicias, helados industriales y productos sustitutos más económicos, que
amenazan su posicionamiento premium.
También hay riesgos internos: denuncias laborales por precarización, falta de
políticas sostenibles y una innovación que, aunque presente, podría quedar
atrás frente a propuestas más disruptivas.
¿La solución? Reforzar lo que hace única a Blue Bell, pero adaptándolo a los
nuevos tiempos.
ESTRATEGIA COMERCIAL:
• Segmentar la oferta: una línea ultra-premium con sabores autóctonos y
servicios exclusivos, y otra más accesible, “Blue Bell Express”, para públicos
afectados por la inflación.
• Digitalizar la experiencia: app propia, alianzas con plataformas y club de
fidelidad digital.
Comunicar mejor los valores: tradición, impacto local y calidad artesanal como
justificación del precio.
GESTIÓN INTERNA:
• Profesionalizar la atención al cliente con capacitaciones y auditorías
rotativas.
• Regularizar al 100% el plantel, con contratos claros y canales de denuncia
interna.
• Promover liderazgos intermedios y autonomía en locales, sin perder
supervisión central.
CULTURA Y SOSTENIBILIDAD:
• Crear una cultura participativa, con programas de bienestar y
reconocimiento.
• Lanzar líneas ecológicas, usar envases reciclables y promover ingredientes
regionales certificados.
EN SÍNTESIS, BLUE BELL DEBE:
1.Adaptar su propuesta comercial sin perder esencia, con productos para
distintos públicos y experiencias que conecten con lo local. Blindar su gestión
interna, profesionalizando procesos y cuidando a su gente.
2.Transformar el sabor en experiencia, conectando con valores culturales y
sociales.
3.Abrirse al mundo digital, sin perder el trato humano ni la identidad
artesanal.
Así, Blue Bell puede sostener su liderazgo, fidelizar nuevos públicos y crecer de
forma ética, moderna y auténtica.
