PRACTICUM 4.2 TRABAJO DE INTEGRACIÓN CURRICULAR.

EXAMEN COMPLEXIVO-AE - ECG-Examen

Complexivo Parte Escrita-AE 202562_1
Nº preguntas contestadas: 8 de 8 | Comienzo: 02/08/2025 14:06:09 | Tiempo empleado (min): 40

Nombre completo: MUNOZ TROYA EMILY ANAHI

Cédula de identidad: 1718933011
Asignatura: PRACTICUM 4.2 TRABAJO DE INTEGRACIÓN CURRICULAR.
EXAMEN COMPLEXIVO-AE
Test: ECG-Examen Complexivo Parte Escrita-AE 202562_1
Fecha y hora: 02/08/2025 14:06:09

Duración del test (min): 180

Nº preguntas del test: 8
Nº preguntas contestadas: 8
Nº preguntas erróneas: 0
Nº preguntas en blanco: 0

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Leyenda:

o El alumno respondió correctamente

o El alumno respondió erróneamente
o Opción correcta pero no marcada por el alumno
o Opción marcada por el alumno
o Opción no correcta y no marcada por el alumno
correcta El alumno seleccionó la opción correcta
errónea  correcta El alumno seleccionó la opción de la izquierda pero la correcta era la de la derecha
-  correcta El alumno no seleccionó nada y la opción correcta era la de la derecha
correcta El alumno seleccionó la opción correcta
errónea El alumno seleccionó una opción errónea
opción El alumno seleccionó esta opción
opción El alumno no seleccionó esta opción
Correcta al x% La respuesta del alumno tiene un grado de acierto de x%
 Ayuda de la pregunta Ayuda presentada al alumno al realizar el test. Si aparece 'NA' significa que no hubo ayuda.
 Comentario del profesor Comentario del profesor al corregir esta pregunta. Si no aparece significa que no hubo.

Pregunta 1

Confecciones Andinas es una microempresa familiar fundada en el año 2014 en la ciudad de Loja, Ecuador, por el Sr. Luis Andrade, un
emprendedor con experiencia en el sector textil. Inició como un pequeño taller ubicado en su vivienda, ofreciendo servicios básicos de costura
y confección de ropa personalizada. Con el paso del tiempo y gracias a la calidad de su trabajo y a la atención personalizada, la empresa
comenzó a ganar reconocimiento en su comunidad, lo que le permitió ampliar su cartera de clientes y enfocar su producción en uniformes
escolares y deportivos. A partir de 2018, Confecciones Andinas dio un paso importante al establecer convenios con instituciones educativas
locales, lo cual impulsó su crecimiento. La empresa se especializó en la confección de uniformes personalizados y, desde 2022, ha fortalecido
su presencia en redes sociales, lo que ha contribuido a atraer nuevos clientes y aumentar su volumen de pedidos. A pesar de su crecimiento
sostenido, la empresa mantiene una estructura organizacional sencilla y enfrenta limitaciones como el manejo empírico de procesos, la falta
de herramientas tecnológicas de gestión y una distribución informal de funciones. A inicios del presente año, Confecciones Andinas firmó un
contrato clave con una cadena de colegios que exige la confección y entrega de 1.000 uniformes completos (camiseta, pantalón y chompa)
antes del 15 de abril. Este es el pedido más grande que la empresa ha enfrentado en su historia, y representa tanto una gran oportunidad de
expansión como un reto significativo para su capacidad operativa y organizativa. Actualmente, la empresa cuenta con un equipo reducido: 10
operarios de costura, 1 encargado de compras y bodega, 1 asistente contable, y un administrador general, quien además es el propietario. Sin
embargo, la empresa no cuenta con un software de gestión para planificar, coordinar ni controlar los procesos, lo que obliga a que muchas
tareas administrativas y de producción se gestionen manualmente. Asimismo, el control de calidad se realiza al final del proceso, lo que
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dificulta detectar errores a tiempo y genera retrasos o retrabajos. El jefe de producción ha identificado que algunos pedidos anteriores se han
visto comprometidos por la falta de coordinación entre la recepción de materiales y la programación de la confección, evidenciando debilidades
estructurales. Además, la centralización de decisiones en el administrador, la informalidad en la asignación de tareas, y la baja motivación del
personal ante la presión de un pedido grande, agravan la situación. Actualmente, Confecciones Andinas enfrenta una problemática compleja
derivada de su reciente crecimiento y de la falta de procesos administrativos estructurados. El contrato firmado con una cadena de colegios
para la entrega de 1.000 uniformes completos en un corto plazo representa un reto sin precedentes para la empresa. Aunque se trata de
una oportunidad estratégica que podría fortalecer su posicionamiento en el mercado, también implica una fuerte presión sobre su limitada
capacidad operativa. La empresa cuenta con solo ocho operarios de costura y un equipo administrativo reducido, sin un sistema de gestión
automatizado que permita planificar, coordinar y controlar eficientemente los procesos. Además, ha experimentado anteriormente retrasos
en entregas debido a una deficiente coordinación entre la recepción de insumos y la programación de la producción. La centralización de
funciones en el administrador general, la falta de claridad en los roles del personal y el manejo manual de los controles de calidad aumentan
el riesgo de incumplimiento en este nuevo pedido. Frente a esta situación, la aplicación de las funciones administrativas resulta fundamental
para lograr una respuesta efectiva como el establecer un cronograma detallado de producción que considere los tiempos requeridos para
cada fase del proceso, la adquisición oportuna de materiales, la disponibilidad del personal y posibles contingencias. También es necesario
reestructurar las funciones y responsabilidades del equipo de trabajo, establecer mecanismos claros de comunicación interna, y optimizar el
flujo de actividades para evitar cuellos de botella y tareas duplicadas. La dirección juega un papel clave en este contexto, ya que se requiere
un liderazgo activo que motive al personal, promueva el trabajo en equipo y mantenga a todos enfocados en los objetivos del proyecto,
especialmente considerando la presión de tiempo. Además de un adecuado control para supervisar el cumplimiento de los estándares de
calidad, implementar puntos de control a lo largo del proceso productivo y monitorear el avance del proyecto en relación con los plazos
establecidos. La adecuada integración de estas funciones administrativas permitirá a Confecciones Andinas enfrentar con éxito el desafío y
sentar las bases para una gestión más profesional y sostenible en el futuro.

Pregunta 1

¿Qué tipo de empresa es Confecciones Andina?

 Industrial
 Comercial
 De servicios
 Pública

 Confecciones Andina es una empresa textil que se dedica a la producción prendas de vestir.

Pregunta 2

¿Cuáles son dos áreas que presentan mayores debilidades en la empresa según el caso descrito?

 Marketing y desarrollo de producto

 Control de calidad y coordinación interna
 Ventas y atención al cliente
 Finanzas y cumplimiento legal

 El caso indica procesos de control manuales y falta de coordinación entre áreas. No se reportan fallas explícitas en marketing, ventas ni finanzas.

Pregunta 3

Confecciones Andinas ha sufrido retrasos en pedidos anteriores debido a una débil coordinación interna. Si la empresa desea cumplir
con su nuevo contrato sin fallos operativos, ¿Cuál de las siguientes estrategias refleja una articulación efectiva entre planeación,
organización y control?

 Contratar costureras temporales, mantener los procesos actuales y ajustar turnos según la demanda.
 Establecer un cronograma por fases, asignar responsables por área y monitorear avances periódicamente.
 Aumentar la producción por operario, ofrecer bonos por cumplimiento y capacitar al personal.
 Organizar una campaña de motivación, revisar únicamente los productos defectuosos y ampliar los turnos.

 Integra planeación (cronograma), organización (asignación por área) y control (monitoreo), alineándose con una solución estructurada.

Pregunta 4

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 Si Confecciones Andinas desea replicar su modelo de producción para atender pedidos similares en otras ciudades, ¿Cuál sería la
primera acción desde una perspectiva administrativa estratégica?

 Extender el horario laboral de inmediato, buscar acuerdos preliminares con instituciones interesadas y ofrecer
descuentos por volumen en contratos escolares.
 Mantener tiempos de producción en la sede actual, realizar ajustes menores en la organización y buscar
financiamiento externo
 Rediseñar la estructura interna de la empresa, estandarizar procesos críticos y definir mecanismos de
evaluación aplicables en diferentes contextos.
 Reforzar la visibilidad, contratar personal y adquirir plataformas digitales

 Desde una perspectiva administrativa estratégica, antes de pensar en la expansión territorial o en acuerdos comerciales, la prioridad es fortalecer
la estructura organizativa interna. Esto implica diseñar una estructura que soporte operaciones repetibles, estandarizar procesos productivos y
administrativos, y definir controles y mecanismos de evaluación que aseguren la calidad y la eficiencia en cualquier nuevo mercado. Esta acción
garantizaría que la expansión sea sostenible y que la empresa pueda replicar su modelo con éxito en otras ciudades. Las otras opciones corresponden
más a acciones tácticas u operativas y no resuelven la debilidad estructural señalada en el caso.

Pregunta 5

Desde la perspectiva de la función de control, ¿Cuál sería la mejor estrategia para garantizar el cumplimiento del contrato con la cadena
de colegios?

 Realizar una revisión final de cada prenda antes de la entrega al cliente para asegurar que cumpla con los
estándares de calidad.
 Negociar con el cliente una posible extensión del plazo de entrega, anticipando dificultades logísticas internas.
 Aplicar evaluaciones de calidad en momentos clave del proceso productivo para detectar errores antes de que
avancen.
 Establecer metas generales de productividad, designar un líder y mantener la productividad estable.

 Se centra en el control preventivo y correctivo, aplicando puntos de verificación en etapas críticas, lo que minimiza el riesgo de errores acumulativos
que provoquen demoras y de esta forma garantizar el cumplimiento contractual.

Pregunta 2

En una empresa local ubicada en Loja, dedicada al desarrollo de servicios digitales para emprendimientos turísticos, el gerente general
ha identificado varios desafíos: resistencia al cambio por parte de los mandos medios, liderazgo débil en los equipos de trabajo, falta de
motivación interna, escasa gestión emocional y comunicación deficiente entre las áreas. Frente a ello, se ha implementado una estrategia
basada en el desarrollo de habilidades gerenciales como liderazgo, inteligencia emocional, comunicación efectiva y motivación.

Pregunta 1

¿Cuál de las siguientes competencias es indispensable para que un gerente de nivel medio promueva la comunicación efectiva en su
equipo?

 Capacidad de negociación
 Habilidad para influir, escuchar y retroalimentar
 Conocimiento del producto
 Capacidad de análisis financiero

 Una de las competencias clave en la gestión de equipos es la comunicación efectiva, que incluye no solo hablar, sino también saber escuchar y
retroalimentar de manera constructiva.

Pregunta 2

En la situación descrita, ¿qué tipo de liderazgo, según la teoría del liderazgo situacional, sería más apropiado para un equipo con baja
motivación, pero alta competencia técnica?

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  Estilo delegativo
 Estilo consultivo
 Estilo directivo
 Estilo transformacional

 El estilo consultivo combina dirección y apoyo, ideal cuando los equipos tienen capacidad técnica, pero necesitan guía y motivación.

Pregunta 3

Según el modelo de competencias laborales ¿cuáles de los siguientes elementos deben estar presentes en un gerente para ser
considerado competente?

 Valores, redes sociales y reputación

 Habilidades, experiencia y edad
 Conocimientos, habilidades, actitudes y valores
 Formación académica, liderazgo y comunicación escrita

 La competencia gerencial es una integración de factores personales que incluyen saberes, habilidades prácticas, predisposición emocional y
principios éticos.

Pregunta 4

En el contexto de la empresa local, si el gerente desea reducir la resistencia al cambio y aumentar la productividad, ¿qué combinación
de estrategias sería más efectiva?

 Implementar sanciones, reducir personal y reestructurar procesos

 Aplicar retroalimentación, desarrollar inteligencia emocional y promover liderazgo nivel
 Aumentar los salarios y cambiar todos los mandos medios
 Establecer mayor jerarquía y centralizar las decisiones

 La retroalimentación positiva, la gestión emocional adecuada y un liderazgo con humildad y visión (nivel 5) son fundamentales para movilizar
equipos y generar cambios sostenibles.

Pregunta 5

Supónga que la empresa desea escalar su modelo a otras provincias. ¿Qué enfoque gerencial propuesto en la guía debería adoptar
para asegurar la sostenibilidad del cambio a largo plazo en diferentes contextos?

 Aumentar los controles administrativos y estandarizar procesos

 Enfocarse exclusivamente en la capacitación técnica de los colaboradores
 Promover una cultura organizacional basada en competencias, motivación intrínseca y empoderamiento de
equipos
 Aplicar herramientas de evaluación semestrales sin cambiar el modelo actual

 El cambio sostenible se logra integrando prácticas que desarrollen competencias transversales, impulsen el compromiso emocional y fomenten el
empoderamiento.

Pregunta 3

Café Andino, cadena de cafeterías con sede en Cuenca, ha sido reconocida por ofrecer café de altura, productos orgánicos y una experiencia
coherente basada en los valores andinos. Desde sus inicios, la empresa adoptó el Modelo de Gestión de la Calidad Total (TQM) como eje
central de su cultura organizacional, alineando su estrategia a cinco variables clave: liderazgo, gestión de procesos, satisfacción del cliente,
mejora continua y gestión del talento humano. El fundador estableció un enfoque centrado en el cliente, bajo el lema: "La calidad no se
vende, se demuestra". Desde la sede en Cuenca se lideraban estándares rigurosos para asegurar la coherencia de la marca, mediante la
estandarización de procesos, auditorías internas, selección de proveedores certificados y capacitación constante del personal operativo.
Los líderes de cada local eran formados para promover una cultura participativa, con enfoque en la mejora continua y el compromiso con la
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experiencia del cliente. En 2023, se decidió expandir la operación hacia Quito, una ciudad con fuerte cultura cafetera pero con hábitos distintos.
Para esta etapa, se designó como responsable al gestor Eduardo Yánez, quien asumió el reto con autonomía operativa. Sin embargo, sus
decisiones rompieron con algunos principios del TQM definidos en Cuenca: modificó los menús, redefinió el ambiente de los locales con un
estilo moderno, utilizó proveedores locales no certificados y omitió los protocolos internos de formación y evaluación del personal. Aunque
las ventas aumentaron, los reportes de la matriz revelaron inconsistencias en los procesos operativos, baja estandarización, diferencias en
la atención al cliente y falta de registro de indicadores de mejora. La preocupación se centró en que la satisfacción del cliente podía verse
afectada, y que la experiencia de calidad que Café Andino había construido en la Sierra se estaba diluyendo. El equipo directivo ahora se
enfrenta al dilema: ¿Cómo mantener la integridad del modelo de calidad total mientras se adaptan los servicios al contexto regional?. Es
necesario analizar cómo recuperar la coherencia del liderazgo, alinear los procesos, garantizar la satisfacción del cliente en todas las sedes,
fortalecer la capacitación del personal y retomar la cultura de mejora continua en este nuevo escenario. Instrucciones: Lea atentamente
cada pregunta relacionada con el contexto y seleccione la opción correcta.

Pregunta 1

¿Cuál de las siguientes acciones representa una diferencia significativa entre la sede de Cuenca y la de Quito respecto a la gestión de
procesos?

 En Quito se capacitó al personal operativo según las normas de Cuenca

 En Cuenca se emplearon proveedores certificados, mientras que en Quito se utilizaron proveedores no
homologados
 En ambas sedes se implementaron campañas publicitarias regionales
 En Quito se conservó el café de origen andino como base de la carta

 La opción B revela una diferencia clave en la gestión de procesos, especialmente en la cadena de suministro, afectando la estandarización del
modelo de calidad.

Pregunta 2

¿Qué decisión adoptada por Eduardo Yánez se puede interpretar como una alteración significativa a los estándares establecidos por la
matriz de Cuenca?

 Incorporar una línea de bebidas frías sin eliminar las tradicionales

 Contratar personal con experiencia en cafeterías internacionales
 Introducir postres europeos no contemplados por la carta oficial
 Aumentar el número de locales en zonas con alta demanda

 La opción C implica una modificación directa al producto estandarizado, lo que afecta el principio de coherencia en la experiencia del cliente.

Pregunta 3

¿Cuál de las siguientes razones justifica con mayor fundamento la inquietud de la sede matriz sobre la operación en Quito?

 Se abrieron más locales de lo previsto inicialmente

 La oferta de productos y el ambiente fueron modificados sin validación de Cuenca
 Se disminuyó el precio promedio por consumo
 Se contrató personal sin experiencia previa en la empresa

 Modificar la oferta y la ambientación sin control central compromete la coherencia del modelo de calidad y justifica la preocupación de la sede
matriz.

Pregunta 4

Desde la perspectiva de calidad total, ¿cuál de las siguientes decisiones podría ser criticada por afectar la estandarización del modelo?

 Seleccionar proveedores en función de la cercanía geográfica

 Implementar ambientación con criterios locales sin coordinación
 Contratar personal con estudios en hospitalidad y turismo
 Adaptar los horarios de atención a los hábitos de consumo locales
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  La ambientación es parte de la experiencia del cliente; modificarla sin coordinación puede romper la imagen de marca y la estandarización
esperada.

Pregunta 5

Si Café Andino decide expandirse a una nueva ciudad, ¿cuál de los siguientes enfoques estaría mejor alineado al modelo de calidad
total previamente establecido?

 Aplicar directamente el modelo de Quito por su éxito comercial

 Diseñar un formato nuevo sin considerar lo establecido en Cuenca
 Crear un modelo híbrido que combine los principios de Cuenca con adaptaciones validadas por el área de
calidad
 Permitir a cada sede operar según las preferencias del mercado local sin supervisión

 La opción C propone una solución creativa pero estructurada, que respeta la mejora continua y la estandarización controlada del TQM.

Pregunta 4

Diversificación de Marcas como Clave del Éxito de Inditex en el Mercado Global Inditex es un destacado ejemplo de segmentación de
mercado diferenciada en la industria de la moda. A través de sus marcas —Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho
y Zara Home—, el grupo español logra atender a diversos perfiles de consumidores, adaptando su oferta a las preferencias, estilos de vida
y poder adquisitivo de cada segmento. Zara es la marca insignia de Inditex, dirigida a un público amplio que busca moda actual a precios
competitivos. Su estrategia se basa en la rápida adaptación a las tendencias, con colecciones que se renuevan constantemente para satisfacer
la demanda de hombres, mujeres y niños en todo el mundo. Pull&Bear, lanzada en 1991, se enfoca en jóvenes que valoran un estilo urbano
y desenfadado. La marca combina influencias del streetstyle y la cultura juvenil para ofrecer prendas cómodas y accesibles. Massimo Dutti,
adquirida por Inditex en 1991, ofrece moda sofisticada y elegante para hombres y mujeres. Su enfoque está en prendas de alta calidad que
reflejan un estilo de vida urbano y cosmopolita. Bershka, creada en 1998, se dirige a un público joven interesado en las últimas tendencias.
Con un enfoque en la música, la tecnología y la cultura pop, la marca ofrece una experiencia de compra envolvente y dinámica. Stradivarius,
incorporada al grupo en 1999, está orientada exclusivamente al público femenino joven. La marca transforma las tendencias actuales en estilos
propios e innovadores, permitiendo a las mujeres expresarse con comodidad y estilo. Oysho, fundada en 2001, comenzó como una marca de
lencería y ha evolucionado hacia la ropa deportiva y de tiempo libre. Comprometida con la innovación y la sostenibilidad, ofrece colecciones
técnicas diseñadas para el máximo rendimiento y comodidad durante la práctica deportiva. Zara Home, lanzada en 2003, se especializa en
moda y decoración para el hogar. Con más de 400 tiendas en 44 países, ofrece productos que combinan estilos contemporáneos y clásicos
para crear ambientes acogedores y elegantes. Esta estrategia de segmentación permite a Inditex cubrir una amplia gama de consumidores,
adaptándose a sus necesidades y preferencias específicas. La diversificación de marcas y la rápida respuesta a las tendencias del mercado
han sido clave en el éxito global del grupo. Tomado de: Inditex. (s.f.). Marcas. https://www.inditex.com/itxcomweb/es/marcas

Pregunta 1

¿Qué es un segmento de mercado?

 Una estrategia para reducir el precio de los productos

 Un grupo de consumidores con características y necesidades similares
 Una marca que pertenece a una empresa multinacional
 Una tienda que vende productos exclusivos

 Un segmento de mercado se compone de consumidores que comparten atributos, necesidades o comportamientos, lo cual permite adaptar estrategias
específicas para atenderlos eficazmente.

Pregunta 2

¿Cuáles de las siguientes marcas de Inditex se enfocan en públicos jóvenes?

 Zara, Pull&Bear y Bershka

 Zara Home, Oysho y Massimo Dutti
 Massimo Dutti, Stradivarius y Zara
 Pull&Bear, Oysho y Zara Home
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  Estas marcas están dirigidas a consumidores jóvenes y siguen de cerca las tendencias actuales, adaptando estilos urbanos, juveniles o casuales
según el perfil de su segmento.

Pregunta 3

¿Qué elementos son relevantes para analizar el comportamiento del consumidor en el mercado de la moda?

 Tendencias, preferencias individuales y estilo de vida

 Costos de producción, proveedores locales y distribución global
 Precios de exportación, alianzas estratégicas y productos de lujo
 Publicidad institucional, activos fijos y valor en libros

 El comportamiento del consumidor en moda se relaciona con factores emocionales y culturales como el estilo de vida, las modas del momento y sus
motivaciones personales al comprar.

Pregunta 4

¿Cómo se relaciona la estrategia de segmentación de Inditex con las decisiones de producto y plaza en su modelo de expansión
internacional?

 La empresa vende los mismos productos en todas las tiendas para asegurar consistencia global
 Ofrece productos distintos según el mercado y ubica sus tiendas en zonas acordes al perfil del consumidor
 Ajusta sus campañas publicitarias, pero no modifica la distribución ni el portafolio de productos
 Adapta sus precios por región, pero ofrece una línea de productos única en todo el mundo

 Inditex vincula su segmentación con decisiones de producto y plaza, adaptando su portafolio y ubicación de tiendas a las preferencias, cultura y
hábitos de compra locales, lo que permite integrar eficazmente su estrategia global con realidades locales.

Pregunta 5

Imagina que Inditex desea aplicar su modelo de segmentación de marcas en un mercado emergente con alta diversidad cultural como
India. ¿Qué enfoque estratégico sería el más adecuado para adaptar su marketing mix sin perder coherencia global?

 Replicar todas sus campañas globales en cada país para facilitar la gestión operativa
 Eliminar marcas que no encajen con los valores locales para reducir la resistencia cultural
 Utilizar únicamente canales físicos para reforzar la presencia comercial de sus principales marcas
 Crear líneas culturales dentro de cada marca y adaptar los canales de promoción al contexto local

 Esta estrategia permite mantener la arquitectura global de marcas de Inditex, pero incorporando elementos culturales del nuevo entorno, lo que
refleja capacidad de adaptación, pensamiento estratégico y sensibilidad intercultural, claves en el nivel abstracto extendido.

Pregunta 5

Seguros Equinoccial y sus prácticas de sostenibilidad frente al cambio climático El cambio climático es una realidad ineludible que afecta a
todos los países del mundo, y Ecuador no es una excepción. En los últimos meses, el país ha registrado alarmantes cifras relacionadas con
una elevada exposición solar, altos niveles de radiación ultravioleta y una preocupante ausencia de lluvias en varias regiones. Estos factores
han intensificado la percepción pública sobre la crisis ambiental, generando una mayor presión hacia los actores sociales y económicos. De
hecho, un estudio reciente de IPSOS revela que el 84% de los ecuatorianos considera que el sector empresarial tiene una responsabilidad
directa en la lucha contra el cambio climático, y que su inacción puede representar una falla grave frente a sus clientes, empleados y la
comunidad en general. En este contexto, Seguros Equinoccial se ha posicionado como una empresa líder que incorpora la sostenibilidad como
parte esencial de su estrategia corporativa. Esta aseguradora ecuatoriana, que forma parte del Grupo Futuro, concibe la sostenibilidad no
como una acción puntual, sino como un principio rector que guía su operación diaria con el objetivo de generar un impacto positivo a nivel
ambiental, social y económico. Tal como lo señala Silvia Villacís, Directora de Gestión Estratégica: “El sector empresarial es corresponsable en
esta lucha. En Seguros Equinoccial vivimos la sostenibilidad desde nuestras raíces y filosofía corporativa, con un enfoque de triple impacto”.
Uno de los principales ejes de acción de la empresa es su compromiso con la neutralidad de carbono, lo cual se traduce en múltiples iniciativas
para medir, reducir y compensar sus emisiones. En este sentido, ha enfocado esfuerzos concretos en el apoyo a proyectos ambientales
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estratégicos, especialmente en el ecosistema del Chocó Andino, una de las zonas de mayor biodiversidad en el país. Durante 2023,
apadrinaron 38 hectáreas dentro de la Reserva Tayra, lo que permitió la captura y reducción de 203.26 toneladas de CO#. Además, destinaron
el 3% de sus utilidades netas a la conservación de esta área considerada clave tanto para Ecuador como para toda la región de América
Latina. Paralelamente, la aseguradora ha desplegado acciones de desarrollo comunitario sostenible, mediante programas de formación
orientados a la diversificación de ingresos en las poblaciones cercanas al Chocó. Estas actividades no solo promueven la conservación
ambiental, sino también el bienestar socioeconómico de los habitantes locales, quienes han logrado generar ingresos superiores a 50,000
USD gracias a la comercialización responsable de productos locales, fomentando así un modelo de economía circular. En el plano operativo,
Seguros Equinoccial ha implementado un Sistema de Gestión de Residuos que prioriza el reciclaje, la reutilización y la reducción de desechos.
En 2023, lograron gestionar de forma eficiente 4,530.50 kilogramos de residuos, lo que se tradujo en un ahorro significativo de recursos:
1,385,043 litros de agua, 11,809 kWh de energía, y una reducción adicional de 21.06 toneladas de CO#. Estas prácticas están alineadas con
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), particularmente con los ODS 6 (Agua limpia y saneamiento), ODS 7 (Energía asequible y no
contaminante), ODS 12 (Producción y consumo responsables) y ODS 13 (Acción por el clima). En 2024, fortalecieron su estrategia ambiental
con la campaña «Planta Futuro, Cosecha Vida», una iniciativa de voluntariado corporativo que moviliza a colaboradores de la empresa en
actividades de reforestación y educación ambiental. Esta campaña tiene como propósito generar conciencia ecológica desde el interior de la
organización y reforzar el vínculo con la comunidad. Según Carlos Jaramillo, ciudadano participante, “Hoy en día, existe una mayor preferencia
por marcas comprometidas con el ambiente. El cambio climático y sus efectos en Ecuador hacen que este sector sea clave para mitigar
esos efectos y compensar su gestión industrial o productiva”. Mirando hacia el futuro, la empresa ha trazado la ambiciosa meta de reducir su
huella de carbono en un 30% durante los próximos tres años. Para lograrlo, ha implementado políticas internas estrictas que aseguran altos
estándares de sostenibilidad en su cadena de valor, incluyendo a sus proveedores y aliados estratégicos. Asimismo, promueve una fuerte
cultura organizacional de sostenibilidad, fomentando la participación activa de sus colaboradores en prácticas ecoeficientes y responsables.
Con estas acciones integrales, Seguros Equinoccial reafirma su liderazgo como una empresa de triple impacto en Ecuador, demostrando que
es posible integrar la sostenibilidad como un eje transversal de la operación empresarial. Su compromiso genuino con el medio ambiente,
la sociedad y la economía se refleja en decisiones estratégicas, inversiones y programas que proyectan un propósito empresarial tangible y
alineado con las demandas actuales de un mundo en transición hacia un desarrollo más justo y sostenible.

Pregunta 1

¿Cuál de las siguientes acciones implementadas por Seguros Equinoccial representa su compromiso con la conservación del
ecosistema del Chocó Andino?

 La implementación de un sistema de reciclaje en sus oficinas.

 El apadrinamiento de 38 hectáreas en la Reserva Tayra.
 El lanzamiento de la campaña “Planta Futuro, Cosecha Vida”.
 La capacitación interna sobre buenas prácticas laborales.

 El apadrinamiento de 38 hectáreas en la Reserva Tayra permitió la captura de más de 200 toneladas de CO#, demostrando el compromiso de la
empresa con la biodiversidad y la conservación del ecosistema del Chocó Andino.

Pregunta 2

Clasifica las siguientes iniciativas de Seguros Equinoccial según la dimensión de sostenibilidad a la que corresponden (ambiental,
social o económica): I. Reforestación con voluntariado corporativo. II. Formación comunitaria para diversificación de
ingresos. III. Medición y reducción de la huella de carbono.

 I-Ambiental, II-Económica, III-Social

 I-Social, II-Social, III-Ambiental
 I-Ambiental, II-Social, III-Ambiental
 I-Económica, II-Social, III-Económica

 La reforestación con voluntariado (I) y la reducción de huella de carbono (III) son acciones ambientales, mientras que la formación comunitaria (II)
responde al componente social de la sostenibilidad.

Pregunta 3

Explica por qué la estrategia de triple impacto de Seguros Equinoccial puede considerarse un modelo de sostenibilidad integral.

 Porque involucra a empleados en actividades recreativas que mejoran el clima laboral.

 Porque destina todo su presupuesto anual a campañas de publicidad sostenible.
 Porque abarca iniciativas que generan beneficios ambientales, sociales y económicos.
 Porque reduce únicamente sus emisiones de CO� mediante compensaciones.

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  El enfoque de triple impacto de la empresa implica una visión integral de la sostenibilidad, abordando simultáneamente aspectos ambientales (como
la huella de carbono), sociales (como el bienestar comunitario) y económicos (como la inversión en proyectos sostenibles).

Pregunta 4

Evalúa el impacto que podrían tener las políticas internas de sostenibilidad de Seguros Equinoccial sobre su cadena de valor en los
próximos años.

 Una mejora temporal en la imagen institucional sin cambios reales en la operación.

 La exclusión de proveedores que no cumplan estándares de calidad ISO.
 Una transformación progresiva hacia prácticas responsables en toda la cadena de suministro.
 Un incremento en los costos operativos sin beneficios visibles.

 Al incluir criterios de sostenibilidad en su cadena de valor, la empresa busca integrar a proveedores y aliados en un modelo más responsable, lo que
puede generar beneficios de largo plazo en eficiencia, reputación y cumplimiento normativo.

Pregunta 5

Compara los beneficios ambientales logrados por Seguros Equinoccial entre las acciones de gestión de residuos y las de reforestación.

 Ambas acciones contribuyen a reducir CO�, pero la reforestación también promueve la biodiversidad.
 Solo la gestión de residuos reduce la huella hídrica.
 La reforestación tiene impacto únicamente visual en la comunidad.
 La gestión de residuos no aporta a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

 Mientras que la gestión de residuos reduce emisiones y ahorra recursos, la reforestación complementa estos efectos al restaurar ecosistemas y
fomentar la diversidad biológica en áreas como el Chocó Andino.

Pregunta 6

Comercial El Faro S.A.C. es una empresa cuencana del sector retail, especializada en la venta de electrodomésticos. Cuenta con cinco tiendas
ubicadas en distintas zonas comerciales de Ecuador. En los últimos dos años, la empresa ha experimentado un crecimiento acelerado, lo
que ha implicado la contratación de nuevos vendedores, supervisores y personal de atención al cliente. A pesar de sus buenos resultados en
ventas, la gerencia general ha notado un desequilibrio en el rendimiento del equipo comercial, lo que ha provocado diferencias marcadas en
los bonos por productividad y una creciente rotación del personal. Varios colaboradores han manifestado su inconformidad con los criterios
actuales de evaluación, alegando que no se consideran aspectos cualitativos como la atención al cliente, el trabajo en equipo o el cumplimiento
de normas internas. Frente a esta situación, la jefatura de Recursos Humanos ha decidido revisar y rediseñar el sistema de evaluación
del desempeño, el cual actualmente se basa únicamente en el número de ventas mensuales. La nueva propuesta busca implementar un
modelo más integral, que contemple indicadores cualitativos y cuantitativos, y que sirva tanto para la toma de decisiones como para el
desarrollo del talento humano. Se plantea aplicar una evaluación que considere opiniones desde múltiples fuentes: directivos, compañeros
del mismo nivel jerárquico, subordinados, clientes internos o externos, e incluso incluir una autoevaluación. La implementación de un nuevo
sistema de evaluación del desempeño más integral en Comercial El Faro S.A.C. representa una oportunidad clave para fortalecer la equidad
interna, mejorar la retención del talento y alinear los esfuerzos individuales con los objetivos organizacionales. El nuevo modelo basado en la
retroalimentación y en competencias permitirá valorar no solo los resultados, sino también los comportamientos y actitudes que construyen un
ambiente de trabajo colaborativo y orientado al cliente. Con base en este contexto, responda las siguientes preguntas.

Pregunta 1

¿Cuál es una debilidad clara del sistema actual de evaluación en Comercial El Faro S.A.C.?

 Utiliza métricas objetivas como el número de ventas.

 Motiva la competencia entre empleados.
 No considera aspectos cualitativos ni conductuales del desempeño.
 Requiere autorización del gerente general para aplicarse.

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  Una evaluación centrada solo en ventas descuida dimensiones clave como el trabajo en equipo, el servicio al cliente o el cumplimiento de normas, lo
cual puede afectar la equidad y la retención del personal.

Pregunta 2

¿Qué tipo de evaluación está considerando implementar la empresa si se desea incluir la percepción de supervisores, pares,
subordinados, clientes y autoevaluación?

 Evaluación de desempeño 360°

 Evaluación por resultados
 Autoevaluación
 Evaluación por competencias

 La evaluación 360° permite recoger información de distintas fuentes (jefes, compañeros, clientes), generando una visión más completa del
rendimiento del trabajador.

Pregunta 3

¿Cuál sería un indicador cualitativo útil para evaluar al personal de ventas además del volumen de ventas?

 Número de días de trabajo al mes

 Puntualidad en el ingreso
 Porcentaje de comisiones recibidas
 Nivel de satisfacción del cliente

 El nivel de satisfacción del cliente refleja la calidad del servicio brindado, aspecto crucial en áreas comerciales y de atención al público.

Pregunta 4

¿Qué propósito fundamental cumple la evaluación del desempeño dentro de la gestión del talento humano?

 Aplicar sanciones disciplinarias de forma más eficaz

 Detectar oportunidades de mejora y tomar decisiones de desarrollo
 Justificar los aumentos de salario únicamente
 Establecer horarios rotativos con base en resultados

 La evaluación del desempeño busca mejorar el rendimiento individual y organizacional, orientando decisiones como capacitaciones, ascensos o
reubicaciones.

Pregunta 5

¿Cuál de los siguientes elementos sería parte de un sistema de evaluación por competencias?

 Total de ventas mensuales

 Cumplimiento del horario laboral
 Capacidad de resolución de problemas
 Porcentaje de devoluciones de productos

 Las competencias incluyen habilidades, actitudes y conocimientos. Evaluar la capacidad de resolver problemas es clave para un desempeño efectivo.

Pregunta 7

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La idea de fundar Sweet & Coffee, nace cuando Richard Peet y Soledad Hanna, fundadores y propietarios, eran novios. Soledad relataba:
“Cuando Richard me visitaba, yo comencé a prepararle algunas recetas caseras de postres los cuales le gustaron tanto que sirvieron de
inspiración, para iniciar la empresa que hoy tenemos”. Al casarse se hizo realidad el proyecto empresarial que este matrimonio había soñado
realizar, así, la apertura del primer local fue en noviembre de 1997, en el patio de comidas del entonces nuevo centro comercial Mall del Sol.
El equipo estaba conformado por 15 personas y era manejado directamente por sus dueños. Soledad, se encargaba de todo lo relacionado a
producción y Richard gerenciaba, y tomaba las decisiones operativas y estratégicas a todo nivel de la empresa. Mercado de café en Ecuador.
Según el estudio realizado por el Cofenac27 basado en la estadística de medición del ICO28, por sus siglas en inglés, en el Ecuador se
observó un decrecimiento del consumo per cápita del café del 50% respecto a los períodos 1996 – 1998 vs. 2002 – 2012, con un promedio
de consumo per cápita anual de 0,66 kg/año. Este nivel de consumo fue inferior al de otros países exportadores e importadores de café. Sin
embargo, un índice de crecimiento de consumo netamente de bebidas de café, propio de la marca Sweet & Coffee indicaba una tendencia
contraria a la que experimentó Ecuador como país. El índice usado, evidenció un crecimiento de tazas de café vendidas del 12% en el período
2010 – 2011 y del 29% correspondiente al periodo 2011 – 2012 APERTURA DE NUEVOS LOCALES El primer punto de venta, que la marca
decidió abrir fuera de la ciudad de Guayaquil fue en la capital, Quito, en el centro comercial Mall El Jardín y a paso seguido, inauguró tres
locales más en diferentes zonas de esta ciudad, uno en el Quicentro Shopping Norte, otro en el C.C. El Bosque y el tercero en el C.C. El
Recreo. Esto marcaba el inicio de una expansión que según los planes de la empresa aún no terminaba y que pretendía abarcar muchas más
ciudades del Ecuador. Las decisiones de apertura de cada local eran realizadas previas a estudios de mercadeo y de análisis estratégicos,
donde el tráfico de personas y la ubicación eran factores determinantes para inaugurar los puntos de venta. COMPETIDORES Acorde al
último estudio de mercado realizado en el 2011 por la empresa Mindshare, el principal competidor identificado de la marca es: Juan Valdez
Nace en Colombia en el 2002, con la intención de generar valor agregado para los cafeteros y su marca “Juan Valdez”. Procafecol S.A. era
la empresa encargada del manejo de la franquicia. Llegó a Ecuador en el 2008, formando parte del grupo KFC. Contaba con 29 tiendas en el
país, de las cuales 20 se ubicaban en Quito y 9 en Guayaquil. Su propuesta de productos se direccionaba más a la venta de bebidas que de
dulces. Con un formato de locales independientes, amplios y ubicados en calles principales; aunque la mayoría se encontraban en centros
comerciales, en los que predominaba el formato de isla. El mercado objetivo se enfocaba a un nivel socio económico medio alto – alto. Su
principal propuesta de valor era su marca, reconocida internacionalmente y buscaba explotarlo, como una fortaleza en este segmento de
mercado. LA PROPUESTA DE VALOR DE SWEET & COFFEE Al estar posicionado como una Love Brand, lo que se pretendió fue crear una
relación muy íntima entre la marca y el cliente. Para esto se trató de establecer un triángulo interdependiente que generen sinergias entre sí y
apalanque a la experiencia de tomar un café o comer un dulce en un local Sweet & Coffee. El primer vértice que se consideró dentro de este
triángulo fue el del cliente, tanto Enrique León, como Winston Aguirre, Gerente de Operaciones, comentaban y coincidían en que lo que se
buscaba era “Crear una relación íntima y perdurable con ellos”. “El personal de servicio estaba capacitado para resolver problemas, actuar
proactivamente y siempre, estar dispuesto a brindar una sonrisa.” El segundo vértice era el producto, “tanto los productos a base de dulces,
como los elaborados con sal son hechos con la mejor materia prima y 100% con características artesanales, creados especialmente por el
equipo de reposteros de Sweet & Coffee y dentro de nuestras plantas de producción. Aquí se idean las recetas, se mezclan los ingredientes e
innovan los procesos que permitió que todos los días existan productos frescos para los clientes” expresaba Soledad. En éste mismo grupo
está el café, por medio del proyecto “Sembrando un Compromiso” la empresa mantiene una relación directa con las familias caficultoras de
la provincia de Loja. La tercera arista era el ambiente, Richard Peet explicaba que: “En Sweet & Coffee se ofrece una experiencia especial;
decoración sobria, con muebles de madera y mesas de granito, paredes de ladrillo y colores tenues como el verde y el vino, que se combinan
en armonía para crear un ambiente acogedor.” LA PREOCUPACIÓN DE LA ALTA GERENCIA Para la mañana del 22 de mayo de 2013, previa
a una reunión gerencial programada, Richard Peet meditaba: “Estamos a punto de arrancar con decisiones que serán claves para el destino
de la empresa y si bien hasta ahora todo lo que hemos hecho, nos ha dado resultados, ¿qué me garantiza que el mantener nuestra estrategia
actual nos permitirá continuar expandiéndonos eficientemente, sin quitarles a estos nuevos clientes nuestra esencia, que es la vocación de
servir? Creo que me estoy preocupando por algo que es verdaderamente nuestra fortaleza”. Con base al contexto presentado, responda las
preguntas planteadas de la 1 a la 5

Pregunta 1

Identifica cuál de los siguientes elementos es parte fundamental de la propuesta de valor de Sweet & Coffee, según se describe en el
caso.

 Alianzas con franquicias internacionales

 Productos estandarizados sin diferenciación
 Relación directa con caficultores locales
 Inversión en publicidad masiva internacional

 Sweet & Coffee implementa el proyecto “Sembrando un Compromiso”, estableciendo relaciones directas con caficultores de Loja, asegurando
calidad, precio justo y sostenibilidad.

Pregunta 2

Imagina que estás evaluando la apertura de un nuevo local de Sweet & Coffee. Según el caso, ¿cuál sería un criterio estratégico clave
para tomar esta decisión?

 Proximidad a zonas industriales con poca afluencia de personas

 Costos bajos de arrendamiento sin importar el tráfico peatonal
 Alto tráfico de personas y ubicación preferencial
 Disponibilidad de subsidios municipales en zonas periféricas

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  El caso indica que las decisiones de apertura están basadas en estudios de mercado, priorizando el flujo de personas y la ubicación como factores
críticos.

Pregunta 3

Compara la estrategia de expansión de Sweet & Coffee con la de su competidor Juan Valdez. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es
correcta?

 Ambas empresas expandieron primero a nivel internacional antes que nacional

 Sweet & Coffee y Juan Valdez comparten exactamente el mismo segmento socioeconómico
 Sweet & Coffee prioriza franquicias, mientras que Juan Valdez evita el modelo de franquicia
 Juan Valdez se orienta a bebidas, mientras que Sweet & Coffee diversifica con dulces y productos salados

 Mientras Juan Valdez enfoca su propuesta principalmente en bebidas de café, Sweet & Coffee ofrece una gama más amplia, que incluye postres y
comidas saladas, lo cual refuerza su propuesta diferenciadora.

Pregunta 4

Aplicando el concepto de "Love Brand", ¿cuál de las siguientes acciones es coherente con esta estrategia según el caso de Sweet &
Coffee?

 Fijación de precios bajos para ganar participación de mercado

 Venta de productos genéricos con altos márgenes de rentabilidad
 Diferenciación a través de capacitación del personal para personalización del servicio
 Campañas masivas orientadas exclusivamente a promociones

 El vínculo emocional con los clientes es clave en una "Love Brand", y Sweet & Coffee implementa acciones como la personalización del servicio
para consolidar esta conexión.

Pregunta 5

Evalúa la sostenibilidad de la estrategia de expansión de Sweet & Coffee a partir de los datos del mercado ecuatoriano del café y su
posicionamiento como Love Brand. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones representa una conclusión coherente?

 A pesar del bajo consumo nacional, la conexión emocional y la diferenciación de productos posicionan a la
marca para sostener su crecimiento
 El bajo consumo de café en Ecuador representa una amenaza insalvable para la marca
 La estrategia de diferenciación emocional es insuficiente frente al crecimiento de los competidores
 El modelo de negocio no puede escalar sin una mayor inversión en publicidad masiva

 La estrategia de Sweet & Coffee se apalanca en una propuesta de valor integral que supera las limitaciones del consumo promedio nacional, gracias
a su enfoque relacional y diferenciador.

Pregunta 8

A veces, el éxito temprano puede convertirse en un arma de doble filo. Esto es lo que experimentó RedAndes S.A.S., una empresa tecnológica
nacida en la ciudad de Cuenca, Ecuador, dedicada a ofrecer soluciones digitales integrales para pequeñas y medianas empresas del sector
turístico. Fundada en 2018 por un grupo de jóvenes emprendedores andinos con experiencia en informática y hotelería, la empresa supo
identificar una necesidad urgente: muchas hosterías, agencias de viajes y hoteles familiares en la región no contaban con sistemas digitales
eficientes para gestionar reservas, pagos, bases de datos o atención al cliente. El producto estrella fue un software en la nube, adaptable y de
fácil uso, pensado para quienes tenían más vocación de servicio que conocimiento tecnológico.

Pregunta 1

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El crecimiento fue casi inmediato. En menos de tres años, RedAndes ya contaba con más de 600 clientes en Ecuador. Con entusiasmo
y apoyo de inversionistas, decidieron expandirse a Cusco (Perú), Medellín (Colombia) y Santa Cruz (Bolivia). Se abrieron oficinas, se
contrató talento local y se replicó el modelo que les había funcionado en Cuenca. La facilidad para contratar personal en las nuevas
sedes.

 La cultura organizacional de la casa matriz en Cuenca.

 Las características del entorno turístico de cada región.
 La estabilidad política de cada país.

 La planificación estratégica debe considerar el entorno específico. Ignorar factores locales (cultura, demanda, competencia) limita la efectividad de
las decisiones.

Pregunta 2

Sin embargo, conforme avanzaban los meses, comenzaron a surgir señales de alerta. Lo que funcionó en Ecuador no se traducía igual
en otros países. En Cusco, el turismo era vivencial; en Medellín, la competencia era más fuerte; y en Santa Cruz, el nivel de adopción
tecnológica era más bajo. Las oficinas comenzaron a operar de forma aislada, contratando personal sin coordinación y sin criterios
unificados. No había claridad sobre los roles, ni mecanismos para tomar decisiones conjuntas. ¿Qué medida hubiera ayudado a evitar
duplicidad de funciones y falta de liderazgo en las nuevas sedes?

 Un plan de marketing regional centralizado.

 Un organigrama definido y comunicado para cada sede.
 Incentivos financieros iguales para todos los países.
 Contratación de personal exclusivamente externo.

 Una estructura organizativa clara con asignación de responsabilidades evita duplicidad y mejora la coordinación. Esto permite tomar decisiones
más ágiles y coherentes entre equipos

Pregunta 3

Los fundadores, al notar resultados dispares, solicitaron reportes. Pero cada sede medía el éxito con criterios distintos: en Cuenca,
el número de clientes nuevos; en Medellín, la retención; en Santa Cruz, las visitas. Esta dispersión generaba confusión en la toma de
decisiones. ¿Qué acción habría permitido una mejor toma de decisiones a nivel regional?

 Establecer una única métrica de desempeño para todas las oficinas.

 Delegar todo el control a la sede de Cuenca.
 Implementar indicadores adaptados a cada contexto, pero alineados a objetivos comunes.
 Usar únicamente indicadores financieros trimestrales.

 El control efectivo requiere información confiable, contextual y comparable. Los indicadores deben ser pertinentes para cada sede, pero también
contribuir a una visión global alineada.

Pregunta 4

En 2025, RedAndes contrató una consultora para replantear su estrategia. Se identificó la necesidad de escuchar a los equipos,
armonizar los esfuerzos y dar dirección clara al crecimiento regional. La experiencia local era diversa, y aunque el producto era el mismo,
las expectativas y condiciones de cada país requerían un enfoque flexible pero unificado. ¿Cuál de las siguientes acciones refleja una
práctica de dirección efectiva en este nuevo proceso?

 Implementar un sistema de liderazgo compartido con comunicación fluida y metas claras.

 Impulsar la autonomía total de cada sede sin lineamientos comunes.
 Delegar toda la gestión al equipo de la consultora.
 Establecer un sistema rotativo de liderazgo entre países.

 La dirección eficaz implica liderazgo claro, comunicación transversal y cohesión entre equipos. Es clave que todos compartan una visión y sepan
hacia dónde se dirigen colectivamente.

Pregunta 5
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RedAndes comprendió que el éxito no depende solo del producto, sino de la forma en que se comprende y se actúa en cada entorno. La
experiencia les enseñó que para crecer sostenidamente, no basta con copiar modelos, sino que se requiere analizar, dialogar y adaptar.
Se necesita estructura, coherencia y capacidad de respuesta. ¿Qué enseñanza puede extraerse de la experiencia de RedAndes desde
una perspectiva administrativa?

 El crecimiento internacional depende únicamente del capital disponible.

 Las decisiones deben basarse en intuiciones del equipo fundador.
 La adaptación al contexto es esencial para una gestión estratégica efectiva.
 La estandarización garantiza el éxito sin importar la ubicación.

 La Teoría del Contexto señala que ninguna acción es universalmente válida sin considerar el entorno. La administración eficaz requiere adaptar
procesos a la realidad específica en la que se actúa.

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