CARRERA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS BANCARIOS Y
FINANCIEROS

Actividad de Aprendizaje N° 02

AUTORES:

Palomino Santa Cruz, Alison

Samame Puelles, Jesus
Sanchez Serrato, Kiara
Siapo Saldarriaga, Christina
Vigo Castro, Jimena

DOCENTE:
Chaname Baca, Joanna Stephani

CHICLAYO – PERÚ
2025
AA1- Parte 1: Análisis del modelo de negocio y la estrategia corporativa

1. Descripción de la empresa

Avícola Vigor es una empresa pequeña dedicada a la crianza y venta de pollos

vivos, enfocada en ofrecer aves de alta calidad a comerciantes, pollerías y
consumidores finales. Su modelo de negocio se basa en prácticas de
producción sostenibles y un manejo responsable del bienestar animal,
asegurando productos frescos y confiables para el mercado local.

Ubicada en Olmos, la empresa atiende principalmente a clientes de la región,

proporcionando pollos criados con alimentación balanceada y cuidados
sanitarios adecuados. Su compromiso con la calidad y la transparencia le
permite generar relaciones de confianza con sus clientes, diferenciándose en
un mercado donde la procedencia y el estado del producto son factores clave.

1.1 Nombre

Avícola Vigor

1.2 RUC
10167846853

1.3 Rubro

El rubro de Avícola Vigor es el sector avícola, específicamente en la producción

y comercialización de pollos vivos.

1.4 Descripción de actividades (Describirá si es una Actividad primaria ,

secundaria y/o terciaria y por qué)

La actividad principal de Avícola Vigor es primaria, porque se dedica

principalmente a la cría y producción de pollos. Esto forma parte del sector
agropecuario, ya que implica la obtención de recursos naturales mediante la
crianza de aves para el consumo.

1.5 Grupo de interés (Describirá el por qué los elementos mencionados

pertenecen al grupo de interés de la empresa)

1. Internos

Son quienes trabajan directamente dentro de la empresa y tienen impacto en

su operación.

● Propietario o Dueño: Toma las decisiones estratégicas y supervisa las

operaciones.
 ● Empleados: Pocos trabajadores encargados de la crianza,
alimentación, cuidado de las aves y la distribución del producto.

2. Conectados

Son actores externos con una relación comercial directa con la empresa.

● Clientes: Compradores locales como mercados, tiendas de barrio,

restaurantes y consumidores directos.

● Proveedores: Empresas o agricultores que suministran alimento,

medicinas y materiales básicos.

● Distribuidores Locales: Pequeños comerciantes o transportistas que

ayudan a llevar el producto a los clientes.

● Bancos y financieras: Pequeñas entidades financieras que pueden

ofrecer préstamos o créditos.

3. Externos

Son aquellos que influyen en la empresa sin tener una relación comercial
directa.

● Gobierno Local y Autoridades Sanitarias: Supervisan el cumplimiento

de normativas sanitarias y de producción.

● Comunidad Local: Vecinos y personas cercanas a la empresa que

pueden verse afectados por el impacto ambiental o beneficiarse del
empleo generado.

● Grupos Ambientales: Organizaciones locales que pueden interesarse

en el impacto ecológico de la empresa.
En una avícola pequeña, los stakeholders más importantes son los clientes y
proveedores, ya que su estabilidad financiera depende de una buena relación
con ellos. También, el cumplimiento de normativas sanitarias es clave para
operar sin problemas.

1.6 Misión, Visión, Valores (Si la empresa no posee, indicará si los está
planteando)

Misión

Criar y vender pollos de alta calidad, frescos y saludables, garantizando

seguridad alimentaria y bienestar animal, con procesos sostenibles y eficientes.

Visión

Ser la empresa líder en el sector avícola, reconocida por la calidad de nuestros

productos, la innovación en nuestros procesos y nuestro compromiso con el
medio ambiente y la comunidad.

Valores

1. Calidad: Ofrecemos pollos frescos y saludables.

2. Compromiso: Cuidamos a nuestros clientes y trabajadores.
3. Sostenibilidad: Respetamos el medio ambiente y el bienestar animal.
4. Innovación: Mejoramos constantemente nuestros procesos.
5. Honestidad: Actuamos con transparencia y responsabilidad.
1.7 Matriz axiológica (Describirá el por qué de cada relación entre valor y
grupo de interés).

1.8 Modelo de negocio: Business model Canvas

2. Análisis de estrategias

2.1.Estrategia corporativa: (La empresa no necesariamente aplica todas,

pueden ser algunas; de analizar que la empresa no aplica alguna estrategia,
explicará el motivo)
La estrategia corporativa de Avícola Vigor se centra en el crecimiento
sostenible y la eficiencia operativa dentro del sector avícola. Dado que es una
empresa pequeña dedicada a la venta de pollos vivos, su estrategia prioriza la
estabilidad y la optimización de procesos en lugar de una expansión agresiva.
La empresa sigue un enfoque de especialización en su producto principal,
asegurando la calidad y frescura de los pollos vivos para mantener la confianza
de sus clientes. Además, su estrategia está alineada con principios de
sostenibilidad y bienestar animal, lo que refuerza su reputación en el mercado
local.

2.1.1 Estrategias de crecimiento (Deberá sustentar el por qué cree que la

empresa se encuentra aplicando o no dicha estrategia)

Las estrategias de crecimiento buscan expandir el negocio a través de

diferentes mecanismos. En el caso de Avícola Vigor, la empresa se encuentra
en una fase de consolidación dentro del mercado de venta de pollos vivos. Su
crecimiento se basa en la ampliación de su clientela y optimización de
procesos, más que en la diversificación de productos o mercados.

2.1.2 Estrategia de diversificación: Integración horizontal y vertical

Integración Horizontal: Actualmente, Avícola Vigor no aplica esta estrategia,

ya que no ha adquirido otras granjas ni ha expandido su capacidad productiva
significativamente. Sin embargo, podría considerar alianzas con otros
productores locales para fortalecer su posición en el mercado.

Integración Vertical: Parcialmente aplicada. La empresa controla la crianza y

venta de pollos vivos, pero no maneja su propio sistema de distribución o
producción de insumos (alimentos, medicamentos). Un crecimiento en esta
dirección podría mejorar su competitividad.

2.1.4 Análisis de cartera de negocios

2.1.4.1. Matriz BCG (Aplicarán la metodología cuantitativa y analizarán los

resultados)
La Matriz BCG (Boston Consulting Group) clasifica los productos de una
empresa en cuatro categorías según dos criterios:

● Crecimiento del mercado: ¿Qué tan rápido está creciendo el sector?

● Participación relativa en el mercado: ¿Qué tan fuerte es la posición de

la empresa frente a sus competidores?

Producto analizado: Pollos vivos

Clasificación: ❓ Interrogante

Justificación:

1. Alta tasa de crecimiento del mercado

o El sector avícola en zonas como Olmos y la región Lambayeque

muestra una demanda creciente de productos frescos y locales,
impulsada por el aumento de la población, el consumo interno y la
preferencia por alimentos más naturales.

o Esta tendencia representa un entorno de mercado con potencial

de expansión, especialmente en sectores populares y rurales
donde el consumo de pollo es constante.

2. Baja participación de mercado

o Avícola Vigor, como empresa pequeña y local, todavía no lidera el

mercado, enfrentando competencia de productores más grandes
o con mayor capacidad de distribución.
 o A pesar de ofrecer un producto de calidad, su alcance es limitado,
lo que refleja una presencia modesta en el mercado.

Interpretación del cuadrante "Interrogante"

● El producto tiene gran potencial, pero necesita una estrategia clara de

crecimiento.

● El negocio aún no ha demostrado ser altamente rentable o dominante,

pero se encuentra en un mercado en desarrollo.

● Las decisiones estratégicas clave en este punto son: invertir para crecer
o mantener la operación actual hasta consolidarse.

Recomendaciones estratégicas

1. Invertir en posicionamiento de marca local: generar confianza

mediante calidad, sostenibilidad y trato justo.

2. Ampliar canales de distribución, asociándose con más comerciantes o

creando puntos de venta directos.

3. Mejorar procesos operativos para garantizar consistencia y

diferenciación frente a la competencia.

4. Explorar alianzas con negocios afines o pequeños productores para

fortalecer su participación en el mercado.
2.1.4.2 Ciclo de vida (Basado en el 2.1.4.1. solamente ubicarán y
analizarán la cartera)

Producto Analizado: Pollos vivos

Etapa del Ciclo de Vida: Crecimiento

Justificación:

1. Creciente demanda del mercado local

 o El consumo de pollo sigue en aumento, especialmente en
mercados locales, debido a su precio accesible, valor nutricional y
preferencia cultural.

o Este dinamismo indica que el mercado aún no ha alcanzado la

madurez, lo cual es típico de la etapa de crecimiento.

2. Incremento en la base de clientes

o Avícola Vigor viene consolidando su presencia en el distrito de

Olmos, ganando la confianza de nuevos clientes como
comerciantes y avicolas.

o Si bien su participación aún es modesta, su cartera está en

expansión, característica clave de la etapa de crecimiento.

3. Inversiones en mejoras operativas

o La empresa está implementando prácticas sostenibles,

alimentación balanceada y controles sanitarios, lo que forma parte
de una estrategia para escalar la producción y diferenciarse.

o Esto confirma que se encuentra en un momento donde busca

aumentar su competitividad y ganar más mercado.

Implicancias estratégicas
 ● La empresa debe invertir inteligentemente en infraestructura, procesos y
fidelización de clientes.

● Es momento de fortalecer su marca local y mejorar sus canales de

distribución para lograr un salto hacia una mayor participación.

● Si la estrategia es efectiva, el producto puede evolucionar de

"Interrogante" a "Estrella", logrando liderazgo en un mercado en
expansión.

2.1.4.3 Estrategia corporativa en función de ciclo de vida (Basado en el

2.1.4.2 explicarán que estrategia corporativa se sugiere aplicar en cada
producto de la cartera y lo comparará con lo que ellos analizaron en el
2.1.1, 2.1.2 y 2.1.3 para determinar si su idea converge o diverge).

Estrategia Corporativa en Función del Ciclo de Vida del Producto

Producto Analizado: Pollos Vivos

Etapa del Ciclo de Vida: Crecimiento

Estrategia Sugerida:

En la etapa de crecimiento, el enfoque debe estar en consolidar la presencia en

el mercado y aumentar la cuota de mercado. Esto implica varias acciones
estratégicas:

1. Inversión en Capacidad de Producción:

Para aprovechar el crecimiento del mercado, se debe considerar una
ampliación moderada de la capacidad productiva, pero sin perder de
vista la eficiencia operativa. Invertir en infraestructura, equipo, y
tecnología puede ser clave para satisfacer la demanda creciente.

2. Expansión de Canales de Distribución:

Ampliar la red de distribución, creando alianzas con más comerciantes
locales, restaurantes o puntos de venta directos, sería una forma
 efectiva de alcanzar a más clientes y aumentar las ventas. También,
explorar la venta en mercados más cercanos fuera del distrito de Olmos
podría diversificar el alcance.

3. Reforzamiento de la Marca:
En esta etapa, es clave invertir en la construcción de una marca fuerte
que esté asociada con la calidad, el bienestar animal y la sostenibilidad.
Esto puede ayudar a posicionar a Avícola Vigor como líder local.

Comparación con las Estrategias Analizadas:

2.1.1 Estrategias de Crecimiento:

● La estrategia de crecimiento en Avícola Vigor, como mencionaste, está

orientada hacia la consolidación del mercado más que hacia una
expansión agresiva. Esto coincide con la sugerencia de inversión en
capacidad de producción y expansión de canales de distribución. La
estrategia de crecimiento de la empresa no se orienta hacia la
diversificación ni expansión a nuevos mercados inmediatamente, sino
más bien a un crecimiento gradual. Esto converge con el análisis de
ciclo de vida, donde el producto se encuentra en una etapa de
crecimiento moderado.

2.1.2 Estrategia de Diversificación:

● Avícola Vigor no está aplicando una estrategia de diversificación. Esta

decisión es coherente con el ciclo de vida en el que se encuentra el
producto. La diversificación (ya sea vertical u horizontal) no es una
prioridad en esta fase, ya que lo más importante es consolidar la
presencia en el mercado y fortalecer las relaciones comerciales
existentes. Por lo tanto, la no diversificación es la estrategia más
adecuada en este caso y coincide con la fase de crecimiento.
Comparación con estrategias de los puntos 2.1.1 y 2.1.2

Comparación de Estrategias de Crecimiento y Diversificación

Estrategia de Crecimiento (2.1.1) vs. Estrategia de Diversificación (2.1.2):

1. Estrategia de Crecimiento:

o Enfoque: La estrategia de crecimiento de Avícola Vigor está

centrada en la consolidación de la posición en el mercado y la
optimización de los procesos. Esto implica expansión gradual de
la base de clientes, mejora de la eficiencia operativa, y
fortalecimiento de las relaciones con los clientes y proveedores.

o Tácticas: Se prioriza la optimización de la producción, con un

enfoque en la calidad del producto. La empresa está buscando
asegurar una mayor cuota de mercado dentro de su región, más
que buscar expansión agresiva en nuevos mercados o
diversificación de productos.

o Objetivo: Incrementar la participación de mercado mediante la

mejora de procesos, la consolidación de su base de clientes y la
mejora de la calidad de su producto, lo que refuerza su
competitividad a nivel local.

2. Estrategia de Diversificación:

o Enfoque: En cuanto a diversificación, Avícola Vigor no está

aplicando una estrategia horizontal (adquisición de otras granjas)
ni vertical (control total de la cadena de suministro). Sin embargo,
se está considerando una integración vertical parcial, al controlar
la producción de pollos vivos, pero sin involucrarse directamente
 en la distribución o la producción de insumos (como alimentos y
medicamentos).

o Tácticas: La estrategia de diversificación no se está aplicando

agresivamente, pero podría ser una opción futura para expandir el
control sobre la cadena de suministro y mejorar la competitividad.

o Objetivo: Una posible diversificación futura sería más orientada a

expandir el control sobre la cadena de valor para reducir costos o
aumentar la independencia de la empresa en aspectos críticos
como la distribución o el suministro de insumos.

Comparación y Conclusión

● La estrategia de crecimiento de Avícola Vigor está claramente alineada

con el ciclo de vida del producto en la fase de crecimiento. La empresa
busca expandir su presencia en el mercado y mejorar sus procesos,
Este enfoque es coherente con su etapa actual, donde la prioridad es
consolidarse antes de considerar expansiones agresivas o nuevas líneas
de productos.

● La estrategia de diversificación no se está aplicando de manera

significativa en este momento. Si bien la empresa podría considerar una
integración vertical parcial en el futuro, actualmente está más enfocada
en mejorar sus operaciones y consolidar su posición en el mercado. A
largo plazo, la diversificación podría ser una opción para aumentar la
competitividad y reducir la dependencia de terceros en la cadena de
suministro.

En resumen, Avícola Vigor se encuentra en una etapa de crecimiento dentro de

su ciclo de vida, lo cual justifica la estrategia que está implementando. La
diversificación podría ser considerada más adelante, pero no es una prioridad
en este momento.

Conclusion General:

Avícola Vigor se presenta como una empresa sólida en su sector, con un

modelo de negocio centrado en la calidad y la sostenibilidad en la crianza y
comercialización de pollos vivos. A pesar de ser una empresa pequeña, ha
logrado generar una buena base de clientes locales en Olmos, diferenciándose
por su enfoque en el bienestar animal y prácticas responsables. El análisis del
ciclo de vida de su producto indica que se encuentra en la etapa de
crecimiento, con un mercado local que sigue mostrando demanda y un
potencial significativo para expandirse.

La empresa, al no aplicar estrategias de diversificación en este momento, ha

optado por una consolidación gradual de su posición en el mercado, lo cual es
coherente con su actual etapa de desarrollo. Sin embargo, a medida que se
afiance en su mercado local, debería considerar estrategias para expandir su
red de distribución, mejorar sus procesos operativos y fortalecer su marca, lo
que le permitirá aumentar su participación en el mercado y eventualmente
avanzar hacia una posición de liderazgo.

A largo plazo, el enfoque hacia la sostenibilidad, la calidad y la innovación,

junto con una estrategia de crecimiento centrada en la optimización de sus
recursos, posicionará a Avícola Vigor como una referencia en el sector avícola
local. Es crucial que la empresa se mantenga atenta a las oportunidades y
amenazas del entorno, adaptando sus estrategias según las necesidades del
mercado y las expectativas de sus grupos de interés.

En resumen, Avícola Vigor tiene un futuro prometedor si sigue enfocándose en

consolidar su crecimiento y construir una marca fuerte basada en sus valores
de calidad y sostenibilidad, lo que no solo mejorará su competitividad, sino
también contribuirá a un desarrollo responsable dentro de la región.
AA2- Parte 2: Análisis de estrategias de negocio y análisis
interno

1.1. Estrategias Genéricas de Porter (Explicará el objetivo estratégico -

Todo un sector o sólo un segmento- y el tipo de ventaja estratégica -
Diferenciación o costos-; pudiendo ser: Liderazgo en costos,
diferenciación, enfoque de costos o enfoque en diferenciación).

Michael Porter propone tres estrategias genéricas que permiten a las empresas
obtener ventajas competitivas sostenibles dentro de un mercado: Liderazgo en
Costos, Diferenciación y Enfoque. Estas estrategias ayudan a definir el
posicionamiento de una empresa frente a sus competidores y a identificar el
valor que ofrece a sus clientes.

En el caso de Avícola Vigor, una empresa ubicada en Olmos dedicada a la

crianza y venta de pollos vivos, estas estrategias son fundamentales para
mantener su competitividad en un mercado local exigente, donde factores
como la calidad del producto, el precio y la confianza en el proveedor son
determinantes.

A continuación, se analiza cómo Avícola Vigor aplica estas estrategias en su

modelo de negocio, identificando su enfoque principal y evaluando sus
fortalezas dentro del mercado avícola regional.

1. Liderazgo en Costo:

Aplicación en Avícola Vígor: Actualmente, la empresa no puede implementar

esta estrategia de forma efectiva, debido a que se encuentra en una etapa
inicial de operaciones. Aún no ha desarrollado economías de escala ni
procesos altamente eficientes que le permitan ofrecer precios
considerablemente menores que sus competidores.

Ventajas: Permite atraer a un amplio segmento de consumidores sensibles al

precio; genera barreras de entrada por estructura de costos.
Desventajas: Riesgo de sacrificar calidad; alta inversión inicial en tecnología y
eficiencia operativa; vulnerabilidad a guerras de precios.

.2. Diferenciación

Aplicación en Avícola Vígor: La empresa busca diferenciarse a través de la

calidad de sus productos (pollos criados con altos estándares sanitarios y
alimenticios), atención personalizada y distribución local directa. Esta estrategia
le permite destacarse en un mercado donde muchos oferentes compiten solo
por precio.

Ventajas: Fidelización de clientes; menor sensibilidad al precio; mejora de

imagen de marca.

Desventajas: Costos más elevados de producción; necesidad de una

comunicación efectiva del valor diferencial al consumidor.

3. Estrategia de Enfoque

Aplicación en Avícola Vígor: La empresa utiliza un enfoque en diferenciación

dirigido a un nicho de consumidores en el ámbito local (región Lambayeque),
priorizando la cercanía, frescura del producto y confianza en el origen.

Ventajas: Atención a necesidades específicas del cliente; menor competencia

directa; permite adaptación rápida al entorno.

Desventajas: Mercado limitado; dependencia de una sola región o segmento;

menor escalabilidad inmediata.
1.2. Matriz Ansoff (Averiguará qué acciones realiza o realizará la empresa
actual con su producto y con su mercado para concluir cuál o cuáles
estrategias se está aplicando).

La Matriz Ansoff permite analizar las posibles estrategias de crecimiento de una

empresa considerando dos variables: productos y mercados. Estas estrategias
son:

Estrategia 1: Penetración de Mercado

(Productos actuales – Mercado actual)

Definición:

Consiste en aumentar la participación en el mercado existente mediante la

promoción, ventas más agresivas o fidelización de clientes con el mismo
portafolio de productos.

Aplicación en Avícola Vígor:

Avícola Vígor puede aplicar estrategias más sostenibles como:

● Descuentos por volumen controlado: Ej. 5% de descuento por compras

mayores a 150 unidades, lo cual incentiva el volumen sin afectar
drásticamente la rentabilidad.
● Estrategia de referidos: Incentivar a los clientes actuales a recomendar
Avícola Vígor a nuevos compradores. Por cada nuevo cliente referido
que realice una compra, el cliente que refirió recibe un pequeño
beneficio, como un descuento del 3% en su próxima compra o prioridad
en entregas.
● Campañas en redes sociales locales (Facebook, WhatsApp, Instagram),
donde se destaque el origen local, frescura y salubridad del producto.

● Entrega directa con flota propia, asegurando puntualidad, confianza y

conservación adecuada del producto.
Riesgos:

● Reacción de la competencia con tácticas similares.

● Posible saturación del mercado local si no se diversifican canales.

Beneficios:

● Estrategia de bajo riesgo financiero.

● Aumenta la base de clientes de forma orgánica y fortalece la fidelización.
● Aprovechamiento del posicionamiento local y la reputación cercana.

Estrategia 2: Desarrollo de Producto

(Productos nuevos – Mercado actual)

Definición:

Consiste en introducir productos complementarios al portafolio actual, dirigidos

al mismo segmento de consumidores, con el objetivo de aumentar el valor
agregado sin salir del mercado local.

Aplicación en Avícola Vígor:

● Venta de gallinas ponedoras para familias interesadas en la producción

doméstica de huevos, aprovechando el interés por la autosostenibilidad
alimentaria.
● Incorporación de kits avícolas domésticos, que incluyan gallina ponedora
+ pequeño bebedero + porción de alimento balanceado para quienes
inician en la crianza de aves en casa.
● Comercialización de huevos de consumo directo como subproducto del
negocio, aumentando la rentabilidad sin cambios estructurales en la
operación.

● Entrega programada de productos en rutas fijas para zonas específicas,

garantizando frescura y cumplimiento, lo que genera confianza y
conveniencia para el cliente.
Sustento:

Estas acciones fortalecen el vínculo con el cliente local y elevan el ticket

promedio, sin necesidad de realizar una expansión costosa. Se aprovechan
activos logísticos existentes y se da valor a productos subutilizados.

Riesgos:

● Inversión inicial para pequeños activos (kits, jaulas, empaques).

● Requiere control sanitario adicional en productos derivados (como
huevos).
● Posible resistencia inicial si no se comunica adecuadamente el valor
agregado.

Beneficios:

● Incremento en ingresos por cliente.

● Refuerza la fidelidad del consumidor.
● Mejora la imagen como proveedor confiable y completo.

Estrategia 3: Desarrollo de Mercado

(Productos actuales – Nuevos mercados)

Definición:

Consiste en ingresar a nuevos mercados geográficos o segmentos sociales,

llevando el producto actual hacia zonas donde aún no se tiene presencia.
Aplicación en Avícola Vígor:

● Ingresar progresivamente a distritos aledaños como Motupe, Jayanca,

Ferreñafe o La Victoria, donde hay demanda de carne de ave fresca.
● Dirigirse a comedores populares, asociaciones de comerciantes y
restaurantes familiares, que requieren suministro constante y confiable.
● Realizar la distribución con vehículos propios, garantizando puntualidad
y evitando dependencia de terceros.

Sustento:

La empresa ya cuenta con movilidad propia, lo cual reduce los costos de

logística al expandirse hacia zonas cercanas, a diferencia de depender de
alianzas con transportistas externos. Este control directo también mejora la
trazabilidad y la confianza del cliente.

Riesgos:

● Barreras de entrada en nuevas zonas (competencia, desconocimiento).

● Incremento de costos operativos si no se controla la logística.

Beneficios:

● Reducción del riesgo comercial al no depender de un solo mercado.

● Aprovechamiento del prestigio construido en Olmos.
● Oportunidad de establecer alianzas con instituciones locales.

Estrategia 4: Diversificación

(Productos nuevos – Nuevos mercados)

Definición:

La diversificación implica ofrecer productos diferentes a los tradicionales en

nuevos mercados. Es una estrategia que permite reducir riesgos al no
depender solo de una línea de negocio, y al mismo tiempo, generar nuevas
fuentes de ingreso a partir de recursos ya existentes.
Aplicaciones en Avícola Vígor:

● Venta de gallinas ponedoras y huevos frescos:

La empresa puede comenzar a comercializar gallinas ponedoras,

especialmente para familias, biohuertos escolares y pequeños
emprendimientos rurales que buscan producir sus propios huevos. Además, al
contar con estas aves, se abre la posibilidad de vender los huevos que
produzcan como un nuevo producto directo al consumidor, generando ingresos
adicionales y diversificando la oferta sin necesidad de modificar su rubro.

● Comercialización de abono natural (gallinaza):

El abono producido por los pollos (gallinaza) puede ser tratado y empacado
para su venta a agricultores locales o viveros. Este fertilizante natural es cada
vez más valorado por quienes practican agricultura sostenible. Así, un residuo
de la actividad principal se convierte en un nuevo producto ecológico y
rentable.

● Venta de alimento balanceado artesanal de la empresa:

Avícola Vígor puede producir y ofrecer su propia mezcla de alimento

balanceado, desarrollado a partir de su experiencia en la crianza de aves. Este
producto se dirigiría a pequeños criadores o consumidores que tienen aves en
casa y desean asegurarles una alimentación adecuada y confiable. Esto
posiciona a la empresa no solo como productora de animales vivos, sino como
una fuente de soluciones completas para la crianza.

Sustento:

Estas estrategias no requieren grandes inversiones iniciales, ya que

aprovechan lo que la empresa ya produce o domina. Además, responden a
tendencias reales del mercado, como la alimentación natural, la sostenibilidad
ambiental y el autoconsumo familiar. Son decisiones pensadas para el mediano
plazo, pero que podrían generar beneficios concretos desde los primeros
meses de implementación.
 Riesgos:

● Requiere desarrollar nuevos canales de venta y estrategias de

promoción.
● Puede haber poca demanda inicial si no se comunica correctamente el
valor del nuevo producto.
● Debe cumplirse con normas de sanidad e inocuidad para productos
como huevos o abonos.

Beneficios:

● Nuevas fuentes de ingreso que complementan la actividad principal.

● Aprovechamiento de subproductos sin generar desperdicio.
● Reforzamiento de la imagen empresarial como responsable, versátil y
cercana al cliente.

Conclusión Estratégica

Avícola Vígor se encuentra en una etapa crítica de posicionamiento. La

aplicación progresiva de la Matriz Ansoff permite a la empresa crecer con visión
estratégica, minimizando riesgos y capitalizando oportunidades reales de
mercado.

2.1.1 VRIO (Realizará una lista de recursos clave y cada uno determinará
qué tipo de ventaja competitiva genera dicho recurso; a su vez deberá
sustentar el por qué, sobre ello determinará si el recurso es una fortaleza
o una debilidad).

Recurso clave ¿v? ¿R? ¿I? ¿O Ventaja Sustento Fortaleza/

? competitiva
Debilidad

Alimentación SI SI NO NO Paridad Permite ofrecer un Fortaleza

balanceada y competitiva pollo más sano y
natural natural. Es común en
empresas
responsables,pero no
 exclusivo.

Relación directa SI SI SI SI Ventaja Atención Fortaleza

con los clientes competitiva personalizada,
sostenida confianza, fidelización.
Difícil de replicar

Infraestructura SI NO NO NO Paridad Permite operar sin Fortaleza

propia competitiva pagar alquileres. No es
(corrales,almacén exclusivo, pero da
) independencia.

Experiencia del SI SI SI SI Ventaja Años de experiencia Fortaleza

propietario competitiva que permiten tomar
sostenida mejores decisiones
técnicas y comerciales.

Reputación en el SI SI SI SI Ventaja Conocida en Olmos por Fortaleza

mercado local competitiva cumplimiento, calidad y
sostenida trato cercano. Difícil de
igualar por nuevos
competidores.

Transporte propio SI NO NO NO Paridad Asegura entregas Fortaleza

competitiva eficientes, aunque no
es exclusivo.

Producción a NO NO NO NO Sin ventaja Limita la capacidad Debilidad

pequeña escala productiva y
(manual) competitiva.

Gestión financiera NO NO NO NO Desventaja No hay registro formal, Debilidad

no digitalizada ni análisis contable, lo
cual dificulta decisiones
estratégicas.

Marketing NO NO NO NO Desventaja No aprovecha el Debilidad

informal (poca alcance que ofrecen las
presencia en redes sociales.
redes) Publicaciones
esporádicas y sin
estrategia definida.

2.1.2 Cadena de valor (Analizará de manera descriptiva las actividades de

soporte y las actividades primarias, detallando cómo cada actividad suma
a la ventaja competitiva, sobre ello explicará si la actividad es una
fortaleza o una debilidad).

En el caso de Avícola Vigor, empresa dedicada a la crianza y venta de pollos

vivos en el distrito de Olmos, el análisis de su cadena de valor permite conocer
cómo cada área del negocio contribuye al posicionamiento en el mercado local,
y a la vez identificar las fortalezas que generan ventaja competitiva y las
debilidades que deben ser mejoradas. Esta evaluación es clave para tomar
decisiones estratégicas y mejorar el rendimiento general de la empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Actividad Descripción Cómo suma a la ventaja Fortaleza/Debilidad

Primaria competitiva

Logística Se encarga de la recepción de Una buena gestión inicial Fortaleza

Interna los pollitos bebés, su asegura menor tasa de
separación por lotes, y el mortalidad, mayor control
ingreso a espacios limpios y sanitario y confianza desde el
ventilados. Se revisa que no primer día de crianza
tengan enfermedades visibles.

Operaciones Incluye alimentación con Esta actividad define la Fortaleza

balanceado natural, aplicación calidad del producto: pollos
de vacunas, control de peso, vivos sanos, de buen peso,
higiene de corrales y chequeo sin enfermedades y con
diario del estado del ave. desarrollo natural.

Logística Se realiza con movilidad La entrega segura y puntual Fortaleza

Externa propia (mototaxi adaptada o genera confianza y asegura
vehículo de carga), en jaulas que el producto llegue en
 limpias y seguras, entregando condiciones óptimas.
el pollo vivo en buen estado.

Marketing y La promoción se realiza por No permite atraer nuevos Debilidad

Ventas WhatsApp, Ilamadas directas, clientes de forma sostenida,
y publicaciones esporádicas limita la expansión y
en Facebook. No se maneja visibilidad de la marca.
una estrategia definida ni se
invierte en publicidad pagada.

Servicio Luego de la entrega, se hace Refuerza la fidelización, Fortaleza

Postventa seguimiento al cliente para mejora la experiencia del
saber si los pollos llegaron cliente y genera
bien, si pesaban lo prometido, recomendaciones boca a
y si se requiere reposición. boca.

ACTIVIDADES DE SOPORTE

Actividad de Descripción Detallada Cómo suma a la ventaja Fortaleza/Debilidad

Soporte competitiva

Gestión de El personal es reducido Mejora el trato animal y la Fortaleza

Recursos pero comprometido. El calidad del trabajo. Refleja
Humanos dueño capacita responsabilidad, ética y
personalmente en compromiso.
alimentación, limpieza y
manipulación adecuada
del animal.

Infraestructura Cuenta con corrales Permite controlar el proceso Fortaleza Parcial

cubiertos, ventilados, de crianza, aunque no da
áreas de cuarentena capacidad para escalar el
para animales negocio fácilmente
enfermos, y un almacén
básico de alimento. Sin
embargo, el espacio es
 limitado.

Desarrollo Se utilizan registros La falta de tecnología Debilidad

Tecnológico manuales (cuadernos) dificulta el seguimiento
para el control de peso, eficiente de producción y
vacunación y ventas. No costos. Limita el crecimiento
se emplean balanzas profesional de la empresa.
digitales ni sistemas
contables.

Aprovisionamient Las compras se hacen Permite seleccionar calidad Debilidad

o semanalmente en al momento, pero genera
mercados locales. No incertidumbre y
hay proveedores fijos, lo dependencia de la oferta
que puede afectar la local.
estabilidad de precios y
disponibilidad.

2.1.3 AMOFHIT (En cada variable explicará las actividades y acciones

realizadas en los tres últimos años poniendo énfasis en el año anterior y
sobre ello concluirá si cada área actualmente posee fortalezas y
debilidades)

En este análisis aplicado a Avícola Vigor, se revisan las acciones que se han
realizado durante los últimos tres años, especialmente en el último año. De
esta manera, se identifican las fortalezas, que son los aspectos positivos que la
empresa debe mantener, y las debilidades, que son puntos que necesitan
mejorarse para lograr un crecimiento sostenible.

ÁREA CUESTIONARIO RESPUESTA FORTALEZA

FUNCIONAL /
DEBILIDAD

1. ¿Se desarrolla un Avícola Vigor desarrolla un Debilidad

Administración proceso de proceso de planeamiento
planeamiento estratégico básico, enfocado
formal? en la continuidad operativa
y el crecimiento sostenible.

¿Se tienen una Sí. La empresa ha definido Fortaleza

visión, misión y su visión orientada a
objetivos consolidarse como líder en
estratégicos producción avícola regional,
establecidos? su misión enfocada en
brindar productos frescos y
nutritivos, y objetivos
estratégicos relacionados
con la ampliación de
mercados, mejora de la
calidad y sostenibilidad.

¿Se desarrollan La empresa elabora Debilidad

pronósticos de proyecciones de ventas y
ventas, producción, producción en base a la
financieros u otros? demanda histórica y a la
capacidad instalada de sus
granjas. Sin embargo, los
pronósticos financieros aún
se realizan de forma
tradicional.

¿Se monitorea el Sí. El entorno es Fortaleza

entorno, la monitoreado
competencia y la principalmente por los
demanda? socios fundadores y el área
comercial, quienes
identifican cambios en
precios de insumos,
comportamiento del
consumidor y movimientos
de la competencia directa
en el mercado local.

¿Se revisa la La estructura Debilidad

estructura de la organizacional de Avícola
organización Vigor es funcional y sencilla,
frecuentemente? por lo que no requiere
cambios frecuentes. Sin
embargo, a medida que la
empresa crece, se está
considerando una revisión
para incorporar nuevos
roles administrativos y
 técnicos.

¿El diseño Sí, actualmente es adecuado Fortaleza

organizacional es el para el tamaño y operación
adecuado? de la empresa. Sin embargo,
se reconoce la necesidad
futura de descentralizar
funciones para optimizar
los procesos internos.

¿La especificación Sí. El personal conoce sus Fortaleza

de las labores es funciones con claridad
clara y conocida por gracias a una cultura
todos? organizacional basada en la
comunicación directa y la
supervisión constante por
parte de los encargados de
área.

2. Marketing y ¿Se conocen Avícola Vigor conoce Fortaleza

Ventas claramente a los profundamente a sus
clientes y principales clientes:
consumidores? mayoristas, bodegueros,
mercados y algunas
cadenas comerciales de
Lambayeque. Se tiene
mapeado su
comportamiento de
compra, frecuencia y
necesidades.

¿Los mercados La empresa ha identificado Debilidad

están segmentados segmentos principales en el
adecuadamente? mercado tradicional y
comercial de la región,
aunque no aplica una
segmentación formal
basada en criterios
demográficos o
psicográficos.

¿Los productos Sí. Los productos de Avícola Fortaleza

están óptimamente Vigor están bien
posicionados en posicionados como frescos,
dichos segmentos? accesibles y confiables. La
marca es reconocida por su
compromiso con la calidad
e higiene.
¿La participación de Sí. En los últimos años, la Fortaleza
mercado se ha empresa ha logrado
incrementado? incrementar su
participación especialmente
en distritos periféricos de
Chiclayo y zonas rurales
cercanas, consolidando su
presencia regional.

¿El alcance de las Actualmente, Avícola Vigor Fortaleza

operaciones es solo opera principalmente en
local? Lambayeque, pero tiene
planes de expansión hacia
La Libertad y Cajamarca,
como parte de su estrategia
de desarrollo de mercado
(matriz Ansoff).

¿Las ventas están No del todo. Existe una Debilidad

geográficamente concentración en zonas
bien distribuidas? urbanas, aunque la empresa
está trabajando en
diversificar sus canales de
distribución hacia zonas
rurales y nuevos puntos de
venta.

¿La organización No de manera formal. Sin Debilidad

desarrolla la embargo, obtiene
investigación de información directa del
mercados? cliente mediante visitas,
llamadas y
retroalimentación
constante, lo cual le permite
adaptarse rápidamente.

¿La fuerza de ventas Sí. A pesar de ser una fuerza Fortaleza

es eficiente y eficaz? de ventas pequeña, es
eficiente por su
conocimiento del cliente,
buena atención y
cumplimiento en las
entregas.

¿La calidad de los Definitivamente. La Fortaleza

productos es empresa ha construido su
reconocida por los reputación sobre la
consumidores? frescura, higiene y sabor de
 sus productos, siendo estos
atributos valorados por el
consumidor.

¿La calidad del Si bien no existe un servicio Fortaleza

servicio posventa es posventa estructurado, la
reconocida como de empresa responde
calidad? rápidamente a reclamos o
requerimientos, lo que
genera confianza y
fidelización en sus clientes.

3. Operaciones / ¿Son los Sí. Avícola Vigor trabaja con Fortaleza

Producción / proveedores proveedores locales de
Logística confiables y confianza que abastecen
proveen insumos de insumos como alimentos
calidad? balanceados, medicamentos
y materiales de embalaje.

¿Son los procesos Sí. Se cuenta con controles Fortaleza

productivos internos en procesos clave
controlados y como la incubación,
corregidos con alimentación y recolección.
frecuencia? Las correcciones se aplican
en función de la experiencia
y la observación directa.

¿Se usan las 7 No. La empresa aún no Debilidad

herramientas de aplica herramientas
Deming para estadísticas de calidad, pero
evaluar la calidad de está interesada en
los procesos? implementar controles más
técnicos conforme
profesionalice sus procesos.

¿Son eficaces los Moderadamente eficaces. Debilidad

controles de Aunque no se utiliza
inventarios, calidad, tecnología avanzada, los
costos y activos? controles manuales
permiten mantener un flujo
de operaciones estable.

¿La tecnología No completamente. Se Debilidad

usada en los utilizan equipos
procesos es de tradicionales, aunque
punta? funcionales. Existe interés
en invertir en
automatización e
 incubadoras modernas.

¿Está la planta Sí. Las instalaciones están Fortaleza

distribuida distribuidas
productivamente? estratégicamente para
facilitar el tránsito de los
animales, el proceso de
alimentación y el recojo de
huevos.

4. Finanzas / ¿Los índices No se cuenta con datos Fortaleza

Contabilidad financieros son comparativos formales,
mejores que el pero los indicadores
promedio de la internos muestran
industria? rentabilidad positiva y bajo
nivel de endeudamiento.

¿Tienen fortalezas y Fortalezas: liquidez y Fortaleza /

debilidades en rotación de inventarios. Debilidad
dichos índices? Debilidad: dependencia de
un solo rubro productivo.

¿Es buena la Sí. Está basada en capital Fortaleza

estructura de propio familiar, con poca
capital? deuda financiera, lo cual
otorga autonomía, pero
limita el acceso a mayores
inversiones.

¿Se puede aumentar Sí. A través de reinversión Fortaleza

el capital a de utilidades, apoyo de
corto/mediano socios o alianzas
plazo? estratégicas con nuevos
distribuidores.

¿Cuentan con Parcialmente. Utilizan Debilidad

fuentes de fondos líneas de crédito bancario
adecuados? local y recursos propios,
pero aún no acceden a
financiamiento
especializado agrícola.

¿Cuentan con un Sí. La empresa puede cubrir Fortaleza

adecuado capital de sus costos operativos sin
trabajo? dificultad, gracias a una
buena rotación de ingresos.

¿Son pertinentes los Sí. Se elaboran con apoyo Fortaleza

estados financieros contable externo y
 que se usan? permiten tomar decisiones
operativas, aunque se
requiere mayor análisis
financiero para decisiones
estratégicas.

¿Usan el estado de No de manera regular. La Debilidad

fuentes y usos de información de flujos se
fondos? gestiona mediante reportes
simples.

¿Se manejan Sí. Se elaboran Fortaleza

presupuestos? ¿De presupuestos operativos
qué tipo? anuales, con revisiones
mensuales en base al
comportamiento del
mercado y los precios de
insumos.

5. Recursos ¿Se tiene Sí. Avícola Vigor mantiene Fortaleza

Humanos conocimiento del un ambiente laboral basado
clima y cultura en la confianza y el respeto.
organizacional? La cultura es colaborativa y
familiar.

¿Se miden No formalmente. La Debilidad

usualmente? percepción del clima se
basa en observaciones
directas por parte de los
líderes.

¿Se conocen las Sí. La empresa valora las Fortaleza

capacidades del habilidades prácticas de su
personal? personal operativo y
reconoce el talento interno
para asumir nuevas
funciones.

¿Se conocen los Sí. Las decisiones son Fortaleza

estilos de decisión tomadas por la gerencia
de los funcionarios? general de manera
centralizada, con
participación de los
encargados de granja.

¿Se cuenta con un No. Las funciones Debilidad

área de administrativas son
organización y compartidas entre pocas
métodos? personas, sin un área
 formal establecida.

¿Se cuenta con Parcialmente. Se siguen Debilidad

políticas de criterios informales
contratación y basados en la confianza,
despidos? aunque se respeta la
legislación laboral.

¿Se cuenta con No formalizadas. La Debilidad

políticas de capacitación se brinda en
capacitación y campo, y las promociones
promoción? son por mérito empírico,
sin planes de línea de
carrera establecidos.

6. Sistemas de ¿Se cuenta con un No. La información se Debilidad

Información y sistema de maneja con Excel y
Comunicaciones información registros físicos. Se está
gerencial o de evaluando implementar
soporte a software contable y
decisiones? productivo.

¿El personal está En parte. El personal Debilidad

familiarizado con administrativo maneja
sistemas? herramientas básicas, pero
el personal operativo no
tiene formación digital.

¿Los sistemas de Moderadamente. Se cuenta Debilidad

seguridad y con respaldo físico de
administración son documentos, pero no con
eficientes? sistemas avanzados de
ciberseguridad o ERP.

¿Los sistemas son No. Las actualizaciones son Debilidad

amigables y se esporádicas. Se requiere
actualizan con digitalización progresiva.
frecuencia?

¿Se capacita al No actualmente. Es una Debilidad

personal en TIC? necesidad pendiente.

7. Tecnología, ¿Cuenta con No formalmente. Las Debilidad

Investigación y capacidades de I+D? innovaciones provienen de
Desarrollo la experiencia directa y
recomendaciones de
proveedores técnicos.

¿Se asignan No de manera estructurada. Debilidad

recursos a esta Se invierte puntualmente
 actividad? en mejoras tecnológicas
cuando se identifican
necesidades.

¿Estas actividades Sí, aunque aún de forma Fortaleza

contribuyen al empírica. Han permitido
desarrollo? mejorar la crianza y reducir
enfermedades.

¿Está integrada esta No totalmente. Se reconoce Debilidad

actividad en la como estratégica, pero aún
organización? no se institucionaliza.

¿Se terceriza esta Sí. Se recurre a veterinarios Fortaleza

actividad? y asesores externos para
mejorar los procesos de
producción.

¿Los productos son Sí a nivel regional. Aun así, Fortaleza

tecnológicamente se busca invertir en
competitivos? automatización para ser
más competitivos
nacionalmente.

¿Los procesos Parcialmente. Se usa Debilidad

administrativos software contable básico.
tienen apoyo
tecnológico?

¿Existen Limitadamente. Se emplean Debilidad

automatismos o herramientas mecánicas,
tecnología de pero aún no se han
punta? incorporado sistemas
automáticos avanzados.

Avícola Vigor es una pequeña empresa ubicada en Olmos, dedicada a la

crianza y venta de pollos vivos. A través del análisis AMOFHIT se han
identificado varias fortalezas importantes: el compromiso de su personal, el
buen manejo en la crianza de las aves, y un inicio en el uso de redes sociales
para ampliar su presencia en el mercado local. Estos aspectos contribuyen
positivamente a su crecimiento y a la confianza de sus clientes. No obstante,
también presenta algunas debilidades: no lleva una contabilidad formal, carece
de herramientas tecnológicas para organizar sus procesos, y su infraestructura
actual es limitada, lo que podría dificultar su expansión a futuro.

Conclusiones generales:

El presente análisis estratégico de la empresa Avícola Vigor, dedicada a la

crianza y venta de pollos vivos en Olmos, demuestra que, pese a ser una
pequeña empresa, posee un modelo de negocio bien definido y enfocado en la
calidad, sostenibilidad y atención personalizada. A través de herramientas
como el Business Model Canvas, la Matriz BCG, Ansoff, VRIO, Cadena de
Valor y AMOFHIT, se evidencian tanto sus principales fortalezas, como la
reputación local, el compromiso del equipo, y la calidad sanitaria de sus
productos, como también áreas críticas por mejorar, entre ellas la digitalización,
la gestión financiera formal, el marketing estructurado y la infraestructura
limitada.

La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, con oportunidades claras

para ampliar su alcance geográfico, diversificar su oferta con productos
complementarios (como huevos, gallinas ponedoras o abono natural), y
profesionalizar su gestión interna. Las estrategias actualmente aplicadas,
especialmente el enfoque en diferenciación y el desarrollo de mercado, son
coherentes con su situación y su entorno. Para lograr una mayor competitividad
y consolidarse como referente en el sector avícola regional, Avícola Vigor debe
invertir en tecnología, capacitación y posicionamiento de marca.

En resumen, Avícola Vigor tiene un alto potencial de desarrollo si mantiene su

enfoque en calidad y sostenibilidad, a la vez que fortalece su gestión
empresarial con visión estratégica y planificación a mediano y largo plazo.
AA3- Parte 3: Diagnóstico externo de la empresa y desarrollo de objetivos
y estrategias

1. Análisis externo:
Las 5 fuerzas de Porter (Deberá sustentar cada variable con información de
la misma empresa e investigando por cuenta propia, citando su fuente y
planteando conclusiones de cómo afecta a la empresa, además si la
variable es una oportunidad o amenaza)
 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

2.1 Amenaza de Nuevos Entrantes – ALTA

Bajas barreras de entrada, informalidad, baja diferenciación y venta directa en

mercados locales facilitan el ingreso de nuevos competidores. Avícola Vigor
debe posicionarse como marca confiable y diferenciada.
2.2 Poder de Negociación de Proveedores – MODERADO A ALTO

Dependencia de insumos externos sin contratos formales, inflación en precios

de alimentos balanceados y falta de integración vertical generan vulnerabilidad.
Urge establecer alianzas o producir insumos propios.
2.3 Poder de los Clientes – ALTO

Alta competencia y sensibilidad al precio reducen la fidelidad. Los clientes

pueden cambiar fácilmente de proveedor. Se requiere atención personalizada,
cumplimiento y segmentación.
2.4 Amenaza de Sustitutos – BAJA A MODERADA

El pollo es un alimento clave y culturalmente preferido. Las alternativas son

más costosas o poco accesibles. Aunque emergen proteínas vegetales, aún no
representan una amenaza directa.
2.5 Rivalidad entre Competidores – ALTA

Existe una guerra de precios entre productores informales, sin diferenciación

clara. El mercado está saturado. Es crucial apostar por innovación, servicio y
valor agregado

2. PESTEL (Deberá sustentar cada variable con noticias actualizadas citando

su fuente y planteando conclusiones de cómo afecta a la empresa, además
si la noticia es una oportunidad o amenaza
  Análisis PESTEL
1.1 Político

El gobierno peruano ha reforzado las regulaciones sanitarias para las

microempresas agropecuarias mediante normas emitidas por el SENASA,
especialmente en trazabilidad, bienestar animal y bioseguridad. Esto exige a
Avícola Vigor documentar sus procesos, aplicar vacunas reglamentarias y
cumplir estándares mínimos para evitar sanciones o decomisos.

Asimismo, programas como Impulso MyPerú del Ministerio de Economía y

Finanzas (MEF) y Procompite Regional ofrecen apoyo financiero, pero
requieren que las empresas estén formalizadas y cumplan con registros legales
y tributarios.

Referencias:
SENASA. (2024). Normativa sanitaria para aves de corral.
https://www.gob.pe/senasa
MEF. (2025). Programa Impulso MyPerú. https://www.gob.pe/mef
1.2 Económico

La inflación alimentaria en Perú, según el BCRP, ha oscilado entre 7 y 9% en el

último año, afectando directamente el precio de insumos avícolas como el
maíz, soya y vacunas. Aunque el tipo de cambio se mantiene relativamente
estable, la competencia informal presiona los márgenes de empresas formales.

Referencias:
BCRP. (2025). Reporte de Inflación. https://www.bcrp.gob.pe
INEI. (2024). Consumo de alimentos por hogar. https://www.inei.gob.pe
1.3 Social

La población lambayecana, especialmente en zonas rurales, valora cada vez

más los productos locales, frescos y saludables. La crianza doméstica de aves
ha aumentado, favoreciendo negocios como Avícola Vigor que ofrecen
atención directa y trato personalizado.

Referencias:
MIDAGRI. (2024). Plan Nacional de Seguridad Alimentaria.
https://www.gob.pe/midagri
RPP. (2024). Consumo saludable y local. https://rpp.pe
1.4 Tecnológico

Avanza la digitalización rural con el uso de WhatsApp Business, redes sociales

y apps contables. Avícola Vigor aún opera con registros manuales, pero puede
incorporar tecnologías accesibles para mejorar su eficiencia.
Referencias:
OSIPTEL. (2024). Penetración digital en zonas rurales.
https://www.osiptel.gob.pe
PRODUCE. (2023). Digitalización para MYPEs rurales.
https://www.gob.pe/produce
1.5 Ecológico

El uso de gallinaza como abono orgánico es promovido por el Estado. Avícola

Vigor puede convertir residuos en valor, pero debe manejar adecuadamente el
impacto ambiental para evitar conflictos sociales.

Referencias:
MIDAGRI. (2024). Manual técnico de residuos avícolas.
https://www.gob.pe/midagri
ANA. (2023). Normas de manejo de residuos. https://www.ana.gob.pe
1.6 Legal

Desde 2024, se exige mayor formalización incluso en pequeñas empresas

rurales. SUNAFIL fiscaliza condiciones laborales y SUNAT promueve la
facturación electrónica, lo cual obliga a Avícola Vigor a modernizar su gestión.

Referencias:
SUNAFIL. (2024). Fiscalización en microempresas. https://www.sunafil.gob.pe
SUNAT. (2025). Régimen MYPE y facturación electrónica.
https://www.sunat.gob.pe

2. FODA

FORTALEZA:

 Calidad y prácticas responsables.

 Reputación local consolidada.
 Atención personalizada y fidelización.
 Experiencia del propietario.
 Compromiso ecológico.
 Solvencia financiera básica.

OPORTUNIDADES:

 Crecimiento sostenido en la demanda de carne de pollo

 Tendencias hacia productos saludables, locales y naturales
 Expansión geográfica a distritos vecinos
 Diversificación de productos

DEBILIDADES:
  Gestión contable y financiera informal
 Marketing poco estructurado y escasa presencia digital
 Dependencia de proveedores externos sin contratos
 Infraestructura limitada para escalar operaciones
 Capacitación del personal no formalizada
 Falta de segmentación y análisis de mercado

AMENAZAS

 Alta competencia local, especialmente informal

 Clientes con alto poder de negociación
 Inflación en insumos agropecuarios (maíz, medicamentos)
 Mayor fiscalización por parte del Estado (SUNAFIL, SENASA,
SUNAT)
 Cambios en tendencias de consumo (sustitutos vegetales,
bienestar animal)

2.1.Matriz EFI (Sustentar el por qué de los pesos y la calificación)

Fortalezas
Factor Peso Calificación Sustento

Productos 0.1 4 Es una fortaleza clave en el

reconocidos por sector alimentario, genera
su calidad, fidelización y preferencia del
frescura e cliente.
higiene

Proveedores 0.1 3 Asegura continuidad y calidad

confiables y operativa, aunque el control
procesos manual indica posibilidad de
internos con mejora.
control manual
constante

Buena rotación 0.13 4 Una estructura financiera sana

de ingresos y asegura operaciones continuas y
liquidez positiva capacidad de inversión.

Capital propio 0.13 3 El bajo endeudamiento mejora la

familiar con bajo solvencia, aunque puede limitar
nivel de la expansión si no se
endeudamiento complementa con financiamiento
externo.

Distribución 0.07 3 Mejora la eficiencia productiva y

estratégica de reduce desperdicios.
planta y control
de procesos
 productivos

Subtotal de Fortalezas: Peso = 0.60 | Valor Ponderado = 2.22

Debilidades
Factor Peso Calificación Sustento

No se cuenta con 0.1 1 Es una debilidad grave en

sistemas términos de eficiencia
informáticos operativa y toma de
modernos ni decisiones.
ERP

No existe sitio 0.1 1 Limita la visibilidad de la marca

web ni presencia y la captación de nuevos
en redes sociales clientes.

No hay 0.15 1 Afecta directamente al

segmentación ni marketing y al desarrollo de
investigación de productos.
mercado formal

Falta de 0.03 1 Reduce la credibilidad frente a

certificación de nuevos clientes o
calidad exportaciones.

Poca inversión 0.02 2 Limita la innovación y

en tecnología competitividad a largo plazo.

Subtotal de Debilidades: Peso = 0.40 | Valor Ponderado = 0.42

Total General: Peso = 1.00 | Valor Total Ponderado = 2.64
Interpretación:
Un valor mayor a 2.5 indica una posición interna sólida, con fortalezas que
superan significativamente a las debilidades. En este caso, la empresa muestra
una buena gestión operativa y financiera, pero con importantes deficiencias en
tecnología, marketing digital y estrategia comercial, que deben abordarse para
mantener la competitividad.
2.4 Matriz EF (Sustentar el por qué de los pesos y la calificación)

Oportunidades
Factor Peso Calificació Sustento
n
Crecimiento de 0.15 4 El consumidor actual prioriza
la demanda por productos naturales, lo que
productos favorece directamente a la
frescos y empresa.
saludables

Mayor 0.1 4 La empresa puede aprovechar

conciencia del esta tendencia gracias a sus
consumidor prácticas higiénicas reconocidas.
sobre la higiene
en alimentos

Apoyo del 0.05 3 Existen programas de

Estado al financiamiento y asistencia
sector técnica que pueden beneficiar a
agropecuario y la empresa.
alimentario

Posibilidad de 0.08 3 La ubicación estratégica y la

expansión reputación de calidad abren
hacia nuevos puertas a nuevas zonas de
mercados venta.
regionales

Acceso a 0.07 3 Hay disponibilidad de soluciones

nuevas tecnológicas que podrían
tecnologías mejorar la eficiencia si se
para la invierte adecuadamente.
producción y
control de
calidad

Subtotal de Oportunidades: Peso = 0.45

Amenazas
Factor Peso Calificació Sustento
n

Aumento de 0.15 2 Puede reducir el margen de

precios de ganancia y afectar la estabilidad
insumos financiera si no se controla bien.

Presencia de 0.1 2 Empresas con automatización

grandes avanzada podrían captar mayor
competidores cuota de mercado.
con fuerte
inversión
tecnológica

Variabilidad del 0.08 1 Pueden afectar la producción y

clima y riesgos distribución de alimentos
 sanitarios perecibles.
(epidemias)

Altos 0.12 2 Obligan a cumplir normativas

estándares de exigentes que implican mayores
regulación costos y controles.
sanitaria y
posibles
fiscalizaciones

Cambio en la 0.1 1 Puede representar una amenaza

preferencia del si no se diversifica la oferta con
consumidor opciones vegetarianas o
hacia productos veganas.
veganos

Subtotal de Amenazas: Peso = 0.55

Total General: Peso = 1.00
Interpretación:
La matriz EFE revela un entorno con buenas oportunidades para el
crecimiento, especialmente por el aumento en la demanda de productos
saludables y mayor conciencia sobre la higiene alimentaria. Sin embargo,
también enfrenta amenazas significativas como el aumento de costos, la
competencia tecnológica y cambios en las preferencias del consumidor. La
empresa debe capitalizar sus oportunidades invirtiendo en tecnología y
explorando nuevos mercados, al mismo tiempo que mitiga riesgos con
estrategias de adaptación y control.
2.5 Matriz IE (Sustentar el por qué de los pesos y la calificación)
La Matriz EFI nos permite identificar y evaluar los factores internos clave que
influyen en el desempeño de la empresa avícola. En este caso, se trata de una
empresa familiar que comercializa pollos vivos. A continuación, se analiza cada
elemento: peso, clasificación y valor, adaptado al contexto avícola.
 Fortalezas
1. Productos reconocidos por su calidad, frescura e higiene
Esta es una de las fortalezas más importantes. Con un peso de 0.10 y una
calificación de 4, demuestra que los pollos ofrecidos son frescos, saludables y
cumplen estándares de higiene. Esto genera confianza en los clientes,
especialmente en mercados tradicionales y mayoristas, y le da un valor alto de
0.80.
2. Proveedores confiables y procesos internos con control manual
constante
También con un peso de 0.10, este factor tiene una calificación de 3. Indica que
hay una cadena de suministro estable y controles operativos en el manejo del
alimento, crianza y entrega, aunque se podría optimizar con tecnología. Su
valor es de 0.30.
3. Buena rotación de ingresos y liquidez positiva
Con un peso de 0.13 y una calificación de 4, refleja que la empresa vende con
rapidez sus productos y cuenta con buen flujo de caja. Esto es vital en el
negocio avícola, donde los costos operativos son diarios y la rotación de
inventario debe ser alta. Su valor es 0.52.
4. Capital propio familiar con bajo nivel de endeudamiento
Este factor (peso 0.13, calificación 3, valor 0.39) sugiere una estructura
financiera sólida. Al no depender de préstamos externos, la empresa tiene más
margen de maniobra para reinvertir o enfrentar imprevistos.
5. Distribución estratégica de planta y control de procesos productivos
Aunque con menor peso (0.07), la calificación de 3 señala que la ubicación de
las instalaciones (gallineros, zonas de engorde y punto de venta) está bien
organizada. Esto mejora la eficiencia operativa. Su valor es 0.21.
 Debilidades
1. No se cuenta con sistemas informáticos modernos ni ERP
Con un peso de 0.10 y calificación de 1, esto evidencia una gran debilidad. La
falta de digitalización en inventarios, control de gastos o ventas puede generar
errores o pérdidas. En el negocio avícola, donde los márgenes pueden ser
estrechos, esto es especialmente crítico. Valor: 0.10.
2. No existe sitio web ni presencia en redes sociales
Peso 0.11, calificación 1. La ausencia de canales digitales limita la visibilidad
del negocio, especialmente si se busca expandirse a clientes minoristas,
nuevos mercados o servicios de entrega. Valor: 0.11.
3. No hay segmentación ni investigación de mercado formal
Esta debilidad tiene el mayor peso (0.15) y una calificación de 1. Significa que
no se conoce con claridad quién es el cliente ideal (pollerías, mercados,
restaurantes, etc.), lo que impide tomar decisiones estratégicas para
fidelización o expansión. Valor: 0.15.
4. Falta de certificación de calidad
Con peso de 0.03 y calificación 1. Aunque no es muy pesado, podría limitar
oportunidades de venta a supermercados, restaurantes formales o exportación,
donde se requiere trazabilidad y estándares sanitarios. Valor: 0.03.
5. Poca inversión en tecnología
Peso 0.02 y calificación 2. Se está haciendo algo al respecto, pero aún es bajo.
Esto puede limitar el crecimiento o automatización en procesos como
alimentación, monitoreo ambiental o pesaje de aves. Valor: 0.04.
 El subtotal de debilidades es de 0.42, con un valor total bajo de 0.42, lo que
muestra que estas áreas no están siendo gestionadas adecuadamente y
representan un riesgo si no se corrigen.

Conclusión General
La matriz arroja un valor total de 2.64, lo que indica que la empresa está en una
posición interna favorable, ya que supera el promedio de 2.5. Las fortalezas
superan claramente a las debilidades, lo que brinda confianza en la
operatividad y estabilidad del negocio avícola.
No obstante, las debilidades están principalmente relacionadas con la falta de
digitalización, marketing digital y gestión estratégica del mercado, aspectos
clave si se busca crecimiento, diferenciación o acceso a clientes más
exigentes.

3.Objetivos y estrategias (Hacer énfasis en mantener la coherencia de lo previo

con lo actual)

3.1 Selección de estrategias corporativas (Basada en el BCG y la Matriz

IE)
La selección de estrategias corporativas es un proceso crítico para definir el
camino que la empresa debe seguir para lograr un crecimiento sostenible y
mantener su competitividad en un entorno dinámico y altamente competitivo.
En este contexto, se han considerado los resultados del análisis de la Matriz
BCG y la Matriz IE, que integran los factores internos y externos evaluados en
las matrices EFI y EFE, respectivamente.
Estrategias corporativas recomendadas para Avícola Vigor

Estrategia 1: Penetración de Mercado (Productos actuales – Mercado

actual)

Paso 1: Concepto de Estrategia

La estrategia de penetración de mercado se enfoca en aumentar la

participación en los mercados existentes utilizando el portafolio de productos
actual. Su implementación se basa en intensificar las actividades comerciales,
promocionales y de fidelización, con el objetivo de captar una mayor cuota de
clientes en el mismo segmento, sin incurrir en la creación de nuevos productos
ni la exploración de nuevos mercados. Es una estrategia de crecimiento
conservadora pero efectiva, ideal cuando el mercado aún presenta
oportunidades de expansión no explotadas.

Paso 2: Nivel de la Estrategia

 Nivel operativo:
Se plantean acciones tácticas específicas como:
o Descuentos por volumen controlado, que incentivan la
recompra sin sacrificar el margen de ganancia.
o Estrategia de referidos, donde se premia a los clientes
existentes por atraer nuevos compradores.
o Campañas digitales focalizadas, especialmente en redes
sociales locales como Facebook, Instagram y WhatsApp,
resaltando atributos como frescura, origen local y seguridad
alimentaria.
o Entrega directa mediante flota propia, mejorando la
puntualidad, la calidad del servicio y el control de la cadena de
frío.
 Nivel funcional:
Las áreas de marketing, ventas y logística son las principales
responsables de implementar esta estrategia. Se requerirá mayor
coordinación entre estas áreas para garantizar la coherencia entre la
oferta promocional, la capacidad operativa y la experiencia del cliente.
 Nivel de negocios:
A nivel estratégico, esta propuesta busca consolidar a Avícola Vigor en
el mercado local como una marca confiable, cercana y competitiva. Su
intención es defender y expandir su posición en un mercado que aún
ofrece margen de crecimiento, especialmente en sectores que valoran
productos frescos, saludables y de procedencia conocida.
Paso 3: Pensamiento del Estratega

Esta estrategia responde a un pensamiento expansivo y pragmático,

orientado a capitalizar las fortalezas existentes de la empresa (como su
reputación local, capacidad de entrega y control del producto) para incrementar
ventas. Se considera que todavía existe un potencial de crecimiento interno
sin necesidad de asumir los riesgos que implican la diversificación o la
internacionalización. El estratega apuesta por un crecimiento sostenible y de
bajo riesgo, basado en la optimización de lo que ya funciona bien.

Paso 4: Valoración de la Estrategia

 Análisis estratégico:
El análisis FODA revela que Avícola Vigor cuenta con fortalezas como
su cercanía al mercado, buena reputación, frescura del producto y
logística controlada, mientras que una de sus oportunidades es el
crecimiento del consumo de alimentos frescos y locales. Esta estrategia
responde adecuadamente a esa situación y se alinea con la posición de
consolidación mostrada en la Matriz IE.
 Opción estratégica:
Se clasifica como una estrategia de crecimiento intensivo, dentro de
la matriz de Ansoff, al enfocarse en productos actuales en mercados
actuales. Es ideal para negocios que aún no han alcanzado el techo de
su mercado meta.
 Aceptabilidad:
Esta estrategia resulta aceptable para los grupos de interés, pues
representa un riesgo financiero bajo, mejora la rentabilidad a través del
volumen y permite captar nuevos clientes sin grandes inversiones.
Además, refuerza la relación con los clientes actuales, elevando su
lealtad.
 Factibilidad:
La empresa ya cuenta con los recursos necesarios para su
implementación: capacidad de entrega propia, canales digitales activos y
personal operativo. No se requiere una transformación estructural, solo
mejoras en la gestión comercial y una mayor proactividad en la
promoción y el servicio al cliente.

Estrategia 2: Desarrollo de Producto (Productos nuevos –

Mercado actual)

Paso 1: Concepto de Estrategia

La estrategia de desarrollo de producto consiste en introducir nuevas líneas
o presentaciones de productos dirigidas al mismo segmento de consumidores
ya atendido, con el objetivo de aumentar el valor percibido por el cliente y
elevar la rentabilidad sin cambiar el mercado objetivo. Este enfoque permite
responder a nuevas necesidades o preferencias del consumidor y diferenciarse
de la competencia mediante la innovación dentro del portafolio existente.

Paso 2: Nivel de la Estrategia

  Nivel operativo:
Se implementarán acciones concretas como:
o Venta de gallinas ponedoras, dirigidas a familias interesadas en
producir sus propios huevos.
o Kits avícolas domésticos que integran gallina, alimento y
bebedero, para fomentar la autosostenibilidad.
o Comercialización de huevos frescos, como subproducto de la
operación principal.
o Entrega programada en rutas fijas, lo que mejora la experiencia
de compra y la percepción de confiabilidad.
 Nivel funcional:
Involucra principalmente a las áreas de producción, innovación de
producto, marketing y logística. Es clave la coordinación entre ellas
para garantizar que los nuevos productos cumplan con los estándares
de calidad, se comuniquen adecuadamente al cliente y se distribuyan de
manera eficiente.
 Nivel de negocios:
A nivel estratégico, esta decisión responde a la búsqueda de mayor
diferenciación y valor agregado en un mercado donde la competencia
en precios es alta. Permite aprovechar capacidades logísticas, el
conocimiento del cliente local y activos subutilizados, sin requerir una
expansión geográfica ni transformaciones mayores.

Paso 3: Pensamiento del Estratega

El pensamiento estratégico detrás de esta propuesta es de tipo innovador y
adaptativo. La empresa busca no solo mantener su posición, sino evolucionar
con las tendencias del consumidor moderno, quien valora aspectos como la
sostenibilidad, la autosuficiencia y la conveniencia. Este pensamiento reconoce
que, aunque el mercado sea el mismo, las necesidades y expectativas han
cambiado, y quien se adapta primero obtiene ventaja competitiva.

Paso 4: Valoración de la Estrategia

 Análisis estratégico:
Desde el análisis FODA, se identifican oportunidades como la
valorización de lo local, la creciente demanda de productos más
sostenibles y la disposición del consumidor a pagar más por soluciones
integradas. También se observa que Avícola Vigor posee fortalezas
logísticas que pueden aprovecharse para implementar esta estrategia
con éxito.
 Opción estratégica:
En la matriz de Ansoff, esta propuesta se clasifica como desarrollo de
producto, ya que se busca ampliar la oferta hacia productos
complementarios o derivados, dirigidos al mismo segmento de mercado.
 Aceptabilidad:
La estrategia es aceptable tanto para los clientes, que obtienen mayor
valor en cada compra, como para los colaboradores internos, al implicar
innovación sin alterar significativamente los procesos existentes.
Además, puede generar nuevos flujos de ingresos con márgenes más
altos.
  Factibilidad:
La empresa cuenta con los recursos humanos, logísticos y operativos
para ejecutar esta estrategia. La inversión requerida es moderada y se
enfoca en empaques, materiales complementarios (kits) y controles
sanitarios, todos gestionables dentro del marco actual. Además, la
experiencia en producción avícola facilita la extensión natural hacia
productos como gallinas ponedoras y huevos.

Estrategia 3: Desarrollo de Mercado

(Productos actuales – Nuevos mercados)

Paso 1: Concepto de Estrategia

La estrategia de desarrollo de mercado consiste en llevar productos
existentes a nuevos mercados geográficos o segmentos sociales donde la
empresa aún no tiene presencia significativa. Esta estrategia busca ampliar la
base de clientes utilizando las capacidades operativas ya instaladas y el
conocimiento del producto, reduciendo así el riesgo asociado a la innovación
de producto. Es ideal para empresas que poseen una oferta sólida,
diferenciada y adaptable a diferentes entornos de consumo.

Paso 2: Nivel de la Estrategia

 Nivel operativo:
Involucra acciones como:
o Ampliar el radio de distribución a nuevos distritos cercanos, como
Motupe, Jayanca, Ferreñafe o La Victoria.
o Implementar entregas programadas con flota propia, asegurando
puntualidad y calidad.
o Negociar con comedores populares, restaurantes familiares y
asociaciones de comerciantes, donde se valore la regularidad y
frescura del suministro.
 Nivel funcional:
Participan las áreas de logística, ventas, relaciones institucionales y
marketing. Se requiere una adecuada planificación de rutas, diseño de
propuestas de valor específicas para nuevos segmentos institucionales,
y generación de confianza mediante contacto directo y sostenido.
 Nivel de negocios:
Estratégicamente, esta medida permite reducir la dependencia del
mercado de Olmos y avanzar hacia una cobertura regional. Es una
opción coherente con el crecimiento progresivo y sostenible de la
empresa, aprovechando su reputación y capacidades actuales.

Paso 3: Pensamiento del Estratega

Este enfoque responde a un pensamiento expansivo y preventivo, en el cual
se busca diversificar la base comercial para evitar una concentración de
riesgos. Además, se sustenta en la proactividad empresarial, al adelantarse a
posibles limitaciones de crecimiento en el mercado actual. Se combina visión
territorial con control operativo, lo que permite escalar de forma ordenada y
rentable.
Paso 4: Valoración de la Estrategia

 Análisis estratégico:
Según el análisis FODA, la empresa posee fortalezas en distribución
propia y reputación local consolidada. Las oportunidades identificadas
incluyen la demanda insatisfecha en distritos cercanos y la búsqueda
de proveedores confiables por parte de instituciones locales. Las
amenazas corresponden a la presencia de competencia ya establecida y
posibles barreras de entrada por desconocimiento o preferencias
locales.
 Opción estratégica:
Esta acción se ubica en la matriz de Ansoff como desarrollo de
mercado, ya que mantiene el portafolio actual, pero cambia la
dimensión geográfica o segmentaria del público objetivo.
 Aceptabilidad:
La propuesta es aceptable tanto para la dirección como para los
colaboradores, al no requerir grandes inversiones en nuevas líneas de
producto, sino una optimización de los recursos existentes. Desde el
punto de vista del cliente, se ofrece un producto ya validado, con buena
reputación y garantía de cumplimiento.
 Factibilidad:
La empresa ya cuenta con flota de reparto propia, experiencia en
ventas directas y un sistema operativo replicable en zonas cercanas. Los
recursos humanos y logísticos pueden ser adaptados para esta
expansión gradual. Si bien puede implicar una ligera subida en costos
operativos, estos pueden mantenerse bajo control mediante una
planificación de rutas eficiente y escalamiento por fases.

Estrategia 4: Diversificación

(Productos nuevos – Nuevos mercados)

Paso 1: Concepto de Estrategia

La estrategia de diversificación implica introducir nuevos productos en
nuevos mercados, alejándose de la actividad central tradicional. Es una
estrategia de expansión que permite reducir la dependencia de un solo tipo
de producto o segmento y mitigar riesgos comerciales mediante la creación
de nuevas líneas de negocio. Puede ser relacionada (vinculada al rubro actual)
o no relacionada, y suele utilizar activos, conocimientos o capacidades
existentes para desarrollar nuevas soluciones que respondan a nuevas
necesidades.

Paso 2: Nivel de la Estrategia

 Nivel operativo:
Esta estrategia involucra la implementación de:
o Venta de gallinas ponedoras y sus huevos, especialmente para
autoconsumo familiar, biohuertos escolares y pequeños negocios
rurales.
 o Comercialización de gallinaza como fertilizante orgánico para
agricultores y viveros locales.
o Producción y venta de alimento balanceado artesanal,
desarrollado por la empresa con base en su experiencia en
crianza.
 Nivel funcional:
Requiere la participación articulada de las áreas de producción,
innovación de producto, marketing, ventas, sanidad avícola y
logística. También implica alianzas estratégicas para cumplir
normativas sanitarias, empaquetado y distribución de estos nuevos
productos.
 Nivel de negocios:
A nivel estratégico, permite a Avícola Vigor diversificar su portafolio,
entrar a nuevos nichos de mercado (agrícola, educativo, autoconsumo
familiar) y posicionarse como una empresa integral, alineada con
tendencias ecológicas y sostenibles.

Paso 3: Pensamiento del Estratega

Esta estrategia nace desde un pensamiento de innovación y sostenibilidad,
donde se valora el aprovechamiento de recursos disponibles (subproductos,
conocimiento técnico, capacidad instalada) para generar nuevas fuentes de
ingreso. También responde a una visión de largo plazo, donde se busca que
la empresa evolucione hacia un ecosistema productivo integral, con impacto
económico y ambiental positivo.

Paso 4: Valoración de la Estrategia

 Análisis estratégico:
Según el FODA, esta estrategia aborda varias oportunidades
detectadas: tendencia hacia lo orgánico, demanda de soluciones
autosostenibles, interés en productos ecológicos y familiarización del
consumidor con la marca. Aprovecha fortalezas como el conocimiento
técnico, instalaciones operativas y flota propia. También transforma
debilidades (como subproductos o residuos) en nuevas oportunidades
de mercado.
 Opción estratégica:
En la matriz de Ansoff, esta estrategia se clasifica como diversificación
relacionada, pues aunque se trata de nuevos productos y nuevos
mercados, existe una sinergia con la actividad actual. Se aprovechan
capacidades clave y conocimientos previos del rubro avícola.
 Aceptabilidad:
Esta propuesta es aceptable para la empresa si se aplica de forma
gradual, con pilotos controlados. Los nuevos mercados son afines al
entorno rural donde opera Avícola Vigor, y los productos responden a
necesidades reales. Desde el punto de vista del cliente, se percibe un
mayor valor por parte de una empresa que ofrece soluciones completas.
 Factibilidad:
Es factible, dado que:
o Ya existen gallinas ponedoras y experiencia técnica.
 o La gallinaza es un subproducto natural que puede ser
aprovechado con procesos simples.
o El alimento balanceado se puede desarrollar con asesoría técnica
y maquinaria básica.
La inversión inicial es moderada y los riesgos se pueden mitigar
con campañas de concientización, pruebas piloto y alianzas con
instituciones agrícolas o educativas.

3.2 Objetivos (La redacción deberá ser SMART, deberán estar relacionado
al análisis FODA, matrices EFI y EFE, y a las estrategias corporativas
seleccionadas)
Los objetivos estratégicos de Avícola Vigor se han creado a partir del análisis
interno y externo de la empresa, usando herramientas como FODA, EFI y EFE,
y también tomando en cuenta las estrategias elegidas. Estos objetivos buscan
fortalecer la empresa, aprovechar oportunidades, innovar en sus procesos y
lograr ventajas competitivas a largo plazo.
Además, se han definido usando el enfoque SMART, para que sean claros,
medibles y se cumplan entre 2025 y 2026.

Objetivo 1: Fortalecer la gestión contable y financiera a través de la

formalización de procesos

Definición SMART del objetivo:

 Específico: Implementar un sistema contable digitalizado y estructurado

para registrar, procesar y analizar todas las transacciones financieras de
la empresa.
 Medible: El sistema deberá registrar el 100% de las transacciones
financieras mensuales y generar reportes contables automáticos y
auditables al cierre de cada periodo.
 Alcanzable: Se utilizarán herramientas accesibles y personal capacitado
progresivamente, permitiendo una implementación por fases
(diagnóstico, adquisición de software, capacitación y puesta en marcha).
 Realista: La empresa parte de una gestión semiformal con registros
parciales, por lo que, con el acompañamiento técnico adecuado y una
inversión moderada, el objetivo es viable.
 Limitado en el tiempo: El proceso completo debe ejecutarse y
consolidarse en un plazo máximo de doce (12) meses.

Objetivo 2: Posicionar digitalmente la marca mediante una estrategia

integral de marketing digital

Definición SMART del objetivo:

 Específico: Desarrollar e implementar una estrategia de marketing

digital que contemple la creación de un sitio web institucional y la gestión
activa de tres redes sociales clave: Facebook, Instagram y TikTok.
  Medible: Lograr un incremento del 20% en la captación de nuevos
clientes, especialmente en mercados minoristas y distritos aledaños,
medido a través de métricas digitales (seguidores, conversiones,
formularios completados, leads, tráfico web).
 Alcanzable: Se cuenta con acceso a herramientas digitales gratuitas o
de bajo costo (como WordPress, Canva, Meta Business Suite), y con
personal capacitable para su manejo progresivo.
 Realista: Considerando la baja presencia digital actual, una estrategia
básica pero constante puede generar resultados visibles y sostenibles
con inversión moderada.
 Limitado en el tiempo: El objetivo se debe cumplir en un plazo de
doce (12) meses, con etapas bien definidas para la creación, difusión,
medición y mejora.

Objetivo 3: Modernizar los procesos productivos mediante la

incorporación de tecnología básica de automatización
Definición SMART del objetivo:

 Específico: Adquirir e implementar equipamiento tecnológico básico

(sensores ambientales, balanzas electrónicas y software de monitoreo
de lotes) en las áreas de producción y crianza.
 Medible: Lograr un incremento del 15% en eficiencia operativa y una
reducción del 10% en desperdicios y pérdidas, medido a través de
indicadores internos (rendimiento por lote, merma, tiempo de ciclo).
 Alcanzable: Las tecnologías seleccionadas son de costo accesible, de
fácil implementación y no requieren personal altamente especializado,
permitiendo una transición progresiva.
 Realista: El nivel actual de producción es susceptible de mejora con
herramientas sencillas de automatización, sin necesidad de transformar
completamente el sistema productivo.
 Limitado en el tiempo: El objetivo se debe cumplir en un plazo máximo
de dieciocho (18) meses, con etapas secuenciales de adquisición,
instalación, capacitación y evaluación.

Objetivo 4: Obtener certificaciones de calidad que respalden la inocuidad

del producto y el compromiso ambiental
Definición SMART del objetivo:

 Específico: Alcanzar al menos una certificación sanitaria o de

calidad relevante (como Buenas Prácticas Avícolas – BPA, HACCP, o
certificación ecológica) para avalar la inocuidad del producto y la
sostenibilidad ambiental.
 Medible: Lograr la obtención de al menos una certificación oficial,
otorgada por una entidad reconocida, que pueda ser verificada
documentalmente.
 Alcanzable: La empresa ya cuenta con estándares elevados de
higiene y compromiso ambiental, lo que brinda una base sólida para
cumplir con los requisitos exigidos.
  Realista: La certificación puede ser alcanzada mediante mejoras
documentadas y verificables en prácticas actuales, sin requerir una
reestructuración total del sistema productivo.
 Limitado en el tiempo: El objetivo será alcanzado en un plazo máximo
de veinticuatro (24) meses, considerando etapas de diagnóstico,
adecuación, auditoría y certificación.

Objetivo 5: Fortalecer las competencias del personal operativo mediante

la capacitación técnica continua
Definición SMART del objetivo:

 Específico: Diseñar e implementar un programa de capacitación

técnica estructurado, dirigido al 100% del personal operativo, con
contenidos específicos en buenas prácticas avícolas, bioseguridad e
higiene.
 Medible: Lograr una mejora de al menos un 20% en los indicadores
internos de calidad y satisfacción del cliente (evaluados mediante
auditorías, reportes de fallos y encuestas de atención).
 Alcanzable: Se cuenta con personal clave y acceso a consultores
externos o instituciones del rubro que pueden brindar formación técnica
adaptada al sector.
 Realista: Las capacitaciones pueden realizarse en jornadas
planificadas sin interrumpir el flujo productivo, de forma presencial o
virtual, optimizando el tiempo del personal.
 Limitado en el tiempo: El programa se ejecutará en un plazo de doce
(12) meses, con fases progresivas de diagnóstico, formación,
evaluación y retroalimentación.

3.3 FODA Cruzado (La redacción deberá ser SMART , relacionado a los
objetivos y a las estrategias corporativas seleccionadas
DO
Debilidades: la limitada expansión hacia nuevos mercados regionales
Oportunidades: crecimiento en la demanda de productos saludables y locales.
Cruce:
La debilidad de la limitada expansión hacia nuevos mercados regionales se
enfrenta a la oportunidad del crecimiento en la demanda de productos
saludables y locales.
Estrategia DO:
Desarrollar un plan de expansión a distritos vecinos, enfocándose en productos
saludables, con la meta de ingresar a dos nuevos mercados en un plazo de 12
meses.
FO
(Fortalezas): Contar con productos reconocidos por su calidad, frescura e
higiene
Oportunidades: Demanda creciente y expansión geográfica.
Cruce:
La fortaleza de contar con productos reconocidos por su calidad, frescura e
higiene, combinada con la oportunidad de una demanda creciente y la
expansión geográfica.
Estrategias FO:
1. Lanzar una campaña de marketing que destaque la calidad y frescura de los
productos para aumentar las ventas en un 15% en mercados regionales dentro
de un año.
2. Introducir una línea de productos saludables que permita captar un 10% del
mercado regional en el primer año.
3. Establecer alianzas estratégicas con distribuidores en nuevos distritos para
ampliar la red de distribución en un plazo de 18 meses.
FA (Fortalezas) : la calidad y reputación del producto
Amenazas: Aumento de la competencia con precios competitivos.
Cruce:
La fortaleza de la calidad y reputación del producto frente a la amenaza de
competencia creciente con precios competitivos.
Estrategia FA:
Implementar programas de fidelización que ofrezcan beneficios y descuentos
exclusivos para retener clientes y fortalecer la lealtad durante 12 meses.
DA (Debilidades): Limitada presencia en nuevos mercados
Amenazas: Competencia con productos similares y precios bajos.
Cruce:
La debilidad de la limitada presencia en nuevos mercados en confrontación con
la amenaza de competencia con productos similares y precios bajos.
Estrategia DA:
Impulsar estrategias de marketing digital y promociones competitivas para
mejorar el posicionamiento de la marca y captar un 8% más de mercado en el
plazo de 12 meses.

Conclusión
El diagnóstico estratégico desarrollado proporciona a Avícola Vigor una
comprensión profunda y fundamentada de sus capacidades internas, así como
de las condiciones y dinámicas del entorno externo que afectan su desempeño.
Esta evaluación integral constituye una base sólida para la formulación de
objetivos estratégicos y la definición de estrategias efectivas, orientadas a
fortalecer la posición competitiva de la empresa y asegurar su crecimiento
sostenible en el sector avícola.
De esta manera, Avícola Vigor estará mejor preparada para enfrentar los retos
del mercado y aprovechar las oportunidades emergentes.

Referencias

1. Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). (2025). Reporte de inflación y

análisis económico. Recuperado de https://www.bcrp.gob

2. Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). (2024). Encuesta

nacional agropecuaria y datos de consumo alimentario. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe

3. Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). (2024). Normativas y

protocolos sanitarios para la producción avícola. Recuperado de
https://www.gob.pe/senasa

4. Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). (2025). Programas de

financiamiento para micro y pequeñas empresas. Recuperado de
https://www.gob.pe/mef

5. Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI). (2024). Boletín estadístico del

sector avícola en Perú. Recuperado de https://www.gob.pe/minagri

6. Instituto Nacional de Calidad (INACAL). (2023). Normas técnicas para

producción y comercialización de productos avícolas. Recuperado de
https://www.inacal.gob.pe

7. Asociación Peruana de Avicultura (APA). (2024). Informe anual del sector

avícola peruano. Recuperado de https://www.avicultura.org.pe
8. Deloitte. (2023). Análisis del mercado avícola en Latinoamérica: tendencias y
desafíos. Deloitte Insights. Recuperado de https://www2.deloitte.com

9. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. Free Press.

10. Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy.
Harvard Business Review, 86(1), 78-93.

11. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management, 17(1), 99-120.
12. Grant, R. M. (2019). Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases
Edition (10th ed.). Wiley.

13. Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.).
Pearson Education.

14. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and

Business Policy (13th ed.). Pearson.

15. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la

Investigación (6ta ed.). McGraw-Hill.

16. Food and Agriculture Organization (FAO). (2023). Poultry sector Peru. FAO
Animal Production and Health Division. Recuperado de
http://www.fao.org/animal-production/en/

17. Organización Mundial de la Salud (OMS). (2024). Seguridad alimentaria y

zoonosis en la producción avícola. Recuperado de https://www.who.int
18. Ministerio de Producción (PRODUCE). (2023). Plan de desarrollo de la
cadena avícola en Perú. Recuperado de https://www.gob.pe/produce

19. Cámara de Comercio de Lambayeque. (2023). Reporte económico regional:

sectores productivos y desafíos. Recuperado de
https://www.camaralambayeque.org.pe
20. Instituto de Investigación y Desarrollo de la Amazonía Peruana (IIAP).
(2024). Innovaciones tecnológicas en producción avícola regional. Recuperado
de https://www.iiap.org.pe
AA4- Parte final: Aplicación final del proceso de administración
estratégica para su implementación
1. Controles
1.1.Indicadores y KPI’s por área (Adaptar según el contexto de la empresa
analizada)

Recursos Humanos
Indicadores clave para evaluar la gestión del personal en la avícola.

Indicador / KPI Definición Fórmula Interpretación /

Meta
Rotación de Cantidad de (Nº de salidas / < 10% anual
personal empleados que Nº total de
abandonan la empleados) ×
empresa en un 100
periodo.
Horas de Mide el tiempo Total horas de ≥ 8 h/año
capacitación por dedicado a capacitación / Nº
trabajador formar al empleados
personal.
Satisfacción Promedio de Promedio de ≥ 4.0 puntos
laboral encuestas de respuestas
clima laboral
(escala 1-5).
Tasa de Cantidad de (Días no < 5%
ausentismo faltas no trabajados / Días
justificadas o laborales) × 100
licencias
médicas.
Cumplimiento Grado de (Inspecciones sin 100%
bioseguridad cumplimiento de fallas / Total
protocolos inspecciones) ×
sanitarios. 100

Indicadores de Recursos Humanos

1. Rotación de Personal
Definición: Mide la cantidad de trabajadores que han dejado la empresa en un
periodo específico.
Fórmula: (N.º de salidas / N.º total de empleados) × 100
Utilidad: Un alto índice puede reflejar problemas de clima laboral, bajos
salarios o escasa motivación.
Interpretación: Una rotación baja (<10%) indica estabilidad y retención.

2. Horas de Capacitación por Trabajador

Definición: Mide la inversión en formación del personal.
Fórmula: Total horas de capacitación / Número de trabajadores
Utilidad: Refleja el compromiso de la empresa con la mejora continua del
equipo.
Interpretación: Valores altos indican interés en la profesionalización.

3. Satisfacción Laboral Promedio

Definición: Resultado promedio de una encuesta de percepción laboral (escala

1-5).
Utilidad: Permite evaluar el clima organizacional y bienestar de los
trabajadores.
Interpretación: ≥4 es un nivel saludable; <3 puede indicar necesidad de
intervención.

4. Tasa de Ausentismo
Definición: Mide cuántos días laborales se pierden por faltas injustificadas o
licencias.
Fórmula: (Días no trabajados / Días laborales programados) × 100
Utilidad: Ayuda a identificar problemas de motivación o salud.
Interpretación: <5% es ideal; más alto puede impactar la productividad.

5. Cumplimiento de Normas de Bioseguridad

Definición: Evalúa si se siguen correctamente los protocolos sanitarios.
Fórmula: (Inspecciones sin observaciones / Total inspecciones) × 100
Utilidad: Es fundamental en la avicultura para evitar enfermedades zoonóticas.
Interpretación: 100% es el ideal.
Finanzas
Indicadores que reflejan la salud financiera de la empresa.

Indicador / KPI Definición Fórmula Interpretación /

Meta
Liquidez Capacidad para Activo corriente / > 1.5
corriente cubrir deudas a Pasivo corriente
corto plazo.
Margen bruto Utilidad antes de (Precio – Costo > 30%
por ave gastos fijos por variable) / Precio
ave vendida. × 100
Rentabilidad Ganancia neta Utilidad neta / > 15%
sobre ventas sobre las ventas Ventas netas ×
(ROS) totales. 100
Nivel de Porcentaje de Pasivo total / < 40%
endeudamiento activos Activo total × 100
financiados con
deuda.
Rotación de Frecuencia de Costo de ≥ 2 veces/mes
inventario uso de insumos insumos
en el tiempo. vendidos /
Inventario
promedio

Indicadores Financieros

1. Liquidez Corriente
Definición: Mide la capacidad de pagar deudas de corto plazo.
Fórmula: Activo corriente / Pasivo corriente
Utilidad: Evalúa la solvencia de la empresa.
Interpretación: >1.5 significa que hay holgura financiera.

2. Margen Bruto por Ave

Definición: Representa el beneficio antes de gastos fijos por cada ave
vendida.
Fórmula: (Precio de venta – Costo variable) / Precio × 100
Utilidad: Evalúa la rentabilidad por unidad.
Interpretación: >30% indica rentabilidad aceptable.
3. Rentabilidad sobre Ventas (ROS)
Definición: Mide el porcentaje de ganancias netas por cada sol vendido.
Fórmula: Utilidad neta / Ventas netas × 100
Utilidad: Evalúa la eficiencia general de la empresa.
Interpretación: >15% es saludable.
4. Nivel de Endeudamiento
Definición: Muestra cuánto del capital está financiado con deuda.
Fórmula: Pasivo total / Activo total × 100
Utilidad: Controla el riesgo financiero.
Interpretación: <40% es considerado bajo riesgo.
5. Rotación de Inventario de Insumos
Definición: Cuántas veces se consume y renueva el inventario en un periodo.
Fórmula: Costo de insumos vendidos / Inventario promedio
Utilidad: Evalúa eficiencia logística en compras y almacenamiento.
Interpretación: ≥2 veces/mes es ágil.

Logística
Indicadores de eficiencia y control de la distribución de pollos vivos.

Indicador / KPI Definición Fórmula Interpretación /

Meta
Entregas Pedidos que (Entregas a ≥ 95%
puntuales llegan en el plazo tiempo / Total
acordado. entregas) × 100
Costo logístico Costo de Costos S/ 4.00 – S/ 5.00
por entrega distribución por logísticos / Nº
unidad entregas
entregada.
Índice de Proporción de (Reclamos / Total < 2%
reclamos clientes entregas) × 100
insatisfechos.
Utilización de Eficiencia de uso (Días uso / Días > 85%
vehículos de la flota disponibles) ×
logística. 100
Pérdidas por Aves afectadas (Aves dañadas / < 1%
manipulación durante el Total
 transporte. transportadas) ×
100

Indicadores de Logística
1. Tasa de Entregas Puntuales
Definición: Mide cuántos pedidos se entregan dentro del plazo acordado.
Fórmula: (Entregas a tiempo / Total entregas) × 100
Utilidad: Refleja la eficiencia operativa.
Interpretación: ≥95% es excelente.
2. Costo Logístico por Entrega
Definición: Costo total de transporte dividido entre las entregas realizadas.
Fórmula: Costos logísticos / N.º de entregas
Utilidad: Controla el gasto por cada distribución.
Interpretación: S/ 4–5 por entrega es razonable para zonas rurales.
3. Índice de Reclamos o Devoluciones
Definición: Mide cuántos clientes reportan problemas o devuelven productos.
Fórmula: (Reclamos / Total de entregas) × 100
Utilidad: Detecta fallas en calidad o transporte.
Interpretación: <2% es tolerable.
4. Utilización de Vehículos
Definición: Cuánto tiempo están activos los vehículos logísticos.
Fórmula: (Días usados / Días disponibles) × 100
Utilidad: Evalúa eficiencia de flota.
Interpretación: >85% es eficiente.
5. Tasa de Pérdidas por Manipulación
Definición: Mide las aves que sufren daños durante el transporte.
Fórmula: (Aves afectadas / Total aves transportadas) × 100
Utilidad: Control de bienestar animal.
Interpretación: <1% es aceptable.
Marketing
Indicadores que miden el posicionamiento, fidelización y visibilidad de la marca.

Indicador / Interpretación /
Definición Fórmula
KPI Meta
Porcentaje de clientes (Clientes que
> 60%. Indica
Tasa de que realizan compras vuelven / Total
fidelización del
recompra repetidas en el mes o de clientes) ×
cliente.
trimestre. 100
Ingreso total del
Ingreso Monto promedio que
mes / Número Aumentar
promedio por gasta cada cliente por
de clientes progresivamente.
cliente compra.
atendidos
Nivel de interacción Interacciones
verbal o telefónica con directas ↑ mensual. Refleja
Engagement
los clientes (consultas, registradas / interés activo de los
(presencial)
reservas, Visitas o clientes.
recomendaciones). llamadas
Cantidad estimada de Nº de nuevos
↑ cada mes. Mide
Alcance personas que escuchan clientes
visibilidad informal y
mensual sobre la marca por referidos +
posicionamiento
(boca a boca) recomendación o asistentes a
local.
publicidad local. ferias locales
Crecimiento Nuevos clientes Total de clientes ≥ 10 clientes nuevos
de base de registrados en un actuales – Total al mes. Indica
clientes periodo. mes anterior expansión orgánica.

Indicadores de Marketing

1. Tasa de Recompra
Definición: Porcentaje de clientes que realizan compras repetidas en un
periodo determinado.
Fórmula: (Clientes que vuelven / Total de clientes) × 100
Utilidad: Permite evaluar el nivel de fidelización de los clientes y la satisfacción
con el producto.
Interpretación: Una tasa superior al 60% indica una buena retención de
clientes y preferencia por la marca.

2. Ingreso Promedio por Cliente

Definición: Monto promedio que gasta cada cliente en sus compras dentro de
un periodo.
Fórmula: Ingreso total del mes / Número de clientes atendidos
Utilidad: Ayuda a identificar cuánto aporta en promedio cada cliente a los
ingresos del negocio.
Interpretación: El ingreso promedio debe mostrar una tendencia creciente, lo
que refleja mayor valor por cliente y potencial para estrategias de venta
cruzada o mejora del ticket promedio.

3. Engagement (Presencial)
Definición: Nivel de interacción directa que tienen los clientes con la empresa,
como llamadas, visitas, consultas o recomendaciones.
Fórmula: Interacciones registradas / Visitas o llamadas recibidas
Utilidad: Mide el grado de participación activa del cliente en la relación
comercial, incluso sin medios digitales.
Interpretación: Un aumento mensual en el engagement refleja mayor interés,
cercanía y posicionamiento de la marca entre los clientes.

4. Alcance Mensual (Boca a Boca)

Definición: Número estimado de personas que conocen o escuchan sobre la
marca a través de recomendaciones, visitas a ferias o actividades comunitarias.
Fórmula: Nuevos clientes referidos + personas contactadas en ferias o
eventos
Utilidad: Permite medir la visibilidad informal y el reconocimiento que tiene la
empresa en su entorno.
Interpretación: Si este indicador crece de forma constante, significa que la
marca gana relevancia en nuevos espacios sociales o geográficos.

5. Crecimiento de Base de Clientes

Definición: Cantidad de nuevos clientes que se suman a la empresa en un
periodo determinado.
Fórmula: Clientes actuales – Clientes del mes anterior
Utilidad: Mide la capacidad de la empresa para atraer nuevos consumidores y
ampliar su alcance.
Interpretación: Un crecimiento sostenido, por ejemplo ≥ 10 clientes nuevos por
mes, indica una expansión saludable y orgánica del negocio.

1.1.1 Indicadores relevantes para la industria (Investigar y sustentar

fuente)

Para evaluar una empresa avícola que produce y distribuye pollos vivos como Avícola
Vigor, se deben utilizar indicadores específicos derivados de sectores industriales
relacionados:

1. Público / Ambiental:

 Tiempo y gasto de desarrollo de infraestructuras (instalación de

galpones, equipamiento térmico).
 Pérdida de zonas agrícolas o sensibles (impacto ecológico, uso del agua
y residuos).
 Cantidad de personas con necesidad por servicio básico (considerar
cobertura social, acceso a alimentos básicos como proteínas).
 2. Manufactura (producción avícola):

 Cantidad producida (aves por mes/año).

 Rotación de activos (uso eficiente de incubadoras, criaderos y jaulas).
 Costos de mantenimiento (equipos, galpones, vacunas).

3. Retail (venta directa/local):

 Monto de transacción promedio (ticket por cliente).

 Ventas por zona/región (Olmos, Motupe, Chiclayo).
 Retención del cliente (tasa de recompra).

4. Transporte y almacenes:

 Tiempo de envío (entrega desde granja hasta cliente).

 Costo de transporte por lote o unidad.
 Precisión de pedidos (entregas completas y sin reclamos).

Comparativo de Indicadores por Área – Avícola Vigor vs

Avícola Olmos (competidor estimado)

Recursos Humanos (vinculado a sector Público)

Olmos
Indicador Meta Vigor Análisis
(est.)
Rotación de Vigor mantiene estabilidad. Olmos tiene
<10% 5% 12%
personal una rotación preocupante.
Capacitación por ≥8 Vigor promueve desarrollo. Olmos debe
12 h 6h
trabajador h/año reforzar.
Satisfacción laboral Vigor con buen clima laboral. Olmos
≥4.0 4.4 3.8
(1–5) tiene margen de mejora.
Vigor tiene control. Olmos con posible
Tasa de ausentismo <5% 3.5% 7%
desmotivación.
Vigor cumple con normas. Olmos con
Bioseguridad 100% 100% 90%
riesgo de incumplimiento sanitario.

En relación al sector público, Vigor aporta a la seguridad alimentaria local y

mantiene buenas prácticas sanitarias, siendo socialmente responsable.
Finanzas (relacionado con Manufactura)

Olmos
Meta Vigor Análisis
Indicador (est.)
Vigor sólida. Olmos podría
Liquidez corriente >1.5 1.9 1.4
enfrentar dificultades.
Margen bruto por ave Vigor produce con mayor
>30% 34.7% 28%
(%) eficiencia.
Rentabilidad sobre ventas Vigor supera. Olmos se queda
>15% 19.5% 14%
(ROS) corto.
Vigor bien estructurado. Olmos
Endeudamiento (%) <40% 23% 45%
con nivel de riesgo.
Vigor se adapta mejor al ciclo
Rotación de inventario ≥2/mes 2.3 1.8
productivo avícola.

Manufactura: Vigor demuestra buen control de activos y costos; Olmos

presenta señales de sobrecostos y menor rentabilidad.

Logística (sector: Transporte y Almacenes)

Olmos
Indicador Meta Vigor Análisis
(est.)
Tiempo de envío Vigor muy eficiente. Olmos con
≥95% 97% 92%
(puntualidad) entregas menos fiables.
Costo logístico por Vigor optimiza rutas. Olmos
S/4.00–5.00 S/4.2 S/5.0
entrega enfrenta más costos.
Precisión de pedidos >98% sin Vigor reduce errores. Olmos con
98.6% 97%
(reclamos) errores fallos logísticos frecuentes.
Utilización vehicular Vigor con uso óptimo de
>85% 90% 80%
(%) vehículos.
Pérdidas por Vigor cuida el producto. Olmos
<1% 0.8% 1.5%
manipulación tiene pérdidas evitables.

Transporte y Almacenes: Vigor tiene una cadena más integrada y eficiente.

Marketing Relacional (Retail)

 Meta Olmos
Indicador Vigor Análisis Comparativo
Esperada (estimado)
Vigor con buena
Tasa de fidelización. Olmos con
≥60% 68% 55%
Recompra relación menos
duradera.
Ingreso Vigor con ingresos
Crecimiento
promedio por S/ 45 S/ 37 estables. Olmos con
mensual
cliente ticket bajo.
Vigor mejor posventa.
Engagement Aumentar
1.5/ciente 0.9/cliente Olmos sin estrategia
presencial interacción
clara.
Alcance boca a Vigor es recomendado.
+10% mensual 13% 7%
boca Olmos poco conocido.
Vigor gana más
Crecimiento de ≥10 nuevos mercado. Olmos sin
12 nuevos 8 nuevos
clientes clientes/mes campañas de captación
visibles.
Vigor diversifica
Olmos,
Ventas por Olmos mercado. Olmos
Equilibradas Motupe,
zona/región principalmente depende de zona
Chiclayo
puntual.
Vigor mantiene cartera.
Retención del
Alta Alta Media Olmos tiene clientes
cliente
esporádicos.

1.2. Reportes (Pueden agregar o remover reportes dependiendo de las

áreas de la empresa, su vez crearlos tomando en cuenta los indicadores y
KPI’s planteados en el 4.1 y 4.2).
1.2.1 Reporte de Recursos Humanos
 Meta Valor Estimado
Indicador Análisis Comparativo
Esperada (Informe)
Cumple. Refleja compromiso
Rotación de
< 10% 5% del personal y ambiente
personal
sano.
Capacitación por Supera. Apoyo a la
≥ 8 h/año 12 h/año
trabajador formación técnica y sanitaria.
Satisfacción Supera. Según el enfoque
≥ 4.0 4.4
laboral humano citado en el FODA.
Tasa de Cumple. La cercanía con el
< 5% 3.5% (estimado)
ausentismo entorno rural ayuda.
Bioseguridad y 100% (en Cumple. Se enfatiza la
100%
normas aplicación) seguridad sanitaria.

Conclusión: RRHH está por encima del estándar sectorial. Es clave seguir fortaleciendo
cultura de responsabilidad y salud preventiva.

1.2.2 Reporte de Finanzas

Valor
Meta
Indicador Estimado Análisis Comparativo
Esperada
(Informe)
Cumple. Flujo positivo y
Liquidez corriente > 1.5 1.9
buena rotación de ventas.
Supera. Control de costos
Margen bruto por
> 30% 34.7% operativos, según
ave (%)
estrategia.
Cumple. Estrategia de
Rentabilidad sobre
> 15% 19.5% diferenciación con valor
ventas (ROS)
local.
Bajo riesgo. Buen manejo
Endeudamiento (%) < 40% 23%
del capital de trabajo.
Rotación de ≥2 Cumple. Producción ágil
2.3 veces/mes
inventario veces/mes según ciclos de crianza.

Conclusión: Finanzas saludables. Se sugiere mantener disciplina financiera y preparar

reservas para expansión.

1.2.3 Reporte de Logística

Valor
Meta
Indicador Estimado Análisis Comparativo
Esperada
(Informe)
Supera. Ruta corta en
Entregas puntuales
≥ 95% 97% Olmos y atención
(%)
personalizada.
Costo logístico por S/ 4.00 – S/ Cumple. Buen equilibrio
S/ 4.2
entrega (S/) 5.00 entre eficiencia y cobertura.
 Valor
Meta
Indicador Estimado Análisis Comparativo
Esperada
(Informe)
Índice de reclamos Cumple. Baja incidencia,
< 2% 1.4%
(%) clientes satisfechos.
Utilización de Supera. Alta rotación de
> 85% 90%
vehículos (%) pedidos.
Pérdidas por Cumple. Buen manejo post-
< 1% 0.8%
manipulación (%) cosecha de aves.

Conclusión: Logística efectiva y controlada. Se recomienda digitalizar

seguimiento de entregas para mayor trazabilidad.

1.2.4 Reporte de Marketing

Meta Valor Estimado

Indicador Análisis Comparativo
Esperada (Informe)
La tasa supera la meta, lo que
Tasa de
≥ 60% 68% indica buena fidelización y
Recompra
satisfacción del cliente.
Ingreso Crecimiento El valor es adecuado, pero se
Promedio por progresivo S/ 45 por cliente debe incentivar la venta cruzada
Cliente mensual para elevarlo.
Refleja un buen nivel de
Aumentar las
Engagement 1.5 cercanía, aunque se puede
interacciones
(presencial) interacciones/clientes mejorar con seguimiento
mensuales
postventa.
Alcance El alcance está creciendo por
Mensual (boca +10% mensual 13% recomendaciones, lo que
a boca) fortalece el posicionamiento.
Se supera la meta mínima, lo
Crecimiento ≥ 10 nuevos
12 nuevos clientes cual evidencia una expansión
de Clientes clientes/mes
orgánica sostenible.

Conclusión:

Los resultados muestran un desempeño favorable en la mayoría de los

indicadores de marketing de Avícola Vigor. La alta tasa de recompra y el
crecimiento constante de nuevos clientes evidencian una sólida fidelización y
una buena reputación en el entorno local. Si bien el ingreso promedio por
cliente y el engagement presencial cumplen las metas mínimas, es
recomendable implementar estrategias de valor agregado y seguimiento
postventa para potenciarlos. En general, la empresa presenta una base
comercial estable con oportunidades claras de mejora a corto plazo.