UNIVERSIDAD LOYOLA

AQUABOL S.A.

NOMBRE:
Diego Villalba Limachi 16341
Carlos Alan Cuentas Challco 16407
Joshua Neil Cerezo Cuellar 16314
Luz Abigail Calle Callisaya 16506

CARRERA: Administración de Empresas

FECHA: 28-10-2025
INTRODUCCION

En el ámbito de la administración de empresas, la toma de decisiones estratégicas

es un proceso esencial para garantizar la eficiencia operativa y la rentabilidad
organizacional. Este trabajo presenta el análisis del caso de AquaBol S.A.,
empresa que enfrenta el desafío de determinar la mejor alternativa para atender
su demanda semanal de palets ante diferentes escenarios de mercado.
A través de la teoría de decisiones y la aplicación del árbol de decisiones, se
busca identificar la opción que maximice el beneficio esperado considerando
factores como costos de transporte, inversión, subcontratación y capacidad
productiva. Este estudio no solo permite comprender la importancia del análisis
cuantitativo en la gestión empresarial, sino también cómo una correcta
planificación y evaluación de alternativas puede optimizar los recursos disponibles,
mejorar la competitividad y reducir los riesgos operativos dentro del entorno
administrativo y logístico
1) PLANTEAMIENTO Y OBJETIVO

Planteamiento del problema:

AquaBol S.A. necesita decidir la mejor estrategia para atender la demanda

semanal de palets ante variaciones posibles en la demanda (baja, media, alta). La
decisión afecta inventario, costos de transporte y el uso de proveedores externos o
inversiones. Aplicaremos teoría de decisiones (árbol de decisiones) para
seleccionar la alternativa que maximice el beneficio esperado semanal,
manteniendo el enfoque administrativo y logístico.

Objetivo del ejercicio:

Determinar, mediante un árbol de decisión y cálculo del valor esperado, cuál de

las tres alternativas (mantener la situación, subcontratar capacidad adicional, o
invertir en una planta de producción secundaria) es la más conveniente en
términos de beneficio esperado semanal.

2) Datos del problema

2.1 Datos de oferta y demanda (semanal)

 Oferta total semanal (capacidad actual): 500 palets/semana (suma de todas

las plantas: 120+150+100+80+50 = 500).

 Demanda semanal — tres escenarios (probabilidades asignadas):

o Demanda Baja (B): 480 palets. Probabilidad = 0.20.
o Demanda Media (M): 520 palets. Probabilidad = 0.50.
o Demanda Alta (A): 580 palets. Probabilidad = 0.30.

Justificación: Tenemos tres escenarios Demanda (baja/media/alta) el cual es el

estándar para decisiones: la probabilidad 0.5 a la media, 0.2 baja y 0.3 alta).
2.2 Precio e ingresos

 Precio por palet vendido (ingreso bruto): P= Bs.120 por palet.

2.3 Costos relevantes (por palet o fijos)

 Costo medio de transporte actual (interno): Bs.6.5 por palet.

Justificación: se obtiene como promedio ponderado de los costos por ruta

del proyecto, el costo de reparto medio por palet.

 Costo por palet si se recurre a un proveedor (externo): Bs. 12 / palet.

Justificación: precio mayor que el costo interno, que representa pagar a un

tercero con sobrecosto (transporte urgente, tarifas adicionales). Es más
caro que producir/distribuir internamente.

 Costo por palet de subcontrato (contrato preferencial): Bs.10 / palet,

pero limitado hasta 80 palets/semana.

Justificación: contrato externo más barato que una solución, pero con límite
de capacidad.

 Inversión para una planta de producción secundaria (opción de

ampliar): I = Bs.180.000 (pago único). Aumenta la capacidad en +60
palets/semana.

Justificación: inversión moderada para una planta secundaria. En el árbol

amortizamos en 52 semanas (un año) para comparar en horizonte corto
(amortizo para comparar semanalmente).
2.4 Horizonte y criterios

 Horizonte del análisis: semanal (beneficio esperado por semana).

Las decisiones de distribución y subcontratación se ven en horizonte corto,
semanal es coherente con datos originales.
 Criterio de decisión: maximizar el beneficio esperado semanal (Valor
Esperado).

3) Las alternativas

Vamos a comparar 3 alternativas:

 Opción 1 — Mantener la situación

No hay ninguna inversión, se atiende la demanda con la oferta actual (500

palets). Si la demanda supera los 500, se compra el faltante al proveedor
externo al costo Bs.12/palet.

 Opción 2 — Subcontratar

Un contrato que permite cubrir hasta 80 palets extra al costo Bs.10/palet, es

más barato que lo externo y no es una inversión fija.

 Opción 3 — Invertir en una planta de producción secundaria

Aumenta la capacidad en +60 palets (500 → 560). El costo de la inversión

lo amortizamos linealmente en 52 semanas: amortización semanal
A=180,000/52 = 3.461,54 Bs./semana. Se usa esa amortización como costo
semanal para comparar con las demás opciones.
4) Cálculo: ingreso, costo y beneficio por escenario

 Precio = 120 Bs.

 Costo de transporte = 6.5 Bs.
 Costo externo = 12 Bs.
 Costo subcontrato = 10 Bs. (hasta 80 palets)
 Oferta interna = 500 (opción 3 → 560)
 Escenarios: Baja=480 (p=0.2), Media=520 (p=0.5), Alta=580 (p=0.3)

DEMANDA BAJA P (0,2) D=480 → Beneficio = 54.480

DEMANDA MEDIA
P (0,5) D=520 → Beneficio = 58.910
MANTENER

DEMANDA ALTA P (0,3) D=580 → Beneficio = 65.968

DEMANDA BAJA P (0,2) D=480 → Beneficio = 54.480

SUBCONTRATAR DEMANDA MEDIA P (0,5) D=520 → Beneficio = 58.950

DEMANDA ALTA P (0,3) D=580 → Beneficio = 65.550

P (0,2) D=480 → Beneficio = 51.018,46

DEMANDA BAJA

DEMANDA MEDIA
P (0,5) D=520 → Beneficio = 55.558,46
INVERTIR

DEMANDA ALTA P (0,3) D=580 → Beneficio = 62.258,46

Opción 1 — Mantener la situación

Demanda Baja (D = 480)

 Demanda (480) ≤ oferta (500) → se satisface toda la demanda con

capacidad interna.
 Palets vendidos = 480
 Ingresos = 480 × 120 = 57,600 Bs.
 Costos transporte = 480 × 6.5 = 3,120 Bs.
 No hay costos externos.
 Beneficio = 57,600 − 3,120 = 54,480 Bs.

(Como la demanda es menor que la capacidad, solo hay costo de transporte)

Demanda Media (D = 520)

 Oferta interna = 500 → faltan 20 palets.

 Palets vendidos (total) = 520 → 500 internos + 20 externos.
 Ingresos = 520 × 120 = 62,400 → En el planteamiento anterior suponemos
que puede comprar faltantes al proveedor externo a Bs.12/palet y seguir
vendiendo todos los palets.
o Ingresos = 520 × 120 = 62,400 Bs.
o Costos transporte internos = 500 × 6.5 = 3,250 Bs.
o Costos externos = 20 × 12 = 240 Bs.
 Beneficio = 62,400 − 3,250 − 240 = 58,910 Bs.

Vendimos 520 palets, 500 con costo interno y 20 comprados a un proveedor

externo a 12 Bs.)

Demanda Alta (D = 580)

 Faltan 80 palets (580 − 500 = 80) → los compramos a un proveedor exterior

= 12.
 Ingresos = 580 × 120 = 69,600 Bs.
  Costos transporte internos = 500 × 6.5 = 3,250 Bs.
 Costos externos = 80 × 12 = 960 Bs.
 Beneficio = 69,600 − 3,250 − 960 = 65,390 Bs.

Valor esperado Opción 1 (VE)

VE1= 0.2(54,480) +0.5(58,910) +0.3(65,390)

 0.2 × 54,480 = 10,896

 0.5 × 58,910 = 29,455
 0.3 × 65,390 = 19,617

VE1= 10,896+29,455+19,617= 59,968 (Bs./semana)

Opción 2 — Subcontratar hasta 80 palets a $10

 Si D ≤ 500 → no se usa subcontrato.

 Si 500 < D ≤ 580 → subcontrato cubre hasta 80 palets extra a Bs.10/palet.

Demanda Baja (D = 480)

 No se usa subcontrato (D ≤ 500).

 Demanda (480) ≤ oferta (500) → se satisface toda la demanda con
capacidad interna.
 Palets vendidos = 480 Bs.
 Ingresos = 480 × 120 = 57,600 Bs.
 Costos transporte = 480 × 6.5 = 3,120 Bs.
 No hay costos externos.
 Beneficio = 57,600 − 3,120 = 54,480 Bs.

Demanda Media (D = 520)

 Necesitamos 20 palets adicionales → subcontratamos 20 × 10 = 200.

 Ahora la empresa vende 520 palets (500 internos + 20 subcontratados).
  Ingresos = 520 × 120 = 62,400 Bs.
 Costos transporte internos = 500 × 6.5 = 3,250 Bs.
 Costos subcontrato = 20 × 10 = 200 Bs.
 Beneficio = 62,400 − 3,250 − 200 = 58,950 Bs.

Es un poco mejor que comprar al proveedor a 12, ya que subcontrato vale 10.

Demanda Alta (D = 580)

 Necesitamos 80 palets → subcontrato cubre exactamente 80.

 Ingresos = 580 × 120 = 69,600 Bs.
 Costos transporte internos = 500 × 6.5 = 3,250 Bs.
 Costos subcontrato = 80 × 10 = 800 Bs.
 Beneficio = 69,600 − 3,250 − 800 = 65,550 Bs.

Valor esperado Opción 2 (VE)

VE2= 0.2(54,480) +0.5(58,950) +0.3(65,550)

 0.2 × 54,480 = 10,896

 0.5 × 58,950 = 29,475
 0.3 × 65,550 = 19,665

VE2=10,896 +29,475 +19,665= 60,036 Bs.

Subcontratar mejora el resultado porque reemplaza compras más caras por una
opción intermedia a Bs.10.)

Opción 3 — Invertir en una planta de producción secundaria: I = $180,000

(amortizado 52 semanas)

 Capacidad interna nueva = 500 + 60 = 560 palets/semana.

 Amortización semanal: A= 180,000/52= 3,461.54A Bs./semana.
Demanda Baja (D = 480)

 D ≤ 560: todo cubierto internamente.

 Ingresos = 480 × 120 = 57,600 Bs.
 Costos transporte = 480 × 6.5 = 3,120 Bs.
 Amortización semanal = 3,461.54 Bs.
 Beneficio = 57,600 − 3,120 − 3,461.54= 57,600 − 3,120 = 54,480

54,480 − 3,461.54 = 51,018.46 Bs.

Demanda Media (D = 520)

 D ≤ 560: cubierto internamente.

 Ingresos = 520 × 120 = 62,400 Bs.
 Costos transporte = 520 × 6.5 = 3,380 Bs.
 Amortización = 3,461.54 Bs.Beneficio = 62,400 − 3,380 − 3,461.54 = 62,400
− 3,380 = 59,020

59,020 − 3,461.54 = 55,558.46 Bs.

Demanda Alta (D = 580)

 Capacidad interna 560 → faltan 20 palets → se compran al proveedor

externo = 12 Bs.
 Ingresos = 580 × 120 = 69,600 Bs.
 Costos transporte internos = 560 × 6.5 = 3,640 Bs.
 Costos externos = 20 × 12 = 240 Bs.
 Amortización = 3,461.54 Bs.
 Beneficio = 69,600 − 3,640 − 240 − 3,461.54 = 69,600 − 3,640 = 65,960

65,960 − 240 = 65,720

65,720 − 3,461.54 = 62,258.46 Bs.

Valor esperado Opción 3 (VE)

VE3=0.2(51,018.46) +0.5(55,558.46) +0.3(62,258.46)

 0.2 × 51,018.46 = 10,203.692

 0.5 × 55,558.46 = 27,779.23
 0.3 × 62,258.46 = 18,677.538

VE3= 10,203.692 +27,779.23 +18,677.538=56,660.46 Bs./semana.

La inversión mejora cobertura, pero la alta amortización semanal reduce el

beneficio esperado en el corto plazo.

Mejor alternativa por Valor Esperado: Opción 2 — Subcontratar hasta 80

palets (VE=60,036).
Subcontratar permite cubrir los picos de demanda a un costo intermedio (10 Bs),
evitando pagar el sobreprecio del proveedor (12 Bs) y sin incurrir en la gran
amortización de una inversión.
 1. Aplicación en la empresa AquaBol S.A.

La empresa debe elegir una de las tres estrategias:

1. Opción 1 – Mantener situación actual

2. Opción 2 – Subcontratar hasta 80 palets
3. Opción 3 – Invertir en una planta de producción secundaria (+60 palets)

Solo se conocen los beneficios posibles que calculamos antes (en cada
escenario).

2. Matriz de pagos (beneficios esperados en cada escenario)

Demanda baja Demanda media Demanda alta

Alternativas / Escenarios
(B) (M) (A)
Opción 1: Mantener 54,480 58,910 65,390
Opción 2: Subcontratar 54,480 58,950 65,550
Opción 3: Invertir 51,018 55,558 62,258

3. Aplicamos los principales criterios de decisión bajo

incertidumbre

1: Maximax (optimista)

El decisor elige la alternativa con el mayor beneficio máximo posible.

Busca el escenario más favorable.

Demanda baja Demanda media Demanda alta Mayor

Alternativas / Escenarios
(B) (M) (A) Beneficio
Opción 1: Mantener 54,480 58,910 65,390 65,390
Opción 2: Subcontratar 54,480 58,950 65,550 65,550
Opción 3: Invertir 51,018 55,558 62,258 62,258
 → El mayor de todos es 65,550 (Subcontratar)
El decisor optimista elige Subcontratar.

2: Maximin (pesimista)

El decisor elige la alternativa cuyo peor resultado es el más alto (minimiza

pérdidas o decepciones).

Demanda baja Demanda media Demanda alta Mayor

Alternativas / Escenarios
(B) (M) (A) Beneficio
Opción 1: Mantener 54,480 58,910 65,390 54,480
Opción 2: Subcontratar 54,480 58,950 65,550 54,480
Opción 3: Invertir 51,018 55,558 62,258 51,018

Ahora elegimos el mayor de esos valores mínimos → 54,480 (Mantener o

Subcontratar)

Conclusión: el decisor pesimista escogería Mantener o Subcontratar, ya que

ambos tienen el mismo peor resultado.

Criterio 3: Laplace

Demanda baja Demanda media Demanda alta Mayor

Alternativas / Escenarios
(B) (M) (A) Beneficio
Opción 1: Mantener 54,480 58,910 65,390 59,593
Opción 2: Subcontratar 54,480 58,950 65,550 59,660
Opción 3: Invertir 51,018 55,558 62,258 56,278

Alternativa Cálculo Promedio (Bs)

Mantener 54,480 + 58,910 + 65,390 /3 59,593
 Alternativa Cálculo Promedio (Bs)
Subcontratar 54,480 + 58,950 + 65,550 /3 59,660
Invertir 51,018 + 55,558 + 62,258 /3 56,278

Conclusión:
Por criterio de Laplace (todos los escenarios son igual de probables)
→Subcontratar, da el mayor promedio (59,660).

4: Hurwicz (α = 0.6 moderadamente optimista).

Se pondera el optimismo (α) y pesimismo (1−α).

El beneficio se calcula como:

Demanda baja Demanda media Demanda alta

Alternativas / Escenarios
(B) (M) (A)
Opción 1: Mantener 54,480 58,910 65,390
Opción 2: Subcontratar 54,480 58,950 65,550
Opción 3: Invertir 51,018 55,558 62,258

Cálculos:

Alternativa Mejor Peor Hurwicz = 0.6×Mejor + 0.4×Peor

Mantener 65,390 54,480 0.6×65,390 + 0.4×54,480 = 60,626

Subcontratar 65,550 54,480 0.6×65,550 + 0.4×54,480 = 60,722

Invertir 62,258 51,018 0.6×62,258 + 0.4×51,018 = 57,114

Conclusión:
Por Hurwicz (α = 0.6) → Subcontratar, tiene el valor más alto (60,722).
5: Minimax de arrepentimiento (Savage)

Este criterio busca minimizar el posible arrepentimiento de no haber elegido la

mejor alternativa para cada escenario.

Demanda baja Demanda media Demanda alta

Alternativas / Escenarios
(B) (M) (A)
Opción 1: Mantener 54,480 58,910 65,390
Opción 2: Subcontratar 54,480 58,950 65,550
Opción 3: Invertir 51,018 55,558 62,258

Calculamos “arrepentimiento” = (Mejor beneficio − Beneficio real)

Demanda baja Demanda Demanda alta Máx.

Alternativas
(B) media (M) (A) arrepentimiento

Mantener 0 40 160 160

Subcontratar 0 0 0 0

Invertir 3,462 3,392 3,292 3,462

El Max. Arrepentimiento es → el Mínimo de (160, 0, 3462) = 0 → Subcontratar

Conclusión:
Por criterio de arrepentimiento (Savage) → Subcontratar, es la mejor, porque
minimiza el riesgo de arrepentimiento.

Conclusión general

En todos los criterios, la opción más estable y rentable es la Opción 2:

Subcontratar hasta 80 palets a Bs.10/palet, porque:
  Permite flexibilidad sin inversión grande.
 Evita pérdidas en baja demanda.
 Aprovecha bien los escenarios altos.
 Minimiza el arrepentimiento y mejora el beneficio esperado incluso sin
probabilidades conocidas.

CADENA DE MARKOV: FLOTA DE CAMIONES, DEFINICIÓN DE ESTADOS

Modelamos LA MATRIZ, semana a semana. Los estados son:

 S1 — Operativo (camión disponible, sin problemas).

 S2 — Requiere mantenimiento preventivo (puede seguir trabajando, pero
con probabilidad mayor de fallar).
 S3 — Averiado (no operativo; requiere reparación).
 S4 — Dado de baja / reemplazado

Es natural para la administración: cada semana cada camión puede permanecer

operativo, pero puede empezar a mostrar signos de mantenimiento (S2), pasar a
una avería (S3) o eventualmente terminar fuera de servicio (S4).

2) MATRIZ DE TRANSICIÓN

La matriz de transición refleja las probabilidades de que un camión cambie de

estado al pasar una semana. Cada fila de la matriz representa la situación actual
del camión, y cada columna indica el estado siguiente. A continuación, se
interpretará cada fila:

 Un camión operativo tiene un 92% de probabilidad de continuar operativo la

próxima semana. Un 6% de probabilidad de pasar a requerir
mantenimiento, debido al desgaste. Un 2% de probabilidad de sufrir una
avería.
  Hay un 40% de que un camión regrese a estar operativo la semana
siguiente, una vez reparado. Un 50% de permanecer en mantenimiento una
semana más. Y un 10% de que puede empeorar su condición y quedar
averiado.

 Un 30% de que un camión averiado logre ser reparado y vuelva a estar

operativo. Un 20% de pasar a estado de mantenimiento, probablemente
tras una reparación parcial o revisión adicional. Un 50% permanecen
averiado una semana más.

 Un camión reemplazado permanece en ese estado de forma permanente,

con una probabilidad del 100%. No puede volver a los otros estados, por lo
que este es un estado absorbente de la cadena.

Esta matriz permite predecir la evolución de los camiones y estimar, con base en
las probabilidades, cuántos camiones estarán operativos, en mantenimiento o
averiados en cualquier momento futuro.

S1 S2 S3 S4

S1 0.92 0.6 0.02 0

P=
S2 0.40 0.50 0.1 0

S3 0.30 0.20 0.5 0

S4 0 0 0 1

3) ESTADOS Y CLASIFICACIÓN

Recurrentes: S1 (operativo), S2 (requiere mantenimiento) y S3 (averiado) se

comunican entre sí: un camión puede pasar de cualquiera de esos estados a otro
y eventualmente volver. Son estados recurrentes y la cadena tiene una
distribución estable sobre ellos.

Absorbente: S4 (reemplazado/dado de baja) es un estado donde, una vez que

entra un camión, permanece allí siempre (probabilidad 1 de quedarse).

CADENA DE MARKOV: APLICADA A TRANSPORTE / ENTREGAS

Objetivo: modelar semanalmente el estado de las entregas (cómo evolucionan:

entregas a tiempo, retrasadas o bloqueadas) para evaluar disponibilidad logística y
planificar acciones.

1) ESTADOS

 T1 — Entrega a tiempo (la entrega se realiza en el plazo acordado).

 T2 — Entrega retrasada (se entrega con demora, afecta servicio).
 T3 — Entrega bloqueada / cancelada (ruta cerrada, incidente).

2) MATRIZ DE TRANSICIÓN P(TRANS)

T1 T2 T3

T1 0.85 0.10 0.05

P= T2 0.30 0.60 0.10

T3 0.15 0.25 0.60

 Primera fila — T1 (entrega a tiempo):

 Una entrega a tiempo normalmente seguirá a tiempo con un (85%). Hay un
10% de probabilidad de que surja una pequeña incidencia y se entregue
tarde, y un 5% pequeño de que ocurra un problema serio que la bloquee.

 Segunda fila — T2 (entrega retrasada):

Una entrega retrasada tiene 30% de recuperarse y llegar a tiempo la

semana siguiente, 60% de seguir retrasada y 10% de empeorar y quedar
bloqueada.

 Tercera fila — T3 (entrega bloqueada):

Una entrega bloqueada tiene baja probabilidad de resolverse

inmediatamente (15% vuelve a tiempo), hay 25% de pasar a retrasada
(solución parcial) y 60% de permanecer bloqueada la semana siguiente.

3) VECTOR INICIAL A0: Se tomaron 1000 U. de entrega, que realizar la

empresa.

 T1 (Entrega a tiempo) = 650

A0 = 650 300; 50
 T2 (Entrega retrasada) = 300
;
 T3 (Entrega bloqueada) = 50

3) Evolución mes actual (enero) al mes siguiente: A1=A0 ⋅ P

Cálculo de A1:
T1 T2 T3

T1 0.85 0.10 0.05

T2 0.30 0.60 0.10

A1= 650; 300 50 X
;
T3 0.15 0.25 0.60
Componentes:

 T1: 650⋅ (0.85) +300⋅ (0.30) +50⋅ (0.15) =650

 T2: 650⋅ (0.10) +300⋅ (0.60) +50⋅ (0.25) =258
 T3: 650⋅ (0.05) +300⋅ (0.10) +50⋅ (0.60) =92

A1= 650 + 258 + 92 = 1000

A1 650; 258; 92

Interpretación:

 Para este mes de febrero se mantendrá las 650 unidades que se

entregaron a tiempo, al igual que el mes de enero.
 Para este mes de febrero se redujeron las entregas retrasadas a 258
unidades, a comparación del mes de enero que fueron 300 unidades.
 Para este mes de febrero se incrementaron las entregas bloqueadas o
canceladas a 92 unidades, a comparación del mes de enero que fueron 50
unidades.

Evolución mes actual (enero) al mes de marzo: A2=A0 ⋅ P²

Cálculo de A2: P x P = P²

T1 T2 T3 T1 T2 T3

T1 0.85 0.10 0.05 T1 0.85 0.10 0.05

P²= T2 0.30 0.60 0.10 X T2 0.30 0.60 0.10

T3 0.15 0.25 0.60 T3 0.15 0.25 0.60

 T1 T2 T3

T1 0.76 0.16 0.08

A2= 650; 300 50 X T2 0.45 0.42 0.13

;
T3 0.29 0.32 0.39

Componentes:

 T1: 650⋅ (0.76) +300⋅ (0.45) +50⋅ (0.29) =644

 T2: 650⋅ (0.16) +300⋅ (0.42) +50⋅ (0.32) =246
 T3: 650⋅ (0.08) +300⋅ (0.13) +50⋅ (0.39) =110

A1= 644 + 246 + 110 = 1000

A2 644; 246; 110

Interpretación:

 Para el mes de marzo se redujeron las 650 unidades que se entregaron a

tiempo en enero, y para este mes solo se entregaran 644 unidades.
 Para el mes de marzo se redujeron las entregas retrasadas a 246 unidades,
a comparación del mes de enero que fueron 300 unidades.
 Para el mes de marzo se incrementaron las entregas bloqueadas o
canceladas a 110 unidades, a comparación del mes de enero que fueron 50
unidades.
Evolución mes actual (enero) al mes de mayo: A4=A0 ⋅ P4

Cálculo de A4: P² x P² = P4

T1 T2 T3 T1 T2 T3

T1 0.76 0.16 0.08 T1 0.76 0.16 0.08

P4 T2 0.45 0.42 0.13 = T2 0.45 0.42 0.13 X

T3 0.29 0.32 0.39 T3 0.29 0.32 0.39

T1 T2 T3

T1 0.67 0.21 0.12

A2= 650; 300 50 X T2 0.57 0.29 0.14

;

T3 0.48 0.30 0.22

Componentes:

 T1: 650⋅ (0.67) +300⋅ (0.57) +50⋅ (0.48) =631

 T2: 650⋅ (0.21) +300⋅ (0.29) +50⋅ (0.30) =238
 T3: 650⋅ (0.12) +300⋅ (0.14) +50⋅ (0.22) =131

A1= 631 + 238 + 131 = 1000

A4 631; 238; 131

Interpretación:

 Para el mes de mayo se redujeron las 650 unidades que se entregaron a

tiempo en enero, y para este mes solo se entregaran a tiempo 631
unidades.
 Para el mes de mayo se redujeron las entregas retrasadas a 238 unidades,
a comparación del mes de enero que fueron 300 unidades.
 Para el mes de mayo se incrementaron las entregas bloqueadas o
canceladas a 131 unidades, a comparación del mes de enero que fueron 50
unidades.
CONCLUSION

El análisis desarrollado demuestra la relevancia de aplicar herramientas de

análisis de decisiones en la gestión administrativa, ya que permiten a las
empresas evaluar escenarios, cuantificar riesgos y tomar decisiones
fundamentadas.
En el caso de AquaBol S.A., la alternativa más conveniente resultó ser la
subcontratación de hasta 80 palets semanales, debido a que equilibra costos,
flexibilidad y rentabilidad sin requerir una inversión elevada. Desde una
perspectiva administrativa, esta decisión evidencia una gestión eficiente de
recursos, enfocada en la optimización de beneficios y la reducción de riesgos
financieros.
En conclusión, el uso de modelos cuantitativos como el árbol de decisiones
constituye una herramienta valiosa en la administración moderna, permitiendo a
las organizaciones adaptar sus estrategias productivas y logísticas a las
condiciones cambiantes del mercado.