1.

Nombre del caso

Disctech, Inc

2. De qué trata (síntesis)

Es un estudio de caso sobre una empresa fabricante de discos duros fundada en 1977 que, tras un
crecimiento muy rápido (entrada a bolsa en 1979 y fuerte alza de ventas hasta mediados de los
80), enfrenta prácticas comerciales y contables agresivas que derivan en sospechas de ventas
fraudulentas, sobrevaloración de inventarios y posibles operaciones con información
privilegiada; el consejo obliga a ausencia/renuncia de la alta dirección e inicia investigación.

3. Qué venden y cómo

 Qué venden: discos duros (memoria para miniordenadores y sistemas compatibles), con
modelos de 14", 18", y más adelante 8" y 5¼".
 Cómo los venden: a fabricantes de equipo original (FEO) y —cada vez más—
directamente a usuarios finales; las ventas se registran al embarque. La empresa usó
tácticas comerciales agresivas (embarques anticipados, descuentos, almacenamiento en
terceros/almacenes) para cumplir objetivos trimestrales.

4. Personajes principales
 John Garvey — fundador y CEO hasta la crisis (presidente y director general).
 Ed Steinborn — director financiero.
 Mary Foley — vicepresidenta ejecutiva de ventas y comercialización.
 Peter Farrell — vicepresidente de diseño y operaciones.
 Doug McAneny — jefe de auditoría interna.
 Richard (Rich) O’Donnell — presidente del comité de auditoría (director externo, voz
crítica).
 Bill (William) Winslow — presidente interino nombrado cuando estalla la investigación.

5. ¿Cuál fue la problemática que sobresalió?

Problema central: registro agresivo/posible fraudulento de ingresos combinado con
sobrevaloración de inventarios y conducta cuestionable de la alta dirección (ventas discretas de
acciones y evasivas frente al consejo). El combo de embarques anticipados, registros de ventas
sin autorizaciones válidas y reservas para obsolescencia insuficientes creó riesgo material sobre
los estados financieros y la confianza de inversores/mercado.
6. ¿Cuáles eran los problemas contables que
había?
Lista concreta y explicación:

1. Reconocimiento de ventas por embarques anticipados: se registraban ingresos al

momento del envío aun cuando la autorización formal del cliente era verbal o inexistente;
parte de los embarques se hicieron a almacenes no autorizados o a instalaciones de
terceros, con clientes que quizá no aceptarían la entrega. (Ej.: $15.8M de embarques
anticipados en 1985; $10.6M sin autorización).
2. Ventas registradas sin autorización válida: en 1983 y 1984 se detectaron embarques
que carecían de autorización escrita (3.7M en 1983, y cifras crecientes en años
siguientes). Esto cuestiona si el criterio de «transferencia de propiedad» y condiciones de
reconocimiento de ingresos se cumplían.
3. Sobrevaloración de inventarios / provisiones de obsolescencia insuficientes: política
automática (5% trimestral para >2 años hasta 100% en 7 años) era demasiado lenta para
un sector con ciclo de vida rápido; la evaluación interna estimó riesgo por obsolescencia
en varios millones (ej.: riesgo estimado de $3.9M en 1984 y estimaciones mayores en
1985). Los auditores externos advirtieron que la fórmula subestimaba la obsolescencia.
4. Manipulación de timing de embarques para cumplir objetivos trimestrales (presión de
ventas y “usar imaginación” para ubicar inventarios en sitios que permitieran registrar
ventas). Esto genera reconocimiento prematuro de ingresos y distorsiona cuentas por
cobrar y rotación de inventario.
5. Controles internos débiles / cultura orientada a metas: planificación “de arriba abajo”,
juntas orientadas a conseguir ingresos, y presión sobre ventas para cumplir BPA y
objetivos trimestrales que incentivaron prácticas contables agresivas.

7. ¿Cómo estaba financieramente la

empresa? (resumen y cifras clave)
 Crecimiento de ventas fuerte: de $5.997K (1978) a $164.598K (1985). Margen bruto y
utilidades crecientes: utilidades netas 1985 = $13.928K; BPA 1985 = $1.99. (Anexo 1).
 Activos crecientes: total activos a 30/9/1985 = $141.247K; activos circulantes crecieron
fuertemente (principalmente cuentas por cobrar e inventarios). Por ejemplo, cuentas por
cobrar netas 1985 = $54.099K; inventarios netos 1985 = $49.877K (Anexo 2).
 Liquidez tensa: caja/valores negociables cayeron a $1.114K en 1985 (desde $10.020K
en 1978) mientras cuentas por cobrar e inventario subieron mucho — presión de efectivo.
 Endeudamiento/contratos de largo plazo: emisiones de bonos (ej. $10M bonos en
1985), arrendamiento financiero creciente; en 1985 pasivos circulantes y otros
aumentaron significativamente.
 Conclusión financiera: La empresa mostraba resultados operativos sólidos y
crecimiento (beneficios crecientes), pero con tensiones de liquidez y exposición
 importante por inventarios y cuentas por cobrar; riesgos contables podrían revertir
ganancias mostradas.

8. Análisis individual de cada anexo

Anexo 1 — Cuentas de resultados (1978–1985)
 Muestra un crecimiento muy sólido de Ingresos por ventas: 1978 = $5.997K → 1985 =
$164.598K.
 Margen bruto y beneficios operativos aumentan anualmente hasta 1985 (margen bruto
1985 = $52.671K; beneficio de operación 1985 = $26.335K).
 Ingresos por intereses negativos en 1985 (–$541K) sugieren costos financieros por
deuda/arrendamientos.
 Riesgo: las cifras agregadas parecen saludables, pero dado el reconocimiento agresivo de
ventas e inventario posiblemente sobrevalorado, las utilidades podrían estar infladas —
especialmente si se revertieran ventas no autorizadas o se incrementaran provisiones por
obsolescencia.

Anexo 2 — Balances consolidados (1978–1985)

 Efectivo cayó a $1.114K en 1985; simultáneamente cuentas por cobrar subieron a
$54.099K y stocks a $49.877K (a 30/9/1985). Esto refleja fuerte crecimiento a crédito y
acumulación de inventario.
 Pasivos circulantes crecieron (1985 = $40.598K) y aparecen bonos por $10.000K en
1985 — reflejo de financiamiento externo para operaciones.
 Patrimonio aumentó por utilidades retenidas positivas (beneficios retenidos 1985 =
$42.890K), pero si se ajustaran inventarios/ventas, esto podría verse erosionado.

Anexo 3 — Organigrama
 Presenta estructura: CEO (John), CFO (Ed), VP Ventas (Mary), VP Diseño/Operaciones
(Peter), auditoría interna (Doug), comité de auditoría, consejo. Permite ver concentración
de control en la cúpula y la responsabilidad funcional por áreas donde surgieron
problemas (ventas y finanzas). Esta estructura explica cómo decisiones comerciales
(ventas/embarques) y contables pudieron coordinarse sin suficiente supervisión efectiva.

9. Cronología con fechas y datos económicos

importantes (línea de tiempo)
 1977 — Fundación de Disctech por John Garvey.
  1979 — Oferta pública inicial: 3.3 millones de acciones a $3.3. Inicio de fuerte
crecimiento (ventas y BPA proyectados al 30% anual por Garvey). Ventas 1979 =
$30.003K.
 1979–1982 — Crecimiento acelerado (tasa compuesta aprox. 39% para ventas); 1982
ventas = $81.119K; empezaron preocupaciones sobre obsolescencia y necesidad de
nuevos productos.
 1982 — Rich O’Donnell nombrado presidente del comité de auditoría; impulsa mayor
actividad del comité. Memomorándum interno alerta sobre inventarios; recomendación
de incrementar reservas y revisar política.
 1983 — Ventas 1983 = $107.076K. Embarques anticipados y prácticas para adelantar
ingresos aparecen: $5.9M de ventas de 1983 correspondían a equipos programados para
1984; 3.7M embarcados sin autorización válida. Auditoría externa comienza a cuestionar
prácticas.
 1984 — Ventas 1984 = $134.916K. Dirección intenta cambio estratégico (ventas a
usuarios finales). Inventarios obsoletos estimados crecientes — riesgo estimado al
consejo se informó en $3.9M (no comunicado plenamente). Auditores externos
manifiestan preocupación por la fórmula de reservas.
 Mitad 1985 — Problemas de flujo de caja (cuentas por cobrar crecientes), plan para
emisión de bonos por $10M; evaluación interna del riesgo de obsolescencia estimada en
$6.8M–$8M. Junta directiva exige cumplimiento del presupuesto 1985.
 Final 1985 — Ventas 1985 = $164.598K (objetivo $162M superado). Embarques
anticipados 1985 totalizaron $15.8M, de los cuales $10.6M embarcados sin autorización;
adicionalmente se embarcaron $4.2M a un almacén alquilado por la compañía (no
incluido en los $15.8M). Caja disminuida a $1.114K; cuentas por cobrar e inventario en
máximos.
 Finales de octubre 1985 / principios 1986 — Consejo solicita ausencia del CEO (John),
CFO (Ed) y VP Ventas (Mary) mientras una investigación (bufete de abogados externo)
revisa prácticas; los tres renuncian inmediatamente. Se nombra presidente interino Bill
Winslow; se notifica a la SEC sobre la investigación. Consejo teme impacto material en
últimos 3 años de estados financieros. John había vendido acciones discretamente en años
previos (mencionado en reuniones).

10. Conclusiones prácticas y lecciones (breve)

1. Reconocimiento de ingresos exige controles sólidos y evidencia documental
(autorizaciones escritas del cliente; no basarse en verbalizaciones para contabilizar).
2. Políticas de provisión por obsolescencia deben reflejar ritmo de cambio tecnológico;
fórmulas estándar sin revisión conducen a reservas insuficientes y sobrevaloración de
inventario.
3. Cultura orientada a objetivos estrictos (BPA trimestral) puede inducir a la
manipulación contable; el comité de auditoría y auditores externos deben ser más
proactivos.
4. Separación de responsabilidades y supervisión del consejo/comité de auditoría es
crítica cuando la alta dirección controla operativo y mensajes al mercado.
Si quieres, continúo con cualquiera de estas acciones (elige y lo hago ahora mismo):

1. Preparar un resumen ejecutivo de 1 página (listo para imprimir/presentar).

2. Hacer un análisis cuantitativo (ratios financieros clave 1983–1985: liquidez corriente,
rotación de inventario, días de cuentas por cobrar, margen operativo, apalancamiento)
usando los anexos.
3. Crear una línea de tiempo visual (gráfica) con hitos y cifras clave.
4. Redactar preguntas de discusión (profundizar auditoría, responsabilidades del comité,
propuestas de mejora).

Dime cuál quieres y lo preparo ahora mismo (puedo hacer el análisis cuantitativo y la gráfica
usando los datos de los anexos).

Excelente — te dejo respuestas completas, claras y argumentadas para cada pregunta del caso
Disctech, Inc., con enfoque académico y contable (puedes copiarlas directo a tu tarea en Word o
usarlas para exposición):

1️⃣ ¿Qué medidas de control debió haber tomado Disctech

para evitar las ventas fraudulentas?
Disctech debió establecer controles internos sólidos sobre el proceso de ventas, embarque y
reconocimiento de ingresos. Entre las medidas concretas:

1. Política formal de reconocimiento de ingresos: no registrar ventas hasta que exista

autorización escrita del cliente y transferencia real de propiedad y riesgos.
2. Separación de funciones:
o Ventas, embarque y contabilidad deben ser áreas independientes.
o Ningún empleado (ni la VP de Ventas) debió tener poder de registrar ventas sin
aprobación contable y documental.
3. Sistema de control de pedidos y facturación:
o Toda orden de venta debe tener número, autorización, y evidencia del cliente.
o Auditorías internas periódicas debieron comparar facturas, guías de embarque y
confirmaciones de entrega.
4. Supervisión del Comité de Auditoría:
o El Comité debía revisar trimestralmente políticas de reconocimiento de ingresos y
embarques inusuales.
o Revisión independiente por auditores externos cuando hubiera embarques fuera
de lo normal.
5. Indicadores de alerta (“red flags”) automáticos:
o Reportes mensuales de ventas sin autorización o devoluciones posteriores.
o Controles de límites de crédito y monitoreo de cuentas por cobrar vencidas.
 6. Ética corporativa y capacitación: reforzar políticas de conducta profesional,
especialmente en ventas y contabilidad, para reducir presión indebida por cumplir metas
trimestrales.

💡 En resumen: la empresa necesitaba procesos documentados, supervisión cruzada y cultura de

ética contable, no solo presión por cumplir cifras.

2️⃣ ¿Cuál es su opinión de registrar los ingresos cuando se

embarcaban los productos?
Registrar los ingresos al momento del embarque puede ser correcto o incorrecto, según el
cumplimiento de criterios contables básicos (por ejemplo, según los principios de contabilidad
generalmente aceptados – PCGA o las NIIF):

✅ Es correcto solo si:

 El cliente ha autorizado el pedido por escrito.

 Se transfieren los riesgos y beneficios de la propiedad (es decir, el cliente ya acepta la
entrega).
 No existen condiciones pendientes (como aprobación del producto o derecho de
devolución).

❌ En el caso de Disctech fue incorrecto, porque:

 Muchos embarques se hacían sin autorización formal del cliente, solo con acuerdos
verbales o presión de ventas.
 Algunos embarques se enviaban a almacenes alquilados por la propia empresa, no a
las instalaciones del cliente.
 En consecuencia, no se había producido una venta real; era un reconocimiento de
ingresos prematuro.

⚠️Esto infló los ingresos, distorsionó los resultados y engañó a inversionistas y al consejo
directivo.

3️⃣ ¿Qué efecto tuvo la política de los embarques

anticipados? ¿Afectó o benefició a la compañía?
A corto plazo, los embarques anticipados beneficiaron artificialmente a Disctech porque:

 Aumentaron las ventas reportadas y el beneficio neto en los informes trimestrales.

  Mejoraron los indicadores financieros (BPA, margen operativo), lo que elevó el precio de
la acción y permitió emitir bonos.

Pero a mediano y largo plazo, la política afectó gravemente a la empresa:

 Distorsionó los estados financieros (ventas ficticias, utilidades infladas).

 Redujo la liquidez real: se embarcaban productos sin cobro asegurado.
 Deterioró la confianza de auditores, inversionistas y del propio consejo.
 Provocó la renuncia de la alta dirección y una investigación formal por posible fraude.

📉 En conclusión, fue una medida de maquillaje contable que dio beneficios aparentes, pero
terminó destruyendo la reputación y la estabilidad financiera de la compañía.

4️⃣ ¿Cómo podemos evitar que los inventarios se vuelvan

obsoletos? ¿Cuáles pueden ser las causas de la obsolescencia
del stock de artículos terminados?
🔹 Cómo evitar la obsolescencia:

1. Pronósticos de demanda realistas: producción basada en proyecciones de ventas

verificadas, no en metas infladas.
2. Rotación constante de inventario: política “first in, first out” (FIFO) para que los
productos más antiguos se vendan primero.
3. Desarrollo y actualización de productos: mantener innovación constante para evitar
acumulación de modelos antiguos.
4. Política de descuentos o liquidaciones: vender productos lentos antes de que pierdan
valor.
5. Control y revisión periódica del stock: auditorías físicas y comparaciones con niveles
óptimos de inventario.
6. Reservas contables adecuadas: estimar y registrar provisiones por obsolescencia
realista (no solo 5% anual, como hacía Disctech).

🔹 Causas comunes de obsolescencia:

 Avances tecnológicos rápidos (caso típico de la industria electrónica y de discos duros).

 Cambios en las preferencias del cliente o pérdida de mercado.
 Sobreproducción o pedidos falsos impulsados por metas de ventas.
 Mala planificación de la producción y del inventario.
 Deficiente coordinación entre diseño, ventas y fabricación.

💡 En Disctech, la obsolescencia fue causada por el rápido avance tecnológico y la falta de un

sistema ágil de control de inventarios. Además, la presión por cumplir metas llevó a mantener
grandes existencias de modelos ya superados.
¿Quieres que te prepare también la sección final de conclusiones y recomendaciones (como
párrafo de cierre para tu trabajo)? Puedo añadir 4-5 líneas con enfoque profesional y ético.

Perfecto — aquí tienes una síntesis clara y completa del caso Disctech, Inc., con:

 5 problemas principales detectados,

 5 recomendaciones concretas, y
 5 conclusiones finales,
todo redactado en tono académico y listo para insertar en tu trabajo de Word.

🔴 5 Problemas Principales
1. Reconocimiento indebido de ingresos: se registraban ventas al momento del embarque
sin autorización escrita del cliente, lo que infló artificialmente los ingresos.
2. Embarques anticipados y ficticios: la empresa enviaba productos a almacenes externos
o sin pedido confirmado solo para cumplir metas de ventas trimestrales.
3. Sobrevaloración de inventarios: las provisiones por obsolescencia eran insuficientes
frente al ritmo acelerado de cambio tecnológico en el mercado de discos duros.
4. Debilidad en los controles internos y supervisión: inexistencia de separación adecuada
entre ventas, embarque y contabilidad; la auditoría interna tenía poco poder y la alta
dirección ocultaba información.
5. Presión excesiva por resultados financieros: la cultura organizacional priorizaba el
cumplimiento de metas de utilidades sobre la transparencia contable y ética profesional.

🟢 5 Recomendaciones
1. Implementar políticas contables claras y documentadas: registrar ingresos solo
cuando se cumplan las condiciones de venta (autorización formal, entrega aceptada y
transferencia de riesgos).
2. Fortalecer el sistema de control interno: separar funciones de ventas, facturación y
contabilidad; exigir evidencia documental antes de contabilizar una operación.
3. Actualizar políticas de inventario: establecer revisiones periódicas del stock, aplicar
una reserva realista por obsolescencia y usar metodologías como FIFO o JIT para reducir
exceso de productos.
4. Reforzar la supervisión del Comité de Auditoría y la auditoría interna: establecer
revisiones trimestrales independientes, auditorías sorpresa y reportes directos al consejo.
5. Promover una cultura ética y de responsabilidad profesional: capacitar al personal en
normas contables, ética empresarial y control interno para evitar manipulación de
resultados.
🔵 5 Conclusiones Finales
1. La búsqueda de resultados rápidos puede llevar a decisiones deshonestas: Disctech
priorizó las cifras trimestrales sobre la integridad contable, lo que destruyó su
credibilidad.
2. El reconocimiento prematuro de ingresos distorsiona la realidad financiera: los
embarques anticipados mostraron ganancias ficticias y ocultaron problemas de liquidez.
3. La falta de controles internos sólidos facilita el fraude contable: sin separación de
funciones ni revisión documental, se abren puertas a manipulaciones.
4. Una gestión ética es clave para la sostenibilidad empresarial: las empresas deben
equilibrar metas financieras con transparencia, responsabilidad y control.
5. La experiencia de Disctech deja una lección clara: el crecimiento sin control ni ética
contable puede llevar al colapso financiero y a la pérdida total de confianza de
inversionistas, auditores y empleados.

¿Quieres que te lo organice en formato tipo cuadro o tabla (por ejemplo: tres columnas con
“problema / recomendación / conclusión”) para incluirlo directamente en Word? Puedo hacerlo
con diseño listo para copiar y pegar.