2024

Raíces y futuro
PROGRAMA ELECTORAL
ÍNDICE
MOTIVACIONES DE LA INICIATIVA .......................................................................................... 3
Identidad de club y orgullo de pertenencia ....................................................................... 3
Rejuvenecimiento de la masa social .................................................................................. 3
Gobierno participativo y descentralizado .......................................................................... 4
Gestión profesional .............................................................................................................. 4
Planificación, información y transparencia ........................................................................ 4
Igualdad entre socios .......................................................................................................... 4
Atención a los colectivos relevantes .................................................................................. 5
Vocación de estabilidad y no disrupción ........................................................................... 5
PROGRAMA ELECTORAL.......................................................................................................... 6
I. GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN ...................................................................................... 6
A. Descentralizar el modelo de gobierno .......................................................................... 6
B. Velar por la igualdad entre socios ................................................................................. 6
C. Revisar la normativa interna del club ............................................................................ 6
II. COMUNICACIÓN ................................................................................................................ 7
A. Reforzar los canales de comunicación entre club y socios......................................... 7
B. Actualizar las aplicaciones móviles que dan servicio al club ...................................... 7
III. VIDA SOCIAL Y FAMILIAR................................................................................................. 8
A. Ordenar y promover la vida social dentro del Club...................................................... 8
B. Estructurar e incentivar el relevo generacional de la masa social .............................. 8
IV. ESCUELA DE GOLF........................................................................................................... 9
A. Dotar la escuela de más recursos y planificación........................................................ 9
B. Reforzar el carácter familiar y social de la escuela infantil .......................................... 9
C. Mejorar el nivel técnico y ampliar los servicios de la escuela..................................... 9
V. JUEGO NO COMPETITIVO .............................................................................................. 10
A. Elaborar un plan para la mejora del ritmo de juego ................................................... 10
B. Revisar el sistema de reservas de socios e invitados ................................................ 10
C. Replantear el uso de los buggies ................................................................................ 10
D. Analizar las correspondencias actuales y futuras con otros clubes de golf ............ 10
VI. JUEGO COMPETITIVO ................................................................................................... 11
A. Mejorar el calendario de competiciones ..................................................................... 11
B. Adoptar una serie de medidas para fomentar el fair play y la participación de los
socios en torneos, velando por la paridad de trato y el buen ritmo de juego .............. 11
VII. INSTALACIONES PARA LA PRÁCTICA DEL GOLF .................................................... 12
A. Mejorar nuestros campos desde un punto de vista funcional .................................. 12
 B. Mejorar la estética e higiene de nuestros campos .................................................... 12
C. Conservar y mantener nuestros campos conforme a los estándares propios de su
categoría ............................................................................................................................. 12
D. Mejorar las distintas áreas de práctica ....................................................................... 12
VIII. OTRAS INSTALACIONES Y SERVICIOS...................................................................... 13
A. Diseñar un plan general ............................................................................................... 13
B. Mejorar la restauración y las cafeterías ...................................................................... 13
C. Mejorar ciertas instalaciones logísticas y operativas................................................. 13
D. Instalaciones y servicios deportivos distintos del golf ............................................... 13
MOTIVACIONES DE LA INICIATIVA

Identidad de club y orgullo de pertenencia

Ya nadie presume de ser socio o empleado de Guadalmina. Es tan triste como
innegable.
Durante años, nuestro club fue un verdadero hogar repleto de vida. La cafetería
estaba llena toda la semana y se comía muy bien. Los distintos colectivos del club
organizaban sus competiciones amistosas entre semana. Los padres confiaban sus
hijos a la escuela durante los fines de semana al tiempo que disfrutaban del club. La
semana grande tenía patrocinadores de categoría. Las entregas de premios y cenas
sociales eran generalmente un éxito. Los niños de nuestra escuela ganaban
recurrentemente competiciones fuera del club, tanto individuales como por equipos.
Manteníamos una excelente relación con las federaciones andaluza y española.
Acogíamos algunos torneos con solera y promovíamos el golf de alto nivel. Nuestros
empleados se jubilaban en el club.
En definitiva, éramos un club de referencia y motivo de envidia sana para otros
muchos. Éramos el único club familiar de Marbella y nos encantaba presumir de
ello. Ahora, nada de esto ocurre. Quizá se hayan mejorado algunas cuestiones
operativas o de gestión, pero nadie podrá negar que Guadalmina ha perdido su
esencia. Y a nosotros nos encantaría recuperarla.
No será fácil. Varias circunstancias han cambiado adversamente con el paso de los
años. Ahora tenemos un club masificado. La venta en mercado de aquellas
acciones de Fadesa que el club consiguió comprar no salió según lo esperado. Por
otro lado, la inflación generalizada de los últimos tiempos está mermando mucho a
un club en el que las subidas de cuotas y las derramas son muy impopulares.
El contexto es complicado y, por ello, necesitamos más que nunca una junta
organizada, con objetivos claros y visión de futuro.

Rejuvenecimiento de la masa social

Nos preocupa profundamente la situación demográfica del club. Apenas tenemos
doscientos veinte socios entre treinta y cincuenta años de edad. Nadie está
trabajando en el relevo generacional de nuestra masa social y sufriremos las
consecuencias si no actuamos a tiempo. Resulta especialmente chocante si
tenemos en cuenta que los socios en edad de trabajar son los más interesantes
para los gestores de un club, pues son los que habitualmente generan más recursos
económicos y, a la vez, los que disponen de menos tiempo para utilizar el club entre
semana (especialmente los campos de golf). Elaborar un programa de incentivos
para la incorporación de socios jóvenes resulta de vital importancia.
Gobierno participativo y descentralizado
Históricamente, la gestión del club ha sido más o menos centralizada como
consecuencia de una importante concentración de acciones de Guadalmina Golf,
S.A. en un solo socio. Como todos sabemos, dicha circunstancia desapareció hace
años y, con ello, se abrieron las puertas a un gobierno más participativo. Esa fue,
de hecho, una de las promesas de la junta directiva actual. Sin embargo, el ejercicio
de su mandato ha derivado en lo contrario. No se trata de si existen o no causas
que lo justifiquen; la realidad es que, tras cuatro años, son dos o tres las personas
que gobiernan nuestro club y abarcan un innumerable listado de funciones. No
existe una delegación efectiva y ordenada en comités.

Gestión profesional
La centralización de funciones por la junta actual alcanza incluso a los cargos
directivos del club (i.e. empleados en nómina). Algunos de ellos han sido
expresamente marginados y excluidos, otros han sido relegados a meros ejecutores
de órdenes y otros, directamente, no existen (sorprenderá a muchos socios saber
que Guadalmina no tiene un greenkeeper profesional). Nuestra idea sobre cómo
debe funcionar un club es muy diferente. La junta directiva debe supervisar,
coordinar y seleccionar al personal adecuado, pero la gestión diaria del club debe
quedar en manos de profesionales especializados.

Planificación, información y transparencia

Son muchos los frentes que una junta directiva debe atender y, para ello, la
planificación es esencial. Muchas de nuestras propuestas irán encaminadas a tal fin
(diseñar, planificar, estudiar, organizar, evaluar…). Además, cuando lo planificado
sea especialmente importante para los socios, debe existir un período de
información previo a su ejecución. Es aquí donde pensamos que la junta actual falla
de manera recurrente. Encontramos ejemplos recientes en las obras de mejora de
los cuartos de baño de los campos -anunciadas cuando ya habían comenzado los
trabajos- o en temas tan esenciales como el reemplazo del restaurador o la reforma
del sistema de riego del Campo Norte. No existe un proceso transparente de
información previa al socio que le permita participar, ni siquiera para los asuntos que
más le afectan.

Igualdad entre socios

No buscamos aquí nada revolucionario. Como regla general, todos los socios deben
ser iguales ante el club. Las distinciones han de ser muy puntuales y, sobre todo,
estar debidamente justificadas. La junta directiva actual ha sido una gran
abanderada de la igualdad entre socios y debemos reconocer que, en ese sentido,
han tomado decisiones delicadas y han materializado avances importantes (aunque
han conservado para sí ciertos privilegios ciertamente absurdos e incoherentes a
pesar de su poca relevancia -ej. aparcamiento reservado). No obstante, pensamos
que una interpretación radical y errónea de dicha igualdad les ha llevado a adoptar
medidas perjudiciales para el club en ciertas ocasiones, lo que enlaza con nuestra
siguiente motivación.

Atención a los colectivos relevantes

Un club social no puede dar la espalda a los colectivos que lo conforman y,
Guadalmina en particular, no puede obviar su heterogeneidad y arraigo. Por poner
un ejemplo, podríamos hablar del grupo de socios nórdicos, uno de los más
damnificados por la malentendida igualdad. Quizá en nuestro club actual, dado el
exceso de socios, no es viable que sigan organizando sus partidas semanales. Sin
embargo, no por ello merecen un total abandono.
Es comprensible que quieran jugar juntos y que no quieran reservar a través de una
aplicación que a muchos resulta estresante y difícil de manejar dada su edad. Para
la restauración del club es incluso positivo que jueguen juntos y que luego se reúnan
en la cafetería. Pues bien, el reconocimiento de esta necesidad singular (mal
llamada privilegio por algunos) es especialmente razonable si uno tiene en cuenta
que se trata de un grupo que pasa medio año fuera de España y que apenas utiliza
el club durante los fines de semana. Su radical prohibición al amparo de la igualdad
es el camino fácil.
Igual que los nórdicos, otros grupos deberán ser escuchados cuando sus peticiones
sean razonables. Quizá no puedan atenderse todas a su entera satisfacción, pero,
como mínimo, habría que intentarlo.

Vocación de estabilidad y no disrupción

Los desafíos a los que se enfrenta nuestro club no se resuelven de la noche a la
mañana. Hablamos de cuestiones estructurales, que requieren una planificación
previa y una implementación ordenada y progresiva a lo largo de los años. De hecho,
los frutos de algunas de nuestras iniciativas tardarían en verse, pero es necesario
ejecutarlas ahora para sentar las bases del cambio.
Los constantes cambios de junta dificultan mucho la sostenibilidad de un proyecto
a largo plazo. Por ello, nuestra ilusión es la de asumir la dirección del club durante
al menos dos mandatos. Somos conscientes de que solo podremos perdurar a
través del diálogo y la involucración de los socios en aquellas áreas de su interés.
PROGRAMA ELECTORAL

I. GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN
A. Descentralizar el modelo de gobierno
1. Reforzar el papel de los comités, reconociéndoles verdadero poder de
decisión y fomentando la participación de los socios.
2. Delegar efectivamente la gerencia diaria del club en su director general, sin
perjuicio de sus obligaciones de reportar y consultar a la junta directiva
cuando corresponda.
3. Elevar al criterio de la asamblea general las decisiones con especial
trascendencia presupuestaria o que afecten de manera esencial a la vida
social o al uso y disfrute del club.
4. Someter la gestión de la junta directiva y de los comités a revisión anual por
parte de los socios.
B. Velar por la igualdad entre socios
1. Como regla general, mantener buena parte de los avances de la junta actual
en materia de igualdad entre socios.
2. Retirar el aparcamiento reservado a miembros de la junta directiva y
cualesquiera otros privilegios vigentes, de hecho o de derecho.
3. Adoptar una actitud abierta y dialogante frente a las peticiones de colectivos
relevantes.
4. Estudiar el sistema de cuotas anuales y valorar si existen formas de
mejorarlo.
C. Revisar la normativa interna del club
1. Revisar y modificar los estatutos y distintos reglamentos del club y la
sociedad anónima en línea con los principios de nuestra candidatura, y
asegurar que resultan completos, claros y accesibles al socio.
2. Incorporar mecanismos a dicha normativa que faciliten al club la paulatina
reducción del número total de socios.
3. Adoptar cuantas medidas sean convenientes para evitar que existan
acciones de la sociedad anónima de las que no cuelgue un socio del club.
4. Recuperar una asamblea general informativa durante el mes de noviembre
para facilitar la asistencia y participación de los socios, sin perjuicio de
aquellas que deban ocurrir en otros momentos del año para cuestiones más
formales, como la aprobación de las cuentas anuales.
II. COMUNICACIÓN
A. Reforzar los canales de comunicación entre club y socios
1. Mantener una web que sea realmente informativa, ordenada, intuitiva y
completa.
2. Estudiar la conveniencia de dar mayor y mejor uso a las redes sociales del
club para comunicar noticias y novedades.
3. Realizar encuestas para recoger opiniones y sugerencias de los socios.
4. Mejorar el buzón de sugerencias actual para agilizar tanto la publicación de
las preguntas o sugerencias como su respuesta.
5. Fomentar el diálogo entre los socios con los integrantes de los distintos
comités para naturalizar y dinamizar el traslado de ideas y reclamaciones.
6. Crear la figura de socios “embajadores” que puedan representar a los
colectivos relevantes ante la junta directiva y facilitar así la comunicación con
ellos.
7. Asegurar que las inquietudes de los socios y empleados se elevan a la junta
directiva durante sus reuniones periódicas para que nadie quede
desatendido.
B. Actualizar las aplicaciones móviles que dan servicio al club
1. Estudiar cómo solventar algunas de las carencias que actualmente presenta
la aplicación Clapp House.
2. Asegurar que el club mantiene y aprovecha una aplicación de gestión de
competiciones actualizada y adaptada a los inminentes cambios en el
sistema de hándicap.
III. VIDA SOCIAL Y FAMILIAR
A. Ordenar y promover la vida social dentro del Club
1. Insistir en la programación de eventos sociales recurrentes de temáticas
afines a los socios del club (e.g., Bridge Group) o para grupos de edad
específicos.
2. Organizar mixers con otros clubes de golf de la Costa del Sol por grupos de
edad o nacionalidad.
3. Incluir cóctel con mayor frecuencia en las entregas de premios para
favorecer la asistencia.
4. Cuidar especialmente aquellas otras propuestas de este programa que,
directa o indirectamente, sean susceptibles de mejorar la vida social de
nuestro club (ej. reacondicionar dependencias envejecidas o infrautilizadas,
fomentar la incorporación de socios jóvenes, etc.).
B. Estructurar e incentivar el relevo generacional de la masa social
1. Diseñar un plan de rejuvenecimiento del club a medio plazo y designar un
equipo responsable con objetivos anuales de captación de socios jóvenes.
2. Favorecer la reincorporación de socios que ya lo fueron y, en particular, los
que fueron integrantes de la escuela infantil durante un número mínimo de
años.
3. Facilitar el alta de algunos nuevos socios por razón de su edad o de
parentesco con otros socios (ej. hijos y nietos de socios).
4. Generar algún tipo de incentivo para los socios que inscriban a sus hijos en
la escuela infantil.
IV. ESCUELA DE GOLF
A. Dotar la escuela de más recursos y planificación
1. Aumentar el presupuesto de la escuela infantil dentro de ciertos límites de
razonabilidad, pero con el firme objetivo de recuperar una de las principales
herramientas sociales de nuestro club.
2. Sin perjuicio de lo anterior, iniciar una asociación de “amigos de la escuela”
con patrocinadores externos al club y ayuda económica de los socios que lo
deseen.
3. Nombrar a un director de la escuela infantil entre los socios, con funciones
detalladas y un compromiso de reportar a la junta directiva regularmente.
4. Elaborar una planificación anual de la escuela infantil con el detalle de los
torneos en los que se va a participar, uniformes, transporte, adultos
responsables, partidas subvencionadas, etc.
5. Subvencionar, aunque sea parcialmente, a los socios que representen al club
en competiciones por equipos (tanto jóvenes como adultos).
B. Reforzar el carácter familiar y social de la escuela infantil
1. Fomentar relaciones de verdadera amistad entre los niños, organizando
actividades fuera del club, comidas mensuales en un comedor digno de
nuestro club e incluso promoviendo la práctica de otros deportes.
2. Procurar que la mayoría de alumnos de la escuela infantil sean hijos de socios
y que ésta vuelva a ser un atractivo para que padres jóvenes se hagan socios
del club.
C. Mejorar el nivel técnico y ampliar los servicios de la escuela
1. Reforzar el acompañamiento a jugadores de nivel avanzado con ilusión por
competir a nivel regional y nacional.
2. Recuperar progresiva y ordenadamente una escuela para socios adultos en
horarios que tengan sentido para los interesados.
V. JUEGO NO COMPETITIVO
A. Elaborar un plan para la mejora del ritmo de juego
1. Dotar a nuestros campos de marshals, casi inexistentes en la actualidad y
especialmente importantes en las horas de mayor concentración de
jugadores.
2. Formar a socios y empleados del club en materia de ritmo de juego.
3. Asegurar el cumplimiento de reglas ya existentes tan importantes como las
que limitan o prohíben el acceso al campo a jugadores no federados o de
muy bajo nivel.
B. Revisar el sistema de reservas de socios e invitados
1. Escuchar las quejas de socios actualmente existentes sobre el sistema de
reservas y estudiar la forma de darles solución.
2. Prevenir que unos socios puedan reservar a nombre de otros sin su
consentimiento, o incluso a sabiendas de que no jugarán.
3. Penalizar efectivamente a los socios que, extemporánea y reiteradamente,
cancelan partidas o sustituyen a unos jugadores por otros.
4. Realizar un control efectivo de las invitaciones a no socios y velar por el
cumplimiento de las normas vigentes al respecto en cada momento.
5. Explorar vías para facilitar que los socios puedan agruparse y realizar
reservas colectivas de manera equilibrada, fuera del fin de semana y de los
horarios más demandados.
6. Revisar el acuerdo con el Hotel Guadalmina, que actualmente no supone un
gran problema, pero que puede llegar a serlo cuando concluyan las obras.
C. Replantear el uso de los buggies
1. Dar una solución a largo plazo a los buggies de gasolina, eliminándolos de
forma gradual desde el respeto a los socios que ya tenían uno en propiedad
y con permiso de circulación vigente cuando surgió la polémica.
2. Diseñar medidas que fomenten el juego a pie frente al uso del buggy para
facilitar el mantenimiento nuestros campos, asegurar una experiencia de
juego más agradable al resto de usuarios y velar por una mejor salud de
nuestros socios.
3. Estudiar soluciones para disminuir el tráfico de buggies en nuestras
instalaciones por motivos ajenos a la práctica del golf.
D. Analizar las correspondencias actuales y futuras con otros clubes de golf
VI. JUEGO COMPETITIVO
A. Mejorar el calendario de competiciones
1. Aumentar el número de campeonatos patrocinados.
2. Recuperar el torneo Norberto Goizueta original, como campeonato scratch
de blancas.
3. Estudiar la posibilidad de recuperar otros torneos sociales clásicos (ej. Copa
Presidente, Copa Comité de Competición, Campeonato Senior Scratch…).
4. Acoger una o dos competiciones federativas al año y recuperar la buena
relación con la RFAG.
5. Reducir el número de competiciones play & win durante los fines de semana,
que perderán su razón de ser tras la implementación del nuevo sistema de
hándicap y dificultan mucho jugar a los socios que no quieren competir.
6. Sobre la base de lo anterior, diseñar un calendario anual de competiciones
al comienzo de cada año.
B. Adoptar una serie de medidas para fomentar el fair play y la participación de los
socios en torneos, velando por la paridad de trato y el buen ritmo de juego
1. Elaborar un ranking social anual a partir de los resultados de determinadas
competiciones y dotarlo de premios representativos.
2. Establecer criterios claros y objetivos para determinar el orden de salida de
los jugadores, priorizando el ritmo de juego y la formación de partidas
equilibradas.
3. Incrementar la frecuencia de premios especiales (bola más cercana, drive
más largo, salida más certera…), atractivos, divertidos y accesibles para
todos los socios.
4. En competiciones puntuales, reservar premios valiosos para el sorteo y
fomentar así la asistencia a las entregas.
VII. INSTALACIONES PARA LA PRÁCTICA DEL GOLF
A. Mejorar nuestros campos desde un punto de vista funcional
1. Nivelar algunos tees de salida mediante soluciones constructivas duraderas.
2. Planificar la remodelación de los greens envejecidos que admiten pocas
posiciones de bandera.
3. Concluir las reparaciones de la red de riego del Campo Norte.
4. Replantear el arbolado del campo en los puntos que requieran especial
atención por razones de seguridad o de lógica y ritmo de juego.
5. Limpiar, e incluso eliminar, zonas de rough que dificultan excesivamente el
juego o la búsqueda de bolas.
6. Estudiar el posible rediseño de determinados hoyos que, dada su proximidad
con otros, perjudican la experiencia de juego.
B. Mejorar la estética e higiene de nuestros campos
1. Homogeneizar y mejorar la estética de nuestros campos en todo lo que
respecta a señalética, caminos, muros, casetas, banderas, monumentos y
vallado, entre otras cuestiones.
2. Eliminar o sustituir el arbolado en mal estado.
3. Definir, limpiar y ordenar los márgenes del Arroyo del Chopo a su paso por
nuestros campos.
4. Adoptar medidas para prevenir el vertido de aguas fecales en dicho arroyo
por parte de las urbanizaciones vecinas.
C. Conservar y mantener nuestros campos conforme a los estándares propios de
su categoría
1. Recabar asesoramiento especializado y formado en el mantenimiento de
campos de golf, ya sea a través de expertos externos o mediante la
incorporación de personal que refuerce nuestro equipo actual.
2. Diseñar y ejecutar un plan de conservación que aspire a mantener el campo
en buenas condiciones de manera estable a lo largo del año y no solo en
fechas señaladas.
3. Como regla general, procurar limitar las intervenciones de calado a los
meses de menor concurrencia de socios.
D. Mejorar las distintas áreas de práctica
1. Iluminar adecuadamente el campo de prácticas y otras instalaciones para
habilitar su uso cuando falte luz natural.
2. Ampliar el horario de apertura de dichas instalaciones para permitir la
práctica del golf a nuestros socios que, durante el día, tienen obligaciones
laborales o profesionales.
3. Renovar las bolas de práctica con mayor recurrencia, conforme a un
calendario estudiado y con el apoyo de algún patrocinador.
4. Ubicar un pequeño taller de palos y material de golf donde se instalen
recambios y realicen ajustes a los palos.
VIII. OTRAS INSTALACIONES Y SERVICIOS
A. Diseñar un plan general
1. Realizar un estudio sobre la idoneidad de las instalaciones actuales en su
conjunto y compartir las conclusiones con los socios de cara a valorar una
posible reforma de calado a largo plazo.
2. Elaborar un plan de control de acceso a nuestras instalaciones que, con
carácter general, limite el número puntos de acceso y dificulte la entrada a
no socios.
B. Mejorar la restauración y las cafeterías
1. Optar por una de las cafeterías actualmente existentes y reformarla en la
medida necesaria para devolver al club un lugar agradable en el que comer
y hacer vida social, tanto en interior como en exterior.
2. Procurar que la solución que finalmente se adopte prevea un espacio más
tranquilo y formal, en el que puedan organizarse cenas y fomentar así un
mayor uso de nuestra casa club.
3. Dotar a los espacios no destinados a restauración de un uso lógico y
provechoso para la vida social.
4. Evaluar la situación con el restaurador al tomar posesión y, en su caso,
valorar ventajas e inconvenientes de optar por un modelo de restauración
propio o seguir externalizándola e informar a los socios de las conclusiones.
5. En caso de mantener la restauración externalizada, abrir un proceso
competitivo entre el actual restaurador y otros alternativos para,
eventualmente, seleccionar la mejor opción disponible para nuestro club.
6. Realizar un proyecto para la renovación y posible reubicación de los
chiringuitos de ambos campos.
C. Mejorar ciertas instalaciones logísticas y operativas
1. Proponer soluciones a los problemas que actualmente conlleva el
aparcamiento de buggies, tanto los del propio club como los privados de
socios.
2. Realizar un proyecto para la ampliación y mejora del aparcamiento de
coches.
3. Realizar un proyecto para la ampliación y mejora de los vestuarios.
4. Estudiar qué instalaciones actuales del club pueden asignarse puntualmente
a los niños de la escuela durante el fin de semana, de manera que puedan
recuperar sus comidas (al menos mensuales) y realizar juntos otras
actividades distintas de la práctica del golf.
5. Estudiar la posibilidad de habilitar un área de coworking en alguna de las
muchas dependencias infrautilizadas de nuestra casa club.
D. Instalaciones y servicios deportivos distintos del golf
1. Realizar un proyecto para la ampliación y mejora del gimnasio y dotarlo de
acceso independiente.
2. Estudiar la posibilidad de reacondicionar algunas zonas infrautilizadas del
club para dar cabida a otros deportes.