Caso de aplicación:

Herramientas de gestión

Alemán, M. (2020). Caso de aplicación: Herramientas

de gestión. Universidad Andrés Bello, Santiago.
Caso de aplicación: Herramientas de gestión 2

CASO EMPRESA PYME:

Prestación de servicios a terceros a través
de unidades móviles que acercan los
trámites a los usuarios
A Ud. lo han contratado como asesor de procesos para el área operacional de una empresa por su
formación profesional y competencias como Ingeniero y basta trayectoria en, por ende, manejo de
procesos.

La empresa es Móvil Rápido, fundada en el año 2007 y dedicada a la publicidad móvil que,
posteriormente, modifica su actividad a la de servicio de oficinas de atención móviles, prestando servicios
principalmente en el sector público como Chile Atiende.

Debido a la necesidad que existía en diversas empresas de poder llegar a sus clientes en zonas donde
no cuentan con oficinas comerciales, se toma la decisión de implementar y acondicionar camiones para
este efecto. Con esto nace el proyecto denominado Oficinas Móviles, teniendo muy buena acogida en el
mundo privado e instituciones fiscales, entidades que usan estas oficinas para llegar a pueblos y sectores
muy aislados por su condición geográfica y así evitar que las personas tengan que trasladarse a los
puntos neurálgicos para realizar consultas, requerimientos y trámites.

En el año 2012 tiene una apertura en el mercado que le permite incorporar nuevos clientes como:

• AFP Hábitat

• AFP Capital

• SERNAC

• Chile Compra

Desde ese año el crecimiento de la compañía ha sido exponencial, llegando a tener, el año 2019, nueve
clientes y treinta Oficinas Móviles distribuidas entre las regiones de Arica a Magallanes, diversificando
además el modelo de negocio con oficinas de realidad virtual y simulación 3D para empresas como
Mutual de Seguridad y Codelco.
Caso de aplicación: Herramientas de gestión 3

Presentación de parte de la flota de equipos usados en el servicio:

Imagen 1

Oficinas Móviles totalmente equipadas para ampliar la cobertura y llevar los servicios donde los
clientes quieran.

Imagen 2 2

El Estado tiene la posibilidad de acercar sus servicios a la ciudadanía.

Caso de aplicación: Herramientas de gestión 4

PROBLEMÁTICA que afecta el servicio que prestan y la relación con los clientes:

La empresa se ha posicionado en el mercado, sin embargo, su estructura interna se ha fragmentado,

afectando la dirección estratégica y la calidad del servicio por diversos temas.

Instrucciones:
1. Dada la situación descrita y basándose en la información entregada, Ud. debe efectuar un
diagnóstico a través del análisis de las herramientas de gestión aplicadas, asociando los factores
internos con los externos y partes interesadas que forman parte del contexto de la organización.

2. Elaborar un Plan de Acciones Correctivas para las desviaciones presentadas en los análisis FODA y
PESTEL.

TABLA 1 MUESTRA SITUACIÓN N°1

N°
CAUSA FRECUENCIA ACUMULADO % ACUMULADO
CAUSA
No existe una herramienta tecnológica que respalde los
Causa 5 30 30 27%
documentos.

Causa 8 Proceso de rendición no se encuentra documentado. 30 60 44%

La compra de materiales e insumos para las unidades

Causa 10 30 90 66%
móviles carece de un inventario preestablecido.

No existe un proceso de inducción al personal

Causa 9 30 120 88%
involucrado.

La rendición se realiza en forma manual sin formato

Causa 6 4 124 91%
establecido.

Causa 1 Retraso en la entrega de rendiciones. 2 126 92%

Causa 11 El detalle por categorías no es claro. 2 128 93%

Causa 7 Ingreso manual al software de contabilidad. 2 130 95%

Causa 12 Revisión de rendiciones poco eficiente. 2 132 96%

Causa 2 Pérdida de documentos. 2 134 98%

Causa 3 Uso inadecuado de recursos. 2 136 99%

Causa 4 Duplicidad de documentos. 1 137 100%

Caso de aplicación: Herramientas de gestión 5

TABLA 2 MUESTRA SITUACIÓN N°2

MATRIZ FODA “ON STREET”

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Alto potencial de crecimiento en • Modelo fácil de copiar.

atención móvil.
• Requerimiento de clientes que afecte
• Crecimiento de foco de la innovación. el horario laboral de los
colaboradores.
• Opciones de ofertas de nuevos
productos móviles. • Bajas barreras de ingreso.
• Contribuir en la descentralización del • Dependencia de un cliente.
país.
• Insourcing al servicio de Oficinas
• Baja competencia. Móviles.
• Creación de alianzas estratégicas para • Posibilidad de perder clientes por
entregar un servicio más integral, accidente.
generando sinergias.
• Falta de stock para compra de
vehículos.
• Dependencia de la autorización del
alcalde para atender en
municipalidades.

FORTALEZAS FO (max-max) FA (max-min)

• Especialistas en cobertura móvil. • Analizar el mercado, identificando • Intensificar estrategias de

dónde se encuentran las principales diferenciación tanto en el servicio
• Presencia en todo Chile. necesidades y/o cuáles son las como en el diseño y desarrollo de las
• Conductores profesionales y prioridades del gobierno de turno. unidades móviles.
capacitados. • Trabajar en conjunto con los clientes • Trabajar en la optimización de costos
• Altos estándares de seguridad. para detectar sus necesidades en para poder ofrecer mejores precios a
relación con la innovación. los clientes sin perder el porcentaje
• Flexibilidad en horarios y lugares que entrega el margen operacional.
de atención. • Invertir en marketing destacando el
valor agregado del servicio y la
• Alternativa en fidelización de importancia de la seguridad.
clientes.
• Estabilidad financiera.

DEBILIDADES (-) DO (min-max) DA (min-min)

• Fabricación e implementación • Crear alianzas estratégicas con los • Utilizar las herramientas adquiridas en
de nuevas Oficinas Móviles. proveedores fabricantes que permitan la certificación de calidad para
conseguir los resultados esperados. disminuir la probabilidad de fallas que
• No disponer siempre de vehículo puedan perjudicar el servicio.
de reemplazo. • Crear un nuevo cargo en la compañía
que se encargue de la • Fortalecer las estrategias de gestión
• Dificultad para captar nuevos implementación y seguimiento al de permisos municipales preparando a
clientes. proceso de fabricación. los conductores y un cargo
• Dificultad para posicionar el administrativo.
• Mejorar el plan de mantenimiento de
modelo de atención móvil. los vehículos. • Contar con al menos 2 proveedores
• Gestión para la obtención de de vehículos que dispongan de stock y
• Reforzar el área de venta. tengan ofertas acordes a las
permisos municipales.
• Tener sobre el 70% de la flota necesidades de la empresa.
entregando servicios.
• Creación de alianzas estratégicas para
entregar un servicio más integral,
generando sinergias.
Caso de aplicación: Herramientas de gestión 6

TABLA 3 MUESTRA SITUACIÓN N°3

EVALUACIÓN PONDERACIÓN

Oportunidad Amenaza Peso Importancia Valor factor

Político

Continuidad de las políticas de Gobierno. A 7% 2 0,14

Desarrollo de acreditaciones y sistemas de
O 5% 2
calidad en el sector. 0,10
Incremento de aporte fiscal para ampliar la
O 7% 2 0,14
cobertura de los servicios gubernamentales.
Actividades de cabildeo. O 6% 2 0,12

Económico

Bajo nivel de riesgo país. O 3% 5 0,15

Disminuye proyección de crecimiento para el PIB a
A 2% 5 0,10
3,4 para el cierre del 2019.
Reducción del gasto público para el 2019. A 4% 5 0,20

Social

Déficit en la formación del capital humano. A 4% 3 0,12

Mejora de infraestructura vial. O 5% 3 0,15

Índices de inmigración. O 6% 3 0,18

Nuevas tendencias sociales. O 8% 3 0,24

Tecnológico

Presencia de tecnologías de comunicación. O 7% 1 0,07

I+D nuevas tecnologías de transporte y calefacción. A 6% 1 0,06

Infraestructura y capacidades del RR. HH. A 9% 1 0,09

Ambiental
Conciencia hacia la conservación de la energía
A 3% 4 0,12
(huella de carbono).
Transporte que utilicen combustibles más
O 3% 4 0,12
amigables con el medio ambiente.
Preocupación por los desechos. A 4% 4 0,16

Legal

En preparación nueva Ley Tributaria. O 5% 6 0,30

Incentivos tributarios a empresas que desarrollen
O 6% 6 0,36
innovación tecnológica.
100% 2,92
Caso de aplicación: Herramientas de gestión 7

TABLA 4 MUESTRA SITUACIÓN N°4

Evaluación Ponderación
Factor PESTAL Variable Peso
O A mp. Relativa Valor factor

Político Regulaciones X 25% 2 0,50

Económico Proyecciones X 9% 5 0,45

Social Tendencias X 23% 3 0,69

Tecnológico Producto o servicio X 22% 1 0,22

Ambiental Ecosistema X 10% 4 0,40

Legal Jurídica X 11% 6 0,66

 Contexto
de la organización

Alemán, M. (2020). Contexto de la organización.

Manuscrito no publicado. Universidad
Andrés Bello, Santiago.
Contexto de la organización 2

Introducción al contexto de la organización para un Sistema

de Gestión de Calidad (SGC)

El contexto de la organización es un nuevo requerimiento que incorpora la Norma

ISO 9001:2015 y, básicamente, indica que una organización debe considerar las
cuestiones internas y externas que pueden impactar a sus objetivos estratégicos y a
la planificación del SGC.

La cláusula 4, requiere a la organización evaluarse a sí misma y a su contexto.

Esto significa que necesita definir las influencias de varios de los elementos de la
organización, y cómo estos se reflejan en el SGC, la cultura de la organización, los
objetivos y metas, complejidad de los productos, flujo de procesos e información,
tamaño de la organización, mercados, clientes, etc. Esto también significa detectar
los riesgos y oportunidades relacionadas con el negocio.

El resumen del contexto de la organización debería considerar la siguiente

información:

• Objetivos de la organización.
• Objetivos de los procesos.
• Factores internos.
• Factores externos.
• Contexto de los procesos de gestión de riesgos organizacionales.
• El criterio para definir los riesgos.

Conocemos como “Contexto de la Organización” a la estructura compuesta por los

siguientes elementos:

1. Conocimiento de la Organización y su Contexto.

2. Comprensión de las Partes Interesadas.
3. Determinación del Alcance del SGC.
4. SGC y sus Procesos.

1) Conocimiento de la Organización y su Contexto (Apartado 4.1)

La organización debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que son
pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden afectar su
capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC (ISO 9001:2015 apartado
4).
Contexto de la organización 3

La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la

información sobre dichas cuestiones externas e internas.

NOTA 1: Las cuestiones pueden tratar factores positivos y negativos o condiciones

para su consideración.

NOTA 2: La comprensión del contexto externo puede verse facilitada al considerar

cuestiones relativas de los entornos legales, tecnológicos, competitivos, de mercado,
culturales, sociales y económicos, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3: La comprensión del contexto interno puede verse facilitada al considerar

cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la
organización.

Cuestiones externas e internas a la organización:

Pueden afectar al propósito de esta y su dirección estratégica y, por tanto, deben

tenerse en cuenta en el SGC. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de
la organización para conseguir los resultados deseados.

Es la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en
la mayoría de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación
estratégica. Al fin y al cabo, el objetivo de introducir esta cláusula es conseguir una
alineación entre la planificación estratégica y la planificación del Sistema de Gestión
de la Calidad.

Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito podemos emplear

numerosas herramientas como: las 5 fuerzas de Porter, la Cadena de Valor, el
análisis PEST/PESTE/PESTEL, Matriz de Perfil Competitivo (MPC), Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE), Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI), Benchmarking, Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).

La Cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión que se usa para

realizar un análisis interno a través de la disgregación de la organización en
actividades productoras de valor.
Contexto de la organización 4

Imagen 1
Cadena de Valor

Se le llama cadena de valor porque aborda las principales actividades de una

organización que añaden valor al producto pasando por cada una de ellas. Estas
actividades van desde el diseño del producto y obtención de insumos hasta su
distribución y servicio post-venta.

Desagregar la organización en actividades facilita la identificación de fortalezas y

debilidades. A cada actividad se le asignará un valor y el costo que tiene asociado.
En esos valores y costos se buscarán las fortalezas y debilidades que puedan
significar una ventaja o desventaja competitiva.

El Análisis FODA es un análisis estratégico fundamentado en la detección de

elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y
Amenazas) que constituyen un diagnóstico de la capacidad competitiva de la
organización. Se basa en indicadores que justifican cada uno de los elementos que
lo componen, pudiendo cuantificarlos para definir, en el desarrollo del plan
estratégico, nuestros objetivos.

El contexto de la organización es un nuevo requerimiento y, básicamente, indica que

una organización debe considerar las cuestiones internas y externas que pueden
impactar a sus objetivos estratégicos y a la planificación del SGC.

Además, significa que necesita definir las influencias de varios de los elementos de
la organización, y cómo estos se reflejan en el SGC, la cultura de la organización, los
Contexto de la organización 5

objetivos y metas, complejidad de los productos, flujo de procesos e información,

tamaño de la organización, mercados, clientes, etc. Esto también significa detectar
los riesgos y oportunidades relacionadas con el contexto del negocio.

Imagen 2

Secuencia de la Identificación del Contexto y sus etapas

1. Identificación de las Cuestiones Internas y Externas.

2. Clasificación.
3. Documentación del Contexto.
4. Revisión, monitoreo.

2) Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

(Apartado 4.2).

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de

proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al SGC.

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SGC.

Contexto de la organización 6

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre

estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Las partes interesadas y sus requisitos deben ser identificados, ya que son parte
fundamental para el objetivo final de la organización, como es el elaborar y entregar
productos y/o servicios de calidad al mercado, para satisfacer, permanecer y fidelizar
a sus clientes.

Imagen 3

El mercado es dinámico y, por ende, los requerimientos de las partes interesadas

deben ser revisados y actualizados en forma permanente en función de ellos y sus
nuevas necesidades.

Partes interesadas (stakeholders):

• Clientes. Respecto a ellos debemos cuidar la calidad de nuestros productos y/o

servicios, la fidelización y su satisfacción.
• Accionistas. Respecto a ellos es imprescindible prestar atención a la
productividad, los costes, la rentabilidad y el crecimiento de nuestra organización.
• Proveedores. Los temas más relevantes para tratar con ellos son las alianzas
estratégicas y la calidad concertada.
• Trabajadores. Cuando hablamos de personal como parte interesada nos
estamos refiriendo a seguridad laboral, desarrollo personal y profesional y
satisfacción del personal.
• Competidores. Es muy importante hacer una investigación de la competencia
para evitar ser desbancados y estar alerta en cuanto a innovación y desarrollo,
imagen de marca y posicionamiento.
Contexto de la organización 7

• Sociedad. Debemos cuidar aspectos como el respeto al medioambiente, el

impacto de nuestra actividad en la sociedad y nuestra imagen corporativa para
no causar malestar social.
• Organismos Fiscalizadores.
• Contratistas.
• Sub Contratistas.
• Comunidad.
• Gobernanza.
• Otros.

Imagen 4

3) Determinación del Alcance del SGC (Apartado 4.3)

La organización debe determinar tanto los límites como la aplicabilidad del Sistema
de Gestión de la Calidad para establecer su alcance.
Contexto de la organización 8

Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar lo siguiente:

a) Las cuestiones externas e internas indicadas en el punto 4.1.

b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el
punto 4.2.
c) Los productos y servicios de la organización.

La organización debe aplicar todos y cada uno de los requisitos de esta Norma
Internacional si son aplicables en el alcance determinado de su Sistema de Gestión
de la Calidad.

La capacidad del Sistema de Gestión de Calidad de la organización debe estar

disponible y mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer
los tipos de productos y servicios cubiertos, y facilitar la justificación para cualquier
requisito de esta Norma Internacional que la organización contemple que no es
aplicable para el ámbito de su Sistema de Gestión de la Calidad.

La conformidad con esta Norma Internacional solo se puede declarar si los requisitos
explicitados como no aplicables no afectan a la capacidad de la organización de
asegurarse la conformidad de sus productos y servicios y el incremento de la
satisfacción del cliente.

El Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de elementos

interrelacionados que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos con
el fin de lograr los objetivos.

El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad incluye los procesos necesarios

para garantizar que el sistema contiene todo el trabajo necesario para completar las
actividades planificadas con éxito.

4) Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos (Apartado 4.4)

4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar

de forma continua el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los
procesos necesarios y sus interacciones, en concordancia con los requisitos de
esta Norma Internacional.

La organización debe acordar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de

la Calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:

a) Establecer las entradas requeridas y las salidas esperadas de tales procesos.

b) Determinar tanto la secuencia como la interacción de estos procesos.
Contexto de la organización 9

c) Determinar y aplicar los criterios y métodos necesarios para asegurar la

eficacia de la operación y el control de estos procesos.
d) Estipular los recursos necesarios para estos procesos y asegurar que están
disponibles.
e) Asignar responsabilidades y autoridades para estos procesos.
f) Manejar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los
requisitos del apartado 6.1.
g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar
que estos procesos logran los resultados previstos.
h) Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad.

4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe (Apartado

4.4.2):

a) Mantener información documentada con el objetivo de apoyar la operación de

sus procesos.
b) Conservar la información documentada para tener la certeza de que los
procesos se ejecutan acorde con lo planificado.

La gestión por procesos es uno de los aspectos en los que ISO 9001:2015 hace
especial énfasis.

Con relación a ello la organización debe concretar los procesos necesarios para el
Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación.

Con la base en enfoque sustentado en procesos, la organización debe determinar:

• Insumos necesarios y resultados esperados de estos procesos.

• Recursos necesarios y su disponibilidad.
• Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar
las acciones apropiadas para hacerles frente.
Contexto de la organización 10

Preguntas relacionadas con el Contexto de la Organización.

1. ¿Cómo establecerías la estrategia considerando el contexto de la Organización

para Planificar el SGC?
2. Tomando como base el contexto, ¿a qué elementos debería dar prioridad la
Alta Gerencia?
3. ¿Cuáles son los aspectos de la cultura organizacional, que debemos tener
presente, para implementar el SGC?
4. ¿Cómo incide el tema legal en el propósito de la organización?
5. ¿En qué etapa necesitamos un mayor conocimiento y formación?
6. ¿Cómo afectan las partes interesadas la capacidad de la organización?
7. ¿De qué forma los stakeholders pueden influir en la operación de la
organización?
8. Describa las partes interesadas para un SGC.
9. Según su criterio ¿Cuáles son las partes interesadas que tienen una mayor
influencia en la estructura organizacional?
10. ¿Para qué se debe establecer el “Alcance” del SGC?
11. ¿Cuál es la relación entre el “Alcance” del SGC y la “Información
documentada”?
12. ¿Qué importancia tiene la mejora continua para el SGC?, y ¿Cómo se aplica?
13. ¿A qué se refiere el SGC, cuando menciona los “Procesos” e “Interacciones”?
14. ¿A qué tipo de riesgos y oportunidades se refiere el SGC?
15. ¿Cómo inciden los indicadores de desempeño en el contexto de la
organización?
 Herramientas
de calidad

Alemán, M. (2020). Herramientas de calidad. Universidad

Andrés Bello, Santiago.
Herramientas de calidad 2

Introducción

La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente

creación, fabricación o procedencia. Calidad describe lo que es bueno, por
definición, todo lo que es de calidad supone un buen desempeño.

Todo lo que posee un cualitativo de calidad supone que ha pasado por una serie
de pruebas o referencias las cuales dan la garantía de que es óptimo.

En vías de la mejora continua las empresas se ven en la necesidad de realizar

una serie de tareas, tales como identificar y valorar los problemas que afectan
a la empresa, analizando las causas y poniendo en marcha las acciones
correctivas correspondientes para resolver dichos problemas, procediendo luego
a evaluar los resultados y tomar decisiones sobre la base de ellos.

Para esto, a lo largo de la historia se han creado una serie de herramientas

para gestionar la calidad y la mejora continua. Entre estas es posible encontrar
las siete herramientas básicas de la calidad, las cuales se caracterizan por ser de
muy sencillas de emplear y comprender, lo que las hace excelentes para ser
utilizadas en cualquier nivel de la organización.

1. Principio de Pareto

El principio o ley de Pareto es una observación empírica realizada por Vilfredo Pareto
en su estudio de la propiedad de la tierra en Italia y rescatada años más tarde por
Joseph M. Juran quien la aplicó en el área de los negocios, popularizándola bajo el
concepto de lo poco vital y lo mucho trivial, asegurando que la mayor parte de los
resultados en cualquier contexto se producen por un pequeño número de causas.
De esta forma, tomó el principio de Pareto y lo aplicó en el área de la calidad
estableciendo que el 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el
20% de las causas que los originan.

1.1 Diagrama de Pareto:

El diagrama de Pareto, conocido también como curva 80-20 o distribución ABC, es
un gráfico de barras que organiza los datos recopilados de forma descendente de
izquierda a derecha, mostrando en un extremo la minoría vital y en el otro la mayoría
trivial.
Herramientas de calidad 3

Este diagrama es utilizado para identificar las no conformidades en los procesos

productivos y analizar diferentes tipos de datos. Una de las principales ventajas de
utilizar este método es que nos permite analizar y priorizar problemas, el estudio de
implementaciones o cambios recientes, y la mejora continua.

1.2 ¿Cómo construirlo?

Para conformar un diagrama de Pareto se debe:
1. Definir la situación o problema.
2. Definir causas o factores a analizar, para luego recolectar datos en torno a
ellos.
3. Ordenar los datos recolectados de mayor a menor.
4. Realizar cálculos necesarios: acumulado, porcentaje, porcentaje acumulado.
5. Graficar:
• Eje X las causas.
• Eje Y izquierdo: acumulado.
• Eje Y derecho: porcentaje acumulado.
6. Analizar y tomar decisiones.

1.3 Análisis ABC:

Al relacionar el diagrama de Pareto con el análisis ABC es posible clasificar las causas
en tres grupos:

Causas tipo A  Son las principales.

 Son únicamente el 20% del total.
 Causan el 80% de los problemas.
 Son las que Juran llamaría "pocas vitales".
 Cuando son erradicadas, las tipo "B" pasan a ser del tipo
"A".
Causas tipo B  Son aproximadamente el 30% del total.
 Causan el 15% de los problemas.
Causas tipo C  Son el 50% restante.
 Causan el 5% de los problemas

¿Cuáles son las ventajas?

R: La gran ventaja del diagrama de Pareto es que, debido a su estructura y al orden

jerárquico de cómo abordar fallas o errores dentro de procesos, facilita la toma de
decisiones debido a que entrega una guía de cuál es el sector que presenta más fallas
según las ponderaciones acumuladas.
Herramientas de calidad 4

¿Es rentable?

R: Es un procedimiento rentable a largo plazo, ya que indica errores, fallas o posibles

fallas que puedan existir en algún proceso y que deben ser evaluados para darles
una solución. Así, se generan distintas soluciones a estos problemas, lo que aumenta
la calidad en cada proceso, que a su vez genera un ahorro en los costos generales
de la organización, lo que la hace más rentable.

2. Kaizen

Kaizen es una palabra en japonés compuesta por Kai (cambio) y Zen (bueno), por lo
tanto, Kaizen correspondería a un cambio positivo o también llamado mejoramiento.

Es uno de los Métodos de Gestión de Calidad Total caracterizado por su sencillez y

sentido práctico que se basa en generar una cultura organizacional de mejorar
continuamente los estándares y que involucra la participación de todos los
trabajadores de la organización.

Kaizen no es una actividad, es un proceso reiterativo que, como tal, se repite una y
otra vez buscando la mejora de las operaciones (“Mejora Continua”). “No puede pasar
un solo día sin que algo haya sido mejorado”.

El Kaizen trata de eliminar los “residuos” y “despilfarros” de los sistemas productivos.

Joshua Isaac Walters definió los residuos como todas aquellas “actividades que
añaden costo, pero no añaden valor”.

Esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas
del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos
de producción con simples modificaciones diarias.

El Método Kaizen se caracteriza, también, por utilizar una filosofía de

involucración global de toda la empresa, que cuando se hace
correctamente, hace más humano el lugar de trabajo, elimina la superposición de
trabajo difícil (físico o mental), y enseña a las personas cómo hacer experimentos a
su trabajo utilizando el método científico y como aprender a detectar y eliminar
residuos en los procesos de negocios. La metodología Kaizen incluye hacer cambios,
monitorizar los resultados, y luego ajustar.

Herramientas fundamentales para la aplicación de Kaizen son: a) El ciclo PDCA (en

español PHCA) o Ciclo de Shewhart enseñado por Deming y b) las 5S desarrolladas
por la empresa Toyota.
Herramientas de calidad 5

2.1 CICLO PDCA

El ciclo PDCA sirve para analizar cada proceso o actividad de la empresa focalizando
y maximizando su efectividad en los procesos o actividades que presentan algún tipo
de problemas o deficiencia. Se basa en 4 pasos formados por:

a) Plan (planear): Teniendo en cuenta la situación actual del negocio se debe

partir desde un objetivo marcado. Analizar cuál es el problema y definir el
plan de acción.

b) Do (hacer): Una vez que se tiene claro el primer punto se definen las
acciones que se desarrollarán en el plan y, a continuación, se ponen en
marcha.

c) Check (comprobar): En este tercer punto se debe analizar los resultados

obtenidos y contrastarlos con la información que se tenía antes de poner en
marcha las acciones. Solo si se ha obtenido los resultados esperados se puede
avanzar. De lo contrario, se deberá volver al principio.

d) Act (actuar): En caso de que las acciones identificadas logren cumplir con
los objetivos, es necesario estandarizar para fijarlas en los procesos. Este es
un proceso de mejora continua. Cada una de las acciones se podrán utilizar
para pensar cómo mejorar la siguiente vez.

3. Las 5S

Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la

empresa, no solo de maquinaria, equipo e infraestructura, sino del mantenimiento
del entorno de trabajo por parte de todos. Es una herramienta complementaria para
cualquiera de las otras herramientas de calidad.

Su aplicación mejora los niveles de:

• Calidad.
• Eliminación de tiempos muertos.
• Reducción de costos.
Herramientas de calidad 6

¿Qué beneficios aportan las 5S?

• La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

• Los trabajadores se comprometen.
• Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
• La mejora continua se hace una tarea de todos.

Las 5S de Toyota están conformadas por:

"S" Nombre Objetivo

1S Seiri Clasificación y Clasificación de los objetos que hay en el

Descarte lugar de trabajo. Para descartar los
elementos innecesarios y determinar cuáles
son importantes. Se determinan criterios de
clasificación, los elementos innecesarios
pasan a un área de espera y luego se decide
qué hacer con ellos. Los elementos
importantes se clasifican por frecuencia de
uso.

2S Seiton Organización Los materiales importantes se ordenan de

forma que queden ubicados en un lugar
cómodo y al alcance de la mano, los de
menor uso se ubican algo más lejos
dependiendo de su frecuencia de uso.

3S Seiso Limpieza Los sitios de trabajo se deben mantener

limpios y es responsabilidad de cada
trabajador mantenerlos de esa forma.

4S Seiketsu Higiene y Visualización Los pasos anteriores deben convertirse en

hábitos, para esto se desarrollan
procedimientos que controlen que los puntos
anteriores se cumplan.

5S Shitsuke Disciplina y El trabajador debe tratar su lugar de trabajo

Compromiso como si fuese su casa, eso debe ser
interiorizado por todos, el líder debe dar el
ejemplo.
Herramientas de calidad 7

Bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen, también podemos mencionar
otras herramientas y métodos (quizás de no tanta relevancia como los anteriores),
pero que se relacionan con Kaizen y su búsqueda de la mejora continua:

• Círculos de calidad.
• Mantenimiento productivo total.
• Kanban.
• Mejoramiento de la calidad.
• Just in time.
• Mejoramiento en la productividad.
• Cooperación trabajadores-administración y disciplina en el lugar de trabajo,
entre otros.
• El Método Kaizen se caracteriza, también, por utilizar una filosofía que
involucra a toda la empresa, incluyendo, por tanto, a todos sus miembros;
así como a todas las fases del proceso productivo, permitiéndonos detectar y
solucionar los problemas en todas las áreas de la organización. La constante
revisión de las actividades que se realizan, la detección de desviaciones en los
procesos y la aplicación de correcciones oportunas a las desviaciones
detectadas nos permite evitar que estas se transformen en problemas
importantes.
• El Kaizen pretende implementarse desde un enfoque básico, sin pretender
grandes cambios, sino más bien que estos ocurran de forma gradual,
ordenada y paulatina, con el objeto de que factores tales como el tamaño de
la empresa, volumen de personal y tiempo necesario para su capacitación,
número de procesos y complejidad de estos, etc., no sean motivo del fracaso
de esta metodología.

4. Diagrama Ishikawa

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".

Su filosofía está basada en un control de calidad en que se requiere que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad. Para lograr el objetivo
es preciso repetir la educación una y otra vez y que esté destinada a todos los niveles
de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los
objetivos estratégicos de la organización.
Herramientas de calidad 8

4.1 Aportes de Ishikawa:

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado.

• Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
• Círculos de calidad.
• Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado de causa-efecto, se estructura a través

de una espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la
que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a
su derecha.

La utilización del Diagrama de Ishikawa nos permite priorizar las medidas de

acción relevantes en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de
problemas y que, usualmente, en términos nominales son reducidas.
Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá
actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado.

4.2 Elaboración del diagrama:

a) Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una

flecha y se pone el tema a tratar al final de esta.

b) Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en

la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema.

c) Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro,
escribiendo cada causa de forma concisa.

d) Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales,

equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medioambiente; conocidas como las
5M’s.
Herramientas de calidad 9

Diagrama de Ishikawa su conformación y categorías:

Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes
que otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad
para el proceso y ayude a la resolución del problema.

5. Círculos de calidad

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones

en la que un grupo de trabajo voluntario se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Se considera una herramienta
complementaria.

Las conclusiones y resultados de estos grupos son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan
y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa

puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo
y mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiadas para solución de
problemas, podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la
productividad.
Herramientas de calidad 10

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de

los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor
parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los
propios integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena

herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.

6. Gráficas de dispersión

¿Qué es un gráfico de dispersión?

En términos generales es una representación gráfica de la relación entre dos variables
cuantitativas (X, Y) que permiten analizar la relación que existe entre los valores de
una variable dependiente e independiente, a menudo se le denomina diagramas de
correlación, ya que pretende revelar un cambio en las variables.

Su uso está relacionado a demostrar dos conjuntos de datos que se relacionan entre
sí, y se puede estudiar la relación entre:

• Dos factores o causas relacionadas con la calidad.

• Dos problemas de calidad.
• Un problema de calidad y su posible causa.

6.1 Pasos para desarrollar un gráfico de dispersión:

a) Recoger y ordenar los datos que se cree tienen una posible correlación. Los
datos son recogidos en una tabla, indicando el número de muestras y los
valores de las características que se quiere investigar. Es conveniente que el
número de mediciones sea de, al menos, 30.

b) Representar gráficamente los datos:

• Dibujar, en un diagrama cartesiano, los ejes vertical y horizontal de la misma
longitud. Observar los valores máximo y mínimo de los grupos de datos, para
escoger la escala de representación adecuada a los mismos y evitar así errores
de interpretación.

c) Representar en el diagrama mediante puntos cada par de datos, reflejando

los valores de la clase de datos que se considera dependiente (causa) sobre
Herramientas de calidad 11

el eje horizontal X y los valores de la clase de datos que se considera

independiente (efecto) sobre el eje vertical Y.
• Si dos o más pares de datos caen en el mismo punto, dibujar círculos
concéntricos alrededor del punto individualizado.
d) Una vez construido el diagrama se analiza la forma que tiene la nube de
puntos obtenida, para así determinar las relaciones entre los dos tipos de
datos. Este análisis puede efectuarse por técnicas estadísticas que permitan
determinar si existe o no relación, y el grado de existencia en su caso. Las
herramientas utilizadas son:
- Recta de regresión

La recta de regresión es la línea que mejor representa a un conjunto de puntos.

La función que aproxima la recta es:

𝑦𝑦 = 𝑎𝑎 + 𝑏𝑏𝑏𝑏

y: variable dependiente (causa)

a: ordenada en el origen.
b: pendiente de la recta de regresión
x: variable independiente (efecto)

La pendiente se halla mediante la expresión:

x: valores de la variable independiente

y: valores de la variable dependiente
x: media de los valores de x
y: media de los valores de y
n: número de observaciones o pares de datos
Herramientas de calidad 12

Representación gráfica de la recta

El coeficiente de correlación lineal

El coeficiente de correlación lineal r, viene determinado por la expresión:

Toma valores comprendidos entre –1 y 1. Cuanto más próximo a 0 sea r menor

será la relación entre los datos, y cuanto más próximo a 1 (en valor absoluto)
mayor será dicha relación. Su signo indica si se da una relación positiva o negativa
entre las variables x e y.

6.2 Tipos de gráficos:

La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva), inversa

(correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación
cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una
línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la variable
independiente influirá en el valor de la variable dependiente.
Herramientas de calidad 13

a) Correlación fuerte:

Los puntos del gráfico son agrupados en una línea imaginaria que pasa por el centro
de la masa, lo que hace que el control de una variable lleve a la otra.

• Correlación fuerte positiva, el valor de la variable “Y” (eje vertical) aumenta

claramente con el valor de la variable “X” (eje horizontal).

b) Correlación fuerte negativa, el valor de la variable “Y” disminuye

claramente cuando “X” aumenta.

c) Correlación débil:

Los puntos del gráfico no están bien agrupados, por lo que no logran una relación.
En este caso, el control de una variable no necesariamente lleva el control de la otra.
Se deben buscar otras variables con mayor relación para buscar las causas del
problema.
Herramientas de calidad 14

• Correlación débil positiva, el valor de la variable “Y” (eje vertical) tiende a

aumentar cuando aumenta el valor de la variable “X” (eje horizontal).

• Correlación débil negativa, el valor de la variable “Y” tiende a disminuir

cuando aumenta el valor de la variable “X”.

d) Correlación compleja:

El valor de la variable “Y” tiene relación con la variable “X”, pero no es simple ni
lineal. En este tipo de gráfico se estudia la relación más profundamente.
Herramientas de calidad 15

e) Sin correlación

En este caso, no aparece relación entre ambas variables, pueden tener cualquier
valor tanto la variable “X” como “Y”. Por lo tanto, la teoría no es la correcta.

6.3 Problemas en gráficas de dispersión

Los principales problemas y/o deficiencias de interpretación que se pueden encontrar

en los diagramas de dispersión son:

• Correlación sin soporte

• Recorrido de los datos
• Efecto de la escala
• Factores de confusión
• Problemas en los datos

6.4 Diagramas de dispersión y la calidad

Los diagramas de dispersión son parte de las herramientas que ayudan a encontrar
relaciones entre variables estudiadas en el ámbito de la calidad, así como también a
su interpretación, para realizar este análisis es necesario considerar los siguientes
parámetros.

6.5 Coeficiente de determinación 𝑹𝑹𝟐𝟐

Es un estadístico usado en el contexto de un modelo estadístico cuyo principal

propósito es predecir futuros resultados o probar una hipótesis. El coeficiente
determina la calidad del modelo para replicar los resultados, y la proporción de
variación de los resultados que puede explicarse por el modelo. Sus valores fluctúan
entre 0 y 1.

6.6 Coeficiente de correlación 𝑹𝑹

Es una prueba estadística que permite analizar la relación entre dos variables
medidas en un nivel por intervalos o de razón, donde r mide el grado de asociación
lineal entre dos variables X e Y. La prueba en sí no considera a una como
independiente y a otra como dependiente, ya que no se trata de una prueba que
Herramientas de calidad 16

evalúa causalidad. Sus valores pueden fluctuar entre -1 y 1 y los rangos para su
interpretación son los siguientes.

Con base en estos dos parámetros es posible realizar los siguientes tipos de análisis
de calidad.

7. Gráficas de control

Creadas por Walter Andrew Shewhart en 1920, el diagrama o gráfico de control,

también conocido como diagrama de Shewhart, carta de control o diagrama de
comportamiento de proceso.

Básicamente, consiste en que los datos de un proceso o de la prestación de un

servicio son plasmados de forma cronológica en una gráfica con límites establecidos,
lo que permite identificar inestabilidades y circunstancias anormales para iniciar un
análisis para identificar causas y tomar medidas correctivas.

Dependiendo de la etapa del proceso o de la prestación de un servicio que se desee

analizar, se seleccionará la gráfica de control más adecuada, además de los puntos
trazados, la gráfica tiene una línea central y dos límites de control.
Herramientas de calidad 17

7.1 Gráfico de control típico

Inicialmente encontramos dos clasificaciones

• Gráfica de control por variables (variables continuas T°, peso, pulgadas);

ejemplos de gráficas x-R (Medias y Rangos).

• Gráfica de control por atributos (variables discretas como el cumplimiento de

una especificación; ejemplos de gráficas n, np, c & u (Fracción o
porcentaje de unidades defectuosas).

¿Cuál es el objetivo de las gráficas de control?

No es lograr un estado de control estadístico, sino reducir la variación del proceso u

servicio y mantenerlo estable.

¿Cuáles son las desventajas del uso de gráficas de control?

Interpretación errónea de los datos o cálculos utilizados.

El hecho que un proceso se encuentre bajo control no significa que sea un buen
proceso, puede estar produciendo constantemente un gran número de no
conformidades.
Herramientas de calidad 18

Controlar una característica de un proceso no significa necesariamente control del

proceso, si no se define bien la información necesaria y las características del proceso
que debe ser controlada.

¿Cuáles son las ventajas del uso de gráficas de control?

• Son fáciles de usar e interpretar.

• Permiten que las decisiones se basen en hechos y no en intuiciones o
apreciaciones subjetivas.
• Es una técnica de eficacia probada para mejor la productividad, reduce los
rechazos o productos no conformes.

¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites?

Dicha circunstancia puede ser una señal que hay confusión en el proceso, entonces
se debe analizar la causa raíz de dicha desviación y corregirla, para evitar no
conformidades en los productos o servicios.

¿Cuál es la diferencia entre gráficas variables y de atributos?

Que las gráficas de control por variable analizan las medidas reales de un producto
o servicio (ejemplo, ml o gr de un producto) y las gráficas de control por atributos
solo miden las características de un producto o servicio (por ejemplo, bueno o malo).

¿Para qué sirven los límites de control superior e inferior?

Si los puntos mostrados de la gráfica están dentro de los límites se considera que el
proceso está controlado o estable.
Herramientas de calidad 19

8. Six Sigma

Además de ser una de las herramientas de calidad más importantes, Six Sigma es
una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la que se basa en el enfoque
hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños
robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de
defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo,

reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y, más importante aún,
efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

Six (o Seis) Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la

calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer
las necesidades de los clientes. Es un método, basado en datos, para llevar la calidad
hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques, ya que también
corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente, se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,
comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra
dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de
mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el
compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica.

Six Sigma es una metodología estadística que se basa en el método científico para
conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el
cliente, en un esfuerzo por eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros
productos, procesos y servicios.
Herramientas de calidad 20

¿En qué procesos nos sirve aplicar esta herramienta?

En procesos productivos, en grandes empresas, pymes, en el sistema privado y

público.

¿Cuáles son sus ventajas?

Metodología que reduce costes de forma proactiva, concentrándose en la mejora de

los procesos más que reaccionando, corrigiendo fallos, una vez ocurrido.

¿Cuáles son los 5 pasos para desarrollar Six Sigma en una organización?

• Definir
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar

¿En qué se basa Six Sigma?

Se fundamenta en una metodología estadística basada en el método científico para

conseguir reducciones significativas en las ratios de los defectos definidos por el
cliente, en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros
productos, procesos y servicios.
Herramientas de calidad 21

9. Histograma

Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras,

donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados.

Se puede utilizar para evaluar la forma y dispersión de datos de muestra continuos,

puede crear un histograma antes o durante un análisis para ayudar a confirmar
supuestos y orientar análisis posteriores, también sirve para obtener una "primera
vista" general, o panorama, de la distribución de la población, o de la muestra,
respecto a una característica, cuantitativa y continua (como la longitud o el peso).
De esta manera, ofrece una visión de grupo permitiendo observar una preferencia, o
tendencia, por parte de la muestra o población por ubicarse hacia una determinada
región de valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que
pueda adquirir la característica.

También se utilizan para relacionar variables cuantitativas continuas. Para variables

cuantitativas discretas las barras se dibujan separadas y el gráfico se llama diagrama
de frecuencias, porque la variable representada en el eje horizontal ya no representa
un espectro continuo de valores, sino valores cuantitativos específicos, igual que
ocurre en un diagrama de barras, usado para representar una característica
cualitativa o categórica.

Su utilidad se hace más evidente cuando se cuenta con un gran número de datos
cuantitativos y que se han agrupado en intervalos de clase.

9.1 Existen varios tipos de gráficos relacionado con el histograma, estos son:

• Histograma de frecuencias absolutas.

• Histograma de frecuencias relativas.
• Histograma.
• Función densidad.
• Curva acumulativa u ojiva.
• Curva acumulativa de frecuencias absolutas.
• Nota.
Herramientas de calidad 22

Construcción de un histograma de frecuencias absolutas:

• Paso 1: Recoger los datos X, que se van a analizar. Estos datos deben ser
fiables y representativos de las condiciones típicas y normales del problema o
del proceso, por lo que los datos no deben ser obsoletos o incompletos.

• Paso 2: Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor

menos el dato menor. Para determinar el rango, se utiliza la siguiente fórmula:
o 𝑅𝑅 = 𝑋𝑋𝑋𝑋á𝑥𝑥 – 𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋𝑋
o Donde:
o Xmáx= valor máximo de los datos.

o Xmín= valor mínimo de los datos.

• Paso 3: Las clases son los intervalos en los que se dividen los valores de los
datos. Establecer el número de clases K, que viene dado por la tabla siguiente:

Tabla 1: Relación entre n° de datos y n° de clases.

• Paso 4: Determinar la amplitud de los intervalos de clases ℎ, considerando

que todas tendrán la misma amplitud, en la cual se utiliza la siguiente fórmula:
𝑅𝑅
ℎ=
𝑘𝑘

• Paso 5: Graficar el histograma, como todas las clases tienen la misma

amplitud, las bases de las barras son los intervalos de clases y la altura es la
frecuencia de las clases.
Herramientas de calidad 23

9.2 Interpretación de histogramas:

a) Forma de campana o distribución normal: Simétrica,

con el pico en el centro del rango de datos. Es la
distribución más habitual de los datos de un proceso. No
obstante, su aparición no significa que el funcionamiento
del proceso sea correcto.

b) Doble pico o distribución bimodal: Tiene un valle en

el centro del rango de los datos con dos picos en ambos
lados. Esta es, en general, una distribución de dos
distribuciones normales y sugiere la existencia de datos de
dos procesos diferentes.

c) Meseta o distribución rectangular: Es una

distribución uniforme con altos y bajos alternándose,
donde no existe ningún pico claramente diferenciado.
Sugiere la existencia de datos de varios procesos
diferentes o se han producido errores de medición.

d) Peine: Alternan valores altos y bajos de forma regular.

Refleja normalmente errores de medida.

e) Sesgada: Es de forma asimétrica, con el pico

descentrado respecto al rango de datos y la curva termina
bruscamente en un lado y suavemente en el otro. Esta
distribución puede ser debida a un proceso que se ha
ajustado demasiado a uno de los extremos del rango
permitido.
Herramientas de calidad 24

f) Truncada: Es una distribución cortada en uno o en dos de sus

extremos. Normalmente se refiere a procesos con distribución
normal, donde parte de la distribución se ha eliminado, por
ejemplo, mediante una inspección 100%. También puede
aparecer debido a una mala elección del número de clases.

g) Pico aislado: Con un grupo de datos pequeño separado

de la distribución normal. Este pequeño grupo indica
alguna anormalidad del proceso, algo que no ocurre de
forma regular.

h) Pico extremo: Tiene un gran pico unido a una

distribución normal. Indica normalmente un registro incorrecto
de datos; por ejemplo, se han registrado valores fuera del
rango aceptable como si estuvieran justo en el límite aceptable
de la especificación.

¿Cuál es la diferencia entre el gráfico de barras y el histograma?

La primera diferencia es que en el diagrama de barras los rectángulos van separados,

en cambio, en el histograma los rectángulos se unen en uno de sus extremos. La
segunda diferencia es que el diagrama de barras se usa para representar de forma
gráfica datos cuantitativos discretos o datos cualitativos, en cambio, el histograma
es exclusivo para representar datos cuantitativos continuos.
Herramientas de calidad 25

¿Cómo se utiliza el histograma?

Se recogen los datos X que se van a analizar. Estos datos deben ser fiables y
representativos de las condiciones típicas y normales del problema o del proceso, por
lo que los datos no deben ser obsoletos o incompletos, luego se determina el rango
𝑅𝑅, n° de clases 𝑘𝑘, magnitud del intervalo y, posteriormente, se grafican los datos.

¿Cuántos tipos de gráficos se relacionan con el histograma?

Los más conocidos son 7, el histograma de frecuencia absolutas, relativas, función

densidad, curva acumulativa u ojiva, de frecuencia absolutas y nota.
Sistemas de gestión
de la calidad:
Historia de la calidad

Alemán, M. (2018). Sistemas de gestión de la calidad:

Historia de la calidad. Universidad Andrés
Bello, Santiago.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

HISTORIA DE LA CALIDAD

• La calidad ha existido desde los jefes tribales, reyes y faraones,

podemos partir de una calidad artesanal y cultural, misma que tiene
sus antecedentes en el Código de Hammurabi donde se
fundamentaban aspectos de calidad empleados en la construcción y
regían a quienes debían construirlas.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL

DESARROLLO DE LA CALIDAD
1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930. Las primeras
épocas de producción

• 1850 Revolución Industrial

• No existía el control de calidad
• La inspección del producto la realizaban los mismos consumidores.
• Las amortizaciones encarecían el precio de los productos (corta vida
útil de las máquinas).
• Los productos eran simplemente consumidos por la población. .
• Las fábricas transferían su propia ineficiencia a los clientes.
• Alta división del trabajo: especialización: simplificación de la tarea,
reducción de las exigencias educacionales de los obreros, visión
parcelizada del proceso.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

1900 Taylorismo
• Concepción pesimista del hombre: tendencia innata al ocio y a la
vagancia conducente a la baja productividad.
• Estudio de tiempos y métodos en las tareas para eliminar
movimientos inútiles.
• Profundización de la división del trabajo.
• Estricta separación entre las tareas de concepción - programación con
las de ejecución.
• Inspección del 100% de los productos fabricados al final de la línea de
producción.

1920 Control estadístico de la calidad del producto

• Se continuó con la inspección, pero por muestras de lo producido.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

2° Etapa 1930-1949 El movimiento hacia la calidad total

1930 Crecimiento de la complejidad y del volumen
• Ingeniería de calidad
• Aplicación de los métodos estadísticos para el control de calidad.
• Ingeniería de fiabilidad
• Estandarización de modelos y fórmulas de control y producción.
1940 La segunda guerra mundial
• La industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga añadida
de producir enormes cantidades de productos militares.
• Había que producir cada vez más y mejor porque en el medio de la
batalla no había tiempo ni personal para las reparaciones.
• Se instauró el Control Estadístico del Proceso.
• Fundamentalmente, su esencia radica en el uso del concepto de
PREVENCIÓN.
• Así, se disocia el concepto de CALIDAD en:
* CALIDAD DEL PRODUCTO
* CALIDAD DEL PROCESO
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

3° Etapa 1949-1979 La aparición de Japón

1949
• La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros establece un grupo de
investigación para mejorar los procesos de control de calidad.
1950
• Comienza una serie de invitaciones a expertos norteamericanos para
contribuir a mejorar la industria japonesa, desbastada por la derrota en la
Guerra.
• Así, el Dr.: E . Deming dicta seminarios y realiza publicaciones. Entre los
oyentes estaba Kaoru Ishikawa.
• Los principales efectos de esta nueva experiencia fueron los siguientes:
• *Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución.
• * Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la
calidad.
• * Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.
• * La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto
del círculo de calidad.
1951
• Se establece el "Premio Deming", para individuos y para empresas.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

1960 Control Total de la Calidad (CTC)

• Ishikawa - Feigenbaum - Juran
• * El CTC es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una
organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible la
fabricación y los servicios, a satisfacción completa del consumidor y al nivel
más económico.
• * Los seis pasos del C. T. C:
– Determinar metas y objetivos
– Determinar métodos para alcanzar las metas
– Dar educación y capacitación
– Realizar el trabajo
– Verificar los efectos de la realización
– Emprender la acción apropiada

1960 Los Círculos de Calidad

• Un círculo de calidad está integrado por un pequeño número de empleados
de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y
regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y
de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de
dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

4° Etapa Década del 80

En los años 70´ Japón representó una amenaza para el

mundo occidental con sus productos tecnológicos avanzados
y a un menor costo, por la escala de producción y economía
de escala aplicada. Es en ese momento que occidente
descubre el nuevo management.

• La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la

alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar
todos los miembros de la organización.
• En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad
competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la
calidad se administra”.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

5° Etapa 1990 hasta la fecha

• La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la
antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor
total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad
Total.

• El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que

significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el
cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que
la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la
marca y con la organización.

• Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que

hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la
principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

LOGROS POSIBLES Y PERTINENCIA DE LA CALIDAD

• Reducción de costos
– Evitando acciones correctivas
– Re trabajos
– Racionalización de espacios
– Costos financieros por reducción de stock
– Devoluciones
– Quejas
– Averías de maquinarias
• Mejoras en el clima de trabajo
– Genera compromiso/motivación
– Mejoras en las condiciones de seguridad e higiene/disminución de
accidentes
• Mejoras en relación con el cliente intermedio y el consumidor final
• Mejoras en los insumos a partir de cambios en el tratamiento con
proveedores.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

HISTORIA DE LA CALIDAD
• En los 80´s la calidad se ve como una estrategia de perspectiva, y lo
más importante que la toma de decisiones y la participación estén
respaldadas por la calidad.

• En los 90´s la internacionalización de la economía y el

establecimiento de una competencia basada en la cooperación entre
el Estado y la Empresa, el beneficio social de las utilidades, el
empresario innovador, el gerente participativo y la economía del
mercado cimentada en la Calidad y productividad cambiarán los
caminos del desarrollo empresarial.
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

Esto es palpable en fenómenos como:

Consolidación en los mercados (Tratados comerciales entre
EUA, Canadá y México, avances comerciales de Japón etc.)
Esto plantea la necesidad de la calidad total si se pretende
ser competitivo.

Para algunos autores ha habido 5 revoluciones pacíficas:

La revolución El empresario El Gerente La Tecnología La calidad

industrial innovador dinámico
Sistemas de gestión de la calidad: Historia de la calidad

Beneficios de aplicar normas ISO

• Para las empresas

• Para los clientes
• Para los gobiernos
• Para los consumidores
• Para cada uno
• Para el planeta que habitamos
MOL605
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Semana 1
Sumativa 1
Aprendizaje/s esperado/s:
1. Determinar herramientas de optimización y/o control de procesos que contribuyan a una mejora continua,
sostenibilidad y generación de valor de la organización.
2. Aplicar herramientas de optimización y/o control de procesos en las operaciones de la cadena de
suministro.

Indicador/es de logro:
1.1 Identifican los elementos del proceso de planificación de la calidad en una organización.
1.2 Analizan el concepto de gestión de calidad y lo relacionan con el contexto y las partes interesadas de
una organización.
1.3 Determinan las herramientas de calidad y las clasifican en cualitativa y cuantitativa.

Instrucciones generales

Lea con atención la experiencia de aprendizaje situado y la rúbrica correspondiente.

1. Revise los recursos de la semana y guíese en ellos para llevar a cabo un plan de mejora para
la logística de la empresa descrita. Utilice la bibliografía y recursos de la unidad.
2. De manera grupal debe proponer un plan de mejora para administrar los materiales e insumos
de la empresa en cuestión.
Le recordamos que contará con la posibilidad de plantear sus consultas respecto de los contenidos
tratados en el foro “Consultas al docente”, que estará abierto durante toda la semana.
Esta es una instancia de evaluación sumativa, con calificación, que pondera un 20% de la nota
final.

Instrucciones específicas (asociadas a la tarea en específico)

Se le presenta la descripción de la constructora Verde S.A. en el documento Caso semana 1.

1. Descargue el documento, lea y analice la fundamentación y problemática de la constructora.
2. A partir del análisis de la problemática, se le solicita:
a) Desarrollar la herramienta de gestión PESTEL.
b) Determinar las necesidades de los proveedores y sus expectativas.
c) Aplicar la herramienta de calidad cuantitativa denominada gráfica de control.
d) Crear un plan de mejoras en relación a la problemática expuesta.
 Aspectos formales

• Debe entregar el archivo en formato Word, siguiendo las indicaciones entregadas en las
instrucciones específicas (en caso de tener dudas, consultar el apartado Bibliografía en el menú
del curso).
• El nombre del archivo se debe ajustar al siguiente ejemplo: mol605_s1grupo1.doc. No debe
incluir tildes ni símbolos ni letra “ñ”, con un solo guion medio o bajo, y no superar los 20
caracteres.
• Si se detecta plagio en su trabajo será calificado, automáticamente, con nota mínima.
• Esta evaluación es grupal. Envíe su documento Word a través del buzón de entrega
correspondiente. Para esto:
a) Diríjase a la sección “Entrega de actividad”.
b) 1 integrante del grupo debe enviar el archivo final.
c) Haga clic en “Examinar mi equipo”.
d) Adjunte el archivo con la tarea (del grupo).
• El documento debe ser entregado durante la semana en curso.

A continuación, revise la rúbrica asociada a la evaluación.

Rúbrica de evaluación

NIVELES DE LOGRO
CRITERIOS DE
CALIDAD EXCELENTE BUENO ACEPTABLE INSUFICIENTE NO CUMPLE
100 puntos 75 puntos 50 puntos 25 puntos 0 puntos

(25%) Aplica en forma Aplica la Aplica de manera Aplica de manera No cumple, no

correcta la herramienta de parcial la insuficiente la entrega.
Herramienta de herramienta de gestión (PESTEL herramienta de herramienta de
gestión gestión (PESTEL O O PORTER), gestión (PESTEL gestión (PESTEL
PORTER), identificando la O PORTER), O PORTER). No
identificando todos mayoría de los identificando se observan
los factores factores internos y algunos (al menos factores (internos o
internos y externos externos que 4) de los factores externos) claros
que afectan a la afectan a la internos y externos y/o correctos que
organización. organización. que afectan a la afectan a la
organización. organización.

(25%) Reconoce 7 o más Reconoce la Reconoce alguna Menciona No cumple, no

partes interesadas mayoría de las de las partes elementos entrega.
Necesidades y para la partes interesadas interesadas para la relacionados con
expectativas organización. para la organización (al las partes
Establece organización. menos 3). interesadas para la
correctamente, Establece, para Establece, para organización, los
para las partes cada una, una cada una, una cuales son
interesadas, una necesidad y una necesidad y una incorrectos y/o
necesidad y una expectativa, expectativa, insuficientes para
expectativa, clasificándolas. clasificándolas. establecer
clasificándolas. necesidades y
expectativas.

(25%) Utiliza y desarrolla Aplica la Aplica la Aplica la No cumple, no

correctamente la herramienta de herramienta de herramienta de entrega.
Herramienta herramienta de calidad cuantitativa calidad cuantitativa calidad cuantitativa
cuantitativa calidad cuantitativa Pareto, gráfica de Pareto, gráfica de Pareto, gráfica de
Pareto, gráfica de control o control o control o
control o histograma, histograma, histograma,
histograma, identificando 5 identificando 4 identificando 3
identificando a lo desviaciones y desviaciones y desviaciones y
menos 6 estableciendo la estableciendo la estableciendo la
desviaciones y causa raíz de ellas. causa raíz de ellas. causa raíz de ellas.
estableciendo la
causa raíz de ellas.

(25%) Elabora un plan Presenta un plan Presenta un plan Describe acciones No cumple, no
que contenga que contenga la que contenga a lo relacionadas con entrega.
Programa/Plan todas las acciones mayoría de las menos 4 acciones las desviaciones
que permitan acciones que que permitan de los procesos de
corregir las permitan corregir corregir las la organización, las
desviaciones las desviaciones desviaciones cuales son
detectadas detectadas en los detectadas en los insuficientes o
(mínimo 8 procesos de la procesos de la incorrectas para
acciones) en los organización y, de organización y, de corregirlas.
procesos de la esta forma, esta forma,
organización y, de alcanzar una alcanzar una
esta forma, mejora en la mejora en la
alcanzar la mejora constructora Verde constructora Verde
en la constructora S.A. S.A.
Verde S.A.