ADAMS

UNIDAD
DIDÁCTICA 4
Organización
y control del
equipo comercial

Objetivos
 Aplicar técnicas de organización y gestión comercial
para alcanzar o mejorar unos objetivos de venta previs-
tos para un equipo comercial.
 Describir los principales objetivos, tanto cuantitativos
como cualitativos y medios necesarios para la ejecución
de los planes de venta.
 Identificar los parámetros y variables que hay que con-
trolar en el desarrollo del plan de ventas y el equipo co-
mercial.
 Describir los métodos y ratios que se utilizan habitual-
mente para medir la ejecución y calidad del plan y des-
empeño del equipo comercial.
 Analizar y evaluar la actuación de los miembros del
equipo de trabajo.
 Determinar las actuaciones concretas a realizar con
cada uno de los miembros del equipo de trabajo en fun-
ción del análisis y de los datos observados.
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Índice

Introducción
1. Evaluación del desempeño comercial
2. Las variables de control
3. Los parámetros de control
4. Los instrumentos de control
5. Análisis y evaluación del desempeño de los
miembros del equipo comercial
6. Evaluación general del plan de ventas llevado a cabo y de
la satisfacción del cliente

4 -2
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

Introducción
En esta unidad didáctica conoceremos los métodos de evaluación y control en el
desarrollo y ejecución de planes de venta y desempeño de los miembros del equipo
comercial.

Veremos cómo aplicar diferentes técnicas de organización y gestión comercial

para alcanzar o mejorar unos objetivos de venta previstos para un equipo comercial
y, concretamente, trataremos los métodos de control del desempeño en el equipo de
ventas, en el que se deberán estudiar variables tanto cuantitativas como cualitativas,
para conseguir obtener los ratios que posteriormente ayudarán a la evaluación final del
desempeño de cada vendedor y del equipo.

Distinguiremos entre las diferentes decisiones a adoptar en función de la causa de

las desviaciones detectadas en el control del desempeño.

1. Evaluación del desempeño

comercial
1.1. Conceptos básicos
Una de las funciones de la gestión de la dirección y en con-
creto de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de los ven-
dedores, con el fin de asegurar que se hace lo que se ha planifica-
do previamente.

Los vendedores no trabajan de forma independiente, sino que

son organizados, apoyados y supervisados por un mando supe-
rior quien, a su vez, deberá rendir cuentas ante otro miembro en
un rango más alto, y así sucesivamente. Dependiendo de la forma
de organización de la empresa, más o menos vertical, el número
de escalones será mayor o menor respectivamente. En el caso de
dividir el territorio de ventas en zonas o sectores, sin duda encon-
traremos un responsable o jefe de dicha zona. Si se ha elegido la
estructura de la fuerza de ventas por producto, la empresa contará
con un responsable de cada uno de sus productos, al que deberán
informar todos los vendedores del producto o gama asignada.

En cada empresa, el nombre de todos estos cargos o responsables puede variar,

según su verticalidad, su tamaño, su forma de organigrama, etc., aunque habitualmen-
te podemos encontrar supervisores, jefes de equipo, jefes de producto, jefes de zona,
director de ventas, director comercial, etc.

4-3
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Por lo general, los vendedores remunerados exclusivamente con un sueldo fijo

suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente una
remuneración variable, pues estos están más implicados que aquellos, ya que su éxito
o fracaso en las ventas repercute directamente en la cantidad a cobrar cada mes.

Con la evaluación y el control, el responsable de ventas analiza el grado de con-

secución de cada vendedor y del equipo de los objetivos y las cuotas de ventas pre-
viamente establecidas, lo que le permite detectar y posteriormente corregir las posibles
desviaciones.

1 Fijar las variables de control

2 Recopilar información real

3 Calcular ratios y analizar desviaciones con la comparación de 1 y 2

4 Tomar medidas correctoras necesarias

1.2. Métodos de evaluación del plan comercial

Existen diversas formas de supervisar a los vendedores, como observar directa-
mente el comportamiento o trato que tienen con los clientes o solicitarle a cada ven-
dedor la elaboración de informes periódicos de ventas en donde señalen las ventas,
gastos y actividades que han realizado.

4-4
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La gestión del desempeño requiere un seguimiento y apoyo para que se ajuste

de forma adecuada a los estándares marcados. En este seguimiento es donde se es-
tablece el diálogo permanente entre evaluado y responsable, en donde el responsable
observa cómo se desarrolla el desempeño, y en donde ayuda el colaborador tutorizan-
do el avance y contrastándolo continuamente (feedback). No existe una
única manera
Lo más importante de esta etapa es el trabajo conjunto entre el responsable y el de medir el
colaborador para conseguir las metas establecidas. desempeño
institucional.
Responsable y subordinado se ponen de acuerdo sobre cómo revisar conjunta- El desempe-
mente el desempeño obtenido, en un clima de diálogo, constructivo y positivo. ño global es
producto de la
Los componentes básicos de esta etapa son:
interacción de
los factores de
 Autoevaluación. eficiencia, efi-
cacia, calidad
 Revisión formal del desempeño.
y economía. En
 Medición del desempeño obtenido. ocasiones hay
 Sesiones formales de contraste en grupo. contradicciones
 Evaluación por parte de los colaboradores, jefes y subordinados (feedback 360°). entre las dimen-
siones: pode-
mos mejorar
la calidad pero
Lo crítico en esta etapa es el acuerdo alcanzado, sin sorpresas, entre el respon- a un mayor
sable y el colaborador. costo.

Que en esta etapa no haya sorpresas es un indicativo clave de que la etapa de

seguimiento se ha efectuado con el rigor necesario.

No es aceptable que llegados a este momento del proceso de gestión del des-
empeño existan sorpresas o incluso graves desacuerdos entre superior y subordinado.

Este último caso indicaría tanta dejadez en la etapa de seguimiento como poco
rigor en la de planificación al determinar los estándares y al fijar los elementos de me-
dición del desempeño.

 Recompensa del desempeño

Es el momento en el que el proceso se centra en el reconocimiento y recompensa

por el procedimiento obtenido, ya sea a través de mecanismos de retribución o a través
de mecanismos no retributivos, como pueden ser las oportunidades de desarrollo de
carrera profesional.

4-5
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Los componentes básicos de esta etapa son:

 El reconocimiento del trabajo.  El bono de equipo.

Una manera  El enriquecimiento del puesto de tra-  La recompensa por mérito.
de determi- bajo.  Premio.
nar ajustes  La promoción.  Incentivos especiales.
y medidas
 El bono individual.
correctoras
consiste preci-
samente en la
revisión, y si es
En resumen, todo tipo de métodos y sistemas por los que se pueda manifestar el
necesario, en
reconocimiento por el desempeño logrado.
modificar las
expectativas y
los objetivos.
 Programas de evaluación del desempeño del puesto de trabajo
Es preciso
además dar
soporte a la
mejora del El objetivo de la evaluación del desempeño es la estimación cuantitativa
desempeño y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las
tanto en mate- actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
ria de forma-
ción como en
desarrollo for-
mal e informal. Surge como un sistema mediante el cual, la organización puede apreciar la inte-
gración de las personas en sus puestos, mejorar su actuación futura y, con ello, mejorar
los resultados de la empresa.

Disponer en la empresa de un procedimiento y soporte técnico para la evaluación

del desempeño permite la objetividad y homogeneidad.

La evaluación del desempeño supone un intercambio de expectativas entre la em-

presa y el trabajador donde, si este desarrolla sus competencias y conocimientos, logra
resultados y ayuda a desarrollar conocimientos y competencias en otros; la empresa le
aportará reconocimiento, posibilidades de formación y desarrollo e incentivos.

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Sus principales aplicaciones son:

 Análisis del puesto: los resultados  Planes de carrera: al analizar los re-
de la evaluación del desempeño me- sultados y actuaciones de los emplea- La evaluación
jorarán el conocimiento del puesto de dos facilita la programación del desa- del desempeño
trabajo por parte del superior y ayuda- rrollo de cada persona en su carrera es una herra-
rá a mejorar el diseño del puesto. profesional. mienta, no un
 Selección: permite revisar y valorar  Comunicación: la evaluación del fin en sí misma.
los criterios de selección. desempeño incluye canales formales
 Retribución: permite una política re- de comunicación entre responsables
tributiva basada no solo en el puesto y subordinados tanto para comunicar
sino en la contribución que cada per- resultados como para planificar ac-
sona realiza en función de sus resulta- ciones.
dos y objetivos.  Formación: permite detectar necesi-
 Motivación: es un instrumento de re- dades formativas.
conocimiento y permite marcar objeti-
vos y planes de mejora.

La evaluación del desempeño es un proceso que contempla tres pasos:

1 La descripción: con-
2 La medición: es el
3 El desarrollo: es la
siste en identificar núcleo central del sis- finalidad de un sis-
qué áreas de trabajo tema de evaluación tema de evaluación
debe analizar el direc- que agrupa las valora- del desempeño. La
tivo para medir el ren- ciones realizadas por evaluación contempla
dimiento, teniendo en el evaluador sobre el el futuro y analiza lo
cuenta que el sistema rendimiento del eva- que los trabajadores
de evaluación tiene luado para potenciar pueden hacer para
que referirse a aque- sus puntos fuertes y desarrollar y aportar
llas actividades que desarrollar sus áreas su máximo potencial
están relacionadas di- de mejora. en la empresa.
rectamente con el éxi-
to de la empresa.

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Veamos cuatro métodos de control del equipo de ventas:

A B
Control de ventas en función de resultados. Cálculo interanual de las ventas.

C D
Control de clientes ABC. Control de ratios.

a) Control de las ventas en función de los resultados:

Es un sistema periódico de control y evaluación de vendedores más típico,

simple y extendido, que utiliza variables tanto cuantitativas como cualitativas.

Puede hacerse referenciado a cualquier periodo de tiempo, aunque lo habi-

tual es que sea semanal, mensual, trimestral o anual.

b) Cálculo interanual de las ventas:

Es el control estadístico de datos recopilados durante los últimos doce me-

ses, de tal forma que cada mes se añade los datos de ese mes y se eliminan
los de hace 13 meses.

c) Control ABC:

Teniendo en cuenta que no todos los clientes ni todos los productos repre-
sentan la misma rentabilidad ni tienen la misma importancia, las empresas
clasifican a unos y otros en tres categorías utilizando el análisis ABC que se
basa en la regla 80/20 o Principio de Pareto, que entre otras cosas defiende
que generalmente el 80% de los ingresos son producidos por el 20% de los
clientes o los artículos.

Teniendo en cuenta diferentes criterios, como por ejemplo el de rentabilidad,

facturación o consumo, mensual o anual, las empresas clasificarán sus clien-
tes y sus artículos como:

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A B C
Interesantes De interés medio Poco interesantes

De esta forma, mediante un análisis realizado durante determinado tiempo

al desempeño realizado por el conjunto de los vendedores, el responsable
comercial podrá determinar a qué clientes debe dirigirse, qué productos de-
berá vender, etc.

Veámoslo con un ejemplo en el que se clasifican los productos en función de la facturación realizada en un
mes, ordenada de mayor a menor.

% Acumulado
Código Ventas % Ventas CLASIFICACIÓN
% Ventas de productos
producto mensuales acumulado ABC
estudiados

01 40.000,00 € 50,00% 50,00% 10,00% A

02 25.000,00 € 31,25% 81,25% 20,00% A
03 5.000,00 € 6,25% 87,50% 30,00% B
04 3.500,00 € 4,38% 91,88% 40,00% B
05 3.000,00 € 3,75% 95,63% 50,00% B
06 2.900,00 € 3,63% 99,25% 60,00% B
07 200,00 € 0,25% 99,50% 70,00% C
08 160,00 € 0,20% 99,70% 80,00% C
09 140,00 € 0,18% 99,88% 90,00% C
10 100,00 € 0,13% 100,00% 100,00% C
80.000,00 €

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De este cuadro, puede desprenderse que:

 Con un 20% de las referencias de producto trabajadas (producto 01 y producto
02), la empresa consigue aproximadamente el 80% de su facturación.
 Con un 60% de las referencias de producto trabajadas (del producto 01 al produc-
to 06), ya se alcanza el 99,99% de la facturación.
 De los últimos cuatro productos (del producto 07 al 10) no se obtienen práctica-
mente ingresos.
A partir de estas consideraciones, la empresa otorga a cada producto una A, B o C y
decide qué estrategia seguir con cada uno de ellos.
Esta clasificación en la que se ha tenido en cuenta tan solo el criterio de la factura-
ción, deberá hacerse para el resto de criterios, como el de la rentabilidad, por ejem-
plo, para finalmente determinar la importancia que tiene cada tipo de producto en la
empresa.

d) Control de ratios:

Este método permite el análisis de diferentes variables mediante cociente.

Además, una vez obtenido un ratio en determinado momento, es importante
compararlo con ese mismo ratio calculado en otro momento o periodo dife-
rente.

Veremos algunos de los posibles ratios en el siguiente epígrafe.

2. Las variables de control

2.1. Las variables que miden el desempeño del
equipo y del vendedor
Es necesario evaluar el desempeño de la fuerza de ventas de manera no solo a
nivel individual, por vendedor, sino globalmente, tanto de la fuerza de ventas de la em-
presa al completo, como de cada uno de sus equipos.

En cuanto a los equipos, a la empresa le interesará asegurarse de que cada equi-

po esté logrando los objetivos propuestos, que esté trabajando bien con otros equipos
de la empresa, si los costes en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc.

4 -10
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

Para la evaluación de la fuerza de ventas se tendrán en cuenta, diversas fuentes

de información y entre otras, los informes de ventas de cada vendedor, el desempeño
de las ventas, el informe de gastos realizados por el vendedor, el informe presentado
por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a los consumidores, el índice de
quejas o reclamaciones de los clientes respecto a ese vendedor, la observación perso- En definitiva,
nal del vendedor, etc. lo que se bus-
ca es ver en
Toda esa información deberá ser comparada con los objetivos marcados a priori, qué magnitud
las expectativas y previsiones hechas por la empresa para cada vendedor. De ahí, la fue eficiente y
importancia de fijar las cuotas de ventas, planteadas en la primera unidad didáctica. eficaz un orga-
nismo ejecutor
al implementar
Cuando hablamos de indicadores de desempeño, de lo que estamos hablando es determinada in-
de una variable cuantitativa o cualitativa que permite verificar el cambio generado tervención bus-
por una intervención pública, relativo a lo que estaba planeado inicialmente. cando cambiar
una situación
problemática
inicial.
Los indicadores de desempeño son medidas que describen cuan bien se están
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución.

Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación

periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el
tiempo con los correspondientes referentes externos o internos.

Lo que se busca con los indicadores de desempeño es ayudar o colaborar con

los tipos de evaluación, a responder interrogantes claves sobre como se ha realizado
una determinada intervención, si se han cumplido los objetivos, el nivel de satisfacción
de la población objetivo, etc.

En base a lo expuesto arriba se puede afirmar entonces que los indicadores de-
ben estar formados por varios elementos muy importantes:

 La calidad y la utilidad del indicador, estarán alguna meta establecida y asociada. Esta meta
determinadas por la claridad y relevancia de la asociada para la comparación puede ser una
meta que tiene asociada. meta nueva establecida o las cifras o caracterís-
 El requisito fundamental para cualquier indica- ticas que se tomen de la “línea de base”
dor es básicamente el establecimiento de los  El indicador deberá medir solamente los as-
objetivos, metas, parámetros y puntos de refe- pectos claves, para lo cual es importantísimo
rencia, es decir, “lo que se va a medir”. establecer con claridad cual es el “outcomes”
 El resultado de medir un indicador establece un o propósito del proyecto, así como también los
valor de comparación, el cual está relacionado a objetivos más relevantes perseguidos por cada
institución ejecutora.

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ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

Todo indicador de desempeño debe reunir ciertas características

fundamentales, para poder llevar adelante con satisfacción su cometido.

Estas características son las siguientes:

 Deben ser objetivos: cuando se habla de un indi-  Deben ser independientes: se entiende por inde-
cador objetivo, se está haciendo referencia al in- pendencia de indicadores, al hecho por el cual se
dicador expresado en cantidad, calidad y tiempo. utilizan los indicadores correspondientes a cada
A estos también se los conoce como indicadores jerarquía de objetivos; es decir para el FIN indi-
CCT. Estas cualidades que debe tener todo indi- cadores de fin, para el propósito indicadores de
cador, son fundamentales para poder medir los propósito, para los componentes del proyecto in-
distintos objetivos del informe narrativo. dicadores de componentes. Lo que se tiene que
 Deben ser prácticos: esto hace referencia a que evitar es la utilización de indicadores mezclando
los indicadores, como tienen que necesariamente los distintos niveles de objetivos y los indicadores
ser utilizados para establecer comparaciones con correspondientes a cada nivel.
distintos parámetros, tienen que ser fáciles de apli-  Es muy importante que todos los indicadores uti-
car y de bajo costo. lizados tengan estas características citadas ante-
 Deben ser verificables: esto significa claramente, riormente, debido a que esto facilita enormemente
que todo indicador debe poder ser corroborado o la medición y control del objetivo; de otra forma
comprobado a través de un análisis racional, es de- sería imposible calibrarlo.
cir por una metodología científica cualquiera sea la
ciencia. Detrás de todo indicador sea este cuantitati-
vo o cualitativo, existe un análisis o un estudio, cuyo
resultado es precisamente el indicador utilizado.

4 -12
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

Dimensiones del desempeño

EFICIENCIA EFICACIA

Relación entre dos magnitudes físicas: producción El grado de cumplimiento de los objetivos plan-
de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron teados.
para alcanzar ese nivel de producto. Ej.: Costo unita- ¿En qué medida la institución está cumpliendo con
rio de producción o costo promedio sus objetivos fundamentales?

ECONOMÍA CALIDAD DEL SERVICIO

Capacidad de la institución para responder en

Capacidad de la institución para generar y mo-
forma rápida y directa a las necesidades de sus
vilizar adecuadamente los recursos financieros
usuarios.
en pos de su misión institucional. Ej.: capacidad de
Son atributos de la calidad: oportunidad, accesibili-
autofinanciación, ejecución del presupuesto y recu-
dad, precisión y continuidad, comodidad y cortesía
peración de préstamos.
en la atención.

 Algunos indicadores en función de las dimensiones del

desempeño
Indicadores de eficacia

Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos:

 Resultado (% resultado logrado exitosamente  Cobertura (logrado respecto de la demanda po-

respecto realizado-solicitado) sible)
 Focalización (logrado respecto del universo)  Impacto (logrado respecto del problema que se
quiere atacar)

Indicadores de eficiencia

Describen la relación entre dos magnitudes:

 La producción física de un producto (bien o ser-  Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel
vicio) de recursos
 Los insumos o recursos que se utilizaron para al-  Alcanzar un determinado nivel de servicios utili-
canzar ese nivel de producción zando la menor cantidad de recursos posible

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Indicadores de economía

Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros

en el cumplimiento de sus objetivos:

 Eficiencia en el manejo de recursos  Autosuficiencia financiera en la capacidad de-

 Uso actual de recursos en relación a lo planeado generar ahorros y en la existencia de equilibrio
presupuestario

Indicadores de calidad

Capacidad de la institución para responder de forma consistente, rápida y

directa a las necesidades de los usuarios:

 Mediciones indirectas. Mejorar los atributos y  Mediciones directas. Grado de satisfacción de

características de los productos. los usuarios.

2.1.1. Variables cuantitativas

Son aquellas que son medibles y cuantificables porque pueden expresarse en
números o porcentajes.

Las variables cuantitativas permiten controlar el rendimiento y los resultados de

cada vendedor o del equipo.

Variables cuantitativas que miden el rendimiento y el resultado:

 Número de visitas por día  Número de ventas (en unidades y/o en euros)
 Número de contactos por cliente  Porcentaje de cuotas conseguidas
 Número de contactos necesarios para el cierre de  Margen bruto por vendedor, por cliente, por pro-
la venta ducto, etc.
 Número de días trabajados  Número de pedidos
 Porcentaje de tiempo dedicado a la venta  Número de devoluciones
 Comparación entre ventas y gastos incurridos  Número y cantidad de impagos
 Número de quejas de clientes  Etc.

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 ADAMS Organización y control del equipo comercial

2.1.2. Variables cualitativas

No se pueden cuantificar o expresar en un número o porcentaje, sino que expre-
san una opinión o valoración subjetiva sobre la calidad del trabajo y el comportamiento
de sus vendedores.

Variables cualitativas que miden la calidad y el comportamiento:

 Calidad de las visitas: preparación de la entrevis- responsabilidades, etc.), inteligencia, capacidad

ta, presentación, forma de cierre, resolución de analítica, aspecto personal, capacidad para tomar
objeciones, etc. decisiones, etc.
 Percepción de su rol de vendedor: comprende lo  Habilidad: conocimiento de la empresa, del mer-
que implica su trabajo y cómo debe realizarlo, pro- cado, del producto, de los clientes y de la com-
curando satisfacer o sobrepasar las expectativas petencia. Dominio del lenguaje técnico propio del
que la organización pone en él. sector y de las técnicas aplicadas en la venta.
 Aptitud: capacidad para llevar a cabo su traba-  Motivación: directamente relacionada con el nivel
jo. Requiere tener determinadas características o de incentivos materiales o psicológicos que el ven-
rasgos de personalidad (espíritu de cooperación, dedor obtenga.
capacidad de trabajo en equipo, aceptación de

2.2. El cuadro de mando del gerente de ventas

Un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que aportan una visión ge-
neral y reflejan eficientemente el rendimiento de la empresa para ayudar a la toma de
decisiones y garantizar la calidad de la gestión, minimizando los costes.

Es necesario priorizar las acciones clave, con el fin de

que el cuadro de mando no resulte baldío.

Si bien el gerente de ventas trabaja habitualmente

codo a codo con sus equipos, en la atención y venta al
cliente, el control de tareas de los demás y la resolución de
situaciones críticas, no puede olvidar sus tareas directivas,
de planificación, anticipación y mejora.

Para ello, debe ser capaz de prever con el fin de que

lo urgente no le impida dedicarse a lo importante. En vez
de solventar las crisis, debería ser capaz de preverlas, de-
terminando criterios e indicadores que le avisen con tiempo
suficiente para reorganizar, lo que le dará un mayor margen
para implantar mejoras en el departamento.

4-15
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

El cuadro de mando del gerente de ventas deberá medir tanto los procesos como
la actividad comercial.

Procesos Actividad comercial

 Pedidos  Número de visitas

 Plazos de fabricación  Número de llamadas
 Plazos de entrega  Cierres efectivos
 Devoluciones  Número de reclamaciones
 Cobro y morosidad  Grado de consecución de objetivos

Con el cuadro de mando se consigue detectar a tiempo las desviaciones produci-

das. Si en el cuadro aparece por ejemplo el número de visitas que el equipo de realizar
en un día, en una semana y en un mes, y estás son inferiores a lo fijado para el final de
cada periodo, el gerente obtendrá una alerta sobre la situación.

2.3. Los ratios de rendimiento de cada vendedor y

del equipo en su conjunto
Un ratio es el resultado de una relación o comparación por cociente de dos mag-
nitudes empresariales.

Los ratios no tienen utilidad en sí mismos sino mediante su comparación de esos

ratios con:

 El mismo ratio calculado en otro momento o periodo.

 El mismo ratio calculado para otro vendedor.

 El mismo ratio calculado para otro equipo de ventas.

 El mismo ratio calculado para otra empresa de la competencia.

Existen innumerables tipos de ratios que pueden ser utilizados en la gestión de la

empresa, y muchos de ellos se emplean para el control de los vendedores.

4 -16
ADAMS Organización y control del equipo comercial

Veamos algunos de ellos en el siguiente cuadro:

Ratios para el control de la actividad del vendedor

Número de pedidos
Efectividad =
Número de visitas

Ventas (€)
Importe medio pedido =
Número de pedidos

Ratios para el control de gastos

Coste mensual (retribución + gastos)

Coste por visita =
Número de visitas al mes

Coste mensual (retribución + gastos)

Coste por pedido =
Número de pedidos al mes

Ratios para el control de la evolución de la cartera

nº clientes periodo n - nº clientes periodo n - 1

Evolución de la cartera =
nº clientes periodo n - 1

nº clientes periodo n
Evolución de la cartera =
nº clientes periodo n - 1

Clientes nuevos
Incremento de la cartera =
Clientes totales

Clientes perdidos
Reducción de la cartera =
Clientes totales

Ratios para el control de la evolución de la facturación

Ventas (€) periodo n - Ventas (€) periodo n - 1

Evolución de ventas =
Ventas (€) periodo n - 1

Ratios para el control de la atención al cliente

nº reclamaciones
Insatisfacción del cliente =
nº clientes

Vídeo: "Ratios de control".

4-17
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

3. Los parámetros de control

3.1. Valores tipo exigibles en cada área de
desempeño para las variables de control
Para evaluar el rendimiento de un vendedor o de un equipo, es necesario estable-
cer unos parámetros de control para cada variable a estudiar.

Mediante el cálculo de ratios podemos obtener parámetros de control que fijen

objetivos medios a alcanzar, puntos óptimos de rendimiento, puntos mínimos de rendi-
miento, etc. Ese tipo de rendimientos marcarán los valores mínimos, medios o máximos
exigibles a los vendedores.

Con ellos, por un lado, el vendedor sabrá de antemano lo que se espera de él y

por otro, el gerente de ventas tendrá argumentos objetivos para realizar el control de
su desempeño.

3.2. Representación gráfica de la evolución

temporal de los resultados de control
Si bien la representación gráfica es importante, es necesario utilizarla tan solo
como complemento al discurso de ideas, con el fin de profundizar en la evaluación
de las ideas tratadas y no quedarnos en la mera superficie visual, que aunque es más
atractiva para el auditorio, puede hacer que la explicación no sea completa.

"Una imagen vale más que mil palabras"

4 -18
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

Las imágenes gráficas —fotografías, dibujos, gráficos, etc.— son por tanto un
elemento de apoyo complementario y subordinado al discurso principal.

Los gráficos deben contar con las siguientes características:

Representatividad Legibilidad Vistosidad

Será atractivo a la vista

El gráfico mostrará Debe entenderse tras una
y conseguirá captar la
claramente la información rápida observación del
atención del receptor del
que se desea transmitir. mismo.
mensaje.

Una gráfica es la representación del comportamiento de una o más variables,

cuyos datos aparecen previamente recogidos en una tabla.

Existen muchos tipos de gráficos, pero en general todos pueden contener elemen-
tos como el título, los ejes, la leyenda, una tabla, etc.

Veamos los tres tipos de gráficos más utilizados para la representación de la evo-
lución temporal de los resultados de control del desempeño de los vendedores o del
equipo.

1) Gráfico lineal

Utilizado para estudiar la evolución de una variable a lo largo del tiempo para uno
o más partícipes, momentos, objetos, etc.

La representación se realiza en el área que determinan dos ejes, uno horizontal en

el que habitualmente se representa la variable tiempo y otro horizontal que incorporará
los valores alcanzadas por la variable estudiada.

4-19
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

Imaginemos que queremos medir la evolución de la variable “ventas en euros” a lo

largo del año (por trimestres), de los tres vendedores de un equipo de ventas.
Previamente deberemos reflejar los datos de las ventas cerradas por cada uno de
ellos en una tabla, como puede verse a continuación.

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Total

1T 8.000,00 € 1.000,00 € 12.000,00 € 21.000,00 €

2T 7.000,00 € 3.000,00 € 10.000,00 € 20.000,00 €

3T 9.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 22.000,00 €

4T 8.000,00 € 12.000,00 € 1.000,00 € 21.000,00 €

Total 32.000,00 € 24.000,00 € 28.000,00 € 84.000,00 €

Esos datos reflejados en un gráfico lineal quedarían de la siguiente forma:

De un vistazo puede observarse que la evolución del vendedor 3 ha sido muy negati-
va a lo largo del año, mientras que las ventas conseguidas por el 2 se han disparado.
Por su parte, el vendedor 1 tiene un comportamiento de venta moderada y estable.

4 -2 0
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

2) Gráfico de barras o columnas

Su utilidad es la misma que la del gráfico lineal pero utilizando barras horizontales
o columnas verticales, que pueden representase en dos o en tres dimensiones.

Veamos cómo quedaría el gráfico a partir de los mismos datos del anterior caso:

Aunque también podríamos realizar un gráfico en el que en vez de estudiar el com-

portamiento de cada vendedor en cada trimestre, podamos ver lo que ha hecho en
cada trimestre cada vendedor por separado.

4-21
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

Como hemos dicho, también puede representarse mediante columnas. Veamos, un

gráfico en columnas en tres dimensiones.

Podríamos incluso realizar un gráfico con los datos acumulados, con el fin de poder
observar quién ha vendido más al final del año:

4 -2 2
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

3) Gráfico circular o de tarta

Sirve para estudiar la composición de una sola variable, como por ejemplo el por-
centaje de ventas realizado por cada vendedor respecto al total de ventas realizado en
un solo trimestre. El círculo completo supone el cien por cien del fenómeno estudiado,
mientras que cada una de las partes están representadas por porciones o sectores.

Es uno de los tipos más representativos pero tiene como limitación que solo repre-
senta en cada gráfico una magnitud.

Este gráfico también admite la realización en tres dimensiones.

Veamos el porcentaje de cada vendedor respecto a las ventas totales en el primer

trimestre, teniendo en cuenta los anteriores datos.

4-23
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

O del total vendido en el año.

También podemos representar, por ejemplo, el comportamiento del vendedor 2 en

todo el año, mediante el cálculo del porcentaje de ventas en cada trimestre.

4 -2 4
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

4. Los instrumentos de control

4.1. Procesos y actividades
Como hemos visto, es necesario estudiar tanto los procesos como las actividades.

Procesos Actividad comercial

 Pedidos  Número de visitas

 Plazos de fabricación  Número de llamadas

 Plazos de entrega  Cierres efectivos

 Devoluciones  Número de reclamaciones

 Cobro y morosidad  Grado de consecución de objetivos

Y para ello, es necesario recopilar información específica sobre uno o varios de los
puntos de cada una de estos dos ámbitos de control.

Con este fin, los vendedores deberán realizar o cumplimentar, manual o informá-
ticamente, una serie de documentos e informes que reflejen de forma cuantitativa y
cualitativa todos los datos producidos en cada uno de esos puntos en determinado
periodo de tiempo.

4.2. Los documentos de control a cumplimentar

por el vendedor
Dentro de las herramientas y documentos que los vendedores deberán cumpli-
mentar y tener actualizados, están los siguientes:

4-25
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

1. Ficha del cliente: que debe estar actualizada en todo momento

Ficha Cliente Referencia:

Industrial Comercial Consumidor final

Datos:

Nombre:

CIF / DNI:

Dirección:

C.P. Poblac. / Prov.:

Fax: Teléfonos:

Contacto:

Nombre:

Departamento: Cargo:

E-mail: Telf. de contacto:

Acuerdos comerciales:

Plazo de entrega:

Plazo de pago: Contado 30 días 30-60-90

Forma de pago: Efectivo Transferencia Cheque/pagaré Recibo

Descuentos:

Observaciones:

4 -2 6
ADAMS Organización y control del equipo comercial

2. Histórico de operaciones con el cliente

Histórico compras del cliente Referencia:

Precio Total
Fecha Cantidad Ref. Producto Dcto. IVA
unitario (sin IVA)

4-27
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

3. Planning diario, semanal o mensual de visitas: que sirve tanto para tener
plasmada la planificación de las reuniones, llamadas o resto de contactos
que se van a tener con los clientes, como para a posteriori tener reflejado
todo el trabajo realizado.

Planning semanal Vendedor:

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

9:00 9:00 9:00 9:00 9:00

10:00 10:00 10:00 10:00 10:00

11:00 11:00 11:00 11:00 11:00

12:00 12:00 12:00 12:00 12:00

13:00 13:00 13:00 13:00 13:00

14:00 14:00 14:00 14:00 14:00

15:00 15:00 15:00 15:00 15:00

16:00 16:00 16:00 16:00 16:00

17:00 17:00 17:00 17:00 17:00

18:00 18:00 18:00 18:00 18:00

19:00 19:00 19:00 19:00 19:00

4 -2 8
ADAMS Organización y control del equipo comercial

Planning mensual Mes: Vendedor:

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

1 2 3

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

6 7 8 9 10

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

13 14 15 16 17

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

20 21 22 23 24

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

27 28 29 30 31

4-29
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

4. Parte de visitas realizadas:

Visita Vendedor:

Cliente:

Fecha: Lugar:

Hora de inicio: Hora de fin: Duración:

Participantes en la reunión:

Temas tratados:

Acuerdo alcanzado (especificar fechas y cantidades):

No interesado ___________________________________________________________________________

Nueva reunión ___________________________________________________________________________

Llamarle por teléfono _____________________________________________________________________

Pedido realizado _________________________________________________________________________

Otro ____________________________________________________________________________________

4 -3 0
ADAMS Organización y control del equipo comercial

5. Listado de pedidos recibidos: especificando fecha de recepción del pe-

dido hecha por el cliente y de envío de la mercancía, así como cualquier
comentario expresado en el albarán por el cliente.

Pedidos Vendedor:

Fecha
Fecha de Comentarios o quejas
del Cantidad Ref. Producto
recepción del cliente
pedido

4-31
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

6. Resumen de actividad comercial y ventas realizadas:

Resumen de actividad comercial y resultados: Vendedor:

Mes: Realizado Objetivo Objetivo cumplido Desviación

Número de visitas: No Sí

Número de cientes nuevos: No Sí

Facturación €): No Sí

Número de clientes perdidos: 0 No Sí

Devoluciones: 0 No Sí

Total gastos: No Sí

De todos estos documentos, el gerente de ventas o el jefe de equipo deberá

elegir los más adecuados o ajustarlos a las necesidades propias de su sector o de su
empresa.

La cumplimentación de toda la información, que en la actualidad se hace, en su

gran mayoría, mediante sistemas informáticos, debe estar al servicio del departamento
y de los vendedores, y no al revés, por lo que no debe ralentizar ni entorpecer el trabajo
de la fuerza de ventas.

4 -3 2
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

5. Análisis y evaluación del desempeño

de los miembros del equipo
comercial
5.1. Los momentos de control posibles: diario,
semanal, mensual, anual
El control, análisis y evaluación del desempeño de los miembros del equipo co-
mercial debe hacerse de forma continua con el fin de que la detección de las desvia-
ciones se consiga realizar a tiempo.

De ahí, que en los departamentos comerciales se realicen controles periódicos

cada semana, cada mes, cada trimestre y una vez al año. El resultado de dichos con-
troles deberá ser analizado y, en algunos casos, expuesto en reuniones organizadas
para tal fin.

Contando además, en la actualidad, con sistemas informáticos en los que a partir

de la introducción diaria de los datos y actividades comerciales, se puede obtener en
cualquier momento un informe, las empresas están enfocando sus esfuerzos hacia el
control diario del desempeño.

Con este fin, cada vendedor deberá ser metódico a la hora de cumplimentar en el
ordenador los documentos tratados en el anterior epígrafe.

5.2. La evaluación del desempeño: de las actividades

a realizar, de los documentos a entregar, de los
logros a obtener y de su conducta social
El desempeño trata de analizar la aportación que la persona hace y del cómo lo
hace, con independencia de cómo es la persona (sus características personales, sus
conocimientos, sus experiencias) aunque ambas estén relacionadas.

El desempeño se refiere siempre al puesto / rol de trabajo concreto.

4-33
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

El desempeño siempre tiene que estar vinculado a algo, en concreto a un puesto

de trabajo o rol. Se define el desempeño como aquello que se aporta a la compañía.
Esta aportación está en primerísima instancia condicionada por el puesto de trabajo o
rol que se ocupa.

Siendo esto una obviedad, tiene una consecuencia inmediata: la claridad de las
responsabilidades de un puesto de trabajo es el punto de partida de la gestión del
desempeño. Esta afirmación en la práctica, sin embargo, no es tan clara, ya que no
siempre las personas tienen claras las responsabilidades del puesto que ocupan ya
que la “claridad organizativa” es desgraciadamente, un bien escaso.

Es necesario, por tanto, definir lo que se espera del rol / puesto de trabajo.

La “claridad organizativa” pasa no solo porque cada persona conozca las respon-
sabilidades que tiene encomendadas en el puesto de trabajo que ocupa, sino también
por que cada persona conozca en qué se concretan dichas responsabilidades en un
periodo determinado.

Se tiene que medir lo que hace cada persona respecto a lo esperado

en términos de mayor o menor aportación.
El concepto
de desempeño
va inherente-
mente unido a Finalmente, encontramos en las consecuencias de la definición del concepto de
saber si este es desempeño la palabra “medir”.
correcto, si este
es el esperado En consecuencia, los efectos de que el desempeño comporte una medición son:
o no, y conse-
cuentemente
aparece la
medición, y sus  La necesidad de una persona que  La aceptación del resultado.
consecuencias efectúe la medición.  La medición de la propia persona.
por parte de la  La necesidad de un instrumento de
persona que medida, que sea fiable y objetivo, y
ocupa el puesto que discrimine suficientemente los
de trabajo. diferentes niveles posibles de cum-
plimiento de lo esperado.

4 -3 4
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

El objetivo final de un sistema de gestión del desempeño no es medir este,

sino mejorar, hacer que las personas “lo hagan muy bien” en sus puestos, es decir,
que los trabajadores tengan cada uno en su puesto de trabajo, desempeños muy altos,
ya que solo así la organización en su conjunto también tendrá un desempeño alto y
podrá competir con éxito en el mercado en el que opera.

La gestión del desempeño es un proceso relacionado con la mejora de la práctica

de la organización a través de la mejora del trabajo individual y de equipo. La gestión
del desempeño es:

 Un proceso que relaciona y une a las personas  Un proceso para autogestionarse y gestionar a
y a los puestos de trabajo con la estrategia de otros de tal manera que se garantice el logro de
la organización. Facilita que personas y puestos las metas establecidas.
trabajen en el mismo sentido que la organización  Un proceso para asegurar que las personas es-
desea a través de su estrategia. tán haciendo las cosas correctas de la manera
 Un proceso para el establecimiento de una visión más efectiva y utilizando lo mejor de sus capa-
compartida sobre lo que se tiene que obtener y cidades.
cómo se ha de obtener.

EVALUAR EL DESEMPEÑO

 Clasificar

De  Clarificar

 Etiquetar

GESTIONAR EL DESEMPEÑO

 Orientar

A  Estimular

 Motivar

Fuente: HAYGROUP 2000. ALFONS CASANOVA.

4-35
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

 Objetivos de la gestión del desempeño

El objetivo último de un sistema de gestión del desempeño no puede ser otro que
la mejora de los resultados de la organización.

Por ello, dada la naturaleza de los sistemas de gestión del desempeño, los objeti-
vos parciales a través de los cuales se consigue lo anterior son los siguientes:

 Involucrar a las personas con sus  Estimular a las personas para con-
objetivos y los de la compañía. seguir actuaciones eficaces.

 Mejorar las actitudes y resultados  Crear un canal de comunicación en-

individuales. tre responsables y colaboradores.

 Establecer un estilo de dirección  Evaluar objetivamente las contribu-

participativo. ciones individuales y del grupo.

 Informar a las personas sobre cómo  Reconocer a las personas el trabajo

lo están haciendo. bien hecho.

Un sistema de gestión de desempeño completo y en línea con el nuevo entorno

empresarial no debe olvidar ninguno de los objetivos parciales o de proceso. La omi-
sión de algunos de estos objetivos seguramente conllevaría una pérdida de eficacia del
sistema que se implante.

4 -3 6
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

 Principios de diseño de los sistemas de gestión de desempeño

Los principios que deben inspirar el diseño de un sistema de gestión de desempeño

deben ser los siguientes:

 Los objetivos del puesto y de de-  Los directivos y mandos deben te-
sarrollo deben ser mutuamente ner capacidad de gestionar el sis-
acordados entre responsables y tema, impulsándolo y realizando el
empleados, estando relacionados adecuado seguimiento.
con los objetivos y estrategias de  El apoyo y utilización del sistema
negocio de la compañía a medio y debe comenzar por la alta direc-
largo plazo. ción.
 Los objetivos de desarrollo deben  Los directivos son responsables de
estar basados en los valores y cul- crear en sus unidades un entorno
tura de la organización, así como de liderazgo que permita la aplica-
en los requerimientos del puesto. ción efectiva del sistema.
 El proceso debe motivar a cada  El proceso debe ser flexible, fácil
empleado en la búsqueda de una de usar y de administrar.
mejora continuada.
 Las escalas de evaluación deben
 El sistema debe ser percibido por ser simples, comprensibles y fáci-
los empleados como justo y equi- les de aplicar.
tativo.

 Componentes de un sistema de gestión de desempeño

El modelo de sistema de gestión de desempeño consta de tres componentes

que gráficamente podrían representarse como se muestra en la imagen de la página
siguiente: El cumpli-
miento de estos
principios ha de
 Los cimientos del sistema sobre los que debe sustentarse. permitir mejorar
 Las partes del propio proceso de gestión de desempeño. la gestión de
las distintas
 Los elementos facilitadores del proceso, sin los cuales la probabilidad de que el
sistema no funcione o lo haga con graves deficiencias, es muy alto. áreas, motivar a
las personas, y
finalmente me-
jorar la gestión
de los [Link].
de la empresa.

4-37
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

FACILITADORES

PROCESOS Estilo de
Cultura gestión y
clima

CIMIENTOS
Planificación
Recompensa

 Objetivos de negocio
 Definición de roles y puestos
 Perfil básico de competencias
Capacidad
 Estrategia de retribución
directiva
Comunicación

Evaluación Seguimiento
y apoyo

Madurez de la
organización Confianza y capacidad
de los empleados

APLICACIONES DE GESTIÓN DE  Reclutamiento y selección

RECURSOS HUMANOS  Planificación de carreras
 Desarrollo personal
 Retribución
 Publicación de la sucesión
 Estrategias de salida

MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente: HAYGROUP 2000. ALFONS CASANOVA.

4 -3 8
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

5.3. Análisis de las desviaciones del desempeño

respecto de los valores previstos
Del control del desempeño de los vendedores se ha de obtener una serie de con-
clusiones, con el fin de que todo este esfuerzo de control y evaluación sea útil para la
mejora continua del departamento.

Sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y recompensar el

desempeño considerado adecuado y competente, o cambiar lo que se considera in-
adecuado.

Podemos encontrarnos diferentes situaciones:

 Que no se detecten desviaciones notables respecto a los planes trazados.

 Que existan desviaciones:

 En el resultado obtenido por el vendedor.

 En la forma de realización de las actividades comerciales.

 En el gasto incurrido por parte del vendedor.

 Etc.

A la hora de elaborar el sistema de control del desempeño, será necesario deter-

minar qué porcentaje de desviación se puede considerar aceptable y qué medidas y
decisiones tomará la empresa para corregir las desviaciones.

5.4. Decisiones a adoptar

El control del desempeño permite tomar las decisiones y medidas oportunas para
corregir las desviaciones que nos alejan del cumplimiento de los objetivos y que deben
llevarse a cabo en el momento de detectarse, antes de que surjan, si es posible.

Las decisiones a adoptar dependerán de la causa u origen de dichas desviaciones:

Plan de marketing Plan de ventas Actuación

erróneo erróneo del vendedor

4-39
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

6. Evaluación general del plan de

ventas llevado a cabo y de la
satisfacción del cliente
6.1. Elaboración de informes de seguimiento de
los objetivos del plan
A partir de los documentos de control cumplimentados por los vendedores, el
supervisor o gerente de ventas deberá elaborar un informe de seguimiento de los ob-
jetivos.

Para ello deberá ponderar cada uno de los objetivos marcados al comercial.

Imaginemos que en una empresa marcan los siguientes objetivos para cada uno de
sus comerciales:
1. Número de visitas a realizar durante el mes: 100
2. Número de nuevos clientes a conseguir durante el mes: 20
3. Facturación que debe alcanzar en el mes: 10.000,00€
4. Gastos máximos en los que puede incurrir en el mes: 300,00 €
Lo que más valora la empresa es la facturación conseguida, otorgándole una ponde-
ración del 40%, en este caso, pero también es bastante importante la captación de
nuevos clientes.
Si un vendedor obtuviera toda su facturación de un mismo cliente, correría el riesgo
de perder ese cliente y con ello toda su facturación. Por ello, las empresas prefieren
reducir el riesgo, aumentando el número de cliente. En este caso, la empresa ponde-
rará el objetivo de captación de nuevos clientes con un 25%.
Además, da bastante importancia, un 15%, al hecho de realizar visitas, porque de
esta forma mantiene un control de la actividad comercial de sus vendedores, a los
que marca un mínimo de 100 entrevistas al mes.
Por último, no permite que sus empleados superen los 300 euros en gastos, premian-
do con un 20% de ponderación a los que se mantengan por debajo y con cero a los
que sobrepasen dicha cantidad.

4 -4 0
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

En el informe elaborado por el supervisor o responsable deberán aparecer todos

aquellos datos que la empresa considere útiles a la hora de valorar el desempeño de
cada uno de sus vendedores.

Pueden incluirse en el informe, tablas de datos, cálculo de ratios, gráficos, etc.,

con el fin de estudiar no solo momentos puntuales de la actividad comercial de cada
vendedor, sino la comparación de su actividad con los objetivos prefijados, la compa-
ración entre ellos o con su misma actividad en otros periodos.

Realiza la ponderación y valoración de los resultados alcanzados por

los tres vendedores de una empresa teniendo en cuenta los objetivos
prefijados en el ejemplo anterior.

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

Objetivo Resultado Valoración Resultado Valoración Resultado Valoración

Ponderación
mensual alcanzado resultado alcanzado resultado alcanzado resultado

1. Nº de visitas: 15% 100 80 100 80

2. Nº clientes nuevos: 25% 20 18 9 22

3. Facturación (€): 40% 10.000,00 9.000,00 9.000,00 11.000,00

4. Tope de gastos (€): 20% 300,00 280,00 380,00 280,00

100%

Criterios para la evaluación:

a) En general, se pondera según el objetivo mensual prefijado (mediante regla de tres se valorará el resultado alcanzado).

b) Si no se consigue el 50% del objetivo prefijado, no se tendrá en cuenta la ponderación sino que la valoración sera nula.

c) Si no sobrepasa el tope de gastos obtendrá el 20% pero si lo sobrepasa, la ponderación será nula.

d) Si se supera el objetivo, se alcanza el máximo de ponderación, no más.

4-41
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

Solución:

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

Objetivo Resultado Valoración Resultado Valoración Resultado Valoración

Ponderación
mensual alcanzado resultado alcanzado resultado alcanzado resultado

1. Nº de visitas: 15% 100 80 12% 100 15% 80 12%

2. Nº clientes nuevos: 25% 20 18 23% 9 0% 22 25%

3. Facturación (€): 40% 10.000,00 9.000,00 36% 9.000,00 36% 11.000,00 40%

4. Tope de gastos (€): 20% 300,00 280,00 20% 380,00 0% 280,00 20%

100% 91% 51% 97%

Criterios para la evaluación:

a) En general, se pondera según el objetivo mensual prefijado (mediante regla de tres se valorará el resultado alcanzado).

b) Si no se consigue el 50% del objetivo prefijado, no se tendrá en cuenta la ponderación sino que la valoración sera nula.

c) Si no sobrepasa el tope de gastos obtendrá el 20% pero si lo sobrepasa, la ponderación será nula.

d) Si se supera el objetivo, se alcanza el máximo de ponderación, no más.

4 -4 2
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

Se puede realizar un informe en el que se detallen todos los resultados objetivos

por un vendedor en cada mes, calculando además totales y medias.

Nº de Nº clientes
Vendedor 1 Facturación: Gastos:
visitas: nuevos:

Enero 80 18 9.000,00 € 280,00 €

Febrero 60 20 9.000,00 € 300,00 €

Marzo 100 15 8.000,00 € 350,00 €

Abril 80 10 10.000,00 € 300,00 €

Mayo 75 15 11.000,00 € 250,00 €

Junio 70 20 7.000,00 € 200,00 €

Julio 60 22 6.000,00 € 280,00 €

Agosto 50 10 5.000,00 € 100,00 €

Septiembre 80 16 7.000,00 € 290,00 €

Octubre 100 23 9.000,00 € 300,00 €

Noviembre 80 20 11.000,00 € 300,00 €

Diciembre 70 15 10.000,00 € 200,00 €

TOTAL 905 204 102.000,00 € 3.150,00 €

PROMEDIO 75 17 8.500,00 € 262,50 €

4-43
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

Es también habitual la realización de informes en los que pueda evaluarse la evo-

lución de cada uno de los vendedores por meses.

Facturación Vendedor 1 Vendedor 1 Vendedor 3

Enero 9.000,00 € 9.000,00 € 11.000,00 €

Febrero 9.000,00 € 8.000,00 € 12.000,00 €

Marzo 8.000,00 € 7.000,00 € 11.000,00 €

Abril 10.000,00 € 9.000,00 € 12.000,00 €

Mayo 11.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 €

Junio 7.000,00 € 9.000,00 € 10.000,00 €

Julio 6.000,00 € 5.000,00 € 9.000,00 €

Agosto 5.000,00 € 7.000,00 € 9.000,00 €

Septiembre 7.000,00 € 8.000,00 € 7.000,00 €

Octubre 9.000,00 € 9.000,00 € 7.000,00 €

Noviembre 11.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 €

Diciembre 10.000,00 € 11.000,00 € 4.000,00 €

TOTAL 102.000,00 € 104.000,00 € 111.000,00 €

PROMEDIO 8.500,00 € 8.666,67 € 9.250,00 €

4 -4 4
 ADAMS Organización y control del equipo comercial

6.2. Evaluación de los informes de venta

Si bien la elaboración de los informes de seguimiento de los objetivos fijados en
los planes de ventas es importante, no basta solo con el mero tratamiento de los datos
en tablas y gráficos, sino que es necesario realizar la evaluación de los mismos, con el
fin de sacar conclusiones que mantengan a la fuerza de ventas en un estado de mejora
continua.

Evalúa y saca conclusiones del gráfico sobre la facturación obtenida por

los tres vendedores.

6.3. Decisiones de planeamiento y consecuencias

de la evaluación
De la supervisión del vendedor la gestión de la fuerza de ventas deberá extraer
determinadas conclusiones útiles para la evaluación tanto del equipo como de cada
vendedor en particular.

4-45
ADAMS Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

Y de dicha evaluación, será necesario extraer determinadas decisiones y actuar

en consecuencia, como hemos visto anteriormente, modificando el plan de marketing o
el de ventas, en el caso de que no se hayan obtenido los objetivos previstos debido al
mal planeamiento de alguno de ellos, o actuando sobre la actitud y aptitud del vende-
dor, mediante campañas de motivación.

Modificar alguna o varias de las variables de las que se com-

pone el plan: producto, precio, distribución o comunicación,
Plan de marketing erróneo
teniendo en cuenta las necesidades y deseos de los clientes
actuales y potenciales.

Replantear el plan de ventas para hacerlo realista:

Plan de ventas erróneo  Ni demasiado alto para que sea alcanzable.
 Ni tan bajo que llegue a desmotivar al vendedor.

 Corregir las actitudes erróneas del vendedor, dialogando

con él, demostrando el error, …
 Formar al vendedor.
Actuación del vendedor
 Motivar y recompensar al vendedor por sus éxitos.
 Medir el avance o retroceso del vendedor.
 Sustituir al vendedor.

Todas las decisiones, consecuencias y actividades derivadas de la evaluación

del desempeño deberán ir enfocadas a repercutir positivamente sobre la empresa y su
fuerza de ventas.

Acude a los Contenidos Extra para consultar el Resumen y realizar la Autoevaluación y el

Supuesto Práctico de esta unidad.

4 -4 6