RECURSOS HUMANOS

Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
ASISTENCIA A LA DIRECCIÓN

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5.ª edición: marzo 2022

 ÍNDICE

1. Análisis de la empresa como comunidad de personas..........................................................................8

1.1. Ética y empresa. La empresa como comunidad y sujeto moral............................................................... 9
1.2. Personificación de las tareas. Comportamientos y actitudes................................................................ 12
1.3. Los grupos de interés (stakeholders): directivos, empleados, accionistas, clientes y usuarios............. 13
1.4. Ética empresarial, competitividad y globalización .......................................................................................14
1.5. Valores empresariales y sociales en vigor. Adecuación de comportamientos. Imagen y
comunicación de comportamientos éticos.................................................................................................... 16

2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC).....................................20

2.1. La RSC. Recomendaciones y normativa europea y de otros organismos intergubernamentales:
Organización Internacional del Trabajo (OIT), entre otros............................................................................. 21
2.2. Políticas de recursos humanos y RSC..................................................................................................... 26
2.3. Códigos de conducta y buenas prácticas.............................................................................................. 28
2.4. Instrumentos de gestión ética en la empresa........................................................................................ 33

3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través

de la organización.............................................................................................................................34
3.1. Los recursos humanos en la empresa. Organización formal e informal. La participación y
la motivación en el trabajo. Trabajo en equipo.............................................................................................. 35
3.2. El departamento de recursos humanos. Funciones. Organización y ubicación dentro de la
organización. Modelos de gestión de recursos humanos............................................................................. 37
3.3. La comunicación en el departamento de recursos humanos. Comunicación efectiva......................... 39
3.4. Habilidades sociales y personales.......................................................................................................... 42
3.5. Sistemas de control de personal............................................................................................................ 42
3.6. Registro y archivo de la información y la documentación...................................................................... 45
3.7. Supervisión de la actualización de los datos de personal...................................................................... 46
3.8. Ley de Protección de Datos.................................................................................................................... 46

4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos....50

4.1. Organismos y empresas de selección y formación de recursos humanos............................................. 51
4.2. Planificación de los recursos humanos................................................................................................... 52
4.3. Determinación del perfil profesional...................................................................................................... 58
4.4. Los servicios de empresas de selección de personal............................................................................ 58
4.5. Sistemas de selección de personal......................................................................................................... 59
4.6. Elaboración de la oferta de empleo....................................................................................................... 64
4.7. Recepción de candidaturas..................................................................................................................... 65
4.8. Desarrollo de las pruebas de selección.................................................................................................. 65
4.9. Elección del candidato............................................................................................................................ 67
4.10. Plan de acogida y programas de bienvenida de la empresa (mentoring)........................................... 68
4.11. Protocolos de acompañamiento al despido de la empresa (outplacement).............................................69
4.12. Registro y archivo de la información y documentación........................................................................ 70
4.13. Aplicaciones específicas en la selección de recursos humanos........................................................... 71
5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción
de personal........................................................................................................................................72
5.1. La formación en la empresa. Detección de las necesidades de formación........................................... 73
5.2. El plan de formación............................................................................................................................... 75
5.3. Métodos del desarrollo profesional....................................................................................................... 78
5.4. Gestión y organización de la formación. Procedimientos administrativos............................................ 79
5.5. Programas de formación de las administraciones públicas................................................................... 79
5.6. Programas de formación de empresas privadas y otros tipos de organizaciones................................ 81
5.7. Programas de evaluación del desempeño del puesto de trabajo......................................................... 83
5.8. Evaluación de los resultados: efectividad de la formación.................................................................... 85
5.9. Sistemas de promoción e incentivos...................................................................................................... 85
5.10. Registro y archivo de la información y documentación........................................................................ 88
5.11. Aplicaciones específicas para la formación y promoción de recursos humanos................................. 89

Bibliografía / webgrafía .......................................................................................................................91

Solucionario..........................................................................................................................................93
Tema 1. Análisis de la empresa como comunidad de personas

1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA COMO

COMUNIDAD DE PERSONAS
1
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

A lo largo de este primer tema, se realizará un profundo análisis del concepto de la ética en la empre-
sa. Se tendrá en cuenta a la empresa como una comunidad y como un sujeto moral. Además, se
analizarán aspectos como la personificación de las tareas, los grupos de interés, o stakeholders, el
concepto de ética empresarial y los valores empresariales y sociales que se encuentran en vigor.

1.1. ÉTICA Y EMPRESA. LA EMPRESA COMO COMUNIDAD Y

SUJETO MORAL
La globalización ha facilitado la aparición de grandes empresas cuya propiedad pertenece a diversos
accionistas. En este contexto, es frecuente que la empresa ya no pertenezca a un único propietario
—el empresario/a—, sino a varios. Por lo tanto, una empresa es una persona jurídica en la que inter-
vienen los siguientes elementos:
• La empresa: ente abstracto con personalidad jurídica al que no se le puede sancionar con
penas privativas de libertad.
• Los propietarios: personas que ostentan la mayor parte del capital de la empresa, aunque en
muchas ocasiones no toman directamente las decisiones, sino que dicha responsabilidad recae
en los directivos. Los propietarios reciben los beneficios en relación directamente proporcional
con el capital que ostentan.
• Los directivos: personas a cargo de la empresa. Desarrollan planes y ejecutan acciones para
alcanzar los objetivos. Su opinión es fundamental para asesorar a los propietarios en la toma
de decisiones.
• Los gestores: ostentan mandos intermedios y su función es coordinar las acciones previamente
diseñadas por los directivos, a la vez que hacen de correa de transmisión entre directivos y
empleados.
• Empleados: son los trabajadores de la empresa. Realizan las tareas necesarias para que se
alcancen los objetivos marcados.

Así, la empresa es una comunidad de personas y, por lo tanto, un sujeto moral. Por su parte, los
propietarios y los directivos son los máximos responsables morales, ya que son quienes toman las
decisiones.

9
Tema 1. Análisis de la empresa como comunidad de personas

» La empresa como comunidad de personas

Podemos concluir que la empresa es una comunidad de personas que se asocian para el logro de
fines comunes. Así, los integrantes de una empresa deberían:

• Estar comprometidos en el cumplimiento de normas de comportamiento común.

• Comunicarse entre sí y con las personas del exterior haciendo uso de los mismos valores.

• Realizar todas las actividades necesarias para alcanzar objetivos comunes con base en una pla-
nificación estratégica previamente definida.

Asimismo, las bases de la cultura de la empresa son la misión, la visión y los valores empresariales.

MISIÓN VISIÓN VALORES

Es la razón de ser de la empre- Define las metas y los objeti- Los principios éticos sobre los
sa, su compromiso continuo e vos que se quieren conseguir que se sustentan las activida-
indica cuál es su actividad en en un futuro. La visión debe des y la cultura de la empresa.
el mercado. Suele responder a ser realista y suele responder Para definirlos, pueden ayu-
las preguntas: ¿por qué exis- a la pregunta: ¿qué quiero darnos las preguntas: ¿cómo
timos?, ¿qué hacemos? lograr? somos?, ¿en qué creemos?

EJEMPLOS EJEMPLOS EJEMPLOS

En Coca-Cola, la misión es En Coca-Cola, la visión es Algunos de los valores de
refrescar al mundo y crear conseguir la máxima sosteni­ Coca-Cola son: liderazgo,
momentos de felicidad y bilidad, calidad y crecimiento. inte­gridad, calidad o diversi-
optimismo. En IlernaOnline, En IlernaOnline, ser un centro dad. En IlernaOnline, los prin-
formar con calidad a personas de formación profesional y cipales valores son la orienta-
para que sean mejores profe- generar un alto valor añadido. ción al alumno, la innovación,
sionales. la integridad, la pro-
fesionalización y el
compromiso con la
sociedad.

10
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

1.1.1. Ética interna y externa a la empresa

La ética empresarial se basa en el análisis de temas morales que
se plantean en la empresa relacionados directamente con la
influencia de la organización en la sociedad y su relación con los
grupos de interés. Ética empresarial

La ética empresarial se divide en dos ramas: youtu.be/NNbZqOgUNIw

• Interna: consiste en el papel que desarrollan las

empresas en las situaciones derivadas de las propias
tareas de funcionamiento y de gestión. Las decisiones
que toma la empresa serán acordes a sus principios y
valores éticos.
• Externa: consiste en el papel que desarrollan las
empresas con sus clientes, acreedores, proveedores y
otros agentes que participen en la actividad de la com-
pañía. Es importante que, externamente, la empresa
actúe con base en los principios y valores éticos social- CONCEPTO
mente aceptados para generar una buena imagen.
El buen gobierno corporativo es
Llevar a cabo actividades comerciales requiere tanto ética el conjunto de principios y normas
moral como empresarial. Si la dirección de la empresa y los que regulan el diseño, la integración
empleados no tienen una ética moral personal será difícil y el funcionamiento de los órganos
implementar una política de ética empresarial fuerte en las de gobierno de una organización;
es decir, de los accionistas, los
operaciones comerciales.
directivos y la alta dirección.

1.1.2. El buen gobierno

Busca en la web
Un buen gobierno corporativo transmite la información con
transparencia, se preocupa por la protección de los intereses Para ampliar información sobre
el buen gobierno corporativo
de la organización y los accionistas, por la creación de valor y puedes consultar este artículo de
por el uso eficiente de los recursos de la empresa. El Economista:
Por su parte, el concurso del buen gobierno es una herra- https://bit.ly/3I4iclO
mienta diseñada para reflejar el comportamiento de las orga-
nizaciones que mantienen buenas prácticas de gobierno
corporativo.
El concurso de buen gobierno corporativo persigue los
siguientes objetivos:
• Promover la difusión, adopción y práctica de los prin-
o la guía de buenas prácticas de
cipios de buen gobierno corporativo. la Comisión Nacional del Mercado
de Valores (CNMV):
• Resaltar la necesidad e importancia, en términos de
https://bit.ly/3I26xEg
creación de valor, de incorporar prácticas de buen
gobierno corporativo en el interior de las empresas.

• Sensibilizar al público en general acerca de la necesi-

dad de implementar reformas que permitan fortalecer
el mercado de capitales.

• Lograr que el empresario tome conciencia de la impor-

tancia de adoptar prácticas de buen gobierno corpo-
rativo a fin de incentivar la inversión en sus empresas. Enlace web

11
Tema 1. Análisis de la empresa como comunidad de personas

• Orientar la visión estratégica de la orga-

1.2. PERSONIFICACIÓN DE nización, definiendo hacia dónde quiere ir
LAS TAREAS. en el futuro.
COMPORTAMIENTOS Y • Integrar la dirección estratégica con la polí-
ACTITUDES tica de recursos humanos, con el objetivo
de implicar a todos los trabajadores y con-
Las empresas se rigen por leyes y principios que seguir una mayor implicación profesional y
ponen en práctica los diferentes trabajadores y emocional.
agentes relacionados con las actividades de la
• Establecer unas metas empresariales rea-
misma. La personificación de las tareas en una
listas, evitando que sean excesivamente
empresa se clasifica en:
sencillas o complejas, para mantener la
1. La personificación del trabajo directivo: se motivación de los empleados.
refiere a las tareas, comportamiento y actitudes
llevadas a cabo por los gerentes y los puestos • Potenciar la creatividad individual y de equi-
de dirección de una empresa. po frente al sistema predominante, basado
en la rigidez de normas. En este sentido, se
2. La personificación del trabajo operativo: se
pretende que el trabajador goce de liber-
refiere a las tareas, actitudes y comportamiento
tad para proponer ideas y procesos para
de los operarios de una empresa. El trabajo ope-
rativo está estrechamente vinculado con el obje- que aumente su rendimiento.
to sobre el que se opera. Para
3. La personificación del inversionista o capi- +info
talista: se refiere a las tareas, comportamiento
¿Sabías que… El término dirección por
y actitudes de los inversores de una empresa.
valores (DpV) aplicado a la dirección
La vinculación de las inversiones con la persona
de empresas apareció en 1997 y en
que invierte no desaparece nunca.
España fue acuñado por los profesores
4. La personificación del acto de comprar: se Salvador García y Shimon Dolan.
trata de la relación que se establece con los Cualquier proyecto humano y cualquier
proveedores, a quienes se adquiere el material empresa se gobierna y gestiona con
y todo lo necesario para llevar a cabo la activi-
base en la coherencia respecto a
dad empresarial. Esta relación debe regirse por
determinados valores o reglas de juego
comportamientos y actitudes que deben ir de
(Salvador García 2011, 3).
la mano con los valores y principios éticos de la
empresa.
5. La personificación del acto de vender: se trata
de la relación que se establece con el cliente, a
quien se vende el bien o servicio que ofrece y
vende la empresa. Esta relación también se rige ponte a prueba
por comportamientos y actitudes que deben ir
de la mano con los valores y principios éticos de La personificación del trabajo directivo, la
la empresa. personificación del trabajo operativo y la
personificación del inversionista o capitalis-
ta, entre otros, son ramificaciones de…

1.2.1. La dirección por valores a) La personificación de objetos

b) La personificación de tareas
La dirección por valores es una herramienta de
c) La realización de tareas
liderazgo estratégico que introduce los valores
éticos en la práctica diaria de una empresa. d) La realización de objetos

Su finalidad consiste en: La personificación del acto de vender

tiene relación con el proveedor.
• Simplificar la complejidad organizativa en
a) Verdadero
los diferentes niveles de la organización.
En este sentido, se pretende trabajar de b) Falso
una manera más práctica y dinámica.

12
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

la mayor eficacia posible a las necesidades

1.3. LOS GRUPOS DE INTERÉS de los clientes.
(STAKEHOLDERS): • Proveedores: realizan una función cola-
DIRECTIVOS, EMPLEADOS, borativa con la empresa dado que, gracias
ACCIONISTAS, CLIENTES Y a los mismos, la empresa puede disponer
de todos aquellos elementos necesarios
USUARIOS para llevar a cabo su proceso productivo
y sus objetivos.
Los miembros de una empresa son conocidos
• Distribuidores: también ejercen una fun-
como stakeholders y comprenden a diferentes
ción colaborativa con la empresa, pero en
grupos de interés distribuidos según la posición
este caso sus intereses radican en dispo-
que ocupan dentro de la empresa. Los stakehol-
ner de condiciones equitativas de contra-
ders se pueden clasificar de la siguiente forma:
tación y colaboración.

» Ámbito interno
• Competidores: sus intereses en relación
con la empresa pasan por la competencia
desleal y el desarrollo del producto.
• Accionistas: propietarios que realizan
las aportaciones del capital social de la • Administraciones públicas: velan porque
empresa a través de las acciones. Suelen las empresas cumplan debidamente la
tener derechos políticos y económicos legislación existente, incluyendo el pago
dentro de una sociedad. de los impuestos.
• Directivos: su función es establecer las • Entidades financieras: su función pasa
líneas estratégicas de la empresa y dispo- por dar liquidez y solvencia a la empresa.
nen, por tanto, de capacidad decisoria. • Entorno social próximo: concierne el
• Empleados: personas que trabajan para desarrollo local y la creación de empleo.
una organización a cambio de un salario • Medio ambiente: deben aplicarse los cri-
y que se encuentran jerárquicamente a las terios de sostenibilidad ambiental.
órdenes de un superior.
Aunque su retribución y formación suelen ser
menores respecto a los otros grupos, sus tareas
son fundamentales. Son los responsables de llevar
a cabo los objetivos y directrices de la empresa.

ACCIONISTAS

ponte a prueba
DIRECTIVOS
Los directivos son las personas que están
EMPLEADOS a cargo de la empresa, desarrollan planes
y ejecutan acciones para alcanzar los
objetivos.
a) Verdadero
b) Falso

Indica quién de los siguientes

»
stakeholders NO pertenece al ámbito
Ámbito externo interno de la empresa:
a) Proveedor
• Clientes: son los consumidores de bienes
o servicios de una empresa. Por ello, resul- b) Accionista
ta imprescindible disponer de un servicio c) Directivo
de atención al cliente y posventa totalmen- d) Empleado
te cuidado y que intente dar respuesta con

13
Tema 1. Análisis de la empresa como comunidad de personas

Las relaciones de la empresa con los grupos de interés o stakeholders se establecen en distintas
fases:

1 Descripción de los grupos: debe indicarse cuáles son los intereses concretos de
cada grupo.

2
Interrelaciones de intereses: supone el análisis de los intereses de cada grupo;
así como de las semejanzas y nexos entre los mismos.

Unión de grupos: supone la unión de determinados grupos de interés para defen-

3 der intereses que les son comunes.

Legitimación de intereses: análisis de los intereses detectados en las fases ante-

4 riores para determinar su legitimidad moral.

Respuesta moral adecuada: debe ser concordante a los intereses legítimos de la

5 empresa.

1.4. ÉTICA EMPRESARIAL, COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIÓN

Según la Real Academia Española, se entiende por globalización “el proceso por el cual las economías
y mercados, con el desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación, adquieren una dimen-
sión mundial, de modo que dependen cada vez más de los mercados externos y menos de la acción
reguladora de los gobiernos”.

En un mercado cada vez más competitivo y glo-

bal, la ética empresarial cobra una mayor impor-
tancia a la hora de gestionar una empresa, de
proyectar una buena imagen hacia el exterior
(grupos de interés externos) y dentro de la misma
organización.

1.4.1. La ética como límite

Dado que existen múltiples vacíos legales e inte-
reses económicos, es necesaria la existencia de
unos principios éticos que regulen la actividad de
las empresas. Para ello, muchas organizaciones
ponen en práctica un sistema de gestión de la éti-
ca basado en los siguientes principios:

14
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

• Respeto y protección de los derechos humanos: se prohí-

be realizar cualquier actividad que vulnere los mismos.

• Cumplimiento de los derechos laborales: los derechos

laborales se encuentran enumerados por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) y son:

- Derecho a la negociación colectiva.

- Libertad de asociación.

- Eliminación del trabajo forzoso.

- Abolición del trabajo infantil.

- Eliminación de cualquier tipo de discriminación.

• Sostenibilidad medioambiental: las empresas deben

aplicar criterios sostenibles, basados en el apoyo y desa-
rrollo de iniciativas para la conservación del medio natural
y mediante la aplicación de tecnologías que comporten el
mínimo perjuicio al mismo.

15
Tema 1. Análisis de la empresa como comunidad de personas

Un aspecto clave de este sistema de gestión ética es la relación con los grupos de interés:

• Accionistas: reciben una retribución económica proporcional al capital aportado y tienen

derecho a disponer de la información.

• Directivos: responsables del establecimiento de la gestión ética.

• Empleados: deben ser tratados con principios éticos básicos, como la dignidad, el respeto, la
honestidad, el diálogo y la no discriminación.

• Clientes: sus necesidades se deben satisfacer desde la lealtad y la honradez.

• Proveedores, distribuidores y entidades financieras: cuando la empresa trabaje con pro-

veedores, distribuidores o entidades financieras, debe asegurar que estas empresas tengan
también implantados sistemas de gestión ética o, como mínimo, que no vulneren los principios
éticos que son la base de los sistemas de gestión ética.

• Competidores: en ningún caso se debe utilizar la competencia desleal y se utilizarán también

los principios de gestión ética.

• Administraciones públicas: la empresa debe cumplir con la legalidad vigente y las obligacio-
nes que se derivan de ella.

• Entorno social próximo y medio ambiente: la empresa debe respetar la cultura del lugar
donde se ubique en atención al contexto sociocultural y a los valores intrínsecos al mismo.

1.5. VALORES EMPRESARIALES Y SOCIALES EN VIGOR.

ADECUACIÓN DE COMPORTAMIENTOS. IMAGEN Y
COMUNICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS ÉTICOS

Como se ha apuntado anteriormente, toda organización se dirige por valores, los cuales deben orien-
tar las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener. Los
valores empresariales deben ser claros, iguales y aceptados por todos los miembros y jerarquías
de la organización. Asimismo, deben variar e ir de la mano con los valores sociales de cada momento
histórico.

Algunos de los valores empresariales más apreciados en la actualidad son:

• Disciplina: ser disciplinado en los negocios significa ser puntual, seguir un plan de trabajo
trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, respetar los recursos del
negocio como tal y, en general, realizar las tareas encomendadas con diligencia y un grado de
responsabilidad absoluta sin precisar de la supervisión de ningún superior.

• Autocrítica: ser autocrítico supone aceptar los errores y entenderlos como la adquisición de
experiencia y conocimientos esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

• Proactividad: significa tomar acción sobre las oportunidades que se nos presentan a diario,
prever, intuir y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el
negocio. Ser proactivo también incluye reaccionar instantáneamente y de forma eficaz en las
situaciones que puedan surgir.

16
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

• Perseverancia: supone la capacidad de anteponerse a cualquier adversidad que nos encon-

tremos dentro del desarrollo de nuestras tareas profesionales, pudiendo continuar realizando
nuestro trabajo de la mejor manera posible y superando las problemáticas e imprevistos.

• Responsabilidad: consiste en actuar cumpliendo los deberes y las obligaciones propios de las
tareas y actividades de la empresa.

Otros valores empresariales bien considerados son el trabajo en equipo, la honestidad, la rentabili-
dad o la innovación. En función del ámbito de actividad de la empresa, los valores pueden cambiar.

Independientemente de los valores de cada empresa, estos deben ser:

• Aceptados de forma mayoritaria.

• Comunicados a todos los integrantes de la empresa, así como su importancia.

• Desarrollados en todas las situaciones de la vida individual, social y laboral.

• Dinámicos para adaptarse al contexto sociocultural.

• Necesarios para una convivencia ética y social.

• Llevados a cabo diariamente en la praxis de trabajo de la empresa.

• Durables, integrales y flexibles.

A su vez, las funciones principales de los valores empresariales son:

• Indicar el sistema de organización más adecuado a la cultura de la empresa.

• Representar el soporte ético de la misión y la visión de la empresa.

• Fortalecer el compromiso de los directivos con los objetivos estratégicos planteados.

• Promover la formación continua de la empresa y un sistema de motivación transparente.

• Ayudar a asumir la responsabilidad social de la empresa.

17
Tema 1. Análisis de la empresa como comunidad de personas

1.5.1. Imagen corporativa

CONCEPTO

La imagen corporativa de una empresa es el conjunto de

cualidades que los consumidores y el mercado atribuyen a
dicha entidad. Está formada por las sensaciones, ideas y prejuicios
antes de conocer la marca, así como por las experiencias y juicios
adquiridos tras conocerla.

Las características de la imagen corporativa son:

• Debe ser atractiva para el público.
• Busca transmitir la cultura y la ética de la empresa.
•  o está controlada totalmente por la empresa, pues existen
N
agentes externos, como los medios de comunicación y los
grupos de interés, que inciden también en su construcción
y en la percepción de la misma.

La empresa debe cuidar constantemente la imagen corporativa, pues

esta debe reflejar la imagen que se quiere transmitir al exterior.

Por lo tanto, es muy aconsejable generar un plan de identidad cor-

porativa para asignar una identidad a la empresa a partir de una
forma gráfica. Previamente, es conveniente realizar la planificación
estratégica desde la misma dirección y el área de marketing.

Una percepción positiva de una empresa por parte de una per-

sona en concreto o de la sociedad en general supone una ventaja
frente a sus competidores. De ahí la importancia de difundir una
buena impresión a los grupos de interés o stakeholders.

18
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Los elementos que conforman la imagen corpo- En este punto, es importante resaltar la existen-
rativa son: nombre de la entidad, logo, eslogan, cia de aplicaciones informáticas que permiten
página web y folletos publicitarios. mejorar el desempeño laboral en las empresas
y permiten medir el clima laboral, el grado de
Dentro de las funciones de la imagen corporati-
satisfacción de los empleados y de otros grupos
va en el ámbito interno destaca la de potenciar
interesados a nivel interno o stakeholders.
la misión, visión y los valores empresariales entre
sus empleados; mientras que en el ámbito exter-
Este tipo de aplicaciones permiten realizar una
no, la de diferenciar la organización del resto de
evaluación del desempeño del equipo de traba-
competidores.
jadores de la empresa y analizar datos sobre su
rendimiento laboral. Con estos datos, la empre-
» Grado de satisfacción de los sa puede incorporar diferentes estrategias que
mejoren su productividad. Lo más importante, en
stakeholders
este sentido, es elegir los programas o aplicacio-
Existe una serie de indicadores o herramientas nes informáticas más adecuadas para la compa-
que permiten definir y comunicar los compor- ñía, su forma o sistema de trabajo, el sector al
tamientos éticos de las empresas. A través de que se dedica, etc.
dichas herramientas, es posible medir el nivel de
satisfacción y de logro de las relaciones entre la Existe, por ejemplo, un test de clima laboral que
empresa y los grupos de interés o stakeholders. permite medir el estrés de las personas en las
Estos indicadores o herramientas también permi- organizaciones. Si se dan altas dosis de estrés en
ten difundir la imagen de la empresa. Las princi- las empresas, se deteriorará el clima laboral, las
pales herramientas son: relaciones interpersonales y la productividad del
empleado. Con ello, se provocará un aumento del
• Construcción de la cultura empresarial: absentismo laboral, una elevada rotación de los
se trata de difundir valores, formas de puestos de trabajo y se tomarán muchas decisio-
comportarse, así como de establecer la nes de manera incorrecta. Es por ello que resul-
misión y la visión de la empresa, etc. Sin ta necesaria la evaluación del clima laboral en la
embargo, no solo se trata de difundirlos empresa para tomar las mejores decisiones y mejo-
sino de fijarlos por escrito a través de todo rar los niveles de productividad de la organización.
tipo de documentación.
Algunos de los programas más conocidos son
• Formación de los empleados: es impor- Openmet, Checking Plan o e-Valúame, entre
tante formar en valores a los trabajadores otros muchos.
de la compañía, incorporarlos a sus acti-
vidades rutinarias, creando una determi- Para realizar las encuestas de clima laboral u otro
nada manera de estar que identifique a la tipo de formularios también se puede emplear
empresa y la diferencie de la competencia. Google Forms (https://bit.ly/3sT4BYc).

• Campañas publicitarias o programas

de actuación: se difunden campañas
de publicidad con acciones relevantes o ponte a prueba
patrocinando eventos de interés. También
Indica qué características debe reunir
se crean programas de difusión de los
una buena imagen corporativa:
comportamientos éticos más relevantes
de la empresa. a) Debe ser cuidada permanentemente
por la organización.

Todas estas herramientas permitirán mostrar la b) Tiene que transmitir la cultura

imagen de la empresa y comunicar sus compor- empresarial de la empresa.
tamientos éticos más destacables. c) Debe ser atractiva para el público.
d) Todas las respuestas son correctas.

19
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

2 APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS

DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA (RSC)
2
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

En el segundo tema se analizará la responsabilidad social corporativa de las empresas, sus principales
recomendaciones y su normativa a nivel europeo e intergubernamental. También se detallarán las
distintas políticas de recursos humanos y responsabilidad social corporativa, así como los códigos de
conducta y buenas prácticas más habituales en las empresas.

2.1. LA RSC. RECOMENDACIONES Y NORMATIVA EUROPEA Y DE

OTROS ORGANISMOS INTERGUBERNAMENTALES:
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT),
ENTRE OTROS

CONCEPTO

La responsabilidad social corporativa (RSC) es la voluntad y el compromiso de las organizaciones de

incorporar consideraciones sociales, éticas y ambientales en su toma de decisiones para controlar el
impacto de sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente. Con estas prácticas, las organizaciones
intentarán contribuir al desarrollo sostenible y a la atención de las necesidades de la sociedad.

Existen leyes y principios entre países para fomentar que cada vez más empresas se impliquen con
la responsabilidad social corporativa y con sus prácticas, aunque actualmente son solo recomenda-
ciones; es decir, no son de obligado cumplimiento.
Cabe destacar que la RSC surgió en los años cincuenta, pero actualmente es una práctica muy exten-
dida, por lo que su nomenclatura ha ido variando en función del tipo de organizaciones a las que con-
cierne: responsabilidad social empresarial (RSE); responsabilidad social de la administración pública
(RSA); responsabilidad social organizacional (RSO) para las organizaciones sin ánimo de lucro. Muchas
veces, estas denominaciones se utilizan como sinónimas.
Así, la responsabilidad social corporativa supone el logro del éxito empresarial mediante el respeto
de los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. El profesor Archie B. Carroll
(1991) defiende que la RSC se sustenta en cuatro responsabilidades —económicas, legales, éticas,
filantrópicas— que representó en una pirámide:

• Responsabilidades económicas: constituyen la base de la pirámi-

de y son la producción de bienes y servicios que los consumidores
necesitan y desean. La empresa debe obtener una ganancia acep-
table en el proceso; es decir, debe ser rentable.
• Responsabilidades legales: derivan de la obligación del cumpli- La Responsabilidad
miento de la ley, tanto de las regulaciones estatales como de la Social Corporativa y sus
normativa internacional. ámbitos de aplicación

• Responsabilidades éticas: se refieren a la obligación de hacer lo youtu.be/Xbsw6RslRQE

correcto, justo y razonable, así como de evitar o minimizar el daño
a los grupos con los que se relaciona la empresa.
• Responsabilidades filantrópicas: comprenden aquellas acciones
corporativas que responden a las expectativas sociales sobre la
buena ciudadanía corporativa. Incluyen el involucramiento activo
de las empresas en actividades o programas que promueven el
bienestar social y mejoren la calidad de vida de la población.
A su vez, la RSC abarca todos los ámbitos de gestión de una organi-
zación: económico, social, laboral y medioambiental. Esta amplia visión
obliga a la organización a analizar toda su actividad, con el fin de detectar
todas y cada una de las cuestiones que pueden verse afectadas por la RSC.

21
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

Por ello, y desde la perspectiva del Pacto Mundial de las Naciones Unidas que se expone más ade-
lante, la RSC propone introducir en la gestión de la empresa diez principios enmarcados en cuatro
áreas de trabajo: derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

CUATRO ASPECTOS DE GESTIÓN

PRINCIPIOS
ÁREAS EMPRESARIAL

DERECHOS • P1: protección de los derechos • Prevención de riesgos laborales.

HUMANOS humanos.
• Promoción de la salud del
• P2: vigilancia de la no vulneración empleado.
de los derechos humanos.
• Planes de formación.
• Protección de datos.
• Comunicación con el cliente.
• Gestión de la cadena de
suministro.

NORMAS • P3: libertad de asociación • Comunicación fluida con el

LABORALES y derecho a la negociación empleado/a.
colectiva.
• Planes de igualdad.
• P4: eliminación del trabajo forzoso
• Políticas de conciliación familiar y
o realizado bajo coacción.
laboral.
• P5: erradicación del trabajo
• Integración de colectivos en
infantil.
riesgo de exclusión.
• P6: abolición de prácticas
discriminatorias en el empleo y la
ocupación.

MEDIO • P7: protección del medio • Sensibilización en medio

AMBIENTE ambiente. ambiente.
• P8: responsabilidad ambiental. • Programas de reducción de
consumos y residuos.
• P9: desarrollo y difusión de
tecnologías respetuosas con el • Formación medioambiental del
medio ambiente. empleado.
• Desarrollo y difusión de
tecnologías respetuosas con el
medio ambiente.

LUCHA • P10: políticas anticorrupción: • Gestión de riesgos en corrupción.

CONTRA LA contra el soborno y la extorsión.
• Desarrollo de políticas de
CORRUPCIÓN
transparencia.

Respecto a la legislación, dada la globalización y la consiguiente externalización constante de las

empresas, ha supuesto un auge del interés por parte de los políticos de crear normativas a nivel inter-
nacional. Sin embargo, actualmente solo existen normas o principios de voluntario cumplimiento que
regulan la actividad económica de las empresas.

España ha suscrito todos los convenios internacionales existentes y es miembro de la Unión

Europea, por lo que, además de la legislación propia que se expone a continuación, le serán también
aplicables las normas de ámbito universal y europeo que se describen a continuación:

22
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

» Normas de ámbito universal

esta conferencia, los países participantes acorda-

Pacto Internacional de Derechos ron adoptar un enfoque de desarrollo que prote-
Económicos, Sociales y Culturales giera el medio ambiente, mientras se aseguraba
el desarrollo económico y social.

Tratado multilateral general que reconoce dere- El objetivo es establecer una alianza mundial nue-
chos económicos, sociales y culturales y estable- va y equitativa mediante la creación de nuevos
ce mecanismos para su protección y garantía. niveles de cooperación entre los estados, los
sectores claves de las sociedades y las personas,
Fue adoptado por la Asamblea General de las procurando alcanzar acuerdos internacionales en
Naciones Unidas mediante la Resolución 2200A los que se respeten los intereses de todos y se
(XXI) de 16 de diciembre de 1966, y entró en vigor proteja la integridad del sistema ambiental y de
el 3 de enero de 1976, aunque en España se ratifi- desarrollo mundial.
có en 1977. Se compromete a las partes a trabajar
para la concesión de los derechos económicos,
sociales y culturales de las personas, incluidos los Directrices de la OCDE para
derechos laborales y los derechos a la salud, la las empresas multinacionales
educación y un nivel de vida adecuado.

Es parte de la Carta Internacional de Derechos Las directrices de la Organización para la Coope-

Humanos, junto con la Declaración Universal de ración y el Desarrollo Económicos (OCDE) buscan
los Derechos Humanos y el Pacto Internacional fomentar una conducta empresarial respon-
de Derechos Civiles y Políticos, incluida la última sable a nivel mundial. Se trata de un mecanis-
del primer y segundo protocolos facultativos. mo único de responsabilidad corporativa a nivel
internacional, el cual plantea normas para que
la conducta empresarial sea responsable, tanto
Declaración de la OIT relativa en el ámbito social como medioambiental. Estas
a los principios y derechos directrices también proponen procedimientos
para la resolución de conflictos entre empresas
fundamentales en el trabajo
y comunidades o individuos afectados negativa-
mente por las actividades de dichas empresas.
Los estados miembros de la Organización Interna-
cional del Trabajo (OIT) se comprometen a respe- Las directrices de la OCDE fueron actualizadas
tar y promover los siguientes derechos universales: en mayo de 2011. En esta actualización, se hizo
la libertad sindical y de asociación, el derecho a la émfasis en áreas como la debida diligencia, los
negociación colectiva, la eliminación del trabajo for- derechos humanos y la responsabilidad de la
zoso e infantil y de la discriminación en el empleo. cadena de suministro.

Declaración de Río sobre Convención de la ONU

medioambiente y el desarrollo contra la corrupción

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Convención aprobada en 2003 que entró en
Medio Ambiente y el Desarrollo, conocida más vigor en 2005 y que supone el primer instrumen-
comúnmente como Cumbre para la Tierra, fue lle- to jurídico internacional contra la corrupción.
vada a cabo entre el 3 y el 14 de junio de 1992. En

23
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

» Normas europeas

Libro Verde de la Comisión

Europea (2001)

Propone formas para fomentar prácticas correctas

en las empresas, velar por disponer de políticas
coherentes nacionales e internacionales, promover
instrumentos de evaluación, animar a las empresas
a tener actitudes positivas sobre el desarrollo sos-
tenible e incorporar prácticas de RSC en su gestión.

Resolución del Consejo Europeo (2003)

Analiza el desarrollo del Libro Verde, establece

qué va más allá de las obligaciones legales e insta
a tener en consideración las políticas comunitarias.
Constitución Europea (2005)

Aunque finalmente el proyecto no prosperó por- Comunicación de la Comisión Europea

que no fue aprobado en la totalidad de países de la Estrategia en RSC (2011 a 2014)
miembros, la Constitución Europea pretendía
recoger los principios básicos de libertad de
empresa y estado social de derecho enmarcados Revisa la definición de RSC y establece una estrate-
en tres factores: gia europea de la misma durante los próximos cua-
tro años. Sus objetivos son consolidar los principios
• Desarrollo sostenible y protección del
de creación de riqueza y sostenibilidad y maximizar
medio ambiente.
la creación de valor compartido por las empresas.
• Protección al consumidor.
• Ayuda humanitaria a terceros países.

» Normativa española

Constitución Española (1978) Libro Blanco de la RSC (2006)

Establece un Estado social y democrático de Recomienda la iniciativa de prácticas empresariales

derecho de acuerdo con los principios de la responsables y medidas legislativas que favorezcan
política económica y social de la Unión Europea. conductas responsables de los actores económicos.
Reconoce el derecho a la libre empresa.

Real Decreto de Creación y Regulación

Legislación laboral y mercantil del Consejo Estatal de RSC

Garantiza la protección y defensa de los consu- Supone la creación del Consejo Estatal de RSC.
midores y usuarios. Entre la legislación laboral Está presidido por el ministro de Empleo, forma-
destaca la Ley 39/1999 de Conciliación de Vida do por 56 vocales que representan a la adminis-
Laboral y Familiar. tración, organizaciones sindicales, organizaciones
empresariales e instituciones de prestigio.

24
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

» Normativa de calidad en RSC

El organismo internacional certificador de calidad con más reconocimiento público:

La norma ISO 26000 Norma RS 10, publicada

Guía sobre responsabilidad social en 2009 por Aenor

Traducida al ordenamiento español como norma Entre sus características, destacan:

RS 10 Sistema de gestión de responsabilidad
• Representa un avance en la gestión de la
social. Dicha norma fue publicada en noviembre
RSC basada en la idea de mejora continua
de 2010 y su finalidad es ayudar a las organiza-
de las organizaciones.
ciones a contribuir al desarrollo sostenible, ani-
mándolas a ir más allá del cumplimiento legal • Se aplica a cualquier tipo de organización.
y promoviendo un entendimiento común en la
• Valora las relaciones con todos los grupos
RSC. Entre sus características básicas destacan:
de interés.
• Busca ayudar a las organizaciones para
• Fácilmente integrable y compatible con
contribuir al desarrollo sostenible.
otros sistemas de gestión basados en nor-
• Proporciona orientación sobre la implan- mas ISO y en modelos AENOR.
tación de la RSC a todo tipo de organiza-
• Recoge y lleva a la práctica los principios,
ciones.
directrices y recomendaciones recogidas
• Es compatible con la gestión de calidad. en la norma ISO 26000.
• No es certificable. • Establece requisitos, es una norma certifi-
cable.
• Tiene en cuenta la diversidad económica,
social y legal de todos los países.
• Constituye un marco de referencia con-
ceptual al respecto de la RSC.
• Guía aplicable a cualquier organización y
en cualquier lugar.

Paralelamente, existen otras normas y herramientas que permiten la aplicación parcial de la responsa-
bilidad social corporativa. Entre ellas destacan:

• SA 8000 (2009), elaborada por la Asociación Estadounidense para la Responsabilidad Social

Internacional. Como su nombre indica, es de ámbito internacional y, entre otras funciones,
establece condiciones mínimas para disponer de un trabajo seguro y saludable y contiene
reglas respecto a la duración de la jornada laboral, los salarios, la lucha contra la discriminación
y el trabajo infantil o forzado.

• AA 1000 (2003 y 2008), emitida por Accountability (organismo del Reino Unido), es también de
ámbito internacional y desarrolla documentos y procedimientos que aseguran la sostenibilidad
económica de la empresa.

• UNE 16001 (2002), emitida por AENOR. Especifica los requisitos que deben cumplir los pro-
ductos financieros para ser considerados éticos.

• UNE 15011 (2005), emitida por AENOR. En este caso va dirigida a organizaciones no guber-
namentales y relata los sistemas de gestión de la organización y las normas de relación con los
grupos de interés.

25
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

2.1.1. Organización Internacional del Trabajo (OIT)

La Organización Internacional del Trabajo es un organismo especializado de la ONU que tiene por
objetivos la promoción de la justicia social y el reconocimiento de las normas fundamentales del tra-
bajo, la creación de oportunidades de empleo y la mejora de las condiciones laborales en el mundo.

Los principales mecanismos de acción de la OIT son el establecimiento y la supervisión de normas

internacionales de trabajo, la prestación de asistencia técnica y la búsqueda y difusión de información.

Entre sus principales ámbitos de actividad se encuentran la promoción y el respeto de los principios
laborales básicos, la erradicación del trabajo infantil, la supervisión de la reglamentación laboral y el
cumplimiento de los convenios, el desarrollo de programas de cooperación técnica, las migraciones
laborales y la dimensión social de la globalización. La labor de la OIT gira alrededor de su Progra-
ma de Trabajo Decente, cuyo objetivo es la promoción de los derechos sociales y laborales, del
empleo, de la protección social y del diálogo social a escala internacional.

La OIT realiza su trabajo a través de la Conferencia Internacional del Trabajo y del Consejo de Admi-
nistración, los cuales cuentan con representantes de los gobiernos, empresarios y sindicatos.

2.2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RSC

En las empresas existen prácticas de responsabilidad social corporativa que están relacionadas o
dependen directamente del departamento de recursos humanos. De hecho, este departamento
debe adoptar un rol protagonista en las diferentes políticas de RSC y transmitirlas a través de toda la
organización.

Entre las principales acciones destacan:

• Las políticas de seguridad y salud laboral en el marco de
la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.
La aplicación de políticas de RSC • Las políticas de igualdad y no discriminación, sobre todo
en las relaciones laborales de una a la hora de seleccionar y contratar el personal. En este sen-
organización mejora la gestión tido, una acción de RSC sería, por ejemplo, diseñar políticas
interna, ya que los empleados de inserción para colectivos con dificultades de acceso al
están más motivados, y mejora empleo, como personas con algún tipo de discapacidad,
también la percepción que la inmigrantes o personas en riesgo de exclusión social.
sociedad tiene de la empresa.
• Las políticas de conciliación de la vida familiar y laboral,
implementando horarios flexibles, facilitando el teletrabajo
o la reducción de jornada en determinadas circunstancias o
necesidades de los trabajadores (periodo de lactancia o por
causas económicas, entre otros).
• Las políticas para favorecer un buen clima laboral y el
bienestar en el trabajo, aplicando políticas y medidas para
favorecer un ambiente laboral sano, sin estrés ni conflictos y
favoreciendo la cohesión de grupo.
Para garantizar que la implantación de la responsabilidad social
corporativa es la correcta, se pueden llevar a cabo diversos siste-
mas de control mediante auditorías.

Por ejemplo, la Organización Internacional de Normalización, crea-

dora de las normas ISO, así como la Fundación Europea para la Ges-
tión de la Calidad (EFQM) contemplan la metodología que permite
evaluar a la organización en este sentido.

26
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

En 2009, AENOR publicó la GS10, que incluye el • Legalidad: las empresas deben tener en cuen-
sistema de gestión de la responsabilidad social, ta y conocer las diferentes legislaciones que
con el que se determinan los requisitos que defi- operan en su territorio y en su ámbito o área
nen e implantan el sistema de gestión de respon- de actuación.
sabilidad social en las empresas. Esta norma sirve,
• Normativa internacional: toda empresa
además, de guía para las empresas para trabajar
debe tener en cuenta que su actuación no
de manera armonizada todo lo relativo a la res-
solo influye a nivel local, autonómico o esta-
ponsabilidad social corporativa.
tal, sino también a nivel global, por lo que
Es importante, por lo tanto, para llevar un buen será preciso conocer toda la legislación y
control y evaluación de la estrategia de RSC de la normativa a nivel internacional.
empresa, elaborar un plan de responsabilidad • Derechos humanos: es imprescindible el res-
social corporativa en el que se incluya una memo- peto a los derechos humanos en cualquier com-
ria de sostenibilidad, donde reflejar las actuaciones pañía a la hora de desempeñar su labor diaria.
de gestión sostenible, creación de valor económico, Todas las empresas deben tenerlos presentes
valor social o de medio ambiente. Esta memoria y si en alguna ocasión no fueran reconocidos,
aportará los resultados de la empresa en los ámbitos deberán corregirlos y subsanarlos.
económico, social y medioambiental (triple balance).

Por ejemplo, a nivel internacional existe una ini-

ciativa muy conocida propuesta por Global
» RSC aplicada en las bases de
datos de los recursos humanos
Reporting Iniciative (GRI) que incluye un mode-
lo estandarizado para cuantificar la RSC a través A lo largo de los anteriores epígrafes ya se ha defi-
de indicadores de desempeño. nido la importancia de una política de responsa-
bilidad social corporativa en todos los ámbitos de
» Nivel de responsabilidad social las empresas, especialmente en el área de recur-
sos humanos.
La norma ISO 26000 establece que una organi-
zación determina su nivel de responsabilidad en Para gestionar el capital humano de una organiza-
función de siete principios corporativos. Son los ción, muchas compañías hacen uso de bases de
que se detallan a continuación: datos que permiten registrar al personal, así como
todos sus datos, cargos, etc. En estas bases de
• Rendición de cuentas: se elaborará una datos también es posible incluir otro tipo de infor-
serie de documentos internos que detallarán mación, como las secciones y áreas de la empresa,
y medirán el impacto económico, político, las remuneraciones percibidas por cada puesto de
social y medioambiental relativos a la acti- trabajo, las actividades y tareas desempeñadas, etc.
vidad diaria de la empresa. Además, a nivel
externo, las compañías revisarán de manera Las bases de datos, por lo tanto, se convierten en
pública sus acciones y asumirán las respon- una herramienta esencial para el Departamento de
sabilidades ante las acciones negativas que Recursos Humanos, ya que permiten agilizar el tra-
hayan podido llevar a cabo. bajo, facilitar el intercambio de información desde
diferentes puntos de la empresa, hacer más visible
• Transparencia: cualquier empresa debe ofre-
el talento, identificar a los líderes, determinar las
cer toda la información a las partes implica-
necesidades laborales, fomentar la satisfacción y la
das en su actividad. Dicha información debe
motivación de los empleados y mejorar, por lo tan-
ser clara, veraz y transparente.
to, la rentabilidad de la empresa.
• Comportamiento ético: las empresas deben
cumplir los principios de honestidad, equidad Existen numerosos software empleados para la
e integridad, de tal manera que sus objetivos gestión de los recursos humanos en las empresas
no sean puramente económicos. que incorporan bases de datos entre sus aplica-
ciones. Algunos de los más conocidos son: Auto-
• Respeto a las partes interesadas: deben task, E-volution, SimpleHRM, SAP y Cezanne
respetarse y atenderse las necesidades de HR, entre otros muchos.
todos los agentes implicados en la actividad
empresarial, ya sean internos o externos.

27
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

2.2.1. Dimensión interna y externa Los códigos de conducta de las empresas están
relacionados con los Acuerdos Marco Interna-
de la RSC
cionales (a los que a veces también se denomi-
na códigos de conducta bilaterales) que varias
La responsabilidad social corporativa tiene dos
multinacionales han firmado con sindicatos mun-
dimensiones, a saber:
diales, así como con los códigos de conducta
• Interna: se refiere a las prácticas relacio- multilaterales que han firmado las empresas con
nadas con los trabajadores y a aspectos sindicatos, ONG, organizaciones ambientales, de
medioambientales relacionados con la consumidores, etc.
producción de bienes. Así, por ejemplo,
incumbe a la conciliación de la vida labo- Es importante establecer las diferencias entre
ral y social, a la no discriminación en la el código de conducta y el código ético, puesto
selección de personal o la contratación que son conceptos y documentos diferentes. El
por razones de género, raza o discapaci- código ético, por ejemplo, refleja los valores y la
dad, así como a garantizar la seguridad y filosofía corporativa de la empresa, algo que va
la salud de los trabajadores. directamente asociado a sus objetivos e identi-
• Externa: se refiere a las prácticas rela- dad empresarial. Suele emplearse como elemen-
cionadas con el exterior de la empresa to de comunicación de manera interna y externa,
e incumbe, por ejemplo, al respeto a los y para transmitir mensajes sobre los modos de
derechos humanos y a la integración de la actuar de las organizaciones como entes.
organización en su entorno local, nacional,
europeo y mundial. Sin embargo, el código de conducta es más
concreto, puesto que, como se acaba de indicar,
recoge los valores de la empresa, los vincula a
sus objetivos, se describen las conductas espera-
das por los individuos (las que están prohibidas),
ofrecen orientación ante cómo actuar en casos
de riesgo o incumplimiento normativo, etc.

Cuando tiene una naturaleza más comunicativa

y plasma únicamente los valores, se trata de un
código ético. También podrá diferenciarse del
código de conducta en que no tendrá un con-
tenido descriptivo ni incorpore una clara orienta-
ción al trabajador, aspectos que sí que cumple el
2.3. CÓDIGOS DE CONDUCTA código de conducta.
Y BUENAS PRÁCTICAS
Para
+info La ONU
Un código empresarial de conducta es un docu- define
las buenas
mento que describe los derechos y estándares
prácticas como
básicos que la empresa se compromete a cumplir las contribuciones Códigos de conducta
en relación con los trabajadores, la comunidad y sobresalientes y buenas prácticas
el medio ambiente. para mejorar la
calidad de vida y la youtu.be/SXjgF6FV7go
sostenibilidad de
Los códigos de conducta de las empresas apa- nuestras ciudades y
recieron en los años setenta, pero no se exten- comunidades.
dieron hasta los noventa, en el curso del proceso
de globalización, cuando las empresas multina-
cionales comenzaron a crear y difundir de manera
generalizada, ante la opinión pública, numerosos
códigos de conducta en los que se comprome-
tían a ajustar sus actividades.

28
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Sus características básicas son:

•  uponen un impacto tangible en la mejora
S
de la calidad de la vida de las personas.
•  on el resultado de una asociación efectiva
S
entre actores de sectores público, privado y
de la sociedad civil.
•  esultan sostenibles en los ámbitos cultural,
R
social, económico y medioambiental.

Asimismo, se establecen unas condiciones mínimas para determinar si una acción es una buena prác-
tica o no:
• Que proponga formas de actuación innova- • Que cuente con la participación de todos
doras en su contexto. los implicados en las fases de diseño,
implantación y evaluación.
• Que surja de una necesidad organizativa o
de un grupo de interés. • Que pueda intercambiarse y replicar expe-
riencias.
• Que afecte a un proceso organizativo impor-
tante o a un servicio o actividad de atención • Que disponga de medidas adecuadas al
directa. contexto local.
• Que suponga mejoras tangibles en las con- • Que contenga los principios de igualdad de
diciones de vida de las personas afectadas. sexo, inclusión social, edad y condiciones
físicas/mentales, y reconozcan y valoren las
• Que implique asociarse con sectores socia-
distintas capacidades.
les para llevarlas a la práctica.
• Que suponga una sistematización que permi-
• Que se base en datos contrastables, cuanti-
ta trasladar la buena práctica a otra empresa
ficables y calificables.
diferente.
• Que tenga garantía de continuidad y dis-
• Que demuestre capacidad de trabajo en red.
ponga de sostenibilidad económica, orga-
nizativa y técnica. • Que disponga del apoyo de dirección.

2.3.1. Cultura de la organización y estilos de dirección

La cultura organizacional describe la psicología, las actitudes,

experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organización. Se ha definido como la colección específica de las
normas y valores compartidos por personas y grupos en una
organización, que controlan la forma en que interactúan entre sí
dentro de la organización y con el exterior.

Así, la cultura organizacional se manifiesta en:

• Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades
y trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general.
• El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la
toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas y la expre-
sión personal.
• El ejercicio del poder, la toma de decisiones y cómo fluye la infor-
mación a través de su jerarquía.
• El compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

29
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

Se ha identificado una serie de elementos que pueden ser utiliza-

dos para describir o influir en la cultura organizacional:

• El paradigma: la definición e idea de la organización, lo que

hace su misión y sus valores.

• Sistemas de control: los procesos en marcha para vigilar lo

que está pasando.

• Estructura organizacional: las líneas de información, las

jerarquías y la forma en que los flujos de trabajo viajan a
través de la empresa.

• Estructuras de poder: el reparto del poder, la toma de

decisiones y cómo se determinan ambos elementos.

• Símbolos: no solo logotipos y diseños de la organización,

sino también símbolos del poder como espacios de estacio-
namiento y baños para ejecutivos, etc.

• Rituales y rutinas: modus operandi en el trabajo diario de

la empresa: reuniones de gestión, informes, proto­colos, etc.

• Historias y mitos: ideas y rumorologías construidas sobre

personas y acontecimientos que transmiten un mensaje
sobre lo que se valora dentro de la organización.

Antes de abordar los estilos de liderazgo, primero se debe

acotar qué es el liderazgo.

Desde un punto de vista directivo o gerencial, el lideraz-

go se puede definir como el conjunto de habilidades
de una persona para influir en la forma de ser de las
personas que conforman los equipos de trabajo, para
lograr que trabajen de forma entusiasta en el logro
de metas y objetivos. También se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un equipo.

Desde el punto de vista

de la administración de
empresas, hablamos
de liderazgo para refe-
rirnos a la capacidad de
ejecutar un proyecto —
personal, gerencial o ins-
titucional (es decir, dentro
del proceso administrati-
vo de la organización)—
eficaz y eficientemente.

30
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

A continuación, se apuntan algunos de los estilos Carismático

de liderazgo más empleados:
Las personas que utilizan este tipo de liderazgo
transmiten el entusiasmo en el resto de miem-
» Estilos de liderazgo más empleados bros del equipo. Son personas enérgicas en su
forma de dirigir al grupo. El riesgo de este estilo
de liderazgo es que el líder se vuelve tan necesa-
Autocrático rio para el equipo que puede resultar problemá-
tico para el desarrollo de las actividades el hecho
La persona que ejerce de líder dispone del poder de que se ausente en algún momento.
absoluto sobre el equipo, aunque el resto de
miembros del equipo pueden hacer sugeren-
cias si creen que estas serán beneficiosas para el Participativo o democrático
equipo o la organización.
Los líderes participativos o democráticos inten-
Entre los inconvenientes de este estilo de lideraz- tan favorecer la participación de todos los miem-
go se encuentran que suele ir acompañado de bros del equipo en la toma de decisiones, si bien
altos niveles de ausentismo y rotación del per- como líderes terminan teniendo la responsabili-
sonal. Su principal objetivo es lograr un control dad final de la decisión. Esta actitud del líder es
rígido de las actividades del personal. Por lo tan- beneficiosa porque el equipo está más motivado
to, se considera útil solo para ciertas actividades y, además, se desarrollan habilidades.
sin cualificación.

Laissez-faire
Burocrático
La traducción literal de esta expresión france-
Las personas que siguen este estilo de liderazgo sa es déjalo hacer. Así, pues, las personas que
se ciñen de forma rigurosa a las normas y asegu- siguen este estilo de liderazgo buscan que los
ran la precisión de las tareas. Por ello, este tipo miembros del equipo trabajen por su cuenta. Es
de liderazgo resulta muy adecuado cuando se un tipo de liderazgo útil en equipo formados por
trabaja en tareas que implican riesgos de segu- personas con mucha experiencia y proactividad.
ridad importantes (por ejemplo, actividades rela- Sin embargo, para asegurar su efectividad, es
cionadas con el manejo de sustancias tóxicas o necesario que el líder dé seguimiento a las tareas
maquinaria industrial, etc.). realizadas por el equipo, así como que exista una
buena comunicación.

31
Tema 2. Aplicación de los principios de responsabilidad social corporativa (RSC)

Natural

Cuando hablamos de líder natural nos referimos a una persona que no siempre es reconocida formal-
mente como líder, pero que es considerada como tal porque ayuda a satisfacer las necesidades de un
equipo. Es un estilo de liderazgo también democrático, ya que favorece la participación de todo el
equipo en el proceso de toma de decisiones. Se conoce también como liderazgo servil.

Transaccional

La persona que ejerce de líder da órdenes y exige que el equipo las cumpla de forma lo más eficiente
posible. Para lograrlo, se utilizan refuerzos positivos (premios) y refuerzos negativos (castigos) según
corresponda. Este estilo de liderazgo se fundamenta en la eficiencia de la empresa y en la idea de que
las personas aceptan cumplir las órdenes del líder en el momento en que aceptan el trabajo.

Transformacional

Lo ejerce un líder que anima de manera individual y colectiva a sacar lo mejor de los empleados. Es un
líder proactivo, abierto a nuevas ideas propuestas por los trabajadores, por lo que busca motivarlos
para que estén preparados para posibles nuevos cambios que puedan transformar la empresa. Se
caracteriza porque fomenta la participación creativa de los empleados, cree en su equipo, se preocu-
pa por él, lo motiva, inspira a sus miembros y no teme a afrontar riesgos.

2.3.2. Estructura de responsabilidades sociales

Cada empresa tiene su propia realidad y cuenta con unas características económicas, técnicas, socia-
les y éticas determinadas. Por ello, la dirección de la empresa estructurará las políticas de respon-
sabilidad social corporativa según sus necesidades y sus características especiales, haciendo frente
también a las posibles necesidades que surjan en el entorno.

Por ejemplo, una fábrica automovilística deberá hacer un esfuerzo mucho más importante a la hora de
reducir el impacto nocivo hacia el medio ambiente, por lo que concierne a la contaminación durante el
proceso productivo, que una academia de idiomas que se sirve de aplicaciones virtuales para reducir
la utilización de papel.

ponte a prueba

La empresa Marisa y Martín S.L. ha establecido una guardería cerca para que sus trabajadores
puedan beneficiarse de su cercanía y sus niños y niñas puedan acudir a ella. De este modo,
pueden tener sus hijos más próximos de sus puestos de trabajo y optimizan tiempo a la hora de
llevarlos y recogerlos. Del caso expuesto, indica qué respuesta es la correcta:
a) Esta empresa está potenciando la conciliación de la vida personal y laboral con buenas prácti-
cas empresariales.
b) Esta empresa no está potenciando la conciliación de la vida personal y laboral.
c) Esta empresa no está implantando buenas prácticas empresariales.
d) Ninguna respuesta es correcta.

32
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

2.4. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ÉTICA EN LA EMPRESA

Para gestionar la empresa de forma ética, es necesario contar con herramientas para la aplicación,
medición y mejora de todas las actuaciones de la organización. Las principales herramientas de este
tipo son las siguientes:

• Código ético: documento que contiene los valores y normas de conductas de la empresa con
base en los principios éticos que deben regirla. Se estructura mediante introducción, ámbito
de aplicación (en qué parte se aplica), valores, relaciones con los grupos de interés y modelo
de comportamiento directivo. A diferencia del código de conducta, cuenta con una naturaleza
mucho más comunicativa y se centra en plasmar únicamente los valores, no tiene un contenido
descriptivo ni está tan orientado al trabajador, como sí lo puede estar un código de conducta,
explicado en epígrafes anteriores.

• Comités de ética: organismos creados para asegurar que se cumple el código ético en toda la
empresa. Entre sus funciones se encuentran:

- Redacción del código ético.

- Toma de decisiones ante la vulneración del código.

- Revisión y propuestas de modificación del código.

- Delimitación de procesos de control y evaluación del código ético.

- Control de las herramientas éticas que utiliza la empresa.

- Resolución de conflictos éticos dentro de la empresa y los grupos de interés.

• La norma SGE 21: sistema ético de gestión del año 2000 desarrollado por una asociación de
fomento de la cultura de la gestión ética configurada por empresas y profesionales.

• Responsabilidad social corporativa: ver desde el 2.1. de este tema.

» El balance social

El balance social es un documento a través del cual las empresas rinden cuentas de los impactos de
su actuación en el área social. Se trata de contraponer los efectos positivos (beneficios sociales) a los
efectos negativos (costes sociales). Si los beneficios superan a los costes, el balance será positivo. Si,
de lo contrario, los segundos superan a los primeros, el balance será negativo, lo cual representa un
problema para la empresa y para la sociedad en su conjunto.

Los beneficios sociales que aparecen con más frecuencia en los balances sociales son la generación
de riqueza en la zona de influencia de la empresa, la creación de puestos de trabajo, las aportaciones
a la comunidad en forma de donaciones o proyectos de mejora del medio ambiente.

Por el contrario, los costes sociales más comunes son la contaminación medioambiental, el agota-
miento de los recursos naturales del planeta (desarrollo no sostenible), los accidentes laborales y
enfermedades profesionales, el estrés y los problemas psicológicos de los trabajadores, los costes del
desempleo o los conflictos sociales (huelgas, etc.).

33
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

3 COORDINACIÓN DE LOS FLUJOS DE

INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS A TRAVÉS
DE LA ORGANIZACIÓN 3
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

En este tercer tema se analizará en profundidad el departamento de recursos humanos de las empresas,
su organización, funciones, ubicación y modelos de gestión. También se tendrá en cuenta la comuni-
cación dentro del departamento, así como las habilidades sociales y personales requeridas. Además,
se identificarán los diferentes sistemas de control de personal, las maneras de registro y archivo de la
documentación de esta área, la supervisión de los datos y se tendrá en cuenta la Ley de Protección de
Datos en este sentido.

3.1. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA. ORGANIZACIÓN FORMAL
E INFORMAL. LA PARTICIPACIÓN Y
LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO.
TRABAJO EN EQUIPO

Los recursos humanos son el conjunto de personas que prestan sus

servicios y conocimientos a la empresa, ya sea directa o indirecta-
mente. Con su trabajo y responsabilidades, los empleados contri-
buyen a alcanzar los objetivos y metas empresariales. De hecho, el
capital humano es el recurso más importante de una empresa.

De ahí la importancia del departamento de recursos humanos, que

se encarga de gestionar los trabajadores de la organización. Entre
sus funciones, como se verá más adelante, se encuentran seleccio-
nar y formar al personal, así como facilitarles los medios necesarios
para que puedan ejercer su trabajo.

Además de los recursos humanos, las empresas cuentan con otros

medios para alcanzar los objetivos, entre los que destacan:
• Recursos materiales: instalaciones de la empresa o las mate-
rias primas utilizadas para su transformación en productos.
• Recursos tecnológicos y técnicos: ordenadores o maqui-
naria.
• Recursos financieros: recurso monetario y fondos para lle-
var a cabo la actividad empresarial, como acciones o dinero
en efectivo.

Recursos humanos en
3.1.1. Estructura formal e informal la empresa. Organiza-
ción formal e informal
Toda empresa debe tener una estructura jerárquica en la que se pue-
da identificar tanto la posición como la función que desempeña cada youtu.be/VuLQFFlIIxw
miembro. Podemos diferenciar dos tipos de estructura en una empresa:
• Formal: hace referencia a la organización establecida y se
representa con un organigrama que ilustra la jerarquía y los
niveles de autoridad, las relaciones entre los diferentes nive-
les jerárquicos y las personas que ocupan los puestos de tra-
bajo y los canales de comunicación. Dependiendo del sector
al que pertenezca la empresa y de su tamaño, además de
otros factores, el organigrama puede diferir mucho.

35
 Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

Ejemplo de organigrama de una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de material eléctrico.

• Informal: hace referencia a las relaciones que surgen de for-

ma espontánea entre los miembros de una organización, sin
que venga predefinida por el organigrama o las normativas
de la empresa. Suelen formarse por afinidades o intereses
comunes. Este tipo de relaciones son muy importantes para
fomentar la satisfacción social de los empleados y la canali-
zación de la información.

No obstante, cabe destacar que la información circula a menudo

más rápido a través de canales informales. Por ello, es fundamental
disponer de una organización formal fuerte y transparente que
permita evitar rumores o informaciones negativas en la empresa.

3.1.2. La participación y la motivación en el

trabajo. El trabajo en equipo

En una misma empresa suelen coincidir trabajadores de perfiles

profesionales dispares y con características y habilidades distintas.
En muchas ocasiones, los empleados deberán trabajar en equipo;
es decir, de forma coordinada, para lograr los objetivos empresa-
riales. Para ello, es necesario priorizar el beneficio colectivo y aban-
donar el hábito individualista de creer solo en el esfuerzo propio.

Los profesionales del departamento de recursos humanos, así

ponte a prueba como la dirección de la empresa, deberán fomentar la participa-
ción de los diferentes trabajadores y motivarlos para que se sientan
El capital humano es impor- identificados con la misión, visión y valores de la organización. En
tante, pero no es fundamental los siguientes apartados se desarrollarán estos elementos impres-
en una empresa. cindibles para el buen funcionamiento de cualquier empresa.
a) Verdadero
b) Falso La información muchas veces circula de forma mucho más rápida
a través de canales informales. Por ello, es importante disponer de
una organización formal fuerte y transparente que permita evitar
rumores o informaciones negativas en la empresa.

36
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

3.2. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

FUNCIONES. ORGANIZACIÓN Y UBICACIÓN DENTRO DE
LA ORGANIZACIÓN. MODELOS DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

El departamento de recursos humanos se caracteriza por llevar a cabo múltiples funciones, las cuales
pueden variar considerablemente entre una empresa y otra. En las empresas pequeñas, por ejemplo,
el departamento de recursos humanos suele ser pequeño y se tiende a externalizar algunas funciones
mediante gestorías, consultorías, etc. Por otro lado, en empresas grandes, pueden existir departa-
mentos de recursos humanos tan grandes que se dividen en distintas secciones, cada una de las
cuales se encarga de realizar unas funciones determinadas.

Las funciones que se realizan en la mayoría de los departamentos de recursos humanos son las que
se describen a continuación:

3.2.1. Funciones con relación a la gestión del personal

• De empleo: tareas relacionadas con la • De servicios sociales: muchas empresas

contratación del personal: consideran también necesario que entre
las funciones del departamento de recur-
- Planificación de la plantilla.
sos humanos se incluya la generación de
- Definición de los perfiles profesionales. servicios que sirvan como incentivos no
- Descripción de los puestos. monetarios para los empleados. Por ejem-
plo, servicios como gimnasio, áreas recrea-
- Selección de la plantilla. tivas, ayudas para estudios, descuentos en
- Formación de los empleados. otras empresas, campeonatos de depor-
tes, guarderías, etcétera.
- Inserción de los nuevos trabajadores.
- Tramitación de despidos. • De relaciones laborales: temas relaciona-
dos con políticas salariales, condiciones de
• De retribución: se trata de definir las fór- contratación, negociación colectiva, con-
mulas salariales óptimas, establecer niveles flictos laborales, etc. Estos temas suelen
salariales según la categoría profesional, negociarse con los representantes de los
crear políticas de incentivos, etc. En defi- trabajadores.
nitiva, todas las tareas relacionadas con el
diseño del sistema de retribución, su imple- Dentro de esta función cabe destacar la
mentación y la evaluación de sus resultados. prevención de riesgos laborales, con la
que la empresa debe garantizar la protec-
• De desarrollo de personal: tareas de ción de la salud de los trabajadores y bus-
naturaleza más administrativa como las car que las condiciones de trabajo sean
siguientes: óptimas.
- Gestión de los contratos.
De forma más amplia, esta función del
- Gestión de nóminas y seguros sociales. departamento de recursos humanos tiene
- Gestión de permisos, vacaciones, horas el objetivo de alcanzar un clima de trabajo
extraordinarias, bajas por enfermedad. agradable dentro de la empresa, reducir
las desigualdades entre todos los trabaja-
- Régimen disciplinario. dores de la organización, etc.
- Control de absentismo.

37
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

3.2.2. Funciones de la administración del personal

• Documentación relativa al inicio de la - Documentación relativa a la extinción

actividad laboral: de la relación laboral: la relación labo-
ral puede finalizar por:
- Alta en la Seguridad Social. La empre-
sa deberá solicitar al empleado la afilia- ◦ Finalización de contratos.
ción y darle de alta en caso de que no
lo esté. ◦ Despidos: en este caso debe entregar-
se una carta de despido informando
- Comunicación del contrato de trabajo al de los motivos y del día de efecto, así
Servicio Público de Empleo Estatal con como un finiquito en el que se liqui-
un plazo máximo de diez días posterio- den las deudas consistentes en pagas
res a la contratación. extraordinarias devengadas y no cobra-
das, vacaciones no disfrutadas o posi-
- Datos necesarios del trabajador para bles indemnizaciones a percibir.
complementar el modelo 145, relativo
al impuesto de IRPF gestionado por la ◦ Dimisiones o abandonos.
Agencia Tributaria.
◦ Incumplimientos graves por parte de la
• Elaboración del recibo de salarios: en empresa.
el mismo deben constar las percepciones
salariales, las no salariales y las deducciones. Al finalizar la relación laboral, el trabajador pue-
de percibir la prestación por desempleo. Para
• Documentación de incidencias laborales: ello, el Departamento de Recursos Humanos
debe constar cualquier incidencia o debe realizar el certificado de empresa donde se
anomalía para disponer de un registro de encuentran las bases de cotización de los últimos
incidencias, tales como desplazamientos, 180 días.
absentismo laboral, planificación de
vacaciones, etc. • Información a los trabajadores: los tra-
bajadores deben ser informados de las
• Cumplimiento de las obligaciones con la funciones y tareas que desarrolla el Depar-
administración: tamento de Recursos Humanos y, a su vez,
este departamento atenderá las dudas
- Seguridad Social: la empresa debe que planteen respecto a temas relaciona-
ingresar sus cuotas y las de sus traba- dos con nóminas, excedencias, etc.
jadores en la Tesorería Territorial de la
Seguridad Social.

- Agencia Tributaria: la empresa debe

ingresar las retenciones relativas al IRPF
deducidas de sus nóminas. Al finalizar el
año, debe entregarse un resumen anual
de las mismas.

- Trámites relativos a sanciones y faltas:

las sanciones aparecen recogidas en el
convenio colectivo o en el Estatuto de
los Trabajadores. Podemos encontrar
sanciones leves, graves o muy graves.

38
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

3.2.3. Modelos de gestión de 3.3. LA COMUNICACIÓN EN

recursos humanos EL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS.
Existen múltiples formas de gestión de los recur- COMUNICACIÓN
sos humanos de acuerdo con las necesidades
de las organizaciones. Podemos clasificar estos
EFECTIVA
modelos en dos grupos:

» Basados en tendencias tradicionales

de gestión de RR. HH.
La comunicación en
Tienen como finalidad incrementar la producti- el Departamento de
vidad reduciendo el coste. Se obvian aspectos Recursos Humanos
importantes como la integración, la motivación y youtu.be/QnlQX6fne0I
la satisfacción del trabajador que influyen enor-
memente en el grado de productividad y en la
calidad de los productos y servicios ofrecidos por
la empresa. El objetivo principal es disminuir los
costes salariales de los trabajadores buscando
incrementar los beneficios.

Por lo que respecta a la formación, si bien el

empresario la considera importante, la deja a car-
go del trabajador.
Si la comunicación se efectúa siguiendo los cana-
les y medios formalmente establecidos o no, dis-
» Basados en tendencias actuales tinguimos entre:
de gestión de RR. HH.

Estas tendencias han incorporado aspectos como » Comunicación formal

la satisfacción y la motivación del trabajador entre
sus prioridades, entendiendo que así se aumen- El mensaje se origina por un integrante y va dirigido
tará su productividad. a otro integrante a través de los canales estableci-
dos formalmente por la empresa.
Con relación a la formación la empresa, estos
modelos consideran que tiene un papel funda- Esta comunicación suele utilizar medios tales como
mental y entre sus objetivos figura el desarrollo murales, intercomunicadores, teléfonos, internet,
profesional y promocional de sus trabajadores, circulares, memorandos, cartas, publicaciones,
facilitándoles las herramientas a su alcance y evi- informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
tando su marcha hacia otras empresas.

» Comunicación informal

El mensaje circula entre los integrantes sin cono-

cer con precisión su origen y sin seguir canales
establecidos formalmente por la empresa.

Un ejemplo de este tipo de comunicación es el

rumor, el cual corre de persona a persona y, aun-
que nadie se responsabiliza de su veracidad, se
toma como una verdad.

39
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

Paralelamente, si la comunicación se efectúa una orden del director general a un jefe

dentro o fuera de la estructura jerárquica de la de departamento o la transmisión de una
empresa, hablamos de: orden del jefe de departamento a un
empleado que está bajo su supervisión.
» Comunicación interna

Se refiera a aquella que se realiza dentro del Comunicación horizontal

ámbito privado de la empresa y que no tiene
vocación de publicidad ni de ser exteriorizada. Se realiza entre empleados del mismo nivel
Teniendo en cuenta la dirección del mensaje, jerárquico. Ejemplo: directivo-directivo, jefe de
puede existir: departamento-jefe de departamento, emplea-
dos-empleados.

­Comunicación vertical El Departamento de Recursos Humanos utiliza

la comunicación interna para transmitir informa-
Puede ser de dos tipos: ción sobre los procesos de selección, promoción,
comunicación de sanciones y despidos, o para
• Ascendente: el mensaje se origina en un resolver dudas sobre derechos y deberes del tra-
nivel jerárquico inferior y se dirige a un bajador. Para ello, dispone de medios internos
nivel jerárquico superior. Por ejemplo, una en la empresa, como el tablón de anuncios, el
reunión del departamento de marketing correo electrónico, la carta o el teléfono.
con su director, convocada por los traba-
jadores para analizar las últimas modifica- Habiendo expuesto la totalidad de tipologías
ciones introducidas en el proyecto. comunicativas existentes en el seno de una
empresa resulta también importante conjugar el
• Descendente: el mensaje se transmite mensaje a trasladar con el tipo de comunicación
desde un nivel jerárquico superior a uno más idóneo.
inferior. Por ejemplo, la transmisión de

No debemos olvidar que la comunicación es uno de los elementos internos principales de la empre-
sa y, si bien una forma comunicativa puede revertir de forma muy positiva, una comunicación mal
empleada puede tender a generar rumorologías, suspicacias e incluso graves errores en el proceso
de producción.

» Comunicación externa

Que se da fuera de los ámbitos estrictos de relaciones internas de la empresa e intervienen elementos
ajenos al funcionamiento de la misma. Distinguimos entre:

Comunicación ambiental Comunicación corporativa

Empresa recibe información de otras organiza- Es la empresa quien transmite hacia el exterior
ciones públicas o privadas y de otras personas, determinada información con el objeto de mos-
como proveedores, clientes, etc. trar una imagen determinada.

Por lo que acontece al departamento de recursos humanos, utiliza la comunicación externa en los proce-
sos selectivos y para cumplir con los requerimientos de las administraciones, especialmente en materia
de comunicación de contrataciones y despidos, ingresos de cotizaciones de la Seguridad Social y reten-
ciones del IRPF. Para ello, también utiliza medios como el teléfono, el correo electrónico o el fax.

40
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

3.3.1. La comunicación efectiva • La comunicación no verbal: consiste en

gestos y otros signos no lingüísticos que
Para mantener un ambiente laboral sano y favora- ayudan a la expresión de ideas y senti-
ble en la empresa es necesario disponer de unas mientos. Para una nueva comunicación no
relaciones laborales que lo favorezcan. La comuni- verbal se recomienda adoptar una postura
cación ejerce un papel fundamental en este sentido relajada y correcta, mantener el contacto
y existen técnicas que facilitan que la comunicación visual con el interlocutor, utilizar las manos
en una empresa sea efectiva. para reforzar el mensaje, evitar tics, etc.

Se entiende por comunicación efectiva la relación • La comunicación escrita: debe ser clara,
y la transmisión de información fluida y eficaz concisa, gramatical y ortográficamente
entre los diferentes miembros de una empresa, correcta y adaptar el mensaje a las carac-
independientemente de su nivel jerárquico, así terísticas del receptor. Este tipo de comu-
como con los grupos de interés externos a la orga- nicación tiene la ventaja que puede ser
nización. Puede establecerse por diferentes cana- preparada previamente.
les y algunas prácticas facilitan que la comunicación
sea efectiva, tales como:
ponte a prueba
• La asertividad: conducta a través de la
cual se expresan opiniones, sentimientos
o deseos de manera clara y respetando El directivo de una empresa reúne a
los sentimientos de los demás. Esta téc- sus subordinados para explicarles las
nica permite favorecer la confianza entre nuevas funciones que deben llevar a
cabo en sus puestos de trabajo. ¿Qué
emisor y receptor y fomentar el respeto
tipo de comunicación se está dando?
ante situaciones conflictivas en el ámbito
empresarial. a) Comunicación ascendente
b) Comunicación descendente
• La escucha activa: consiste en escuchar c) Comunicación horizontal
con atención y cuidado, comprendiendo
d) Comunicación informal
el mensaje del interlocutor y trasladándo-
le esta comprensión. Esta técnica favorece En la comunicación formal, el
la relación positiva, ayuda a crear un cli- mensaje se origina por un integrante
ma de confianza y facilita la eliminación de y va dirigido a otro integrante
tensiones. Para ello, es necesario utilizar siguiendo canales establecidos
formalmente por la empresa:
la empatía, hacer preguntas aclarativas,
parafrasear al interlocutor, etc. a) Verdadero
b) Falso

41
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

3.4. HABILIDADES SOCIALES Y

PERSONALES

Las habilidades sociales forman parte de la inteligencia emo-

cional y se refieren a la capacidad de relacionarse adecuada-
mente con los demás. La orientación al cliente, la empatía, la
negociación y el trabajo en equipo son algunas de las habili-
dades sociales más habituales.

Las empresas cada vez las valoran más entre los profesiona-
les que tienen en plantilla y a la hora de seleccionar perso-
nal. Ante currículos similares, las habilidades sociales suelen
decantar la balanza hacia aquellos candidatos que destacan
por destrezas como la mano izquierda o el control emocio-
nal. En concreto, las habilidades más valoradas son:

• La capacidad de comunicación: incluyendo conven-

cer, escuchar, persuadir, exponer las ideas de forma
clara o formular las preguntas adecuadas en cada
caso para conseguir toda la información que se nece-
sita para conocer o resolver un asunto.

• La flexibilidad: la capacidad de adaptarse a cual-

quier cambio y situación complicada que se pueda
producir.

• La empatía: consistente en ponerse en el lugar del

otro y responder de forma correcta a sus necesida-
des emocionales. Al entender las motivaciones de los
demás, uno se puede adaptar mejor a sus intereses.

• La capacidad de trabajar en equipo: consistente

en la habilidad y disposición de trabajar en coordina-
ción con otros compañeros para alcanzar un objetivo
común y resolver, conjuntamente, los problemas o
dificultades que surjan durante el camino.

3.5. SISTEMAS DE CONTROL DE

PERSONAL
El departamento de recursos humanos es el encargado de
gestionar y controlar los sistemas de control de personal.

Se trata herramientas utilizadas por las empresas para rea-

lizar un seguimiento de las horas de entrada y salida de los
empleados en las instalaciones. También permiten mejorar
la productividad y conocer el absentismo laboral.

42
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Se entiende como absentismo laboral la ausencia de un trabaja-

dor en su puesto de trabajo durante la jornada laboral legal. Dis-
tinguimos entre dos tipos de absentismo:

• Justificado: el motivo de ausencia del trabajador está legal-

mente permitido, por lo que seguirá percibiendo una remu-
neración. Para ello, se le requerirá que aporte un certificado
como justificante. Son ejemplos de absentismo laboral justi-
ficado el permiso por matrimonio o la baja por incapacidad
temporal, entre otros.

• Injustificado: ausencia que no está contemplada legalmen-

te y no tiene ninguna justificación. Son ejemplos las faltas
de puntualidad o no presentarse al trabajo, sin ningún moti-
vo. En estos casos el trabajador no percibe remuneración
y puede ser sancionado e incluso despedido por motivos
disciplinarios.

Para determinar los índices de absentismo disponemos de las

siguientes fórmulas:

Índice de absentismo justificado

Total de horas de ausencia justificadas

100
Total hora de trabajo

Índice de absentismo injustificado

Total de horas de ausencia injustificadas

100
Total hora de trabajo

Índice de absentismo total

Total de horas de ausencia

100
Total hora de trabajo

43
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

Además de conocer el absentismo laboral en la •  ediante huella dactilar: sistema similar

M
empresa, es importante determinar sus causas al anterior pero más exclusivo. El trabaja-
con el fin de reducirlo. En la mayoría de ocasio- dor debe registrar su huella dactilar para
nes, estas causas están relacionadas con las fichar y entrar en las instalaciones.
condiciones laborales de modo que, cuando
estas son satisfactorias para el empleado, su nivel
de absentismo disminuye. Sin embargo, cuando Medidas de prevención
el trabajador considera precarias sus condiciones
laborales, aumenta su nivel de absentismo y, por • Mejorar la comunicación interna: favore-
consiguiente, provoca un aumento en los costes ce que haya un buen clima laboral y que
de la empresa. los directivos conozcan las problemáticas
en la empresa y puedan aplicar medidas
Cabe destacar que el absentismo laboral repre- correctoras.
senta ciertos costes a la organización. De allí la
necesidad de establecer medidas para disminuir- • Mejorar la motivación: se obtiene al valo-
lo, como por ejemplo: rar y reconocer las tareas del trabajador. La
promoción interna y la retribución también
pueden ayudar a aumentar la motivación.
Medidas de control
• Mejorar el clima laboral: fomenta que
Dirigidas a controlar horas de entrada y salida, los trabajadores se sientan cómodos y a
entre ellas se encuentran: gusto en la empresa. Prácticas que favo-
recen el buen clima laboral son: promover
•  ojas de firmas: sistema manual a través
H la igualdad de oportunidades o fomentar
del cual el trabajador anota en una hoja la relaciones informales, entre otras.
hora a la que entra y sale del trabajo. Esta
medida ha sido remplazada en muchas • Mejorar la seguridad laboral: apostar
empresas por sistemas informáticos. por un buen plan de prevención de ries-
gos laborales supone disminuir los acci-
• Mediante tarjeta: sistema electrónico dentes y las contingencias comunes, así
mediante el cual el trabajador debe fichar como el absentismo.
cuando inicia y acaba su jornada laboral
pasando una tarjeta o cualquier otro dispo- • Mejorar la flexibilidad horaria: permite
sitivo ante un lector. Estos sistemas suelen adaptar la jornada laboral a las necesida-
situarse al acceso de las compañías. des y preferencias de cada trabajador, lo
cual supone una mejor conciliación de la
vida laboral y personal. Esta medida tam-
bién es útil para aumentar la motivación y la
retribución intrínseca del trabajador.

ponte a prueba

Son medidas de control del personal

para reducir el absentismo laboral:
a) Las hojas de firmas.
b) Los sistemas de control mediante tarjeta.
c) Los sistemas de control mediante huella
dactilar.
d) Todas las respuestas son correctas.

44
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

3.6. REGISTRO Y ARCHIVO DE LA INFORMACIÓN Y LA

DOCUMENTACIÓN

Otra función del departamento de recursos humanos es registrar y archivar correctamente toda la
información recibida y expedida en un libro de registro. Este documento debe contener, como
mínimo, los siguientes apartados:

El expediente personal de
• N.º de orden: será el mismo que se escribe en el sello de registro.
cada trabajador es otra docu-
• Fecha: fecha de recepción/salida del documento registrado. mentación que el Departa-
• Remitente: persona/empresa que envía la información. mento de Recursos Humanos
• Destinatario: persona/departamento al que va dirigida la debe archivar de forma orde-
correspondencia. nada. Consiste en el conjunto
de documentos relacionados
• Clase de documento: pequeña descripción del mismo, ya sea
carta, telegrama, paquete, etc. Se suele usar la inicial del tipo de con el historial laboral de cada
documento. trabajador, su formación, las
funciones desempeñadas en la
• Anexos u observaciones: en donde conste, por ejemplo, si la
carta viene acompañada de algún otro documento. organización, contratos labora-
les que ha tenido, etc.

En este sentido, los documentos que suelen aparecer en un expediente personal pueden clasificarse en:

Relativos a la incorporación Relativos a la formación

en la empresa y desarrollo

Como el currículo, el resultado del examen médi- Como los cursos de formación realizados en la
co, la copia del título de los estudios acreditados empresa y en otras instituciones durante la rela-
para el puesto de trabajo, las copias de la docu- ción laboral, las sanciones o la extinción de los
mentación relativa a la Seguridad Social o la vida contratos.
laboral del trabajador en cuestión.

Cada empresa clasificará los expedientes de los trabajadores de la manera que le resulte más práctica.

Asimismo, a la hora de archivar la documentación relativa a la empresa y a los trabajadores se debe:

• Cumplir con las obligaciones legales de guardar la documentación durante el tiempo legalmente
establecido. Así, por ejemplo, según la legislación vigente, los contratos de trabajo, los boletines de
cotización de la Seguridad Social y los recibos de salarios deberán guardarse durante un periodo
mínimo de cuatro años.

• Facilitar internamente el trabajo de la empresa, ya que el archivo representa un centro de información

de la organización, donde se conserva en buen estado la documentación necesaria.

Para la gestión de la calidad de los recursos humanos, debemos tener en cuenta dos pilares fundamentales:

• La protección de datos (de la que hablaremos más adelante).

• La protección del medio ambiente. Toda empresa que pretenda desarrollar una gestión de
calidad no puede descuidar la protección del medio ambiente. Tendrá que aplicar procesos
destinados a minimizar el impacto medioambiental de la actividad.

45
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

» Aplicación de la técnica 3R en A la hora de recoger estos datos personales, la

la gestión de documentación empresa también debe informar al trabajador,
mediante una cláusula, de la existencia del fiche-
La técnica 3R (reducir, reutilizar, reciclar) constitu- ro de tratamiento de datos y de su finalidad, así
ye un principio que debería orientar nuestra acti- como los derechos de acceso, rectificación, can-
vidad laboral diaria, también en el ámbito de la celación y oposición que disponen sus titulares.
gestión de la documentación empresarial:

3.8. LEY DE PROTECCIÓN DE

DATOS

Reducir

Evitar aquellas actividades generadoras de

residuos que no sean estrictamente necesarias.
Ley Orgánica 3/2018,
de 5 de diciembre, de
Reutilizar Protección de Datos
Personales y garantía
Volver a usar un producto o material varias veces. de los derechos
Dar la máxima utilidad a los objetos sin la necesi- digitales
dad de destruirlos o desprenderse de ellos. youtu.be/IKruK34yehg

Reciclar

Usar los residuos como recursos. Utilizar los mis-

mos materiales diversas veces, reintegrarlos en
otros procesos naturales o industriales para hacer
los mismos productos u otros de nuevos. De esta
manera, minimizamos la utilización de recursos
naturales.

La legislación española vigente reconoce al ciu-

dadano el derecho fundamental a la protección
3.7. SUPERVISIÓN DE LA de datos, la facultad de controlar sus datos per-
sonales, así como la capacidad de decidir sobre
ACTUALIZACIÓN DE LOS los mismos. Se consideran datos de carácter per-
DATOS DE PERSONAL sonal toda aquella información sensible, como es
el nombre y el apellido de una persona, su DNI,
El tratamiento de datos concierne a aquello rela- el número de la Seguridad Social, el número de
tivo a la recogida, grabación, conservación, ela- cuenta o datos sanitarios, entre otros.
boración, modificación, bloqueo y cancelación
de los datos personales, así como a la cesión de Respecto a la normativa que regula la protección
los mismos. de datos, es importante hacer especial mención
al Reglamento (UE) 2016/679 del Parlamento Euro-
De esta forma, se establece que la recogida de peo y del Consejo Europeo de 27 de abril de
datos personales queda limitada a las necesida- 2016. Este hace referencia a la protección de las
des del Departamento de Recursos Humanos, personas físicas en lo que respecta al tratamien-
que también será el encargado de actualizarlos to de datos personales y a la libre circulación de
periódicamente y de velar por la confidencialidad estos datos. Dicho reglamento entró en vigor en
y privacidad de la documentación. nuestro Estado el 25 de mayo de 2018 y produ-

46
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

jo que en las Cortes Generales se llevara a cabo - Alto: fichero con datos catalogados de
un debate sobre un proyecto de ley orgánica en especial protección (salud, ideología,
materia de protección de datos de carácter perso- afiliación sindical, vida sexual, etc.) reco-
nal para poder adaptar así la legislación estatal a la pilados para fines policiales sin consen-
normativa comunitaria. El resultado de ese debate timiento de las personas afectadas o
fue la aprobación de la Ley Orgánica 3/2018, de relativos a una situación de violencia de
5 de diciembre, de Protección de Datos Persona- género.
les y garantía de los derechos digitales, que dero-
gó, salvo determinados artículos, la Ley Orgánica • Información y consentimiento para el
15/1999 de Protección de Datos anterior. tratamiento de datos: la empresa debe
informar al trabajador de la existencia del
En el ámbito de la gestión empresarial se debe fichero de datos, de la finalidad del mis-
tener en cuenta la legislación vigente, ya que los mo, de los destinatarios de la información
trabajadores facilitan a su organización muchos y de sus derechos de acceso, rectificación,
datos personales que deben ser tratados de cancelación y oposición.
forma confidencial y respetando el derecho al
honor y a la intimidad. De hecho, el titular de los El uso de los datos recopilados se limita al
datos — ya sea un empleado, un cliente o un pro- ámbito laboral. La cesión de los mismos a
veedor — tiene derecho a modificar los datos, la administración laboral y tributaria está
rectificarlos, cancelarlos u oponerse a su uso en autorizada por ley, por lo que no es nece-
cualquier momento. sario el consentimiento expreso de los tra-
bajadores.
Con relación al departamento de recursos
humanos, la normativa afecta en los siguientes • Elaboración del documento de segu-
términos: ridad: la empresa (o cualquier entidad)
debe elaborarlo siguiendo el modelo que
• Inscripción de los ficheros en el Regis- facilita la Agencia Española de Protección
tro General de Protección de Datos: de Datos. Si a un tercero se encarga de la
siempre que se proceda al tratamiento de gestión de datos, también se debe hacer
datos personales es obligatorio inscribir constar en el documento, como se ha
el fichero de datos en el Registro General comentado anteriormente.
de Protección de Datos. En el caso de que
la gestión del fichero la realice una terce- • Cancelación y bloqueo de datos: una
ra empresa, se deberá indicar la persona vez finalice la relación laboral, la empre-
física o jurídica encargada de la gestión. sa deberá cancelar los datos, bloquearlos
Cualquier modificación del contenido del y conservarlos para las administraciones
fichero debe ser notificada a la Agencia públicas, juzgados y tribunales durante
Española de Protección de Datos (AEPD) a cuatro años.
través de los formularios electrónicos.
• Secreto profesional: los empleados que
Los ficheros de datos se clasifican en tres trabajen con datos personales de terceros
niveles, según su grado de seguridad: (ya sean de empleados, clientes actuales
o potenciales, proveedores, etc.) deben
- Básico: ficheros con datos de carácter guardar secreto absoluto sobre el conte-
personal, como nombre y apellidos, nido de los mismos y conservarlos en un
DNI o teléfono. archivo seguro. Asimismo, deben garanti-
zar que los datos, que han sido facilitados
- Medio: fichero con datos relativos a la de forma confidencial y para un deter-
comisión de infracciones administrativas minado fin, no serán revelados, incluso
o penales o relacionadas con la adminis- cuando las relaciones contractuales hayan
tración pública (Seguridad Social, Agen- finalizado.
cia Tributaria, etc.).

47
Tema 3. Coordinación de los flujos de información del departamento de recursos humanos a través de la organización

Finalmente, cabe destacar que es imprescindible realizar una

Busca en la web copia de seguridad de los ficheros informáticos de los datos
personales. De igual forma, el acceso a la copia del fichero debe
La web de la Agencia Española estar limitado al personal autorizado. Se recurrirá a la copia en caso
de Protección de Datos dispone
de la sección Canal del ciudadano
de que los datos del fichero original se extravíen.
donde se explican los derechos
fundamentales sobre la protección Para
de datos, especialmente en internet.
+info
Para más información, accede a la
web:
La Agencia de Protección de Datos ha multado a Facebook con
http://www.agpd.es 1,2 millones de euros por vulnerar la normativa sobre protección de
datos personales de los usuarios.
En este enlace puedes leer la noticia:

elpais.com/tecnologia/2017/09/11/actualidad/1505120569_465734.html

Enlace web

Actualmente, muchas empresas utilizan el soporte papel para la

gestión de sus datos del departamento de recursos humanos.
Sin embargo, cada vez es más frecuente la utilización de bases
de datos informatizadas, sobre todo, en aquellas empresas que
gestionan grandes cantidades de datos, independientemente del
tamaño de la empresa.
La base de datos informatizada tiene la misma finalidad que en
soporte papel: debe almacenar los datos de forma ordenada para
su posterior tratamiento y gestión.
Para que una base de datos esté informatizada necesita de tres
elementos:
• Una parte física: será el ordenador con el cual vamos a
tratar los datos, conocido técnicamente como el hardware.
• Una parte lógica: es el sistema operativo que tiene el orde-
nador para gestionar los datos, conocido como el software.
• Una parte humana: será la persona encargada de utilizar
los dos elementos anteriores.

En el caso en el que se informaticen los datos, las empresas se

podrán beneficiar de una gran cantidad de ventajas, entre ellas:
• Se puede gestionar más rápidamente una cantidad de datos
mayor que en el soporte papel.
• Ahorra espacio de almacenamiento físico.
• El tiempo de acceso al archivo disminuye considerablemen-
te, por lo tanto, el soporte informático es más eficaz.

48
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

• Es más fácil y rápido gestionar los datos: modificación,

actualización, búsqueda, etc.
• Permite el acceso a más de un usuario a la vez.
• El trato de la información es más rápido a la hora de inter-
cambiarla.

Gracias al avance de las nuevas tecnologías, las empresas han dise-

ñado distintas aplicaciones informáticas que permiten controlar los
planes de formación de la empresa. Algunas de las aplicaciones son:

• Portales B2E (business to employee): permiten a los res-

ponsables del Departamento de Recursos Humanos poder
gestionar toda la plantilla de una misma empresa, aunque
existan distintas sucursales en varios puntos geográficos.
Además, contienen herramientas que permiten gestionar
las tareas de sus propios puestos de trabajo. Los portales
B2E (portales empresa-empleados) facilitan la comunica-
ción entre la dirección y los trabajadores de la empresa.
• Sistemas de información de recursos humanos (SIRH): su
finalidad es la informatización de los procesos de apoyo a la
gestión de los recursos humanos. Permiten reducir el cos-
te y tiempo de procesamiento de la información. Además,
ofrecen soporte a la toma de decisiones por parte de la
dirección de la empresa. Actualmente se están integrando
y vinculando los sistemas de información de recursos huma-
nos SIRH con portales B2E.
• Sistemas de gestión de aprendizaje (LMS): son platafor-
mas de aprendizaje a distancia, instaladas en un servidor,
que sirven para gestionar todas las actividades de forma-
ción no presencial. Normalmente, todos los sistemas nece-
sitan de tecnología web para su funcionamiento.
• Plataformas LCMS (learning content management
system): permiten gestionar los contenidos de aprendizaje
de los cursos desarrollados por las empresas. Se centran
en crear de manera más eficiente los contenidos e-learning.

ponte a prueba

La Ley de Protección de Datos delimita el tratamiento de la

información referente a...
a) Personas jurídicas.
b) Personas físicas.
c) Personas físicas y jurídicas.
d) Las Administraciones públicas.

49
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

4 APLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS RELATIVOS A LA
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

A lo largo de este primer tema se detallarán los diferentes orga-

nismos y empresas de selección y formación. También se deter-
minará la manera de planificar los recursos humanos, establecer
el perfil profesional, llevar a cabo la selección, elaborar una oferta
de empleo, recibir candidaturas, desarrollar pruebas de selección,
elegir al candidato y llevar a cabo su integración en la empresa.
Además, se analizará la manera de registrar y archivar toda la docu-
mentación generada en este proceso y las aplicaciones existentes
para la selección de los recursos humanos.

4.1. ORGANISMOS Y EMPRESAS DE

SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Los organismos, empresas y herramientas de selección y formación

de personal se pueden clasificar según su personalidad jurídica; es
decir, dependiendo si son públicos o privados.

» Organismos públicos

• Oficinas de empleo del Servicio Público Estatal (SEPE):

se trata de un organismo autónomo adscrito al Ministerio
de Empleo y Seguridad Social que, junto con los servicios
públicos de empleo de las comunidades autónomas, forma
el Sistema Nacional de Empleo. Este sistema asume des-
de 2003 las funciones del extinto Instituto Nacional de
Empleo (INEM) y permite a las empresas tramitar ofertas
de empleo. Posteriormente, el SEPE realiza una preselec-
ción gratuita entre los candidatos que cumplan los requisi-
tos y la empresa llevará a cabo el proceso final de selección.
• Agencias de colocación públicas: realizan tareas de inter-
mediación laboral con el objetivo de ayudar a encontrar un
trabajo adecuado al perfil profesional de los trabajadores
desempleados. Dado que son financiadas con fondos públi-
cos, además de selección de personal, realizan también for-
mación, orientación profesional e información.

» Organismos privados
• Empresas de trabajo temporal (ETT): empresas que
ponen a disposición de otra compañía (la empresa usuaria)
trabajadores que han sido contratados de forma temporal
para este fin. La empresa usuaria paga por la satisfacción
de este servicio y la ETT es la que contrata al trabajador.
Las compañías suelen recurrir a los servicios de un ETT para
hacer frente a incrementos puntuales de actividad o para
remplazar a trabajadores fijos en periodos de vacaciones o
bajas.

51
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

• Consultoras de selección de personal: agencias especializa-

das cuyo objetivo es asesorar a las empresas usuarias para que
encuentren al candidato ideal para un puesto de trabajo.
• Páginas web de búsqueda de empleo o jobsites: portales
de internet donde aparecen ofertas de empleo. Algunos de los
más utilizados en España son Infojobs o Job and Talent.
• Contactos profesionales o networking: red de contactos
en el ámbito profesional donde se comparte información
sobre oportunidades laborales. Una de las redes sociales
más extendidas es LinkedIn.
• Prensa: existen periódicos y revistas que incluyen aparta-
dos con ofertas de empleo. Con la irrupción de las nuevas
tecnologías, este canal es menos usado por las empresas
interesadas en cubrir alguna vacante.

4.2. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
CONCEPTO

La planificación de los recursos humanos de una compañía con-

siste en determinar la cantidad y la tipología de empleados que
requerirá a corto, medio y largo plazo para atender la carga de
trabajo. El departamento de recursos humanos deberá hacer esta
planificación y tener en cuenta, entre otros aspectos, las jubilacio-
nes, las bajas laborales planificadas, el aumento o disminución de
la producción prevista y el coste previsto requerido para contratar
a más trabajadores.

Para determinar las necesidades de personal de una empresa es

básico contar con la colaboración estrecha de los jefes de departa-
mento, de modo que periódicamente deberán trasladar al depar-
tamento de RR. HH. la previsión respecto a las necesidades de
personal.

52
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

En una empresa se pueden presentar tres situaciones con relación

a la planificación del personal:

• Que la plantilla sea adecuada a la carga de trabajo.

• Que el número de trabajadores en plantilla sea superior al

volumen de la carga de trabajo a asumir y, por tanto, será
necesario reducirla.

• Que se necesiten más trabajadores para atender la carga de

trabajo actual o esperada en un futuro.

4.2.1. Evaluación de las necesidades de

recursos humanos

Una vez el departamento de RR. HH. recibe una solicitud de nece-

sidad de personal de algún área de la empresa, la analizará tenien-
do en cuenta también las necesidades globales de la empresa, así
como la capacidad económica de la misma. Si procede, también
elaborará un perfil de candidato para satisfacer la solicitud realiza-
da a través de una propuesta de previsión de personal.

4.2.2. Análisis de los puestos de trabajo.

Profesiogramas, assessment centers
Se trata de un proceso mediante el cual se recopila y se analiza
información sobre los puestos de trabajo con el objetivo de iden-
tificar las tareas, obligaciones y responsabilidades de los mismos.
También recoge la formación, la experiencia y las habilidades que
han de poseer los ocupantes de estos puestos de trabajo. Toda
esta información servirá para definir los perfiles profesionales.

Existen múltiples métodos para recabar esta información. Algunos

de los más utilizados son la observación directa, los cuestionarios,
las entrevistas, el método bitácora o las reuniones con expertos. En
el próximo apartado se estudiarán con detalle.

Una vez obtenidas las conclusiones del análisis de los puestos de

trabajo, se traspasarán a un documento llamado profesiograma.

CONCEPTO

El profesiograma es un documento que recoge las aptitudes y ca-

pacidades de los puestos de trabajo y las que cumplen los trabaja-
dores. Debe recoger la denominación del puesto de trabajo, la des-
cripción profesional, la descripción orgánica y otras características e
informaciones que se pudieran necesitar.

53
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

Se suele representar en una tabla dividida en diferentes apartados,

tales como la formación, los conocimientos específicos, la experien-
cia profesional o la personalidad. A cada característica se le asig-
nará un grado que puntúe la importancia de cumplirla o poseerla.
EJEMPLO:

Por ejemplo, el comercial de una multinacional será imprescindible que cuente con un
nivel de inglés alto, por lo que este ítem se puntuará en el profesiograma con el valor
máximo. En la siguiente tabla puede verse una plantilla de un profesiograma.

PUESTO: Director comercial

EMPRESA:..................................

PROFESIOGRAMA

Factores 1 2 3 4

Edad
Estudios realizados
Conocimientos especializados
DATOS Idiomas
OBJETIVOS Experiencia
Empatía
Modales
Capacidad negociadora

Adaptabilidad
Capacidad de comunicación
DATOS Capacidad de trabajo
PSICOLÓGICOS Flexibilidad
Inteligencia
Responsabilidad

Sinceridad
Serenidad
EXPRESIVIDAD
Locuaz
Vivaz

Simpatía
Dominante
SOCIABILIDAD Extravertido
Cooperación
Sociable
PERSONALIDAD
Alegre
Activo
Seguro
COMPORTA­
MIENTO Ordenado
Confiado en sí mismo
Confiado en los demás
Control de sí mismo

Ambición
ÉTICA
Lealtad

LEYENDA: 1 = Poca dotación. 2 = Regular (media).

3 = Favorable (buena). 4 = Muy buena.

54
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

En los procesos de selección de personal es frecuente que las

empresas recurran a un assessment center; es decir, una herra-
mienta que ayuda a identificar y evaluar el potencial y el posible
desarrollo profesional de los aspirantes a un puesto de trabajo.

También es posible utilizar un assessment center para evaluar las

competencias de los trabajadores de una empresa. Generalmente,
se trata de un proceso lento y los ejercicios para evaluar las compe-
tencias pueden ser individuales e interactivos o grupales.

4.2.3. Métodos y técnicas de análisis de los

puestos de trabajo. Definición por
competencias profesionales

Método y técnicas de análisis de los puestos de trabajo

youtu.be/NKcesJQyvtQ

Contar con un análisis correcto de los puestos de trabajo es clave

para que una empresa cuente con una estructura fuerte. Entre los
beneficios de disponer de dicho análisis se encuentran la mayor
eficiencia en los procesos de selección y búsqueda de personal,
optimizar el reparto de las funciones y tareas, generar objetivos
personales adecuados, programar tramos salariales, mejorar la
motivación de los empleados, entre muchos otros. En definitiva, si
sabemos cómo es el puesto a cubrir es mucho más probable que
logremos contratar a la persona adecuada.

Para realizar el análisis de puestos de trabajo, se pueden utilizar

distintos métodos o técnicas. Algunos permiten obtener el análi-
sis de los puestos de trabajo de forma relativamente rápida; otros
requieren mayor tiempo y recursos pero, en contrapartida, aportan
información más precisa.

Observación directa

Consiste en observar las tareas que llevan a cabo las personas que
desempeñan un puesto de trabajo. A priori, es el método más sen-
cillo de aplicar, pero es posible que los empleados modifiquen sus
rutinas habituales al saber que están siendo observados. Por ello,
es recomendable que lo realice un analista objetivo y que se infor-
me a los trabajadores de los objetivos del estudio: definir las tareas
a realizar, no juzgarlas o evaluarlas.

Es importante tener en cuenta que la observación debe dar-

se durante un tiempo considerable (varios días; no unas simples
horas). Este tiempo variará según la complejidad del puesto.

55
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

Diarios

Esta técnica consiste en recopilar la información a través de los dia-

rios de trabajo que completen ciertos trabajadores clave. El inconve-
niente de este método es que los trabajadores puedan exagerar sus
responsabilidades o se anoten tareas de más o se omitan algunas.

Se recomienda no centrar el registro de tareas en un único profe-

sional, ya que la información recogida podría ser insuficiente. Los
costos de los diarios suelen ser menores a los de la observación
directa, ya que se puede prescindir del papel de la persona obser-
vadora durante el tiempo en que se lleve a cabo el proyecto.

Entrevistas

Se pregunta directamente a los trabajadores sobre sus funciones,

responsabilidades y tareas. Las entrevistas son una de las técnicas
con las que se obtiene la información de forma más rápida, por lo
que suelen ser habituales. Pueden ser individuales o grupales.

El inconveniente de trabajar con las entrevistas es que la informa-

ción puede resultar menos fiable que la obtenida con los métodos
anteriores, puesto que algunos empleados pueden no mencionar
algunas tareas poco relevantes o que no quieran admitirse ante
las áreas directivas. Aun así, generalmente la información que se
obtiene puede resultar muy útil.

Cuestionario

Esta técnica consiste en solicitar a las personas que ocupan un

puesto de trabajo respondan una encuesta estructurada acerca de
sus actividades, responsabilidades y funciones. Con respecto a las
entrevistas, este método puede ser más efectivo en cuanto a fiabi-
lidad de la información, ya que los cuestionarios pueden ser anó-
nimos y también se evita la presión de las entrevistas presenciales.

La opinión experta

En este caso, se habla con personas expertas profesionales o muy

experimentadas en la empresa para obtener la información sobre
un puesto de trabajo. Es un método que suele utilizarse para definir
puestos de nueva creación.

4.2.3.1. Competencias profesionales

Actualmente, muchas empresas tienen implantado un sistema de
gestión de los recursos humanos basado en las competencias pro-
fesionales; es decir, en los conocimientos, las destrezas, las aptitu-
des, la personalidad y las motivaciones que posea un trabajador.
Las competencias están estrechamente ligadas a cada empresa y a
cada puesto de trabajo.

56
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

No obstante, hay una serie de competencias clave que son trans-

versales y comunes a muchos sectores de actividad, a muchos ponte a prueba
puestos de trabajo y, lo que es más relevante, están muy en sincro-
nía con las nuevas necesidades y situaciones laborales. El profesiograma es un
documento que recoge las
aptitudes y capacidades
Estas competencias clave, junto con la formación académica y la de los puestos de trabajo
experiencia profesional, son claves para que el interesado pueda y las que cumplen los
ser candidato y pueda optar a un puesto de trabajo. Algunas de trabajadores. Debe
las competencias que suelen valorar más las empresas en la actua- recoger la denominación
lidad son: del puesto de trabajo, la
descripción profesional,
• Capacidad de resolución de problemas: la disposición y la descripción orgánica
habilidad para enfrentarse y dar respuesta a una situación y otras características
desfavorable mediante la organización o la aplicación de e informaciones que se
una estrategia para superar dicho problema. pudieran necesitar.
a) Verdadero
• Capacidad de organización del trabajo: la disposición
y habilidad para crear las condiciones adecuadas para b) Falso
utilizar los recursos humanos o materiales existentes para
En el método de
desempeñar las tareas con eficacia y eficiencia.
observación directa
• Capacidad de responsabilidad en el trabajo: es la para realizar análisis de
disposición para implicarse en el trabajo, de comprometerse puestos de trabajo se
pregunta directamente
con la empresa, de acuerdo con los principios, prioridades y
a los trabajadores
objetivos de la organización.
sobre sus funciones,
• Capacidad de trabajar en equipo: habilidad para participar responsabilidades y tareas.
activamente en la ejecución de una meta colectiva común, a) Verdadero
adaptando los intereses personales a los objetivos
b) Falso
colectivos del equipo, sumando voluntades en un marco de
responsabilidad y compromiso compartido.
• Capacidad de comunicación: la disposición y habilidad para
relacionarse y comunicarse con otras personas utilizando un
trato adecuado, con atención y simpatía.
• Capacidad de autonomía: la capacidad de realizar una tarea
de forma independiente, ejecutándola de principio hasta el
final, sin necesidad de recibir ninguna ayuda o apoyo.
• Capacidad de iniciativa: la habilidad de ser proactivo, de
hacer propuestas de mejora antes de que se lo indiquen.

57
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

4.3. DETERMINACIÓN DEL 4.4. LOS SERVICIOS DE

PERFIL PROFESIONAL EMPRESAS DE SELECCIÓN
DE PERSONAL
CONCEPTO
Como se ha visto anteriormente, algunas com-
El perfil laboral o profesional es la descripción pañías optan por externalizar el proceso de
del conjunto de capacidades y competencias que selección de candidatos y contratan a empresas
definen los requisitos esenciales para cada puesto especializadas en prestar estos servicios. Estas
de trabajo. identifican y seleccionan a los mejores candida-
tos para los puestos vacantes en las empresas
cliente. Su objetivo es encontrar a aquellas per-
Con relación a un puesto de trabajo, el candidato a sonas que más se adecúen al puesto de trabajo
ocuparlo debe presentarse a la empresa y mostrar de la empresa contratante.
todos sus conocimientos y su experiencia para que la
persona encargada de la selección de personal del Aunque cada empresa de selección de personal
puesto vacante se interese por él y acceda a entre- desarrolla una metodología propia, todas suelen
vistarlo y/o a contratarlo. seguir unas pautas similares. El proceso de selec-
Para redactar un perfil profesional hay que ser claros ción se divide en tres grandes fases: acciones
y concretos, y resaltar, especialmente, los aspec- previas, acciones centrales y fase final, que cul-
tos que estén relacionados con la oferta vacante en mina con la integración del nuevo trabajador en
cuestión. la compañía. En el próximo apartado del módulo
Asimismo, el perfil profesional también debe reflejar se estudiarán dichas fases.
la forma de ser del candidato. Es importante des-
tacar las características personales positivas para el Cabe destacar que las empresas que prestan los
empleo, como por ejemplo, la capacidad de lideraz- servicios de selección de personal son expertas
go, si se es proactivo, autocrítico o puntilloso, si está en la materia y sus trabajadores suelen ser psi-
en disposición de aprendizaje, etc. cólogos o profesionales de recursos humanos.
Las competencias y habilidades requeridas variarán Como ya se ha visto en apartados anteriores,
en función de las características del puesto de tra- es imprescindible que los candidatos reúnan las
bajo, de la responsabilidad y del sector al cual perte- competencias personales y profesionales nece-
nezca la oferta vacante. sarias para desarrollar las funciones propias del
Cuanto más concreto y detallado sea el perfil labo- puesto de trabajo.
ral o profesional, más sencillo será el proceso de
selección en la búsqueda del candidato idóneo para Algunos de los servicios que prestan estas
ocupar el puesto en cuestión. empresas son:
Es recomendable que el perfil profesional lo elabo- • Análisis de los puestos de trabajo y elabo-
re la persona encargada de la selección de perso- ración del perfil profesional.
nal junto con el responsable del departamento de • Captación de candidatos en portales de
la empresa con el puesto vacante, quien conoce de empleo, a través de redes sociales, colegios
primera mano las capacidades y competencias nece- profesionales o bases de datos propias.
sarias para desempeñar las funciones.
• Clasificación de los currículos recibidos y
un primer contacto telefónico con dichos
candidatos.
• Realización de entrevistas y pruebas a los
candidatos preseleccionados.
• Presentación a la empresa cliente los
informes elaborados de las personas
seleccionadas.

58
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

4.5. SISTEMAS DE » Según el grado de tensión

SELECCIÓN DE • Tensas: el objetivo de estas entrevistas es
PERSONAL comprobar el control emocional del can-
didato y, por lo tanto, se le pone en una
La entrevista se ha convertido en el sistema de situación difícil.
selección de personal por excelencia en un pro-
ceso para ocupar un puesto vacante. Las entre- • Normales: se busca que el candidato se
vistas se pueden clasificar según su modalidad, encuentre cómodo.
el grado de tensión y el número de intervinientes.

» Según su modalidad
» Según el número de intervinientes

• Individuales: La entrevista se realiza entre

• Planificada: en este tipo de entrevistas se entrevistador y entrevistado.
sigue un guion de preguntas previamen-
te formulado. A todos los candidatos se les • Grupales: pueden ser entre varios entre-
pregunta lo mismo; por tanto, se tiende a la
vistadores y un entrevistado, o entre varios
objetividad, pero se pierde la espontaneidad
entrevistados y un único entrevistador. En
que ofrece una entrevista libre o abierta. El
este último caso, es importante no confun-
grado de conocimiento de los candidatos
puede ser menor. dirla con una dinámica de grupo, ya que
en las dinámicas se realiza un cuestionario.
• Libre: el entrevistador tiene claro qué quiere
saber del entrevistado, pero no dispone de
un cuestionario previamente planificado ni
Sistemas de selección de personal
rígido. En este tipo de entrevistas se gana en
youtu.be/f79dyVXmBX0
espontaneidad, pero suele ser un proceso
más largo y costoso.
• Mixta: es una combinación de la entrevista
planificada y la libre. En estos casos, el entre-
vistador tiene un conjunto de preguntas pre-
vistas, además de unos objetivos a alcanzar,
de modo que en el transcurso de la entre-
vista ampliará aquello previamente definido
para conseguir sus objetivos.

A su vez, las entrevistas se estructuran

en las siguientes fases:

Preparación Ejecución Conclusión

59
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

Preparación
Consiste en conocer detalladamente
las características del puesto de tra-
bajo a cubrir y del perfil profesional y
psicológico del candidato, mediante
la información que se pueda obtener
tanto del currículo como de las prue-
bas realizadas.

Ejecución (se divide en tres subfases)

• Subfase inicial: es la parte introductoria de la
entrevista. Además de realizar las oportunas
presentaciones, el entrevistador intentará que
el entrevistado se sienta cómodo y le ofrez-
ca toda la información necesaria. Para ello,
empleará técnicas como la escucha activa y el
parafraseo.

• Subfase intermedia: recoge la información

necesaria. Para ello, se realizan unas primeras
preguntas generales poco comprometidas y
que acostumbren al entrevistado a ofrecer
respuestas largas que ayuden a la obtención
de datos, los cuales deberán ser debidamente
anotados por el entrevistador.

• Subfase final: corresponde al cierre de la

entrevista. Se informa al candidato de aspec-
tos concretos del puesto de trabajo y se le pre-
gunta si tiene dudas.

Conclusión
Consiste en redactar un informe
con las principales conclusiones
sobre el candidato.

60
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

4.5.1. Fuentes de reclutamiento. Internas y externas. Reclutamiento 2.0

CONCEPTO El reclutamiento se sustentará en dos pilares fundamentales ya

estudiados en este módulo: la descripción de los puestos de
trabajo y los perfiles profesionales.
El reclutamiento es el conjunto
de acciones cuyo objetivo es Se entiende por reclutamiento o captación interna al proceso
atraer un número suficiente de buscar dentro de la misma empresa a los trabajadores para
de candidatos potencialmente el puesto vacante; por el contrario, el reclutamiento externo se
cualificados para cubrir los produce cuando los candidatos se buscan fuera de ella. En la tabla
puestos de trabajo vacantes. a continuación se exponen las ventajas e inconvenientes del reclu-
tamiento interno y externo.

RECLUTAMIENTO VENTAJAS INCOVENIENTES

• Menor grado de incertidumbre: • La capacidad en un puesto

el candidato ya trabaja en la superior puede ser menor que la
empresa. capacidad habitual.

• Aumenta la motivación del • Puede causar desmotivación en

trabajador dado que se le el resto del equipo.
INTERNO
incrementa la responsabilidad y • Las relaciones informales
salario. previas pueden suponer una
• Mejor adaptación. barrera a la hora de ejercer
responsabilidades posteriores
• Mayor rapidez y más económico. de dirección.

• Mayor grado de incertidumbre:

no sabemos cómo se adaptará el
trabajador a la empresa.
• No causa desmotivación en el
resto del equipo. • No aumenta la motivación
del trabajador dado que no
EXTERNO • Las relaciones informales previas se produce ningún tipo de
no suponen ninguna barrera, ya promoción, directamente se le
que el nuevo candidato desconoce contrata por el puesto de mayor
al resto. cualificación.
• Más lentitud y mayor coste
económico.

Como ya se ha visto, son fuentes de reclutamiento externo el Servicio

Público de Empleo Estatal, las ETT, los anuncios en internet y porta-
les de empleo o las bolsas de empleo. Por su parte, el reclutamiento
interno presenta dos manifestaciones: la movilidad vertical (promo-
ción de un trabajador a un puesto de nivel más alto, con mejor sueldo
y mayor responsabilidad) y la movilidad horizontal (traslado de un tra-
bajador a otro puesto con igual responsabilidad y sueldo).

61
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

4.5.1.1. Reclutamiento 2.0

El reclutamiento 2.0, también conocido como social recruiting,

engloba una serie de procedimientos que se utilizan para conseguir,
a través de las nuevas tecnologías, candidatos activos y pasivos
ideales para un puesto de trabajo.

En términos generales, se puede decir que el reclutamiento 2.0.

es la evolución del modelo tradicional de selección de personal,
mediante el cual las compañías e instituciones divulgaban al mer-
cado las necesidades de trabajadores y puestos de trabajo vacantes
a cubrir.

El calificativo 2.0 hace referencia a la bidireccionalidad del concepto

reclutamiento; es decir, no se trata únicamente de publicar una
oferta en un portal de empleo sino en una red social, como podría
ser LinkedIn, y posibilitar la interacción entre los candidatos poten-
ciales y las empresas de selección de personal o el departamento
de recursos humanos de la empresa con un puesto vacante.

4.5.2. Las fases del proceso de selección

Las fases del proceso de selección se pueden esquematizar en
tres etapas: la previa, la central y la final.

» Fase previa

• Análisis de tareas y descripción de funciones del puesto

Proceso de selección y de trabajo: consiste en determinar cuáles serán las carac-
adecuación al puesto terísticas que deben poseer los candidatos para ocupar el
de trabajo
puesto que se pretende cubrir. Se toma como base la des-
youtu.be/WLOK6aiuTfM cripción del puesto de trabajo y los perfiles profesionales
que dispone la empresa. También suele entrevistarse al
mando intermedio donde se ubicará la nueva incorporación.

• Reclutamiento de candidatos: consiste en la búsqueda de

candidatos que potencialmente puedan responder a las exi-
gencias determinadas en la etapa anterior. El reclutamiento,
como se ha visto, puede ser interno o externo. Es recomen-
dable que sea amplio y que se tenga en cuenta que el obje-
tivo es contar con personas de perfiles interesantes.

• Preselección de candidatos: es una primera criba entre las

candidaturas existentes. Puede llevarse a cabo a través del
análisis del historial académico y profesional (currículo) o a
través de una primera entrevista (telefónica, por ejemplo).
Se contactará con los candidatos preseleccionados para
citarlos a las pruebas de evaluación.

62
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

» Fase central PROCESO DE SELECCIÓN

• Pruebas de evaluación o selección: pruebas diri-
gidas a determinar el perfil psicológico y profesio-
nal de los candidatos. Las más utilizadas son las FASES PREVIAS
psicotécnicas y de personalidad, aunque también
existen las de idiomas, de intereses, etc. En próxi-
mos apartados se estudiarán los diferentes tipos
de pruebas. Análisis de tareas y descripción de
funciones del puesto de trabajo
• Entrevistas: dependiendo de la empresa y el pues-
to de trabajo, se hará una única entrevista o más de
una. Las puede realizar el especialista en selección
de personal (externo o interno) y/o el responsa-
ble del departamento donde haya una vacante a
cubrir. Si el puesto de trabajo es de responsabili- Reclutamiento de candidatos
dad, puede que el director de la compañía también
entreviste a los candidatos finales.

• Comprobación de referencias y documentación:

Preselección
consiste en verificar que los méritos aportados por
el candidato (títulos académicos, idiomas, expe-
riencia, etc.) sean ciertos.
FASES CENTRALES
• Toma de decisión: suele ser tomada por el superior
que ocupará el puesto de trabajo vacante, consen-
suada con el director del departamento de recur-
sos humanos. Cuando el proceso de selección se Pruebas de evaluación
contrata a una empresa externa, esta suele elaborar
un informe con la valoración final de los candida-
tos durante el proceso de selección, con los puntos
fuertes y débiles de cada uno. Este informe resulta
Entrevistas
útil para la decisión final.

Se comunica la decisión a los candidatos seleccio-

nados y a los no seleccionados se les agradece que
hayan participado en el proceso. Toma de decisiones

» Fase final
FASE FINAL
• Contratación: una vez tomada la decisión, se ges-
tionan los contratos. Si se contrata al candidato a
través de una ETT, esta se encargará de gestionar
Incorporación del candidato
los contratos con la empresa cliente. En algunos
casos también se llevarán a cabo pruebas médicas
para algunos puestos de trabajo, ya sea en la mis-
ma empresa o en una especializada.

• Acogida, formación inicial y periodo de prueba:

consiste en facilitar una correcta incorporación
e integración de los nuevos trabajadores en la
empresa.

63
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

4.5.3. Documentación y 4.6. ELABORACIÓN DE LA

procedimientos OFERTA DE EMPLEO
Durante todo el proceso de selección de per-
sonal se genera y se recopila mucha informa- Una oferta de empleo es un anuncio emitido por
ción y documentación de carácter personal de una empresa que dispone de un puesto de tra-
los potenciales candidatos. Por ello, la empre- bajo vacante que desea cubrir. Para redactar una
sa debe tratar toda esta información según la oferta de trabajo es necesario conocer las parti-
Ley Orgánica de Protección de Datos, que se cularidades del puesto vacante, así como las fun-
ha visto en el apartado 3.8. De esta manera, la ciones que deberá desempeñar el candidato y
documentación relativa a los candidatos selec- los requisitos y habilidades deseables que debe-
cionados pasará a formar parte del expediente ría cumplir y poseer.
personal del candidato, que la empresa conser-
va y archiva de forma ordenada. Los elementos y datos básicos que debe incluir
una oferta de empleo son:
En cambio, la documentación relativa a los
candidatos excluidos puede ser devuelta a sus • Título de la oferta: corresponde a la iden-
titulares, destruida o conservada para futuros tificación del puesto laboral que se oferta.
procesos de selección. En este último supues- Debe ser corto y directo. Por ejemplo, en
to, la empresa deberá informar a sus titulares lugar de Oficial del Área Logística Grado
de ello, detallándoles que pueden ejercer los 2, se podría titular directamente Respon-
derechos de acceso, cancelación, rectificación u sable de Logística.
oposición.
• Introducción: también debe ser breve,
Los procedimientos utilizados para recopilar y centrándose en la descripción del puesto
archivar esta documentación pueden variar en de trabajo, no en la empresa.
cada empresa, pero es habitual que se archiven
ordenadamente y se clasifiquen según varios • Descripción del puesto: a continuación,
criterios. Asimismo, la metodología de archivo se enumeran las tareas que el candidato
también puede variar según se clasifiquen en deberá llevar a cabo en el puesto de traba-
papel o en formato digital. En este último caso, jo ofertado. Se recomienda que la enume-
la ordenación por carpetas y por tipología de ración oscile entre tres y siete tareas y que
documentos suele ser habitual. se relacionen con un objetivo empresarial.

ponte a prueba

La definición “conjunto de acciones El reclutamiento 2.0, también conocido

cuyo objetivo es atraer un número como social recruiting, engloba una
suficiente de candidatos potencialmente serie de procedimientos que se utilizan
cualificados para cubrir los puestos de para conseguir, a través de las nuevas
trabajo vacantes” hace referencia a: tecnologías, candidatos activos y pasivos
a) Reclutamiento ideales para un puesto de trabajo:

b) Selección a) Verdadero

c) Bienvenida b) Falso

d) Candidatura

64
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

• Atributos personales: definir las compe- 4.8. DESARROLLO DE LAS

tencias del candidato ideal. El grado de
concreción de características será un fil-
PRUEBAS DE SELECCIÓN
tro: cuantos más requisitos existan, menor
será el número de ofertas recibidas. El objetivo de realizar pruebas de selección es
evaluar la inteligencia, los conocimientos, las apti-
• Datos de la empresa: no solo se debe tudes y la personalidad de los candidatos.
indicar la actividad principal de la empre-
sa, sino también dónde está ubicada, si Si bien es cierto que son útiles, este tipo de prue-
son oficinas nuevas y cómo llegar en trans- bas no son imprescindibles en un proceso de
porte público. selección ni deberían ser el único determinante
para escoger o no a un candidato. Es decir, el
• Dirección para enviar los currículos: resultado de las pruebas debería considerarse un
actualmente, muchas ofertas de empleo complemento del resto del proceso de selección.
se difunden a través de portales de En muchas ocasiones, este tipo de pruebas ayu-
empleo, redes sociales o internet, por lo dan a descartar aspirantes y a reducir el número
que es imprescindible indicar un correo de candidatos que pasa a las siguientes fases.
electrónico donde los candidatos puedan
enviar su currículo. Para los procesos de selección existen distintas
pruebas que variarán según el tipo de vacante
que se busca cubrir o las cualidades que se pre-
4.7. RECEPCIÓN DE tenden evaluar. Entre las pruebas más comunes,
CANDIDATURAS encontramos las siguientes:

La recepción de candidatos a un puesto de tra-

bajo diferirá si el proceso de selección se realiza Pruebas
de forma interna (entre los trabajadores de una profesionales
empresa) o de forma externa a la compañía.
La persona que opta a la vacante de trabajo tiene
En el caso de que la búsqueda se realice interna- que demostrar sus competencias (conocimientos
mente, la recepción de candidaturas puede llegar y destrezas) para la realización de las actividades
a ser innecesaria, ya que será la propia empresa propias del puesto.
la que buscará a los candidatos y les propondrá
la promoción. Este tipo de pruebas suelen basarse en la resolu-
ción de casos prácticos o situaciones reales o en
En cambio, si la búsqueda se realiza de forma prácticas con máquinas e instrumentos de trabajo.
externa, las candidaturas se podrán recibir de
múltiples formas: presencialmente, por correo
ordinario, mediante una empresa de selección de
personal, etc.

Para disponer de un número de candidaturas

amplio que nos permita escoger al trabajador más
idóneo, es importante hacer difusión de la ofer-
ta de trabajo a través de internet, redes sociales,
páginas de búsqueda de empleo, empresas de
colocación, medios de comunicación locales, etc.

65
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

Pruebas psicotécnicas

Las pruebas psicotécnicas buscan recabar información acerca de la per-

sonalidad, las capacidades, las aptitudes y los intereses de las personas
candidatas a un puesto con el objetivo de determinar si son adecuadas
para dicho puesto.

Estas pruebas son especialmente útiles para puestos en los que

la personalidad de la persona cobra una especial relevancia, como
aquellos en los que se debe trabajar en contacto directo con
muchas personas.

Cuando en un proceso de selección participa un gran número de per-

sonas, estas pruebas pueden realizarse en grupo, con lo que se puede
lograr recoger información sobre un número importante de candidatos
en un periodo corto de tiempo.

Existen distintos tipos de pruebas psicotécnicas que dependen de

lo que se desee evaluar. Las principales pruebas son las siguientes:
• Pruebas de inteligencia: evalúan la capacidad intelectual de
una persona. Algunas pruebas son series lógicas numéricas,
series alfabéticas o test de razonamiento verbal.
• Pruebas de aptitudes: miden capacidades específicas y
necesarias para cubrir un determinado puesto de trabajo.
Por ejemplo, hay test de aptitudes administrativas, espacia-
les, mecánicas, de archivado, etc.
• Pruebas de personalidad: evalúan los rasgos de la perso-
nalidad que modulan el comportamiento de los individuos.

Dinámicas de grupo
Esta prueba consiste en proponer una serie de actividades a un grupo
de candidatos para poder evaluar como se desenvuelven dentro de un
grupo de trabajo y como se comportan al trabajar en equipo. Las diná-
micas de grupo suelen estar compuestas por entre 10 y 14 personas y
se suelen discutir sobre un tema de carácter general.

Actualmente, en muchos empleos se valoran aspectos que son difíciles

de medir en una entrevista de selección, como la capacidad de trabajo
en equipo o el control emocional. En estos casos se utilizan las dinámi-
cas de grupo.

Pruebas de conocimientos

Las pruebas de conocimientos sirven para valorar si los candidatos

tienen los conocimientos necesarios para desempeñarse de forma
profesional en el puesto de trabajo. Estas pruebas pueden ser ora-
les o escritas y pueden incluir contenidos específicos relacionados
con el puesto de trabajo, así como contenidos de cultura general
o de idiomas.

66
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Grafología

Es la técnica que estudia las cualidades psicológicas de una persona

a través de las características y los rasgos de su escritura. Algunos de
los elementos que se analizan son el tamaño de la letra, su inclinación,
la presión y la rapidez, etc.

Busca en la web

En el siguiente enlace puedes leer opiniones

de expertos acerca del uso de la grafología en
los procesos de selección:
https://bbc.in/3sTdot9

Enlace web

ponte a prueba

Las pruebas psicotécnicas son aquellas pruebas de selección

de personal que:
a) E
 studian la escritura de los individuos para conocer, a través
de ella, su personalidad y sus actitudes.
b) D
 eterminan rasgos de la personalidad, capacidades o
aptitudes mediante test.
c) Someten a los candidatos a pruebas orales sobre contenidos
específicos relacionados con su puesto de trabajo.
d) C
 onsisten en una serie de actividades en grupo con el fin
de que los seleccionadores puedan observar y evaluar su
comportamiento en grupo.

4.9. ELECCIÓN DEL CANDIDATO

El proceso de selección de personal culminará con la elección del
candidato final, que se incorporará en el puesto vacante ofrecido
por la empresa en cuestión.

Si el proceso de selección lo ha llevado a cabo una empresa exter-

na, es aconsejable que la decisión final del candidato se tome con
el consenso del responsable del departamento de recursos huma-
nos de la organización y del responsable directo del trabajador
contratado. Cabe destacar que este último será el que, una vez
incorporado a la organización, tendrá una relación continua con él.
Por ello, es importante que también participe en la elección final
del candidato y, si se considera oportuno, puede que el aspirante
deba superar una última entrevista.

67
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

Una vez tomada la decisión, un miembro del En algunas ocasiones, el mentoring lo lleva a cabo
departamento de Recursos Humanos contactará un compañero del trabajador recién incorporado
con el candidato escogido para cubrir la vacante que cuenta con más experiencia en la empresa.
y se le comunicará que ha sido el seleccionado. Así, durante los primeros días o semanas lo ayu-
Este contacto suele ser telefónico y se le informa dará y le resolverá las dudas que le puedan surgir.
del lugar y la hora de inicio de la actividad laboral
en la empresa. Algunos de los aspectos que deben tenerse en
cuenta a la hora de preparar el plan de acogida
Asimismo, es habitual pedir al nuevo trabajador para los nuevos trabajadores, que diseñará el res-
algunos documentos, como el número de afilia- ponsable del departamento de recursos huma-
ción de la Seguridad Social o el DNI, necesarios nos, son:
para incorporar al contrato laboral.
• Demasiada información puede saturar
al recién incorporado. En este sentido,
las acciones formativas o las charlas infor-
4.10. PLAN DE ACOGIDA Y males con los directivos pueden allanar el
PROGRAMAS DE proceso de adaptación.
BIENVENIDA DE LA EMPRESA • El objetivo del plan de acogida es ayudar
(MENTORING) al trabajador en el proceso de integra-
ción, que conozca cuanto antes la cultura
La incorporación de un nuevo trabajador a una de la empresa, el funcionamiento de su
empresa siempre comporta un periodo de adap- departamento y el rol que desempeñará
tación durante el cual el trabajador se encuen- dentro de la empresa. Le pueden ayudar
tra preocupado, inseguro e incluso algo ansioso su jefe de departamento, sus compañe-
debido al desconocimiento de las tareas concre- ros y la asignación de un mentor.
tas del puesto de trabajo, del entorno, del clima
laboral y de los compañeros. • Los vídeos multimedia emergen como
tendencia para los packs de bienvenida:
Para ello, muchas empresas disponen de un los propios trabajadores y directivos se
manual de acogida que recoge toda la infor- presentan a sus nuevos compañeros.
mación necesaria sobre el puesto de trabajo y
sobre la cultura de la organización. También es • Datos de contacto de los empleados con
frecuente mantener una entrevista con el jefe de cargos de responsabilidad, por ejemplo,
departamento u organizar un curso de acogida una referencia de sus nombres, teléfonos
cuando varios trabajadores se incorporan simul- y correos electrónicos de contacto.
táneamente a la empresa.

Para hacer más sencillo el proceso de adaptación

de nuevos trabajadores también se suele recurrir ponte a prueba
a la técnica del mentoring o tutorización.
El mentoring es una técnica de
CONCEPTO formación que consiste en designar a
un tutor que acompaña a un trabajador
El mentoring es una técnica de formación que en su proceso de aprendizaje mientras
dure la formación. Es una técnica muy
consiste en designar a un tutor que acompaña
utilizada para facilitar el proceso de
a un trabajador en su proceso de aprendizaje adaptación de nuevos trabajadores.
mientras dure la formación. El tutor o mentor
a) Verdadero
puede ser una persona de la empresa o alguien
externo. b) Falso

68
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

4.11. PROTOCOLOS DE Según la legislación vigente, cada ERE

debe ir acompañado de un Plan de Acom-
ACOMPAÑAMIENTO AL pañamiento Social. Anteriormente, este
DESPIDO DE LA plan se limitaba a simples mejoras en las
EMPRESA indemnizaciones. Sin embargo, cada vez
se tiende a incidir más en la mitigación de
(OUTPLACEMENT) los efectos sociales del despido mediante
un servicio de outplacement.
El outplacement, también conocido como recolo-
cación, consiste en los servicios que una empresa Cabe destacar que el mercado laboral ha cam-
pone a disposición de los trabajadores que han biado mucho en los últimos años, sobre todo por
sido despedidos, ofreciéndoles apoyo y aseso- la irrupción de las nuevas tecnologías e internet.
ramiento en la búsqueda de un nuevo empleo. Los programas de outplacement suelen durar
La finalidad del outplacement es conseguir que entre 9 y 12 meses, si bien es cierto que la ley
el trabajador encuentre un nuevo trabajo en el exige solo 6.
menor tiempo posible.
Los procesos de outplacement presentan venta-
Estos servicios están diseñados para que los pro- jas para los distintos agentes implicados:
fesionales aprendan cómo se busca trabajo hoy
en día, a utilizar las redes sociales, a elaborar un
currículo completo, etc. Los programas de acom- » Para la persona despedida
pañamiento combinan la orientación, el asesora-
miento y la intermediación. • Le ayuda a mitigar el impacto de la noticia.
• Recibe un acompañamiento profesional
En España, desde la aprobación del Real Decreto
en el proceso de búsqueda de trabajo o
ley 1483/2012, es obligatorio que toda organiza- de reorientación profesional que puede
ción que prescinda de más de cincuenta emplea- ayudarla.
dos a través de un despido colectivo contrate los
servicios de recolocación con una empresa exter- • Alguien imparcial puede ayudar a atenuar
na. Respecto a los despidos individuales, aunque el componente emocional del proceso y
no están obligadas a hacerlo, son bastantes las hacerle más consciente de sus habilidades y
compañías que recurren también al outplacement opciones de carrera.
por convicción y responsabilidad con quien ha sido • Mejora el acceso al mercado laboral oculto,
leal durante años a la empresa. Son los llamados ofertas no publicitadas o procesos discretos.
programas de acompañamiento individual.

Existen dos casos diferenciados de procesos de

outplacement:

• Individual: programas de atención indivi-

Plan de acogida y
duales, sobre todo pensados para direc- programas de bienve-
tivos y mandos intermedios. Se adaptan a nida en la empresa y el
las necesidades de los diferentes niveles outplacement
profesionales, con objetivos y acciones a
youtu.be/6WxOYkVzQXY
medida. La contratación de este tipo de
servicios ha ido al alza en los últimos años.

• Colectivo: programas de atención y orien-

tación dirigidos a un grupo de trabaja-
dores de una empresa afectado por un
proceso de restructuración, cierre o ERE
(Expediente de Regulación de Empleo).

69
Tema 4. Aplicación de los procedimientos administrativos relativos a la selección de recursos humanos

» Para la organización que despide 4.12. REGISTRO Y ARCHIVO

DE LA INFORMACIÓN Y
• Se proyecta como una organización que
se preocupa por el futuro de los trabaja- DOCUMENTACIÓN
dores que despide.
• Ayuda a superar las consecuencias emo- Durante del proceso de reclutamiento y desarro-
cionales de los despidos, ya que también llo profesional de los trabajadores de una empre-
suelen ser traumáticos para los trabajado- sa se genera y se gestiona una cantidad enorme
res que se quedan en la organización. de información y documentos, que deben ser
• Fortalece su posición en futuros procesos tratados y archivados correcta y debidamente.
de captación de talento.
Mucha de esta información será tratada por el
• Se atenúa el impacto del despido sobre la personal de recursos humanos. Sobre ellos recae
reputación corporativa.
la responsabilidad de que el archivo de esta infor-
mación se haga de acuerdo con la Ley Orgánica
» Para la organización que recluta de Protección de Datos, pues una parte impor-
tante de los documentos contienen información
• Puede acceder a una bolsa de personal de carácter personal.
cualificado a muy bajo coste o a coste
cero en muchos casos (el outplacement lo Es habitual que cada organización tenga defini-
paga la organización que despide). da una manera para ordenar, registrar y archivar
la información y documentación. Este proceso
• Las credenciales de los candidatos son estandarizado, tanto de la documentación física
contrastadas por la consultora de outpla- como de la digital, permitirá que la consulta de
cement. Pueden acceder a informes vera- cualquier documento en cualquier momento sea
ces sobre sus calificaciones y experiencia. accesible y sencilla.

• Documentación física: es habitual regis-

trar y archivar los documentos por fecha
Busca en la web y/u orden alfabético en diferentes carpe-
tas. También suele clasificarse por tipo
En este reportaje, expertos del sector exponen cómo las
empresas tienden actualmente a la personalización de de documento (por ejemplo, facturas a
los programas de outplacement: proveedores, bases de datos de clientes,
expedientes del personal de la empresa,
http://www.equiposytalento.com/contenido/
download/134/34-37%20repor.pdf etc.).

• Documentación digital: también es habi-

tual registrar y archivar la documentación
en carpetas y subcarpetas ordenadas por
orden alfabético, temática y fecha.

Se recomienda hacer copias de seguridad en un

disco duro extraíble o en un sistema de almace-
Enlace web
namiento en la nube (como Google Drive, One

70
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Drive o Box) de la documentación digital de la En España, algunas de las empresas de

empresa. Asimismo, se recomienda establecer un headhunting más importantes son Amrop
sistema de copia de seguridad diaria para evitar Seeliger y Conde (www.syc-amrop.es),
pérdidas de archivos. Existen programas informá- Alexander Hughes (www.alexanderhu-
ticos especializados en archivar documentación. ghes.com), Boyden (www.boyden.com) o
Grupo BLC (www.grupoblc.com).

4.13. APLICACIONES • Mobile recruting: actualmente, existen

ESPECÍFICAS EN LA en el mercado varias aplicaciones para
smartphones que ayudan a reclutar candi-
SELECCIÓN DE datos o a facilitar el proceso de selección.
RECURSOS HUMANOS Además de LinkedIn, otras de las apps
más utilizadas son:
A lo largo de los temas anteriores, se han asenta-
do los aspectos, las fases y los actores que inter- - WebEx: permite celebrar reuniones en
vienen en un proceso de selección de personal. línea y entrevistar a posibles candida-
Con las nuevas tecnologías y el auge del uso de tos, entre otras funcionalidades.
las redes sociales en los últimos años, han sur-
gido aplicaciones y programas informáticos que - Evernote: permite compartir notas des-
ayudan a los profesionales de recursos humanos de cualquier lugar, por lo que puede ser
en todo este proceso. útil para recoger anotaciones durante
la entrevista. Al ser una aplicación de
Una de las redes sociales más extendidas de Google se puede sincronizar con otros
contactos profesionales es LinkedIn. Cuenta con productos de la compañía.
más de 500 millones de usuarios en todo el mun-
do. Las empresas especializadas en selección - Jobaloon: permite visualizar a los can-
de personal y/o aquellas con puestos de trabajo didatos sin necesidad que concurran a
vacantes pueden publicar anuncios de empleo una entrevista presencial, permitiendo a
en la plataforma, localizar a candidatos afines al los candidatos preseleccionados grabar
puesto vacante e interactuar con ellos. un vídeo corto para que los cazatalen-
tos o responsables del Departamento
Muchas empresas también aprovechan LinkedIn de Recursos Humanos puedan tener
para crear su propio perfil corporativo para publi- una primera impresión del candidato y
citar y explicar la cultura de la empresa a través de sus habilidades de comunicación.
de vídeos, testimonios de empleados y noticias
que servirán para mejorar la imagen corporativa
y atraer a potenciales candidatos en futuros pro-
cesos de selección. ponte a prueba

También existen otras plataformas y técnicas para De las siguientes aplicaciones indica
cuál/es hace/n referencia a aquellas
la selección de personal, por ejemplo:
que se emplean para smartphones
y ayudan a reclutar candidatos o a
• Headhunting o cazatalentos: empresas facilitar el proceso de selección.
o consultores especializados en la selec-
a) LinkedIn.
ción de candidatos para un puesto de
trabajo. Las compañías recurren a ellas y b) Evernote.
externalizan parte del proceso de selec- c) Jobaloon.
ción. La particularidad de esta técnica de d) Todas las respuestas son correctas.
selección es que el headhunter toma la
iniciativa y contacta con los perfiles que
pueden encajar en las necesidades de la
empresa.

71
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

5 GESTIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS RELATIVOS A LA
FORMACIÓN Y PROMOCIÓN DE
PERSONAL 5
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

En este segundo tema se profundizará en la Para que las acciones y los programas de forma-
formación y la promoción del personal de la ción sean eficientes debemos saber detectar las
empresa, y se ofrecerán detalles sobre el plan de necesidades de formación.
formación, su organización y gestión, los progra-
mas de formación de las administraciones públi- Se puede planificar la formación como parte de
cas, los de las empresas privadas, los sistemas de una estrategia integral de la empresa, es decir,
promoción y de incentivos, etc. También se anali- antes de que la necesidad formativa exista, o
zará la manera de registrar y archivar la documen- bien planificarla una vez detectados problemas
tación de todo este proceso y las aplicaciones de rendimiento o necesidades formativas en la
específicas del área. plantilla. Sin embargo, en ambos casos es acon-
sejable que se planifique y se actúe con tiempo
para evitar que la actividad y la productividad
5.1. LA FORMACIÓN EN LA empresarial se vea perjudicada.
EMPRESA. DETECCIÓN
CONCEPTO
DE LAS NECESIDADES
DE FORMACIÓN La detección de las necesidades de formación es el
proceso a través del cual se planifica una formación
ajustada a las necesidades de la organización. Para ello,
La formación es una herramienta que permi- los responsables de recursos humanos deben evaluar lo
te mejorar las actitudes y conocimientos de los que se debe hacer en un puesto de trabajo determinado
empleados de una organización con el objetivo de y lo que realmente sabe hacer el trabajador que lo ocupa.
mejorar el desempeño en su puesto de trabajo.

A su vez, la formación ha resultado imprescindi-

ble dado que la organización debe adaptarse a Antes de que exista
los cambios tecnológicos y conceptuales para no la necesidad formativa
quedarse obsoleta. Además, puede representar
un elemento de promoción interna para los tra- Ejemplo: planificación de las carreras profesiona-
bajadores, así como generarles una motivación les al incorporarse un nuevo trabajador.
extra y una mejora del nivel salarial.

Por otra parte, desde el punto de vista de la orga- Cuando ya existe la

nización, la formación supone una mejora cua- necesidad
litativa del recurso humano en la empresa y,
por tanto, una mejora de la competitividad de Ejemplo: se cambia el sistema de control de
la misma. presencia o algún programa informático de la
empresa, por lo que se debe formar al personal.

La formación
https://youtu.be/YrtDFMTiqZo

73
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

Existen métodos para detectar las necesidades de formación, algunos de los más utilizados son las
entrevistas, las encuestas, las reuniones grupales, la observación y el análisis de fallos.

Entrevistas

A través de la conversación privada con empleados se pueden

recoger datos acerca de sus necesidades y carencias de forma-
ción. No es un método que se suela aplicar en plantillas muy
amplias y puede generar falsas expectativas en los trabajadores.
La entrevista puede mantenerse con los trabajadores de cual-
quier nivel jerárquico.

Reuniones grupales

Son un método similar a las entrevistas. Las reuniones grupales

son habituales en pequeñas organizaciones. En ellas, sus miem-
bros ponen en común sus necesidades y deficiencias formativas
con el fin de mejorar su confianza y el desempeño. Si no son debi-
damente moderadas, pueden perder el foco y no obtener datos
concluyentes.

Encuestas

Sirven para recoger por escrito las opiniones de los trabajadores

respecto a las necesidades formativas, así como de otras cuestiones
relativas a su puesto de trabajo. También se puede pedir a los traba-
jadores que valoren sus conocimientos sobre diversas áreas de for-
ma anónima, distribuyendo las encuestas por departamentos.

Observación

A través del examen y el control diario del trabajo que presta una
persona también se pueden detectar las necesidades formativas.
Este método suele ser usado por los mandos intermedios de una
compañía que son, en definitiva, los que están en contacto perma-
nente con los ejecutores que realizan el trabajo.

Análisis de fallos

Una vez detectado un defecto o un problema en algún puesto de

trabajo, se evalúa si ha sido ocasionado por la falta de formación
del trabajador que lo ocupa. Este método también suelen usarlo
los mandos medios de una empresa.

Una vez detectadas las necesidades de formación, debemos proceder a implantar los sistemas de
formación. Actualmente, existen diferentes modalidades formativas, como la formación presen-
cial, la formación en línea, el outdoor training, el mentoring o el coaching, entre muchos otros, que
se abordarán en próximos apartados.

74
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

5.2. EL PLAN DE FORMACIÓN

El plan de formación de una empresa es un docu-

mento que recoge las acciones formativas que se
van a llevar a cabo a corto, medio y largo plazo.

Estas acciones formativas pueden ser de diversa

índole, como idiomas, nuevas tecnologías, ges-
tión logística, gestión de recursos humanos, etc.

Actualmente, el Fondo Social Europeo y la Fun-

dación Tripartita ofrecen planes de ayuda a la
formación continua y otorgan a las empresas un
crédito anual estipulado por ley, según el número
de empleados de la empresa y de la cuantía que
esta ingresa en concepto de cuota de formación
profesional, entre otros factores.

Las empresas pueden financiar las acciones forma-

tivas que realicen en las cuotas de la Seguridad
Social ingresadas.

Los planes de formación se pueden clasificar en

dos grupos:

• A largo plazo: consisten en una formación

extensa con objetivos amplios y que nece- ponte a prueba
sita de una elevada dotación económica.
El documento que recoge todas
• A corto plazo: consiste en cursos de las acciones formativas que se van
pocas horas con objetivos claros y conci- a llevar a cabo, pero solo a corto
plazo, es el plan de formación.
sos de formación en áreas concretas.
a) Verdadero
Para elaborar correctamente un plan de forma- b) Falso
ción es necesario seguir las siguientes fases de
diseño, ejecución y evaluación.

Diseño Ejecución Evaluación

75
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

5.2.1. Diseño y creación

En la etapa de diseño y creación del plan de formación se realizarán las tareas de análisis y prepara-
ción previas a la ejecución del mismo, como son detectar las necesidades de formación, fijar los obje-
tivos y organizar la formación.

» Detectar las necesidades de formación

• A corto plazo: mediante fallos o errores que se cometen en los procesos actuales e intentán-
dolos solucionar para incrementar el grado de eficiencia.
• A medio y largo plazo: respondiendo a las preguntas: ¿qué estamos haciendo?, ¿qué necesi-
taremos? y ¿cómo lo hacemos?

» Fijar los objetivos

Respondiendo a las necesidades de formación detectadas a corto, medio y largo plazo. Deben ser
coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa.

» Organizar la formación
Normalmente, se establece un coordinador de formación que, de acuerdo con los objetivos y el pre-
supuesto de la empresa, debe:
• Determinar el número y la temática de las acciones formativas.
• Seleccionar a los formadores.
• Diseñar el contenido de las acciones formativas junto con los formadores y algún representante
de los trabajadores.
• Determinar el material didáctico necesario y verificar la disponibilidad de los recursos didácticos.
• Determinar el tipo de formación que se va a realizar: presencial en la empresa, presencial en
unas instalaciones externas, formación en línea, formación en el exterior, etc.
• En caso de ser formación presencial, buscar el lugar para llevarla a cabo y asegurarse de la
disponibilidad.
• Establecer el calendario de las diferentes acciones formativas y el horario concreto de cada una
de ellas.
• Seleccionar a los trabajadores participantes en cada una de las acciones formativas, teniendo
en cuenta la opinión de los jefes y superiores.
• Realizar listados de los participantes seleccionados para cada acción y comunicar el comienzo
de la acción a cada participante.

5.2.2. Desarrollo y ejecución

Consiste en llevar a la práctica el plan de formación previamente diseñado. El coordinador es el encar-

gado de implantar la formación y, entre sus tareas principales, se encuentran:
• Presentar la acción formativa y el formador a los participantes.
• Entregar la programación, el calendario, el horario y el material didáctico.
• Realizar un seguimiento y un control periódico de la acción formativa.

76
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

5.2.3. Evaluación. Presupuesto

La evaluación consiste en analizar los resultados y los beneficios de la formación, así como el grado
de cumplimiento de los objetivos marcados inicialmente. Para ello, la evaluación se hace con base en
distintos criterios:

» Resultados
• Respecto a los trabajadores participantes: los resultados se pueden medir con una evalua-
ción final o puntual en algún momento de la formación o con la evaluación continua. La eva-
luación continua resulta más interesante dado que permite mostrar las destrezas y actitudes
demostradas por los trabajadores. Finalmente, los resultados y conclusiones quedan recogidos
en un informe final que el formador entrega al coordinador de la formación.
• Respecto al formador: los participantes evalúan al formador mediante cuestionarios de cali-
dad o satisfacción. El resultado de los mismos será recogido en el informe realizado por el
coordinador.

» Evaluación y control del plan

Consiste en verificar en qué grado se han alcanzado los objetivos iniciales. De esta manera, se podrá
determinar si el plan servirá en un futuro y detectar posibles fallos que se corregirán con el objetivo
de mejorar el diseño de un nuevo plan de formación.

» Presupuesto
Cabe destacar que todo plan de formación debe contar con un presupuesto, es decir, la empresa debe
de realizar el cálculo de los gastos previstos para que pueda llevarse a cabo el plan de formación.
Si la formación se contrata a una empresa externa, los encargados de la coordinación del plan formativo
podrán pedir varios presupuestos para escoger el que mejor encaje a las necesidades formativas
detectadas y a la viabilidad económica de la organización.
El presupuesto se puede calcular de diferentes formas. Por ejemplo, en función del porcentaje de fac-
turación, del porcentaje sobre la masa salarial de la empresa o calculando una cantidad por trabajador.
Independientemente de la forma de cálculo, los presupuestos de formación deben incluir los costes
directos y los indirectos.

• Costes directos: incluyen los gastos deri- • Costes indirectos: gastos de la empresa
vados de la realización de la formación. por la realización permanente de acciones
Por ejemplo, el profesorado, el coste de de formación: tareas administrativas para
las horas del personal que asiste a la for- organizar los planes de formación, tiempo
mación, las aulas alquiladas (si procede) o y recursos para la detección de las necesi-
los medios técnicos utilizados durante las dades formativas, etc.
sesiones.

77
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

sentar en el día a día en la empresa. Este

5.3. MÉTODOS DEL método requiere trabajo en equipo y la
DESARROLLO PROFESIONAL participación activa de las personas que lo
realizan.
La selección de los métodos y técnicas de forma- • Coaching: también conocido como entre-
ción escogidos por parte de los formadores (exter- namiento personal. Consiste en una serie
nos o internos) de una empresa es fundamental de entrevistas individuales con un coach
para asegurar el éxito de un plan de formación. (entrenador) para impartir y mejorar algún
aspecto concreto del puesto de trabajo.
CONCEPTO Este tipo de formación suele ir dirigida a
los directivos de las compañías y se traba-
En el ámbito empresarial, un método formativo
jan, sobre todo, cuestiones de liderazgo,
es el conjunto de acciones que se desarrollan
siguiendo unos principios pedagógicos con
coordinación y gestión de equipos.
el objetivo de que uno o varios trabajadores • Mentoring: como ya se ha apuntado ante-
adquieran nuevas competencias. riormente, consiste en la asignación de un
tutor o mentor a un trabajador para que
Los principales métodos formativos en el mun- le enseñe los conocimientos y habilidades
do empresarial son los siguientes: necesarias para un puesto de trabajo. Esta
técnica es muy utilizada para facilitar el
• Formación presencial: consiste en que
proceso de adaptación de nuevos traba-
un formador imparte conocimientos a
jadores. El tutor puede ser un miembro de
un grupo de trabajadores en un aula. La
la empresa o ajeno a ella.
formación puede impartirse en la misma
empresa o en otras instalaciones y sería el • El routing (o rotación): consiste en que
formato tradicional de formación, es decir, un trabajador desempeñe, durante un
la clase magistral. periodo de tiempo relativamente corto,
las tareas correspondientes a otro pues-
• Formación en línea: también conocida
to de trabajo, que puede ser del mismo
como e-learning (del inglés electronic lear-
departamento o incluso de otro. Este tipo
ning), consiste en cursos completos impar-
de formación empresarial fomenta el tra-
tidos a través de internet, con un tutor en
bajo en equipo y la cooperación. Su obje-
línea para la resolución de dudas y con
tivo es que el trabajador tenga una visión
interacción didáctica continuada. Este
integral de la empresa.
tipo de formación, cada vez más utilizada
en las organizaciones, evita pérdidas de
tiempo en los desplazamientos y permite En muchos de los métodos de formación apun-
realizar las sesiones y actividades formati- tados se requiere que el trabajador sea un
vas desde cualquier punto con conexión a sujeto activo del aprendizaje, sustentado en
internet. la idea que el aprendizaje se realiza desde la
propia experiencia personal y que se llevará a
• Outdoor training: consiste en la organiza- la práctica con mayor rapidez en la empresa.
ción de juegos o actividades al aire libre o
en espacios abiertos y suelen combinarse
con sesiones de reflexión. Esta metodolo- 5.3.1. Evaluación del programa de
gía suele dirigirse a equipos directivos y
desarrollo profesional
en estas sesiones suelen trabajarse aspec-
tos relevantes como la competitividad, el
trabajo en equipo, el liderazgo y la comu- Una vez implementado un programa de desarrollo
nicación. profesional se debe evaluar su efectividad. La eva-
• Estudio de caso: consiste en que un gru- luación incluirá una valoración global del plan de
po de personas analizan un caso o simu- comunicación y una valoración de las acciones for-
lación presentada con el fin de aprender mativas concretas.
a resolver situaciones que se pueden pre-

78
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Así, la evaluación global determinará si se han Otras funciones claves son los procedimientos
cubierto los objetivos del plan formativo comple- administrativos, indispensables para el desarrollo
to y si el plan ha contribuido a superar la situación de los planes de formación. Aunque se verán más
concreta que se quería resolver. Es recomendable en profundidad en los próximos apartados, algu-
que esta evaluación global sea continua y que no nos de los trámites a ejecutar son:
se haga únicamente al finalizar la implementación
del plan formativo. • Solicitar las subvenciones para la forma-
ción en la Fundación Estatal para la For-
Respecto a la evaluación de las acciones forma- mación en el Empleo (Fundae).
tivas concretas y de manera individual, es habi-
tual realizar un cuestionario a los participantes a • Aplicar la bonificación en las cotizaciones
dichas acciones, así como a los formadores que a la Seguridad Social.
los imparten.
Normalmente, al trabajador que participe y reci-
ba algún tipo de formación se le entregará un
5.4. GESTIÓN Y certificado que acredite que ha realizado dicha
ORGANIZACIÓN DE LA actividad formativa y el número de horas de for-
mación recibida.
FORMACIÓN.
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS 5.5. PROGRAMAS DE
Los administrativos y el departamento de recur-
FORMACIÓN DE LAS
sos humanos de una empresa son los principales ADMINISTRACIONES
responsables de la organización y la gestión de PÚBLICAS
los planes y las acciones formativas que se lle-
van a cabo. A lo largo de los temas anteriores, En España hay más de 2,5 millones de emplea-
ya se han apuntado algunas de sus tareas, como dos públicos repartidos entre la administración
la de detectar las necesidades de formación en estatal, la de las comunidades autónomas, las
la empresa (a través de entrevistas, encuestas administraciones locales (ayuntamientos y dipu-
u observación directa), buscar y contactar con taciones, básicamente) y universidades, según
empresas de formación en el caso de que se el Registro Central de Personal del Ministerio de
externalice este servicio u organizar la logística Hacienda y Función Pública de enero de 2017.
de las actividades formativas que se desarrollan.
Este amplio colectivo de trabajadores, al igual
Asimismo, serán los encargados de registrar que los empleados de las empresas privadas u
las acciones de formación de los trabajadores otro tipo de organizaciones, también tiene nece-
en sus expedientes personales, los cuales deben sidades de formación con el fin de mejorar su
estar archivados y actualizados debidamente. productividad y competitividad. Asimismo, hay

79
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

que tener en cuenta que la administración públi-

ca presta un servicio a la sociedad, por lo que Busca en la web
apostar por la formación de sus empleados es
una manera de que los beneficios formativos En la página del INAP (Instituto Nacional de
reviertan en los ciudadanos. Administración Pública) puedes encontrar más
información acerca de los planes de formación del
sector público:
Por último, la formación de los trabajadores
públicos será clave en una posible promoción, ya http://www.inap.es
que los cursos formativos dan puntos y se valora
como mérito en las oposiciones, en los concursos
de traslados o en posibles ascensos.

La formación del personal de las administracio-

nes públicas debe ser:

• Continua: a lo largo de la carrera profesio-

nal de los trabajadores.
Enlace web

• Sistemática: es decir, que responda a las

necesidades de los servicios.

• Innovadora: ajustada a los cambios tec- ponte a prueba

nológicos que se producen.
El Instituto Nacional de Administración
Pública (INAP), en España, es el
En España, el Instituto Nacional de Administra-
encargado de proporcionar formación
ción Pública (INAP) se encarga de la formación a los empleados públicos.
de los empleados públicos, garantizando un plan
a) Verdadero.
de formación compuesto por actividades forma-
tivas clasificadas en diferentes programas: b) Falso.

• Formación directiva. La formación que reciba el personal de

las Administraciones públicas ha de ser:
• Formación en gestión pública.
a) Solo al inicio de la actividad.
• F
ormación en tecnologías de la informa- b) Sistemática.
ción y las comunicaciones (TIC).
c) Desfasada.
• Formación en idiomas y lenguas cooficiales. d) Todas las respuestas son correctas.
• Formación local.

• Formación para Iberoamérica.

Una parte importante de la formación se imparte

en línea en colaboración con otros centros direc-
tivos. Es la administración pública quien financia
estos planes y acciones de formación.

En función del tipo de empleado público y de las

características del contrato es posible que se limi-
te un número máximo de acciones formativas a
realizar en un año o que algunos cursos sean obli-
gatorios.

80
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

5.6. PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE EMPRESAS PRIVADAS

Y OTROS TIPOS DE ORGANIZACIONES

Todas las empresas disponen de una ayuda económica

para realizar formación a sus empleados mediante la apli-
cación de un sistema de bonificaciones en las cuotas de
la Seguridad Social que ingresan las empresas mensual-
mente. Son deducciones que permiten compensar los cos-
tes de formación que asume la empresa.

La aprobación de la Ley 30/2015, de 9 de septiembre, por la

que se regula el Sistema de Formación Profesional para el
empleo en el ámbito laboral, supuso el fin de la posibilidad
de financiar la totalidad de las acciones formativas. A partir
de entonces deben ser cofinanciadas por las empresas.

El organismo encargado de impulsar, difundir y gestionar

las ayudas es la Fundación Estatal para la Formación en
el Empleo (Fundae). La Fundación Tripartita está consti-
tuida por la administración pública y por organizaciones
empresariales y sindicales representativas; por lo tanto,
pertenece al sector público estatal.

La empresa, con base en sus necesidades, organiza cursos

propios, denominados formación de demanda, que pue-
den ser desarrollados por la propia empresa o mediante
centros de formación externos (entidad organizadora).

Podrán beneficiarse de la Fundae aquellas empresas que

tengan centros de trabajo dentro del territorio español,
que desarrollen formación para sus trabajadores, que coti-
cen formación profesional y que cumplan los siguientes
requisitos:

• Someterse a la comprobación, seguimiento y control

de las administraciones públicas competentes.

• Custodiar la documentación acreditativa de la asisten-

cia diaria de los participantes.

• Garantizar la gratuidad de las iniciativas formativas.

• Encontrarse en el cumplimiento de sus obligaciones tri-

butarias y con la Seguridad Social.

• Conservar la documentación justificativa de la forma-

ción realizada durante los últimos cuatro años.

El importe de las bonificaciones depende de la cuantía ingre-

sada por la empresa durante el año anterior en concepto de
formación profesional y del tamaño de las empresas.

81
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

Todas las empresas que cotizan por formación profesional, independientemente de su tamaño y fecha
de creación, disponen de un crédito para formación mínimo de 420 euros al año.

Cabe destacar que las empresas de nueva creación (creadas en el año en curso) deberán calcular el
crédito y las bonificaciones para formación multiplicando el número de trabajadores por 65 euros.
Este cálculo también se aplicará en las empresas creadas en el año anterior que no cotizaron todos
los meses de ejercicio, siempre y cuando el importe resultante les sea más favorable que el obtenido
al aplicar el cálculo general.

CÁLCULO DE LAS BONIFICACIONES EN

FORMACIÓN PARA MI EMPRESA

NÚMERO DE EMPLEADOS Porcentaje de bonificación

DE 1 A 9 TRABAJADORES 100%

DE 10 A 49 TRABAJADORES 75%

DE 50 A 249 TRABAJADORES 60%

DE 250 O MÁS TRABAJADORES 50%

Busca en la web Busca en la web

¿Sabías que el Gobierno de España cambió la
En la página de la Fundación Estatal para la Formación
normativa en 2015 y dejó de financiar el 100% de los
en el Empleo puedes encontrar más información sobre
cursos de formación tras detectar varios fraudes y
la formación programada por las empresas, así como
casos de corrupción? Uno de los casos más graves
un simulador para calcular el crédito para formación:
relacionado con los cursos de formación para
desempleados ocurrió en Andalucía. Actualmente,
www.fundae.es
el Ministerio paga el 25% del curso al inicio y el resto
lo abona cuando la empresa justifica los gastos de
formación. Cada año, el Ministerio destina más de
mil millones de euros a los planes de formación. Para
más información, puedes leer este reportaje:

https://bit.ly/3v4H09C

Enlace web

Enlace web

82
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

5.7. PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL

PUESTO DE TRABAJO

La evaluación del desempeño del puesto de trabajo es el procedimiento a través del cual se mide el
valor que un trabajador aporta a la empresa y se analiza, asimismo, el grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos y las competencias técnicas o personales del trabajador.

La evaluación del desempeño es un proceso continuo y forma parte de la estrategia de la empresa.

Entre sus ventajas principales se encuentra:

• Involucrar a los trabajadores con sus objetivos, alineándolos con los objetivos de la empresa.

• Desarrollar una cultura empresarial dirigida a facilitar conductas para alcanzar objetivos.

• Establecer canales de comunicación entre el responsable y el colaborador.

• Detectar los puntos fuertes del trabajador.

• Mejorar las actitudes, resultados y producción de los trabajadores.

• Facilidad para detectar las necesidades de formación de los trabajadores.

La evaluación del desempeño se desarrolla en tres fases:

1. Establecimiento de los objetivos: se refiere a las

metas que la empresa quiere que sus trabajadores
alcancen durante un periodo determinado. Los objeti-
vos pueden ser:

◦ Cuantitativos: en función de los resultados econó-

micos. Su medición es fácil dado que se relacionan
con cantidades objetivas.

◦ Cualitativos: relacionados con la gestión de la orga-

nización. Su medición es compleja porque evalúan
aspectos más subjetivos y no cuantificables.

Los objetivos deben ser medibles, alcanzables y

acotados en un periodo de tiempo determina-
do. Paralelamente, deben: Objetivos
estratégicos
◦ Estar estructurados de la siguiente forma
piramidal:
Objetivos de departamentos
◦ Establecer indicadores; es decir,
criterios de medida emplea-
dos para cuantificar el grado
Objetivos de sección
de cumplimiento de cada
objetivo.

Objetivos individuales

83
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

2. Definir competencias: como ya 3. Evaluación de los resultados: en esta

hemos estudiado, se entiende por última fase se produce una reunión
competencias el conjunto de conoci- entre el trabajador y su superior en la
mientos, habilidades y conductas que que se analiza el grado de consecu-
llevan al éxito del desempeño de un ción de los objetivos fijados. También
puesto de trabajo y que una organi- se elabora un informe de forma que
zación quiere que tengan sus trabaja- ambos conozcan los puntos que el
dores. Las competencias pueden ser: empleado tendrá que trabajar más para
mejorar su desempeño profesional.
◦ Genéricas: deberían poseer-
las todos los trabajadores de la
empresa y estar alineadas con los
valores corporativos. Por ejemplo,
trabajo en equipo o lealtad.

◦ Específicas: relativas a las tareas

y funciones necesarias para cada
puesto de trabajo. Por ejemplo,
un comercial debe tener don de
gentes; mientras que un diseña-
dor gráfico, ser creativo.

Cada empresa decide qué compe-

tencias quiere potenciar entre sus
trabajadores y define los grados de
consecución de las mismas.

» Evaluación 360º

Actualmente, muchas empresas también ponen en práctica el llamado sistema de evaluación

360 grados. La particularidad de esta evaluación de desempeño es que todas las personas que
rodean y están en contacto con el trabajador participan en la valoración; es decir, sus superiores
directos, pero también compañeros, clientes e incluso proveedores. Para realizar dicha evaluación se
utilizan instrumentos como los cuestionarios o las entrevistas.

También se debe tener en cuenta que si el trabajador cumple sus objetivos y usa las competencias
técnicas o personales definidas para su puesto de trabajo debería ser recompensado con algún tipo
de incentivo. Al fin y al cabo, no se debe perder de vista que uno de los objetivos generales de toda
organización es mejorar la capacidad de trabajo y de producción de nuestros empleados. Las recom-
pensas también pueden ejercer como fuente de motivación al desempeño profesional.

Las recompensas pueden ser:

• Retributivas: remuneración económica o a algún tipo de beneficio en calidad de premio para
el trabajador.
• De promoción: ascender o dar más responsabilidades al trabajador que cumpla sus objetivos
y competencias.
• Planes de desarrollo individualizados: para que el trabajador pueda seguir aumentando sus
competencias técnicas.
• Reconocimiento público por el trabajo bien hecho: ya sea delante de los compañeros de
trabajo, de toda la organización o en algún acto público.

En próximos apartados se estudiará más detenidamente el sistema de incentivos.

84
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

5.8. EVALUACIÓN DE LOS 5.9. SISTEMAS DE

RESULTADOS: PROMOCIÓN E
EFECTIVIDAD DE LA INCENTIVOS
FORMACIÓN
A lo largo de la vida laboral de una persona es
Los resultados de los planes de formación tam- habitual que haya trabajado en diferentes organi-
bién se valoran según los objetivos y las compe- zaciones, especialmente si se encuentra en el
tencias marcados previamente para evaluar su sector privado. Uno de los grandes retos de las
efectividad, detectar deficiencias y aplicar cam- empresas es conseguir una plantilla estable y evi-
bios y mejoras. tar la fuga del capital humano. Una vía para rete-
ner el talento es reconocer y recompensar a los
• Evaluación de objetivos: son fácilmente trabajadores que cumplan sus objetivos a través
evaluables dado que disponen de indica- de incentivos.
dores que ofrecen variables medibles y,
por tanto, determinan el grado de conse- CONCEPTO
cución de los mismos.
Los incentivos son primas salariales u otro tipo
• Evaluación de competencias: se valo- de estímulos que tienen el objetivo de reconocer
ran las habilidades y actitudes de los el rendimiento de un trabajador en la empresa y
empleados. aumentar su motivación.

Normalmente es el superior inmediato el que

ejerce un control directo sobre las tareas que rea- Los sistemas de primas pueden basarse en la
liza un trabajador y valora el cumplimiento de los cantidad producida, el tiempo ahorrado u otros
objetivos y las competencias. elementos productivos.
Como se ha visto en anteriores apartados, exis- Otra forma de incentivo para premiar la produc-
ten varias formas de evaluar un plan de forma- ción y la calidad del trabajo es la promoción;
ción, así como las acciones concretas formativas es decir, ascender de categoría profesional
llevadas a cabo. En la fase de evaluación de los a un trabajador, que suele ir acompañada de
resultados participarán los mismos trabajadores una modificación del contrato y un aumento
que han sido formados y el formador o formado- de sueldo y responsabilidad. En los siguientes
res que han impartido las sesiones. subapartados se estudiarán más ampliamente los
diferentes sistemas de promoción e incentivos.

También es importante que la empresa cuen-

ponte a prueba te con un sistema de retribución, que debe ser
equitativo, competitivo externamente y motiva-
La evaluación de los resultados dor para el empleado.
puede realizarse mediante:
a) La evaluación de objetivos.
b) La evaluación de competencias.
c) Las respuestas a) y b) son correctas.
d) Ninguna respuesta es correcta.

Normalmente una empresa externa

ejerce un control directo sobre las
tareas que realiza un trabajador:
a) Verdadero.
b) Falso.

85
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

5.9.1. Valoración de los puestos de trabajo

El procedimiento de valorar los puestos de trabajo de una empresa

consiste en poner en balance todas las tareas que realiza cada tra-
bajador, realizando una ponderación de las mismas y asignándoles
una retribución equitativa. Para ello, los procesos de valoración, al
igual que en otras evaluaciones, pueden ser:

• Procedimientos cualitativos: se basa en los atributos y

propiedades de un puesto de trabajo, lo que nos permitirá
saber la importancia de cada puesto y el valor de cada uno.

• Procedimientos cuantitativos: evalúan los puestos de tra-

bajo con base en factores y valores, dando como resultado
un valor numérico que permitirá cuantificar la diferencia de
valor entre los diferentes puestos de trabajo. El método más
empleado es el de la puntuación de factores, a través del
cual la empresa crea un comité de valoración con la mayor
representación jerárquica y departamental posible.

5.9.1.1. Método de puntuación por factores

El método de puntuación por factores se basa en las características

comunes existentes en cada grupo homogéneo de trabajo, que se
dan con distinta intensidad en cada uno de los puestos.

El sistema de puntuación por factores define estas características

—llamadas factores— y las distintas intensidades —llamadas gra-
dos—. En la valoración de puestos de trabajo se trata de asignar
a cada factor el grado que se ajusta a los requisitos del puesto de
trabajo. El valor asignado refleja la importancia del factor, se deno-
mina ponderación y se expresa en cifras.

El conjunto de factores, grados y ponderación constituye el manual

de valoración, que es el instrumento de medida a emplear. Entre
los factores que se suelen evaluar están los requisitos profesiona-
les, la responsabilidad, el esfuerzo, la dificultad técnica o las con-
diciones de trabajo.

5.9.2. La promoción profesional

La promoción profesional de un trabajador, como se ha comen-
tado anteriormente, consiste en ascenderlo de categoría, y suele
llevar implícito un aumento salarial y de responsabilidad, así como
un cambio en sus funciones. La promoción suele contemplarse en
el plan de carrera, entendido como un proyecto de desarrollo
profesional y personal que diseña la empresa para cada trabaja-
dor y representa una fuente de motivación.

86
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Además de la promoción vertical (ascenso de categoría), también existe la promoción horizontal,

entendida como la asunción de tareas diferentes, pero con la misma categoría profesional. También
suele llevar implícito algún tipo de incentivo.
Según el artículo 24 del Estatuto de los Trabajadores, “los ascensos se producirán teniendo en cuenta
la formación, antigüedad del trabajador, así como las facultades organizativas del empresario”. Asi-
mismo, las promociones se establecerán conforme a lo establecido en el convenio colectivo entre la
empresa y los representantes de los trabajadores.
La promoción puede venir motivada por el sistema de promoción subjetivo o de promoción objetivo.
• Sistema de promoción subjetivo: la designación del candidato promocionado la propone su
responsable superior jerárquico según la capacidad y confianza en el candidato.

• Sistema de promoción objetivo: se produce de forma automática sin la intervención directa

del responsable; es decir, teniendo en cuenta la formación, los méritos y la antigüedad del
trabajador, entre otros parámetros.
Las empresas pueden combinar estos dos sistemas. A su vez, la política de promoción debe concebir-
se como un elemento motivador para los trabajadores.

5.9.3. Incentivos y productividad

Busca en la web
Los siguientes artículos exponen
Las empresas utilizan diferentes técnicas para incentivar a sus tra- la importancia de promocionar y
bajadores y para recompensar su desempeño profesional. Los motivar a los trabajadores y tam-
bién se propone un sistema de
incentivos se pueden clasificar básicamente en monetarios y no
promoción entre el funcionariado:
monetarios. Cada organización, en función de su política retributi-
va y de motivación y los planes de carrera diseñados, escogerá unos https://www.randstad.es/tenden-
u otros métodos. cias360/motivar-a-traves-del-re-
conocimiento/
Algunos de los incentivos monetarios más habituales son los
aumentos salariales, las primas anuales, los reembolsos de servicios
médicos o las comisiones; es decir, cuando se combina un salario
fijo con un incentivo por cada producto vendido. Este último méto-
do es muy habitual entre los comerciales.

En cambio, algunos de los incentivos no monetarios más utiliza-

dos por las empresas son los horarios flexibles o facilitar el teletra-
http://blogs.elpais.com/alternati-
bajo, así como la formación (por ejemplo, costeando una parte o la
vas/2014/05/-una-funci%
totalidad de algún máster o posgrado al trabajador).
C3%B3n-p%C3%BAblica-m%
C3%A1s-justa-y-eficaz-.html

El principal objetivo de los incentivos es aumentar la motivación de los

empleados, que se sientan más a gusto en la empresa, lo que fomentará que
sean más productivos y efectivos.

ponte a prueba

Los incentivos son primas salariales o en especie cuyo Enlace web

objetivo es reconocer el rendimiento de un empleado

en la empresa y aumentar así su motivación:
a) Verdadero
b) Falso
87
Tema 5. Gestión de los procedimientos administrativos relativos a la formación y promoción de personal

5.10. REGISTRO Y ARCHIVO DE LA INFORMACIÓN Y

DOCUMENTACIÓN

Es importante que la información y documentación relativa a la formación y promoción de los traba-

jadores de una empresa se registre y se archive correctamente, de igual forma que debe hacerse con
la relativa al reclutamiento y a la selección de personal, como se ha visto en este módulo.

El registro y archivo de esta documentación es responsabilidad del departamento de recursos huma-

nos de la organización y suele haber un responsable encargado de su actualización.

La documentación puede guardarse y archivar-

se en soporte informático o papel y, al incluir
Puedes ver la Ley Orgánica de Protección datos de carácter personal, se deberá de hacer
de Datos Personales en el apartado 3.8. de acuerdo con la Ley Orgánica de Protección de
Datos Personales.
Visita las páginas

El registro de la formación deberá dar cabida a:

• La formación inicial: documentación aportada por los empleados cuando empiezan a trabajar
en una empresa, como los títulos oficiales. Se archivan en el expediente personal del trabajador.

• La formación continuada: documentación relativa a los cursos realizados durante la estancia

del trabajador en la empresa.

• La formación organizada por la empresa: siguiendo el plan de formación implementado por

el departamento de recursos humanos.

En la actualidad, existen programas y aplicaciones informáticas para la planificación y el registro de la

formación, que se verán en el próximo apartado. También permiten realizar consultas en el momento
que algún miembro de la empresa lo necesite.

88
 Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

5.11. APLICACIONES ESPECÍFICAS PARA

LA FORMACIÓN Y PROMOCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Actualmente existen diferentes herramientas y plataformas infor-
máticas que facilitan el control y la revisión de los planes de forma-
ción y promoción de los trabajadores de una empresa. De hecho,
es habitual que las empresas tengan contratados sistemas informá-
ticos integrados de recursos humanos que permitan, entre otras
funcionalidades, el control formativo y de promoción de la plantilla
de la organización.

Algunas de las aplicaciones más utilizadas son los portales B2E o

las plataformas de aprendizaje a distancia:

• Portales business to employers: estas plataformas favorecen

la interacción y la comunicación entre las organizaciones y sus
empleados y permiten que los trabajadores puedan utilizar los
recursos de la empresa. Entre otras funcionalidades, a través
de un portal B2E se pueden reducir los costes y el tiempo en
actividades burocráticas y administrativas, mejorar los procesos
internos o realizar formación online a través de él. Un B2E es
especialmente útil en aquellas organizaciones que cuentan con
diferentes sucursales ubicadas en diferentes ciudades o países.

• Sistemas de gestión de aprendizaje (LMS): del inglés learning

management system. Son software que permiten gestionar
y hacer un seguimiento de las actividades de formación no
presenciales de una empresa, como controlar el acceso a la
plataforma por parte de los empleados, hacer evaluaciones o
generar informes. Una de las plataformas LMS más utilizadas
es Moodle.

ponte a prueba

En lo relativo a las aplicaciones informáticas que permiten

controlar los planes de formación de la empresa, los
sistemas de gestión de aprendizaje (LMS) consisten en:
a) Plataformas de aprendizaje presencial.
b) La informatización de los procesos de apoyo a la gestión
de los recursos humanos.
c) La gestión de toda la plantilla de una misma empresa,
aunque existan distintas sucursales en varios puntos
geográficos.
d) Plataformas de aprendizaje a distancia, instaladas en un
servidor, que sirven para gestionar todas las actividades
de formación no presencial.

89
Ideas Anotaciones

Resumen
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∞ Saiz, C. (2016). Reclutamiento 2.0 (Trabajo final de

grado). Santander: Universidad de Cantabria.

 Agencia Española de Protección de Datos: <https://www.agpd.es>

91
 Fundación Estatal para la Formación en el Empleo: <https://www.fundae.es>

 Instituto Nacional de Administraciones Públicas (INAP): <http://www.inap.es/>

 Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter

Personal: <https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1999-23750>

 Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa: <https://observatoriorsc.org/>

 Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se

aprueba el texto de la Ley del Estatuto de los Trabajadores: <https://
www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2015-11430>

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 solucionario

1.2. Personificación de las tareas. Comportamientos En la comunicación formal, el mensaje se origina por
y actitudes un integrante y va dirigido a otro integrante siguiendo
canales establecidos formalmente por la empresa:
La personificación del trabajo directivo, la personifi-
cación del trabajo operativo y la personificación del a) Verdadero.
inversionista o capitalista, entre otros, son ramificacio-
nes de… 3.5. Sistemas de control de personal
b) La personificación de tareas. Son medidas de control del personal para reducir el
absentismo laboral:
La personificación del acto de vender tiene relación
con el proveedor. d) Todas las respuestas son correctas.
b) Falso.
La personificación del acto de comprar tiene relación 3.8. Ley de Protección de Datos
con los proveedores. Sin embargo, la personificación La Ley de Protección de Datos delimita el tratamiento
del acto de vender tiene relación con los clientes. de la información referente a...

1.3. Los grupos de interés (stakeholders): directivos, b) Personas físicas.

empleados, accionistas, clientes y usuarios

4.2. Planificación de los recursos humanos
Los directivos son las personas que están a cargo de la
El profesiograma es un documento que recoge las
empresa, desarrollan planes y ejecutan acciones para
aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo y las
alcanzar los objetivos.
que cumplen los trabajadores. Debe recoger la deno-
a) Verdadero. minación del puesto de trabajo, la descripción profe-
sional, la descripción orgánica y otras características e
Indica quién de los siguientes stakeholders NO informaciones que se pudieran necesitar.
pertenece al ámbito interno de la empresa:
a) Verdadero.
a) Proveedor.
En el método de observación directa para realizar
1.5. V
 alores empresariales y sociales en vigor. análisis de puestos de trabajo se pregunta
Adecuación de comportamientos. Imagen y directamente a los trabajadores sobre sus funciones,
comunicación de comportamientos éticos responsabilidades y tareas.

Indica qué características debe reunir una buena ima- b) Falso.

gen corporativa: Es en el método de la entrevista para realizar análisis de
puestos de trabajo donde se pregunta directamente a
d) Todas las respuestas son correctas.
los trabajadores sobre sus funciones, responsabilidades
y tareas.
2.3. Códigos de conducta y buenas prácticas
La empresa Marisa y Martín S.L. ha establecido una 4.5. Sistemas de selección de personal
guardería cerca para que sus trabajadores puedan La definición “conjunto de acciones cuyo objetivo es
beneficiarse de su cercanía y sus niños y niñas puedan atraer un número suficiente de candidatos potencial-
acudir a ella. De este modo, pueden tener sus hijos mente cualificados para cubrir los puestos de trabajo
más próximos de sus puestos de trabajo y optimizan vacantes” hace referencia a:
tiempo a la hora de llevarlos y recogerlos. Del caso
expuesto, indica qué respuesta es la correcta: a) Reclutamiento.

a) E
 sta empresa está potenciando la conciliación de la El reclutamiento 2.0, también conocido como social
vida personal y laboral con buenas prácticas empre- recruiting, engloba una serie de procedimientos que
sariales. se utilizan para conseguir, a través de las nuevas
tecnologías, candidatos activos y pasivos ideales para
3.3. L
 a comunicación en el departamento de un puesto de trabajo:
recursos humanos. Comunicación efectiva a) Verdadero.
El directivo de una empresa reúne a sus subordinados
para explicarles las nuevas funciones que deben llevar 4.8. Desarrollo de las pruebas de selección
a cabo en sus puestos de trabajo. ¿Qué tipo de comu-
nicación se está dando? Las pruebas psicotécnicas son aquellas pruebas de
selección de personal que:
b) Comunicación descendente.
b) Determinan rasgos de la personalidad, capacidades
o aptitudes mediante test.

93
 solucionario

4.10. P
 lan de acogida y programas de bienvenida de 5.9. Sistemas de promoción e incentivos
la empresa (mentoring)
Los incentivos son primas salariales o en especie cuyo
El mentoring es una técnica de formación que consiste objetivo es reconocer el rendimiento de un empleado
en designar a un tutor que acompaña a un trabajador en la empresa y aumentar así su motivación:
en su proceso de aprendizaje mientras dure la for-
a) Verdadero.
mación. Es una técnica muy utilizada para facilitar el
proceso de adaptación de nuevos trabajadores.
5.11. Aplicaciones específicas para la formación y
a) Verdadero.
promoción de recursos humanos

4.13. A
 plicaciones específicas en la selección de En lo relativo a las aplicaciones informáticas que permi-
recursos humanos ten controlar los planes de formación de la empresa, los
sistemas de gestión de aprendizaje (LMS) consisten en:
De las siguientes aplicaciones indica cuál/es hace/n re-
ferencia a aquellas que se emplean para smartphones y d) Plataformas de aprendizaje a distancia, instaladas
ayudan a reclutar candidatos o a facilitar el proceso de en un servidor, que sirven para gestionar todas las
selección. actividades de formación no presencial.

d) Todas las respuestas son correctas.

5.2. El plan de formación

El documento que recoge todas las acciones formati-
vas que se van a llevar a cabo, pero solo a corto plazo,
es el plan de formación.
b) Falso.
Recoge las acciones formativas que se van a llevar a
cabo a corto, medio y largo plazo.

5.5. P
 rogramas de formación de las
Administraciones públicas
El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP),
en España, es el encargado de proporcionar formación
a los empleados públicos.
a) Verdadero.

La formación que reciba el personal de las

Administraciones públicas ha de ser:
b) Sistemática.

5.8. E
 valuación de los resultados: efectividad de la
formación
La evaluación de los resultados puede realizarse me-
diante:
c) Las respuestas a) y b) son correctas.

Normalmente una empresa externa ejerce un control

directo sobre las tareas que realiza un trabajador:
b) Falso.
Normalmente es el superior inmediato quien ejerce un
control directo sobre las tareas que realiza un trabajador.

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