Gemba Kaizen

un enfoque de sentido común para una

estrategia de mejora continua
Gemba Kaizen
un enfoque de sentido común para una
estrategia de mejora continua

Masaaki Imai

MADRID - BARCELONA - BOGOTÁ - BUENOS AIRES - CARACAS -

GUATEMALA - MÉXICO NUEVA YORK - PANAMÁ - SAN JUAN - SANTIAGO -
SÃO PAULO
AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MILÁN - MONTREAL - NUEVA
DELHI - PARÍS SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR - ST. LOUIS - TOKIO
- TORONTO

TRADUCTORES
Sofía Moreno de Cayeux de Sénarpont
Juan Lázaro Betancor
Ramón Ortega Lozano

Gemba Kaizen: un enfoque de sentido común para una estrategia de mejora continua

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Derechos reservados © 2015, respecto a la primera edición en español, por:

McGraw-Hill/Interamericana de España, S.L.

Edificio Valrealty, 1.ª planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)

Traducido de M. Imai: Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous

Improvement Strategy, 2/ed. Publicado en inglés por The McGraw-Hill Companies ©
Kaizen Institute, Ltd. 2012. Todos los derechos reservados
ISBN: 007-179035-7
© The McGraw-Hill Companies, Inc. 2012

ISBN: 978-84-486-0987-0
Obra original: Gemba Kaizen: un enfoque de sentido común para una estrategia de
mejora continua © 2014,
respecto a la segunda edición en español, por McGraw-Hill Interamericana de España,
S.L. ISBN de la edición original: 978-84-481-9330-0

Editoras: María León y Cristina Sánchez

Director Gerente Universidad y Profesional: Norberto Rosas Gómez
Director General España y Portugal: Álvaro García Tejeda
Equipo de preimpresión: Equipo de diseño McGraw-Hill Education
Diseño de cubierta: Equipo de diseño McGraw-Hill Education
Composición: Artedís, S.L.
Elogios para Gemba Kaizen

Es emocionante ver la versión actualizada de un libro clásico, Gemba

Kaizen, que comparte con sus lectores una mina de información sobre
nuevos ejemplos de gestión sanitaria y hospitalaria, así como estudios
de casos repartidos por todo el mundo. Auténtico sensei y maestro
kaizen, el Sr. Imai nos ofrece sus sabios consejos ajenos al paso del
tiempo, sobre cómo conseguir que participen todos los miembros del
equipo en la mejora de los procesos y en nuevos diseños
radicalmente distintos, cambios que significan mucho para quien tiene
interés en esas organizaciones. Los métodos incluidos en el libro le
ayudarán a mejorar la calidad y la seguridad, además de reducir los
tiempos de espera y mejorar a largo plazo la posición financiera de su
organización. ¡Muy recomendable!
Mark Graban, autor de Lean Hospitals
y co-autor de Healthcare Kaizen

Toda empresa se enfrenta al triángulo de acero de calidad, coste y

entrega. La manera de pensar más tradicional afirma que es imposible
conseguir las tres cosas. Pero el Sr. Imai no solo le da la vuelta a esta
opinión, sino que además, le enseña exactamente cómo lograrlo en
su libro Gemba Kaizen.
Matthew E. May, autor de The Elegant Solution
y de The Laws of Subtraction

Masaaki Imai ha vuelto a conseguirlo. La segunda edición de su

famoso libro Gemba Kaizen no solo describe todas las herramientas
necesarias para que cualquier tipo de empresa implante una
estrategia sin desperdicio (lean), sino que además, incluye
muchísimos estudios de casos excelentes. Los casos demuestran
cómo se pueden usar las actividades kaizen para mejorar hospitales,
supermercados, la gestión de aeropuertos, una línea de producción
de autobuses e incluso el desarrollo de un programa informático. Es
una lectura imprescindible para quienes dirigen cualquier clase de
negocio.
Mi primer contacto con la producción lean [aún no se había
inventado este término y lo llamábamos entonces just in time o
Sistema de Producción Toyota] fue a comienzos del año 1982, cuando
yo era Director Gerente por primera vez en la compañía General
Electric. Creamos un sistema kanban sencillo entre una de mis
fábricas y uno de mis proveedores. Redujimos drásticamente las
existencias de materias primas de 40 días a 3 días y conseguimos de
paso un montón de ventajas inesperadas en las áreas de
productividad, calidad, espacio liberado, mejoras 5S, etc. Tiempo
después, el Profesor Schoenburger escribió un artículo sobre esto,
donde decía que, en realidad, fue la primera actividad lean en la
compañía General Electric. A finales de 1985 entré en la compañía
Danaher como uno de sus dos Ejecutivos de Grupo. Uno de los
presidentes de mi compañía, George Koenigsaecker, y yo empezamos
a introducir los conceptos lean en Danaher en 1986. Una de las cosas
que realmente nos ayudó a mejorar nuestros conocimientos sobre la
producción lean en aquel momento fue el primer libro de Masaaki Imai,
titulado Kaizen. Desde luego, era la obra definitiva sobre el tema y nos
ayudó mucho. Pero Imai nos ayudó aún más a principios del año
1987, cuando vino a dar un seminario en la zona de Hartford, en el
estado de Connecticut (EE.UU.) [en la misma calle que Jake Brake].
Imai utilizaba los servicios de una empresa de consultoría japonesa,
Shingijutsu, para ayudarle a dirigir su seminario y para encargarse de
la parte más práctica de la semana: las actividades kaizen en las
fábricas. Los tres ejecutivos principales de Shingijutsu habían
trabajado durante años para Taiichi Ohno, el padre del sistema de
producción Toyota. Koenigsaecker y yo estábamos de acuerdo en que
sería un punto a nuestro favor conseguir que Shingijutsu nos ayudara
en Danaher, y George se esforzó mucho durante el resto de la
semana para convencerles. Nos transformamos así en su primer
cliente estadounidense y, durante cuatro años, fuimos los únicos. Y
nuestros conocimientos sobre la producción sin desperdicio lean
aumentaron enormemente.
En 1991, me marché de Danaher para ocupar el cargo de
consejero delegado en la compañía Wiremold, en la misma zona. Por
supuesto,
me traje a Shingijutsu a esta nueva empresa y, en 1996, Masaaki Imai
volvió a hacer acto de presencia en mi vida cuando dedicó todo un
capítulo de su nuevo libro Gemba Kaizen a Wiremold y a lo que
habíamos hecho allí. Hemos seguido en contacto año tras año e Imai
se ha convertido en un auténtico líder del movimiento lean en todo el
mundo a través de su Instituto Kaizen. Tiene muy claro que lean es
una estrategia y no solo “algo para la fabricación industrial”, y que se
puede aplicar a cualquier empresa. Él y yo hemos hablado largo y
tendido sobre por qué es tan difícil que la mayoría de los directivos
lleguen a entender esto y se adhieran a este enfoque.
Desgraciadamente, no hay una respuesta sencilla para esta pregunta,
aparte del hecho de que, simplemente, a la mayoría de las personas
no les gusta cambiar, y aplicar lean significa un gran cambio (todo
tiene que cambiar) si quieres tener éxito. Esta última edición de
Gemba Kaizen es muy útil para ayudar a resolver este problema.
Antes que nada, explica de manera muy sencilla la filosofía y las
herramientas lean de forma que los ejecutivos las puedan entender y,
lo que es más importante, que no les asuste probarlas. Pero hay algo
aún más importante: Imai defiende que lean es una estrategia y que
se puede aplicar en cualquier clase de negocio. Sus casos de estudio
de compañías no industriales, donde la estrategia lean ha tenido
consecuencias espectaculares, son un argumento de peso. Todo
dirigente de cualquier tipo de organización debería leer este libro y
seguir sus enseñanzas.
Art Byrne, Socio de Operaciones en J W Childs Associates, LP
y autor de The Lean Turnaround
CONTENIDO

Prefacio
Sobre el autor
Agradecimientos
Sobre el Instituto Kaizen

CAPÍTULO 1 Introducción al Kaizen

1. Principales conceptos Kaizen
1.1. El kaizen y la gestión empresarial
1.2. Proceso versus resultado
1.3. Poner la calidad ante todo
1.4. Hablar con datos en la mano
1.5. El siguiente proceso es el cliente
2. Principales sistemas kaizen
2.1. Control total de la calidad (TQC) / Gestión total
de la calidad (TQM)
2.2. Sistema de producción Just in Time (JIT)
2.3. Mantenimiento productivo total (TPM)
2.4. Despliegue de las políticas
2.5. Sistema de sugerencias
2.6. Actividades en grupos pequeños
 3. El objetivo final de la estrategia kaizen

CAPÍTULO 2 Gemba Kaizen

1. El gemba y la dirección
2. La casa del gemba
3. Estandarización
4. Las cinco S (5S) del orden y limpieza
5. Eliminación de muda
6. Las reglas de oro para dirigir el gemba
6.1. Acudir primero al gemba
6.2. Comprobar el gembutsu
6.3. Tomar medidas correctoras y provisionales en el
acto
6.4. Encontrar la causa inicial, la raíz del problema
6.5. Estandarizar para evitar que vuelva a ocurrir
7. Cómo aplicar las reglas de oro

CAPÍTULO 3 Calidad, coste y entrega en el gemba 1. La

calidad: mucho más que un resultado
2. Gestión de la calidad en el gemba
3. Reducción de costes en el gemba
3.1. Mejorar la calidad
3.2. Mejorar la productividad para reducir los costes
3.3. Reducir existencias
3.4. Acortar la línea de producción
3.5. Reducir los tiempos inactivos en las máquinas
3.6. Reducir espacio
3.7. Reducir el tiempo de entrega (tiempo de
producción, Throughput Time)
3.8. Papel del gemba en la reducción general de
cortes
4. Entrega
5. Mejorar la calidad y reducir costes son proposiciones
compatibles entre sí
CAPÍTULO 4 Estándares
1. Mantener y mejorar los estándares
2. Estándares de operación
3. Principales características de los estándares
4. Toyota Machine Works
5. El proceso kaizen
6. Toyota Business Practice: el proceso estándar de
resolución de problemas en Toyota
7. Kaizen, estándares y normas internacionales de
calidad

CAPÍTULO 5 5S: Los cinco pasos para organizar el lugar de

trabajo
1. Buen orden y limpieza en cinco pasos
1.1. Una campaña 5S
1.2. Una campaña cinco C
2. 5S para la ciudad: orgullo cívico en Rumanía
3. Los cinco pasos 5S en detalle
3.1. Seiri (Clasificar)
3.2. Selton (Ordenar)
3.3. Seiso (Limpiar)
3.4. Seiketsu (Sistematizar)
3.5. Shitsuke (Estandarizar)
4. Presentar las actividades 5S

CAPÍTULO 6 Muda
1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
8. Muda de tiempo
 9. Categorías de muda en el sector de los servicios
10. Muda, mura, muri
10.1. Mura (Variabilidad)
10.2. Muri (Sobrecarga)
11. Eliminar muda en el sector público

CAPÍTULO 7 Los cimientos de la casa del gemba 1.

Una empresa donde se aprende
2. Sistema de sugerencias y círculos de calidad
3. Fomentar la autodisciplina

CAPÍTULO 8 La gestión visual

1. Hacer que los problemas sean visibles
2. Seguir en contacto con la realidad
3. Gestión visual en las cinco M (5M)
3.1. Mano de obra (Operarios)
3.2. Máquinas
3.3. Materiales
3.4. Métodos
3.5. Mediciones
4. Gestión visual para gestionar la complejidad
5. Gestión visual con 5S
6. Exponer los estándares
7. Fijar objetivos

CAPÍTULO 9 Las funciones de los supervisores en el gemba 1.

Formación continua dentro del sector (TWI)
2. Gestionar los insumos (mano de obra, materiales y
máquinas)
3. Un día en la vida de un supervisor de Toyota Motor
Manufacturing, en Kentucky
4. El mercado de la mañana (asaichi)
5. Certificado de mejor línea con calidad garantizada
6. Plantear retos, compartir desafíos
7. Funciones cuasi-directivas de los supervisores en el
 gemba

CAPÍTULO 10 Las funciones de los mandos en el gemba y cómo

deben rendir cuentas
Kaizen en Toyota Astra Motor
1. Manuales sobre funciones en TAM
2. Responsabilidades de los líderes de grupo en TAM
3. Responsabilidades de los capataces en TAM
4. Responsabilidades de los supervisores en TAM
5. Temas que hay que gestionar en el gemba
5.1. Programa de actividades diarias del líder de
grupo: ejemplos extraídos del Manual TAM
5.2. Actividades del líder de grupo: ejemplos de
producción, coste y calidad extraídos del Manual
TAM
5.3. Actividades del capataz: ejemplos de reducción
de costes extraídos del Manual TAM
5.4. Actividades del supervisor: ejemplos sobre
personal y formación, extraídos del Manual TAM
5.5. Funciones y responsabilidades del director de
sección: ejemplos extraídos del Manual TAM
6. Condiciones necesarias para poder definir con éxito
las funciones y responsabilidades que requieren
rendir cuentas en TAM
7. Desarrollo de los recursos humanos y el personal
7.1. Formación en el trabajo
7.2. Clases magistrales en el aula
7.3. Actividades voluntarias
8. Detectar problemas en potencia
8.1. Informe hiyari
8.2. Formación para anticiparse a los problemas
9. Los resultados de las actividades kaizen en Toyota
Astra Motor Company

CAPÍTULO 11 Desde just in time hasta gestión de flujo total 1. Just

 in time en la fábrica de la compañía Aisin Seiki en Anjo, Japón
2. Tiempo takt frente a duración del ciclo
3. Producción de tipo push frente a producción de tipo
pull
4. Establecer un flujo de producción
5. Aplicación de jit en la compañía Aisin Seiki
5.1. La primera etapa kaizen en la compañía Aisin
Seiki
5.2. La segunda etapa kaizen en la compañía Aisin
Seiki
6. Extender las ventajas de jit a otros sectores
7. Gestión de flujo total
8. Transformación TFM en la compañía A

CAPÍTULO 12 Just in time en Wiremold

CAPÍTULO 13 La función del consejero delegado en las

actividades kaizen

CAPÍTULO 14 Ir al gemba
Gemba kaizen y actividades kaizen para la empresa
en general
1. Actividades kaizen durante dos días
2. Listas de comprobación como herramientas kaizen
3. Talleres gemba kaizen

Casos de estudio
Las enseñanzas kaizen a lo largo de 20 años
de trayectoria
Cambiar la cultura TI en Achmea
El kaizen diario en Tork Ledervin
El kaizen en los espacios públicos: la transformación de
las aeropuertos de Roma
Sonae MC: La revolución silenciosa
Superar las expectativas en Embraco mediante el kaizen
El kaizen en el centro hospitalario de Oporto: hacer de la
asistencia al paciente una realidad
El kaizen posibilita la innovación y un acercamiento al
cliente en Densho Engineering
Reducir la burocracia en un servicio público: Enexis El
poder de las personas: la participación marca la
diferencia para un fabricante de productos eléctricos en
China
Rossimoda: kaizen en el desarrollo creativo de
productos
Finsa utiliza el kaizen para emerger más fuerte de una
crisis
Innovar con kaizen en Group Health
El kaizen ayuda a Caetano Bus a cumplir con los
plazos de entrega
Un productor de harina de Kenia aplica el kaizen para
incrementar su capacidad y mejorar su eficiencia El
kaizen como base para la innovación en Medlog
Crecer con el kaizen en Supremia
Superar las expectativas de los clientes en Walt
Disney World
La experiencia kaizen en Alpargatas
Transformación de la cultura empresarial: la
organización de Excel para capacitar a
los
empleados
Calidad en el ámbito de la medicina: Inoue
Hospital La travesía hacia el kaizen en Leyland
Trucks Ajuste logístico en Matarazzo
Erradicar el muda en Sunclipse
Buen orden y limpieza, autodisciplina y
estándares: Tokai Shinei Electronics
Resolver los problemas de calidad en el
gemba: seguridad en Tres Cruces

Glosario
 Índice alfabético, analítico y de nombres propios

Datos de contacto del Instituto Kaizen en todo el

mundo
PREFACIO

Mis dos libros, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa

(México, Grupo Editorial Patria, 1995, y en inglés, Kaizen: The Key to
Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill, 1986) y Gemba Kaizen: A
Commonsense, Low-Cost Approach to Management (McGraw-Hill,
1997), pusieron los cimientos para explorar las actividades kaizen
como filosofía de vida personal y también como sistema de mejora
empresarial para todas las personas, sin limitarse al territorio de
Japón. Occidente, que comprendió al principio que se trataba de un
conjunto de métodos tales como el control total de la calidad, el
mantenimiento productivo total, la gestión just in time, los círculos de
calidad y los sistemas de sugerencias, está muy cerca de entender
hoy el concepto kaizen como lo que es en realidad: una estrategia
para ganar y estar entre los mejores, mediante la transformación de
las personas, que se convierten así en la fuente de solución de los
problemas, en auténticos “solucionadores” de problemas.
La segunda edición de Gemba Kaizen nos muestra cómo se ha
extendido el concepto kaizen por todos los continentes y las culturas,
cómo se ha encontrado ante desafíos únicos y cómo ha demostrado
tener éxito. En japonés, gemba significa “lugar real” o “lugar de
trabajo” y este libro presenta al lector más de treinta sitios reales
donde las actividades kaizen han pasado a formar parte de la cultura
local y lo han hecho con éxito. La presente obra explica cómo usar un
enfoque de sentido común y bajo coste para gestionar el lugar de
trabajo (allí donde se añade valor), ya se trate de una línea de
producción, un hospital, un departamento dentro de la administración
pública, un centro comercial, un aeropuerto o una empresa de
ingeniería. El volumen que usted tiene ahora entre sus manos no es
un libro de teoría, sino de acción. En última instancia, su mensaje es
que
el lector puede acumular muchísimo conocimiento sobre esta materia,
pero si no lo pone en práctica a diario, no le servirá de nada saber
tanto. Gemba Kaizen no aporta más conocimientos teóricos, sino un
marco de referencia sencillo para usar a la hora de solucionar
problemas. Y para este fin, proporciona muchas listas de
comprobación, ejemplos prácticos y casos de estudio.

UN ENFOQUE DE SENTIDO COMÚN Y BAJO COSTE PARA UNA

ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA
Hoy en día, los directivos suelen aplicar herramientas y tecnologías
sofisticadas para enfrentarse a los problemas, cuando en realidad
estos se pueden solucionar con un enfoque de sentido común y bajo
coste. Tienen que desaprender el hábito de probar tecnologías cada
vez más sofisticadas para solucionar los problemas diarios. Más aún,
los líderes deben adoptar las actividades kaizen y el objetivo de la
excelencia empresarial, no como una herramienta o una técnica, sino
como un pilar de su estrategia, y se trata de un pilar que jamás
terminará de estar concluido, porque siempre estará en construcción.
El tema central de este libro es aplicar el sentido común en la
práctica. Este tema afecta a todo el mundo: directivos, ingenieros,
supervisores y empleados de a pie. Además del tema de poner en
práctica el sentido común, Gemba Kaizen también trata de las
funciones de los directivos y la necesidad de desarrollar
organizaciones donde se aprende. Opino que una de las funciones de
la más alta dirección debe ser la de plantear retos a sus directivos y
mandos, para que alcancen metas cada vez más elevadas. A su vez,
los supervisores, que están en contacto directo con la producción,
necesitan estimular a sus trabajadores para que se esfuercen en
trabajar siempre mejor y se superen a diario. Desgraciadamente a día
de hoy, muchos directivos han tirado la toalla y han dejado de cumplir
con este cometido desde hace ya tiempo.
Otro problema que afecta a la mayoría de las empresas actuales
es la tendencia a poner demasiado énfasis en enseñar conocimientos,
en
lugar de centrarse en aprender en grupo determinados valores
derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y el ahorro.
Una buena dirección debe esforzarse por conducir a su compañía
hacia el aprendizaje de estos valores, logrando al mismo tiempo una
“gestión sin desperdicio” (lean).
Hay dos maneras de enfocar la resolución de los problemas. La
primera es la innovación, es decir, aplicar la tecnología más reciente,
que suele ser muy cara, como por ejemplo, ordenadores y otras
herramientas de última generación. Este enfoque implica invertir
mucho dinero. En cambio, la otra manera de enfocar la resolución de
los problemas emplea herramientas, listas de comprobación y técnicas
de sentido común que no cuestan mucho dinero. Este segundo
planteamiento es el enfoque kaizen. Kaizen significa que todas las
personas, empezando por la máxima autoridad en la organización, ya
sea consejero delegado, presidente o director, planifican y trabajan
juntos para conseguir el éxito colectivo. Esta obra mostrará al lector
cómo las actividades kaizen pueden conseguir mejoras sustanciales,
que preparan a la compañía para lograr resultados realmente
satisfactorios. Estas mejoras obtenidas con las actividades kaizen son
necesarias para que la empresa pueda conseguir logros ambiciosos,
que serán su verdadera recompensa.

VOLVER A LOS FUNDAMENTOS: ORDENAR Y LIMPIAR,

ELIMINAR MUDA Y ESTANDARIZAR
Durante los 27 años que han transcurrido desde que se publicó por
primera vez el libro titulado Kaizen, muchos se han dedicado a buscar
su continuación y han preguntado a menudo: “y después de esto,
¿qué sigue?” sin ser capaces de ver lo que hay ante sus ojos. Es
preciso regresar a lo más básico y preguntarnos hasta qué punto
hemos sido capaces de mantener un rumbo constante a largo plazo,
centrándonos siempre en el enfoque kaizen. En una compañía, todas
las personas deben trabajar juntas siguiendo estas tres normas de
base para practicar el enfoque kaizen en el gemba:
— Ordenar y limpiar.
— Eliminar muda.
— Estandarizar.
El orden y la limpieza son ingredientes indispensables en toda
buena administración. Los empleados van adquiriendo y practicando
la autodisciplina a medida que ordenan y limpian. Unos empleados sin
autodisciplina hacen que sea imposible proporcionar a los clientes
productos o servicios de buena calidad.
 En japonés, la palabra muda significa desperdicio. Toda actividad
que no aporta valor añadido es muda. Las personas que están en el
gemba, o bien añaden valor, o no lo hacen. Esto también se aplica a
los demás recursos, ya sean máquinas o materiales. Supongamos
que los empleados de una compañía añaden nueve partes de muda
por cada parte de valor que aportan ellos. Podremos doblar su
productividad reduciendo el muda a ocho partes en lugar de nueve, y
aumentando el valor añadido de una a dos partes. Eliminar muda
puede ser la manera más eficiente en la gestión de los costes para
mejorar la productividad y disminuir los gastos de operación. El
enfoque kaizen pone el énfasis en eliminar muda en el gemba, en
lugar de aumentar las inversiones con la esperanza de poder añadir
valor.
Basta un ejemplo sencillo para ilustrar los beneficios que pueden
aportar las actividades kaizen en la reducción de los costes.
Supongamos que unos operarios están montando un
electrodoméstico. Están de pie en sus puestos de trabajo, frente al
banco de operaciones donde van colocando las piezas que montan en
la unidad principal. Esas piezas que deben montar se guardan en un
gran contenedor colocado detrás de los trabajadores. El movimiento
que consiste en girarse hacia atrás para coger una de esas piezas le
toma a cada operador cinco segundos, mientras que el montaje en sí
tan solo toma dos segundos.
Ahora bien, imaginemos que esas piezas ya no se guardan a la
espalda de los trabajadores, sino que las colocamos frente a ellos. El
operador solo tiene que extender los brazos hacia delante para coger
la pieza y este movimiento solo le toma un segundo de su tiempo. Los
operadores pueden aprovechar el tiempo que se ahorran para
concentrarse en el montaje, que sí añade valor. El simple hecho de
cambiar el lugar donde están las piezas, eliminando así el muda que
constituye el movimiento de girarse para cogerlas, permite ganar
cuatro segundos y eso se traduce en un incremento de la
productividad, ¡que se multiplica por tres!
Este tipo de pequeñas mejoras en muchos procesos van
acumulándose progresivamente y llevan a mejoras sustanciales en la
calidad, la relación coste-beneficio y la productividad. Aplicar este tipo
de enfoque a la totalidad de las actividades de dirección y gestión de
la empresa, especialmente en los niveles más altos de la dirección,
permite conseguir gradualmente un sistema de gestión just in time y
sin desperdicio (lean). Esto se obtiene enseñando al personal
aquellas habilidades, destrezas y técnicas que le permitirán cambiar
su manera de trabajar y, en definitiva, considerar su trabajo desde otro
punto de vista. En cambio, si la dirección se centra principalmente en
la innovación y en los nuevos avances, probablemente tenderá más a
comprar programas informáticos, equipos, máquinas y capacidades
que permitirán a la organización realizar su labor mucho más rápido.
Pero esto no elimina el muda inherente al sistema que existe en ese
momento. Más aún, invertir en esas nuevas máquinas o capacidades
materiales cuesta dinero, mientras que eliminar muda no cuesta ni un
euro. Es preciso innovar, por supuesto, pero basándonos en
actividades kaizen. Los casos de estudio, como el de la compañía
Densho Engineering y otros que presentamos en este libro, explican
cómo hacerlo.
La tercera norma de base para practicar el enfoque kaizen en el
gemba consiste en estandarizar. Podemos definir un estándar como la
mejor manera de realizar un trabajo determinado. Para los productos y
servicios que son resultado de una serie de procesos encadenados
uno tras otro, es preciso mantener un determinado estándar en cada
uno de esos procesos con el fin de poder conservar la misma calidad
en el resultado final. Mantener los estándares permite garantizar la
calidad en cada uno de los procesos y evitar que vuelvan a producirse
los mismos errores recurrentes.
Por regla general, introducir buenas prácticas de orden y limpieza
en el gemba permite reducir en un 50 % el número de productos
defectuosos, y este nuevo resultado se puede volver a reducir en otro
50 % gracias a la estandarización. Y sin embargo, muchos directivos
prefieren optar por implantar el control estadístico de procesos y las
gráficas de control en el gemba, sin esforzarse en “hacer los deberes”,
es decir, eliminar muda y estandarizar.
Apoyar estas normas básicas de las actividades kaizen equivale a
construir los cimientos de la casa del gemba, es decir, practicar
actividades centradas en el ser humano, tales como aprender juntos,
realizar el trabajo en equipo, mejorar la motivación y la autodisciplina,
así como implantar los círculos de calidad y un sistema de
sugerencias. Todos estos son métodos que permiten no solo generar
mejoras en la seguridad, la calidad y el coste, sino que también
constituyen maneras positivas de mejorar con actividades kaizen y
desarrollar las capacidades de nuestro personal.
La dirección (especialmente en Occidente) debe volver a recuperar
el poder que otorga el sentido común y empezar a aplicarlo en el
gemba. Estas prácticas de bajo coste proporcionarán a la dirección la
oportunidad de entrar en una futura etapa de crecimiento rápido
mediante la innovación, un campo en el que las directivas
occidentales destacan por mérito propio. Cuando las directivas
occidentales combinen las actividades kaizen con su demostrada
habilidad para innovar, mejorarán considerablemente su potencia y su
posición a la hora de competir con los demás.
MASAAKI IMAI
Tokyo
SOBRE EL AUTOR

Más que cualquier otra autoridad sobre la empresa en todo el mundo,

Masaaki Imai ha defendido el concepto kaizen durante los últimos
treinta años con su pensamiento, sus palabras y su acción. El Sr. Imai
es considerado uno de los líderes del movimiento por la calidad y un
pionero del concepto empresarial moderno de la excelencia en las
operaciones. El Sr. Imai da conferencias en muchos países y es
consultor internacional. Es el fundador del Instituto Kaizen, una de las
primeras consultoras sobre mejora continua con oficinas en todo el
mundo. El primer libro del Sr. Imai, titulado Kaizen, es la referencia
sobre este tema y ha sido traducido a 14 idiomas. La presente obra,
Gemba Kaizen, es una continuación de ese primer esfuerzo editorial,
ya que presenta aplicaciones en el mundo real de los métodos para
mejorar continuamente los procesos, en compañías industriales y de
servicios. Esta segunda edición ha sido revisada en su totalidad y
presenta casos de estudio completamente nuevos, capítulos
actualizados y referencias actuales. En 2010, el Sr. Imai recibió el
reconocimiento a toda una vida de dedicación con el primer
nombramiento honorífico de Socio (Fellowship) jamás otorgado antes
por el Consejo de la Calidad de India (Quality Council of India),
máximo órgano sobre calidad del gobierno de aquel país.
 AGRADECIMIENTOS

La primera edición de la obra Gemba Kaizen nació a raíz de los 10

años que dediqué a enseñar las actividades kaizen, tras publicar en
1986 en inglés mi libro Kaizen: La clave de la ventaja competitiva
japonesa (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). Esta
segunda edición de Gemba Kaizen ve la luz 15 años después de la
primera, y el mundo ha cambiado mucho desde entonces. He tenido la
suerte de poder ver el efecto transformador de las actividades kaizen
en personas y organizaciones del mundo entero en el transcurso de
los últimos treinta años.
Deseo expresar mi reconocimiento y agradecimiento a todas
aquellas personas que han adoptado las actividades kaizen. Son
muchos los casos y numerosas las explicaciones de actividades
kaizen documentadas aquí, en esta segunda edición. Y todo esto es
fruto de la labor de muchos trabajadores, operarios, ingenieros,
administradores, enfermeras, funcionarios, directivos y profesionales
que practican la mejora continua y se comprometieron en su día a
realizar actividades gemba kaizen en las instalaciones de nuestros
clientes, repartidas por todo el mundo. Ciertamente, este libro es
resultado del trabajo en equipo, la colaboración y el espíritu kaizen en
acción.
Quisiera dar las gracias a aquellas personas que me ayudaron a
redactar los casos en la primera edición de este libro. Entre ellos,
permítanme mencionar a Kevin Meyer en la empresa Specialty
Silicone, Arthur Byrne en la compañía J.W. Childs, Inc., Iwao Sumoge
en Densho Engineering, Joao-Paulo Oliveira en Bosch, Natacha Muro
y Fernando Coletti en La Buenos Aires, Nestor Herrera en Molinos Río
de la Plata, Gary Buchanan y Valerie Oberle en Disney University,
Darla Hastings en Quality Inc., Shoji Shiratori en Aisin Seiki, Yukata
Mori en Toyoda Automatic Loom Works, así como Yoshikazu Sano y
Katsuo Inoue en Toyoda Machine Works.
Además de las personas cuyos nombres aparecen dentro del texto
del libro, tengo una especial deuda de gratitud con el Profesor Zenjiro
Sawada de la Universidad Kurume, quien me inspiró la figura “Cómo
funciona la casa del gemba” con su libro Visual Control of Factory
Management (Control visual en la gestión de las fábricas, publicado en
inglés en 1991 a partir de la edición japonesa de la editorial
especializada en temas industriales Nikkan Kogyo Shinbun). También
deseo mencionar y dar las gracias muy especialmente a Ichiro
Majima, Decano de la Facultad de Ciencias de Administración de la
Empresa en la Universidad Miyazaki Sangyo Keiei, quien tuvo la
amabilidad de proporcionarme mucha información valiosa para poder
escribir este libro. Igualmente quiero destacar la labor imprescindible
de los consultores Kaizen Kenji Takahashi, Yukio Kakiuchi y muchos
otros que trabajaron con nosotros en equipo, en la realización de
muchas sesiones gemba kaizen llevadas a cabo en las instalaciones
de nuestros clientes por todo el mundo.
Una vez más, quiero dejar constancia de la profunda deuda de
gratitud que tengo con mis colegas del Instituto Kaizen, puesto que su
trabajo ha permitido que las ideas reflejadas en los libros pasen a ser
una realidad práctica. Quisiera agradecer los esfuerzos de quienes
dirigieron la labor de documentar sus experiencias y las historias de
nuestros clientes, especialmente Antonio Costa, Daniel Simoes, Vinod
Grover, Sebastian Reimer, Jayanth Murthy, Bruno Fabiano, David Lu,
Mike Wroblewski, Julien Bratu, Jefferson Escobar, Aakash Borse,
Chris Schrandt, John Verhees, Wijbrand Medendorp, Brad Schmidt,
Ruy Cortez, Alexandra Caramalho y Euclides Coimbra. Deseo
expresar mi gratitud a Jon Miller por dirigir el proyecto de este libro.
Estoy muy agradecido a Jacob Stoller de la empresa
StollerStrategies, por haber contribuido con su talento creativo y
periodístico en la edición y revisión de este volumen. Su aportación ha
resultado esencial para poder concluir con éxito este proyecto.
Quiero agradecer a mi esposa Noriko su infinita paciencia y su
grata compañía en mis viajes por todo el mundo. También deseo
expresar mi gratitud a todos los que me han ayudado a realizar este
libro, especialmente a Patty Wallenburg de TypeWriting, por su labor
de maquetación, y en la editorial McGraw-Hill, quisiera agradecer los
esfuerzos de Pamela Pelton y David Fogarty por la producción de la
obra, y dar las gracias muy especialmente a Judy Bass, que fue quien
prendió en mí la idea de realizar una segunda edición de este
volumen. También deseo dar las gracias públicamente a Philip
Ruppel, Presidente de McGraw-Hill Professional y de McGraw-Hill
Education International, sin quien no hubiera sido posible la
realización de este libro.
 SOBRE EL INSTITUTO KAIZEN

Fundado por Masaaki Imai en 1985, el Instituto Kaizen es el pionero y

líder mundial en la promoción del espíritu y la práctica de las
actividades kaizen. Su grupo internacional de consultores
profesionales se esfuerza por construir un mundo que todas las
personas, en todas partes y todos los días, puedan mejorar con
actividades kaizen.
El Instituto Kaizen guía a las organizaciones, ya sean públicas o
privadas, para que alcancen las más altas cotas de rendimiento en el
mercado mundial: más fácil, más rápido, mejor y con un coste menor.
Los expertos del Instituto Kaizen plantean desafíos a sus clientes y les
estimulan para ayudarles a desarrollar un tipo de liderazgo que les
permitirá mantener en el tiempo las mejoras continuas en todos los
aspectos de su compañía, lo cual a su vez conduce a esa visión del
Instituto Kaizen de una comunidad mundial que comparte la práctica
de las actividades kaizen.
Entre los principales servicios que presta el Instituto Kaizen,
destacamos los siguientes, aunque esta lista no supone limitación
alguna:
— Consultoría y aplicación:
• Asociación con nuestros clientes para aplicar a largo plazo las
actividades kaizen.
• Diseño e implantación del sistema de operaciones.
• Proyectos y cambios de rumbo radicales, que suponen un
gran avance.
— Educación, formación y eventos:
• Diseño del plan de estudios y el currículum para la formación
empresarial, académica y en línea.
• Certificación para quienes han practicado las actividades kaizen,
en los niveles de práctica, instructor y director.
• Formación, talleres, seminarios, eventos corporativos y sesiones
de liderazgo, en las instalaciones del cliente o en otros lugares. —
Giras y visitas a los mejores ejemplos de prácticas empresariales
(benchmarking):
• Giras “kaikaku” para visitar las mejores organizaciones en cada
sector, en Japón y en todo el mundo.
• Fomento de la enseñanza entre iguales (peer-to-peer) y
creación de una red de intercambio y visitas mutuas.
Le invitamos a visitar www.kaizen.com para conocer mejor las
actividades kaizen e informarse sobre el propósito del Instituto Kaizen,
de cambiar a mejor el mundo en que vivimos.

1
INTRODUCCIÓN AL KAIZEN

Desde 1986, cuando se publicó el libro Kaizen: The Key to Japan’s

Competitive Success (Kaizen: La clave de la ventaja competitiva
japonesa), el término kaizen ha ganado aceptación como uno de los
conceptos clave en la gestión empresarial. En los diez primeros años
del siglo veintiuno, a medida que la compañía de automoción Toyota
Motor Company superaba a General Motors, transformándose así en
el primer fabricante mundial de automóviles, fue aumentando también
la toma de conciencia de la vital diferencia que desempeña el kaizen
en el éxito de Toyota.
Hoy en día, organizaciones de todo el mundo, que van desde
fabricantes industriales hasta hospitales, bancos, desarrolladores de
programas informáticos (software), administraciones públicas y
gobiernos están realizando cambios sustanciales e innovando al
adoptar filosofías, maneras de pensar y metodologías kaizen. Si bien
los nombres de estas estrategias pueden cambiar con el transcurso
de las décadas, desde la mejora continua de la calidad y la gestión
total de la misma, hasta el “just in time” y la excelencia operacional, el
seis sigma y la fabricación sin procesos ni elementos innecesarios
(lean), las estrategias que más éxito tienen entre estas se centran
todas ellas en el cliente, todas se orientan hacia el gemba y hallan su
impulso en el kaizen.
 La edición de 1993 del diccionario inglés The New Shorter Oxford
English Dictionary aceptó la palabra kaizen*como inglesa. Este
diccionario define kaizen como “mejora continua de las prácticas en el
trabajo, eficacia personal, etc., como filosofía empresarial”. Para los
lectores que no están familiarizados con el kaizen, puede ser útil
empezar por un breve resumen de sus conceptos. Para aquellos que
ya lo conocen, este capítulo les servirá de repaso.
En japonés, kaizen significa “mejora continua”. Esta palabra se
refiere a mejoras en las que todos participan, tanto los directivos como
los empleados, y que exigen relativamente pocos recursos. La
filosofía kaizen parte de la base de que nuestra forma de vida, ya sea
en su aspecto laboral, social o en el hogar, debe centrarse en
esfuerzos para alcanzar mejoras continuas. ¡Esta idea es tan natural y
evidente para muchos japoneses, que ni siquiera se dan cuenta de
que la llevan en mente! En mi opinión, el kaizen ha contribuido mucho
al éxito competitivo de Japón.
Si bien las mejoras debidas al kaizen son pequeñas y
acumulativas, el proceso kaizen logra resultados espectaculares al
cabo del tiempo. El concepto kaizen explica por qué las compañías no
pueden mantenerse sin cambios durante mucho tiempo en Japón.
Mientras tanto, los directivos occidentales idolatran la innovación:
cambios fundamentales debidos a revoluciones tecnológicas, a los
últimos conceptos de gestión o a las técnicas de producción más
recientes. La innovación es espectacular, siempre consigue captar la
atención. En cambio, el kaizen suele ser sutil y poco espectacular.
Pero la innovación es un hecho único cuyos resultados son a menudo
problemáticos, mientras que el procedimiento de kaizen, basado en
enfoques de sentido común y reducidos costes, garantiza progresos
acumulados que merecen la pena a largo plazo. Además, el kaizen es
un enfoque con pocos riesgos. Los directivos siempre pueden volver a
los métodos anteriores sin que ello suponga un coste importante.
La mayor parte de las prácticas de gestión empresarial que revisten
un carácter más “puramente japonés”, como son el control total de
calidad (TQC), el control de calidad y los círculos de calidad en toda la
empresa, así como nuestro estilo japonés de relaciones laborales,
todo esto puede resumirse en una sola palabra: kaizen. Si sustituimos
expresiones en boga como productividad, control total de la calidad
(TQC), cero defectos (ZDs), el just in time (JIT) y sistema de
sugerencias por el término kaizen, comprenderemos mejor qué ha
ocurrido en la industria japonesa. Kaizen es un concepto que abarca
todas estas prácticas. No obstante, me apresuro a añadir que estas
prácticas no tienen por qué limitarse necesariamente a los directivos
japoneses, sino que deben considerarse como sólidos principios que
los ejecutivos de cualquier lugar deben aplicar. Siguiendo los pasos
correctos y aplicando los procedimientos de manera adecuada,
cualquier compañía puede beneficiarse del kaizen sin importar su
nacionalidad. Esto queda avalado por la amplia aceptación del kaizen
en el pensamiento empresarial y por los éxitos de los clientes del
Instituto Kaizen en más de 50 países.

1. PRINCIPALES CONCEPTOS KAIZEN

Los directivos deben aprender a aplicar determinados conceptos y
sistemas básicos con el fin de poner en práctica la estrategia kaizen:
— El kaizen y los directivos
— Proceso versus resultado
— Seguir los ciclos de planificar-realizar-comprobar-actuar (PDCA) /
estandarizar-realizar-comprobar-actuar (SDCA)
— Poner la calidad ante todo
— Hablar con datos en la mano
— El siguiente proceso es el cliente
Para empezar, la más alta dirección de la empresa debe emitir una
declaración de intenciones sobre la política a seguir, redactándola con
mucho cuidado y gran claridad. Después, debe fijar un calendario de
aplicación y demostrar su liderazgo practicando un procedimiento
kaizen en sus propias filas.

1.1. El kaizen y la gestión empresarial

En el contexto del kaizen, la gestión tiene dos funciones principales:
mantenimiento y mejora (véase Figura 1.1). El mantenimiento se
refiere a actividades cuyo objeto es mantener los niveles vigentes en
ese momento en lo tecnológico, la gestión y el funcionamiento
operativo y preservar esos niveles con formación y disciplina. En su
función de mantenimiento, los directivos realizan las tareas que les
son encomendadas de modo que todos puedan seguir los
procedimientos estándar de operación (standard operating
procedures, SOP). Por otra parte, la mejora se refiere a actividades
cuyo fin es superar los estándares vigentes en ese momento. El
concepto japonés de gestión se reduce pues a un solo precepto:
mantener y mejorar los estándares.

Figura 1.1. Percepciones japonesas sobre funciones asociadas a puestos de trabajo.

Como vemos en la Figura 1.2, la mejora se puede clasificar como

kaizen o como innovación. El kaizen significa pequeñas mejoras como
resultado de esfuerzos continuados. La innovación implica una mejora
drástica como resultado de una cuantiosa inversión de recursos en
nuevas tecnologías o nuevos equipos (siempre que el dinero sea un
factor clave, la innovación resultará cara). Como están fascinados por
la innovación, los directivos occidentales tienden a ser impacientes y a
subestimar los beneficios a largo plazo del kaizen para cualquier
compañía. En cambio, el kaizen se centra en los esfuerzos del
personal, su estado de ánimo, la comunicación, la formación, el
trabajo en equipo, la participación e implicación y la autodisciplina: un
enfoque de sentido común y de bajo coste con el fin
de mejorar.

Figura 1.2. Tipo de mejora, según si se trata de innovación o de kaizen.

1.2. Proceso versus resultado
El kaizen favorece una manera de pensar que se centra en los
procesos porque habrá que mejorar estos si se quiere obtener
mejores resultados. Si no se consiguen los resultados previstos, es
porque el proceso falla. Los directivos deben identificar y corregir
estos errores situados en los procesos. El kaizen se centra en los
esfuerzos humanos: esta orientación contrasta mucho con la forma de
pensar occidental, que se centra en los resultados.
También se debe poner en práctica un enfoque orientado hacia los
procesos cuando se aplican las distintas estrategias kaizen: el ciclo de
planificar-realizar-comprobar-actuar (PDCA); el ciclo de estandarizar
realizar-comprobar-actuar (SDCA); calidad, coste y entrega (QCD);
gestión total de la calidad (TQM); el just in time (JIT) y mantenimiento
productivo total (TPM). Muchas empresas han fracasado al aplicar las
estrategias kaizen simplemente porque no prestaron atención a los
procesos. El elemento más crucial del proceso kaizen es el
compromiso y la implicación de los altos directivos. Para garantizar el
éxito del proceso kaizen, la alta dirección debe demostrar que se
siente comprometida con este y que participa en él desde el primer
momento y sin interrupción, de manera
coherente.
Seguir los ciclos de planificar-realizar-comprobar-actuar (PDCA) y
de estandarizar-realizar-comprobar-actuar (SDCA).
El primer paso del proceso kaizen establece el ciclo de planificar
realizar-comprobar-actuar (PDCA) como vehículo para garantizar la
continuidad del kaizen, con el fin de llevar a cabo una política de
mantenimiento y mejora de los estándares. Se trata de uno de los
conceptos más importantes en todo el proceso (véase Figura 1.3).
Planificar significa establecer un objetivo de mejora (puesto que el
kaizen es un modo de vida, siempre debe haber un objetivo que se
puede mejorar en cualquier campo) e idear planes de acción para
lograr dicho objetivo. Realizar significa aplicar el plan previsto.
Comprobar significa determinar si la aplicación sigue el camino
previsto y si ha generado la mejora que se planificó. Actuar significa
realizar y estandarizar los nuevos procedimientos para evitar que se
pueda repetir el problema inicial o establecer objetivos para nuevas
mejoras. El ciclo de PDCA gira sin interrupción: tan pronto como se
logra una mejora, el nuevo estatus quo alcanzado se transforma a su
vez en objeto de posibles nuevas mejoras. El PDCA significa que
jamás hay que quedarse satisfecho con la situación imperante, con el
estatus quo, con lo que hay. Como los empleados prefieren el estatus
quo y normalmente no tienen iniciativa para mejorar las condiciones
imperantes, los directivos son quienes deben iniciar el PDCA,
estableciendo objetivos que supongan un reto continuo.

Figura 1.3. El ciclo de planificar-realizar-comprobar-actuar (PDCA).

Al principio, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes

de ponerse a aplicarle el PDCA es preciso estabilizar el proceso que
se está siguiendo en ese momento mediante un procedimiento que a
menudo se llama ciclo de estandarizar-realizar-comprobar-actuar
(SDCA) (véase Figura 1.4).
Cada vez que ocurre algo fuera de lo normal en el proceso que se
está siguiendo en ese momento, hay que plantearse las preguntas
siguientes: ¿Esto ha ocurrido porque no teníamos una norma o un
procedimiento estándar al respecto? ¿Ha ocurrido porque no se ha
seguido la norma que sí teníamos? ¿O acaso ha ocurrido porque la
norma era insuficiente? Primero se establece y se sigue una norma o
un proceso estándar, de manera que se consigue estabilizarlo. Y solo
después, una vez que ya está estabilizado, se puede proceder a
entrar en el ciclo de PDCA.
De esta forma, el ciclo de SDCA estandariza y estabiliza los
procesos utilizados en un momento determinado, mientras que el ciclo
de PDCA los mejora. El SDCA significa mantenimiento, mientras que
el PDCA significa mejora. Y ambos ciclos se convierten en los dos
cometidos principales de los directivos.

Figura 1.4. El ciclo de estandarizar-realizar-comprobar-actuar (SDCA).

1.3. Poner la calidad ante todo

Entre los objetivos básicos de calidad, coste y entrega (QCD), la
calidad siempre debe ostentar la más alta prioridad. Da igual que un
precio o que las condiciones de entrega de un producto sean muy
atractivos: la compañía no podrá competir si el producto o el servicio
ofertado carece de calidad. Poner en práctica un credo de “la calidad
ante todo” exige que los directivos se comprometan con él, porque a
menudo se enfrentan a la tentación de hacer componendas a la hora
de cumplir con los requisitos de entrega o para reducir costes. Si
ceden a estas tentaciones, se arriesgan a sacrificar no solo la calidad,
sino también la propia vida de la empresa.

1.4. Hablar con datos en la mano

El kaizen es un proceso de resolución de problemas. Para poder
comprender y solucionar correctamente un problema, hay que
reconocer que existe y es preciso reunir y analizar los datos al
respecto. Intentar resolver un problema sin disponer de datos
objetivos equivale a usar intuiciones y sentimientos: un enfoque que
no es ni muy científico ni muy objetivo. Reunir datos sobre la situación
actual le ayudará a comprender en qué posición se encuentra y dónde
está centrando sus esfuerzos; esto servirá como punto de partida para
mejorar. Se trata de un tema recurrente en todo este libro: recopilar
datos con vistas a mejorar, verificar esos datos y analizarlos.

1.5. El siguiente proceso es el cliente

Todo trabajo consiste en una serie de procesos y cada proceso tiene
su proveedor, así como su cliente. Un material o una información
proporcionados por el proceso A (proveedor) son transformados
mediante el trabajo, mejorándolos así en el proceso B, y a
continuación se envían al proceso C. Siempre se debe considerar que
el siguiente proceso es un cliente. El axioma “El siguiente proceso es
el cliente” se refiere a dos tipos de clientes: los internos (dentro de la
propia compañía) y los externos (allí fuera, en el mercado).
En general, la gente que trabaja en una organización trata con
clientes internos. Darse cuenta de esto debería generar una voluntad
decidida de no pasar nunca piezas defectuosas o informaciones
inexactas a los que se ocupan del proceso siguiente. Cuando todos,
dentro de la organización, practican este axioma, el cliente externo en
el mercado recibe entonces un producto o servicio de alta calidad a
consecuencia de esta práctica. Un auténtico sistema de calidad
garantizada (quality-assurance system) significa que todos dentro de
la organización están de acuerdo con este axioma y lo practican.

2. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

A continuación ofrecemos una lista de los principales sistemas que
deben estar implantados para poder aplicar con éxito una estrategia
kaizen:
— Control total de la calidad (TQC) / Gestión total de la calidad (TQM)
— Sistema productivo con gestión just in time (JIT) (Sistema de
Producción Toyota)
— Mantenimiento productivo total (TPM)
— Despliegue de las políticas
— Sistema de sugerencias
— Actividades en grupos pequeños

2.1. Control total de la calidad (TQC) / Gestión total de la calidad

(TQM)
Uno de los principios en la manera de gestionar en Japón ha sido el
control total de la calidad (TQC) que, en sus inicios, ponía el acento
en el control del proceso de calidad. Desde entonces se ha
evolucionado hacia un sistema que incluye todos los aspectos de la
gestión (management) y al que hoy en día nos referimos como gestión
total de la calidad (TQM), término que se utiliza en todo el mundo.
Si consideramos que el movimiento TQC/TQM forma parte de la
estrategia kaizen, comprenderemos entonces con más facilidad el
enfoque japonés. El TQC/TQM japonés no debe entenderse
solamente como una mera actividad de control de calidad. El
TQC/TQM se ha diseñado como una estrategia para ayudar a los
directivos a lograr una compañía más competitiva y rentable,
contribuyendo a que mejore la gestión en cualquier aspecto del
negocio. En las siglas TQC/TQM, la letra Q significa “calidad” (quality
en inglés) y tiene toda la prioridad, pero también hay otros objetivos:
coste y entrega.
En las siglas TQC/TQM, la letra T significa “total” y esto implica que
afecta a todos dentro de la organización, desde la más alta dirección
hasta los empleados del taller o la fábrica, pasando por los directivos,
los ejecutivos, los mandos intermedios y los supervisores. Esto se
amplía más allá, hasta alcanzar a los proveedores, distribuidores y
mayoristas. La letra T también hace referencia al liderazgo y al
comportamiento de la alta dirección (top management en inglés), tan
esenciales si se trata de aplicar con éxito un TQC/TQM.
La letra C significa “control” o “control del proceso”. En el
TQC/TQM hay que proceder continuamente a identificar, controlar y
mejorar los procesos clave, con el fin de mejorar los resultados. El
papel de los directivos en el TQC/TQM consiste en trazar un plan para
comprobar el proceso sobre la base de los resultados obtenidos con
la finalidad de mejorar dicho proceso, y no en limitarse a criticar el
proceso basándose en los resultados.
El TQC/TQM en Japón incluye actividades como el despliegue de
políticas, la construcción de sistemas de calidad garantizada, la
estandarización, la formación y la educación, la gestión de costes y
los círculos de calidad.

2.2. Sistema de producción Just in Time (JIT)

El sistema de producción just in time (JIT) nació en la compañía de
automoción Toyota Motor Company bajo el liderazgo de su autor,
Taiichi Ohno. Su finalidad consiste en eliminar cualquier actividad que
no añada valor hasta conseguir un sistema de producción sin
desperdicio (lean) que sea suficientemente flexible como para poder
incorporar cualquier cambio en el pedido procedente de un cliente.
Varios conceptos apoyan este sistema productivo, como el concepto
de tiempo takt (tiempo necesario para producir una unidad de
producto) frente al concepto de duración del ciclo, el flujo necesario
para producir una pieza, la producción que “tira” de las etapas
anteriores (pull production), el jidoka (“autonomización”, en inglés:
“autonomation”), las células en forma de U, así como la idea de
colocar menos elementos en el lugar de trabajo y hacer menos
procesos para obtener un mismo resultado (setup reduction).
Para conseguir el sistema productivo ideal con gestión just in time
(JIT), hay que llevar a cabo continuamente una serie de actividades
kaizen con el fin de eliminar en el gemba cualquier trabajo que no
aporte valor. La gestión just in time (JIT) tiene efectos espectaculares
en cuanto a reducción de costes, permite entregar el producto a
tiempo y aumentar mucho los beneficios de la empresa.

2.3. Mantenimiento productivo total (TPM)

Un número creciente de compañías de producción industrial practican
hoy en día el mantenimiento productivo total (TPM), tanto dentro como
fuera de Japón. Mientras que la gestión total de la calidad (TQM) se
centra en mejorar los resultados y la calidad de la gestión en su
sentido más amplio, el mantenimiento productivo total (TPM) se centra
en mejorar la calidad del equipamiento y la maquinaria. El TPM
procura maximizar la eficacia de los equipamientos mediante un
sistema completo y total de mantenimiento preventivo cuya duración
abarca toda la vida útil de estos equipamientos.
Del mismo modo que la TQM afecta a todos dentro de la
compañía, el TPM afecta a todos en la planta productiva: en la fábrica.
Se puede considerar que las 5S de la buena administración (véase
Capítulo 5), que constituyen otra actividad fundamental en el gemba,
son un preludio al TPM. No obstante, las actividades de las 5S han
conseguido notables logros en muchos casos, incluso
desarrollándolas por separado del TPM.

2.4. Despliegue de las políticas

Aunque el objetivo de la estrategia kaizen consiste en realizar
mejoras, sus resultados serán limitados si todos se dedican al kaizen
con la única finalidad de realizarlo y sin otro objetivo más allá de la
propia mejora. Los directivos deben fijar objetivos claros que orienten
a todos y deben asegurarse de que dirigen todas las actividades de
kaizen con el fin de encaminarlas hacia la consecución de esos
objetivos. Una auténtica estrategia kaizen aplicada al mundo laboral
requiere que su ejecución esté estrechamente supervisada. Este
proceso se llama “Despliegue de las políticas” o en su versión en
japonés, hoshin kanri.
En primer lugar, la dirección de más alto nivel debe idear una
estrategia a largo plazo, que se subdividirá en estrategias a medio
plazo y estrategias anuales. La dirección a más alto nivel debe tener
una estrategia de plan-de-despliegue, que transferirá hacia abajo, a
los siguientes niveles de gestión, hasta alcanzar el nivel más bajo: el
taller de fabricación. A medida que esta estrategia va bajando hacia
los niveles inferiores, el plan-de-despliegue debe incluir planes de
acción y actividades cada vez más concretas. Por ejemplo, una
declaración de política del orden de “Debemos reducir nuestros costes
en un 10 % aproximadamente, para poder seguir siendo competitivos”
se puede traducir a nivel de taller a actividades como aumentar la
productividad, reducir las existencias y el número de artículos
defectuosos, así como mejorar la configuración de las líneas de
producción.
El kaizen sin objetivo se parece a un viaje sin destino. El kaizen es
más eficaz si todos trabajan con la finalidad de conseguir un objetivo y
es la dirección quien debe fijarlo.

2.5. Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias forma parte de un kaizen orientado hacia
las personas, ya que da importancia a los efectos positivos de este
sistema para los empleados. Es un tipo de participación positiva que
mejora el ánimo de los trabajadores. Los directivos japoneses
consideran que la finalidad más importante de este sistema de
sugerencias es despertar el interés de los empleados en el kaizen,
alentándoles a formular muchas sugerencias, por pequeñas que sean.
A menudo, se alienta a los empleados japoneses a hablar con sus
supervisores para comunicarles sus sugerencias y debatirlas con
ellos, tras lo cual las aplicarán directamente, incluso antes de
presentarlas por escrito en un formulario para tal uso. Los empleados
no dan por sentado que cada una de sus sugerencias vaya a generar
grandes beneficios económicos, sino que el objetivo fundamental es
conseguir empleados que piensen en el kaizen y sean
auto-disciplinados. Este enfoque es radicalmente distinto de la
manera de gestionar occidental, que da importancia a las ventajas
económicas y a los incentivos financieros en los sistemas de
sugerencias.

2.6. Actividades en grupos pequeños

Las estrategias kaizen incluyen actividades en grupos pequeños:
grupos informales de voluntarios que forman parte de la empresa,
organizados para llevar a cabo tareas concretas en un entorno de
taller o de fábrica. El tipo de actividad más frecuente para los grupos
pequeños son los círculos de calidad, que no solo están diseñados
para ocuparse de la calidad en sí misma, sino también de otros
aspectos como los costes, la seguridad y la productividad. Los
círculos de calidad se pueden considerar como actividades kaizen
destinadas a grupos y han desempeñado un importante papel a la
hora de aumentar la calidad de los productos y mejorar la
productividad en Japón. No obstante, a menudo los observadores
extranjeros han exagerado mucho su importancia: creen que, en
Japón, estos grupos constituyen la principal baza de las actividades
centradas en la calidad. Pero son los directivos quienes desempeñan
un papel principal a la hora de hacer realidad la calidad, con métodos
que
incluyen muchas tareas, como construir sistemas que garanticen la
calidad (quality-assurance systems), proporcionar una formación para
los empleados, decidir qué políticas seguir y aplicarlas, así como
construir sistemas multifuncionales para la QCD (calidad, coste y
entrega). El éxito de las actividades de los círculos de calidad indica
que los directivos desempeñan un papel invisible pero vital, apoyando
esos círculos.

3. EL OBJETIVO FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

Puesto que kaizen significa mejora, debemos saber qué aspectos de
las actividades empresariales son los que más necesitan una mejora.
Y la respuesta a esta pregunta es calidad, coste y entrega (QCD). Mi
libro anterior, titulado Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success
(Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa) empleaba el
término calidad, coste y plazo (QCS)**. Desde entonces, calidad, coste
y entrega (QCD) ha sustituido a calidad, coste y plazo (QCS) como
terminología comúnmente aceptada.
Calidad significa no solamente la calidad de los productos o
servicios finales y acabados, sino también la calidad de los procesos
que han sido necesarios para llegar hasta esos productos o servicios
finales. Coste significa el coste total de diseño, producción, venta y
servicio posventa del producto o servicio de que se trate. Entrega
(Delivery en inglés) significa entregar a tiempo el volumen solicitado
en el pedido. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas en el
término QCD, los clientes están satisfechos.
 Las actividades de calidad, coste y entrega crean puentes que
pasan por encima de las fronteras de los distintos departamentos y las
diferentes funciones, de modo que afectan por ejemplo a investigación
y desarrollo, ingeniería, producción, ventas y servicio posventa. Por lo
tanto, es necesaria una colaboración multifuncional, como también es
necesaria la colaboración con los proveedores y los distribuidores. Le
incumbe a la más alta dirección examinar la posición de la compañía
en el mercado en lo relativo a QCD en cada momento, así
como establecer prioridades para su política de mejora de la QCD.
En cada uno de los capítulos del presente libro, he reunido un
determinado número de casos que ilustran cómo distintas compañías
han aplicado los conceptos y sistemas de Gemba Kaizen, tanto en
sectores industriales como en sectores de servicios.

* Kaizen Institute AG posee el derecho exclusivo para utilizar la palabra kaizen*, así como el término
gemba kaizen*, como marcas registradas en los principales países del mundo. ** Nota de la traductora: la
"ese" en las siglas inglesas QCS es la primera letra de
“scheduling”, que significa hacer una programación de tiempos para alguna tarea, es decir, establecer
plazos.

2
GEMBA KAIZEN

Se ha aceptado antes el concepto de kaizen que el de gemba en el

mundo. Es una pena pero es comprensible: estar presente en el
gemba requiere un cambio de mentalidad y de comportamiento
mucho mayor que limitarse a practicar el kaizen.
Entre las pocas fuentes que aceptan la palabra gemba como
vocablo inglés, esta es la definición que ofrece el diccionario inglés de
términos empresariales Cambridge Business English Dictionary a
fecha de noviembre de 2011:
gemba
/’gembΩ/sustantivo
en la teoría empresarial japonesa, el lugar donde ocurren las cosas en la
 fabricación, se emplea para decir que las personas cuyo trabajo consiste en
fabricar productos están en un lugar adecuado para realizar mejoras en el proceso
de fabricación.

Esta definición recoge correctamente el espíritu del gemba en lo

que atañe al kaizen, pero primero debemos entender el gemba en su
más amplio contexto, más allá de la mera fabricación.
En japonés, gemba significa “lugar real”: el lugar donde ocurren
acciones reales. Es una palabra que usan a diario los japoneses. Por
ejemplo, cada vez que un terremoto sacude Japón, los reporteros de
la televisión enviados al sitio afectado dicen que “informan desde el
gemba”. El gemba puede ser cualquier lugar de trabajo, la escena del
crimen, la localización de una película o incluso un terreno de
excavación arqueológica. El gemba es donde ocurre la acción y donde
se pueden encontrar los hechos. En términos de empresa, las
actividades que añaden valor para satisfacer al cliente ocurren en el
gemba.
Dentro de la industria japonesa, la palabra gemba es casi tan
popular como el vocablo kaizen. Joop Bokern, uno de los primeros
consultores europeos de kaizen, trabajó en Philips Electronics N.V. en
Europa como director de producción, después como director de
fábrica y finalmente como director de calidad de la empresa. Pues
bien, Bokern solía decir que, siempre que visitaba una empresa
japonesa, tenía un truco para saber si la compañía era buena o no. En
su conversación con el directi vo japonés, si le oía decir la palabra
kaizen antes de transcurrir los primeros cinco minutos, y la palabra
gemba antes de los primeros diez, sabía que esa empresa era de las
buenas. El ejemplo de Bokern indica que kaizen y gemba son temas
muy importantes para los directivos nipones, que a menudo toman
decisiones basándose en el conocimiento que tienen de su gemba.
Todas las empresas realizan tres actividades principales vinculadas
directamente con la capacidad de generar beneficios: crear proyectos,
producir y vender. Sin estas tres actividades, una compañía no puede
existir. Por tanto, en un sentido general, gemba significa los lugares
donde ocurren esas tres actividades principales.
Sin embargo, en un sentido más restringido, gemba significa el
lugar donde se hacen los productos o servicios, allí donde toman su
forma. En este libro usaremos la palabra en su sentido más
restringido, porque estos lugares están entre las ubicaciones que
menos atención reciben por parte de la dirección de las empresas.
Los directivos parecen desdeñar los lugares de trabajo como posible
manera de generar ingresos, y suelen dar mucha más importancia a
campos como la gestión financiera, el marketing y las ventas o el
desarrollo de productos. Cuando la dirección de una empresa se fija
en su gemba, es decir, en sus lugares de trabajo, descubre
oportunidades para tener mucho más éxito y cosechar muchos más
beneficios.
En muchas actividades de servicios, el gemba es donde los clientes
entran en contacto con los servicios ofertados. Por ejemplo, en la
actividad hotelera, el gemba está por todas partes: en el hall de
entrada del hotel, su restaurante, las habitaciones, el mostrador de
recepción y la cafetería. En los bancos, los cajeros trabajan en el
gemba, igual que los empleados que reciben a quienes piden un
crédito. Y ocurre lo mismo con los empleados que trabajan en
cualquier oficina o con los operadores de centralitas telefónicas que se
sientan ante las máquinas. Así pues, el gemba incluye multitud de
funciones administrativas realizadas en oficinas. La mayor parte de los
departamentos que integran estas compañías de servicios tienen
clientes internos con quienes tratan, compartiendo actividades entre
distintos departamentos, lo cual también constituye el gemba. Si
llamamos por teléfono a un director general, un director de producción
o un director de calidad de cualquier fábrica en Japón, es muy posible
que su ayudante nos conteste que el director ha salido y está en el
gemba, es decir, sobre el terreno.

1. EL GEMBA Y LA DIRECCIÓN
En el gemba se añade valor al producto o servicio con el fin de
satisfacer al cliente, de modo que la compañía pueda sobrevivir y
prosperar. La Figura 2.1 coloca el gemba en la cúspide de la
organización, lo cual demuestra su importancia para cualquier
empresa.
Los niveles directivos habituales en cualquier organización, es
decir, la alta dirección, los ejecutivos y directivos, el personal de
ingeniería, así como los mandos intermedios y los supervisores, todos
ellos existen con la finalidad de proporcionar el apoyo que necesitan
quienes están en el lugar de trabajo, produciendo. En síntesis, el
gemba debe ser el lugar donde ocurren todas las mejoras y la fuente
de toda información. Por lo tanto, los directivos deben estar muy en
contacto con la realidad de lo que ocurre en el gemba para poder
solucionar cualquier problema que allí surja. Dicho en otras palabras,
cualquier apoyo que proporcione la dirección debe responder a una
necesidad real en ese lugar de trabajo y de producción. Cuando la
dirección no respeta ni aprecia el valor del gemba, este tiene
tendencia a ignorar las instrucciones, los planes u otros servicios de
apoyo que vienen desde arriba, aun cuando a menudo esto significa
incumplir drásticamente los requisitos exigibles.

Figura 2.1. En esta manera de concebir las relaciones entre el gemba y la dirección, el papel que esta
cumple consiste en proporcionar el apoyo necesario para el gemba, que se sitúa en el punto más alto de la
estructura de gestión.

La razón de existir de la dirección es ayudar al gemba a trabajar

mejor, reduciendo las trabas y limitaciones tanto como sea posible.
Ahora bien, en realidad, me pregunto cuántos directivos comprenden
esto, cuántos entienden correctamente cuál es su papel. Ocurre
demasiado a menudo que los directivos ven el gemba como fuente de
fallos, problemas o fracasos, el lugar donde todo siempre se tuerce, y
no dan la importancia que merece a su propia responsabilidad frente a
estos problemas.
En algunas compañías occidentales donde la influencia de
poderosos sindicatos prácticamente controla el gemba, la dirección
procura no meterse en los asuntos del gemba. A veces, los directivos
incluso parecen tener miedo a la fábrica, como si se sintieran perdidos
o desamparados en ese entorno. Incluso en sitios donde los
sindicatos no tienen un control firme sobre la situación, el trabajo del
gemba se encomienda en ocasiones a supervisores veteranos que
pueden hacer
y deshacer a su antojo, con el visto bueno de la dirección. En estos
casos, la dirección ha perdido el control del lugar de trabajo.
En los capítulos siguientes examinaremos en detalle lo que
significa realmente dirigir el gemba. Los supervisores deben
desempeñar un papel clave en la dirección del gemba y, sin embargo,
a menudo carecen de la formación básica que les permita dirigir o
acometer su tarea más importante: mantener y mejorar los estándares
para lograr calidad, coste y entrega.
Eric Machiels era un joven estudiante europeo que llegó a Japón
para aprender prácticas y técnicas de dirección japonesas. Le
asignaron un puesto de operario en una planta de ensamblaje de una
empresa de automoción nipona. Comparando su experiencia allí con
la anterior que había vivido en el gemba europeo, Machiels observó
que, en Japón, la comunicación entre la dirección y los operarios era
mucho más intensa, lo cual tenía una consecuencia: un flujo de
información mucho más eficaz desde la dirección hasta los operarios y
viceversa, en los dos sentidos. Los trabajadores comprendían mucho
mejor qué era lo que la dirección esperaba de ellos y cuáles eran sus
responsabilidades en el proceso de kaizen entendido en sentido
amplio. La tensión positiva que derivaba de este hecho en la nave de
la fábrica hacía que el trabajo fuera mucho más interesante para los
operarios, que consideraban un reto el poder cumplir con las
expectativas de sus directivos, lo cual otorgaba a los trabajadores un
mayor orgullo por la labor que desempeñaban.
Mantener el gemba en la cúspide de la estructura empresarial
exige empleados comprometidos. Los trabajadores deben sentirse
animados para desempeñar su papel con todo su espíritu, sentirse
orgullosos de su trabajo y valorar la aportación que generan para su
empresa y para la sociedad. Transmitir un sentido de misión y orgullo
forma parte integrante de la responsabilidad de los directivos de cara
a su gemba.
Este enfoque es radicalmente distinto de las percepciones del
gemba como un lugar donde todo siempre se tuerce, fuente de fallos,
problemas, fracasos y quejas de los clientes (Figura 2.2). En Japón, a
veces se habla del trabajo relacionado con la producción como las
tres letras k: son las palabras japonesas que significan “peligroso”
(kiken), “sucio” (kitanai) y “difícil” (kitsui). Hace mucho tiempo, el
gemba era aquel lugar que los buenos directivos evitaban pisar. Si te
nombraban en algún puesto en el gemba o cerca de él, sabías que tu
carrera iba por mal camino, hacia un callejón sin salida. En cambio,
hoy en día, los presidentes de algunas de las compañías japonesas
más famosas poseen una amplia experiencia en campos relacionados
con el gemba. Comprenden bien lo que allí ocurre y aportan apoyo en
consecuencia.

Figura 2.2. En esta manera de concebir las relaciones entre el gemba y la dirección, el papel que esta
cumple consiste en dirigir el gemba proporcionando políticas y recursos.

Los dos puntos de vista opuestos referentes al gemba, es decir,

tanto cuando este se sitúa arriba del todo en la cúspide de la
estructura de la empresa (triángulo invertido) como cuando está
colocado abajo del todo en la estructura (triángulo normal), son
igualmente válidos para las relaciones entre el gemba y la dirección.
El gemba y la dirección tienen ambos un lugar que reviste la misma
importancia, ya sea porque el gemba proporciona el producto o
servicio que satisface al cliente, o porque la dirección decide la
estrategia y despliega la política para alcanzar ese fin en el gemba.
Por tanto, el empuje para mejorar debe darse tanto desde abajo hacia
arriba, como desde arriba hacia abajo, en ambos sentidos. En la
Figura 2.2 la dirección está en la cúspide de la organización, en su
punto más alto. Es la dirección quien toma la iniciativa de fijar las
políticas, los objetivos y las prioridades y quien asigna los recursos de
mano de obra y dinero. En este modelo, la dirección debe ejercer su
liderazgo y decidir qué tipo de kaizen es el que se necesita con más
urgencia. Este proceso de logro de los objetivos corporativos se llama
despliegue de las políticas. Como se sienten vinculados al tipo de
relación gemba-dirección que mostramos en el triángulo más habitual
(Figura 2.2), muchos directivos tienden a pensar que su trabajo
consiste en decirle siempre al gemba qué es lo que este debe hacer.
Pero si se fijan en el triángulo invertido (Figura 2.1) donde el gemba
está en lo más alto, los directivos verán que deben escuchar a sus
empleados que trabajan en el gemba y aprender de ellos con el fin de
poder proporcionarles la ayuda que precisan. De este modo, el gemba
se transforma en la fuente para obtener mejoras de sentido común y
bajo coste.
Nunca se deben confundir los papeles respectivos de la dirección y
el gemba en estos dos modelos. El Profesor Ayudante Takeshi
Kawase, de la Universidad Keio en Japón, explica, en Solving
Industrial Engineering Problems (Solucionar problemas de ingeniería
industrial, publicado en japonés por la editorial especializada en temas
industriales Nikkan Kogyo Shinbun en 1995):
La gente que forma parte de una compañía se puede dividir en dos grupos: los
que generan dinero y los que no. Solo quienes están en primera línea
desarrollando, produciendo y vendiendo productos están ganando dinero para la
compañía. La compañía ideal debería tener tan solo una persona que no genera
dinero: su presidente. Así, el resto de empleados estaría participando
directamente en actividades que sí generan ingresos.

La gente que no genera dinero son los que están sentados encima
de los que sí lo generan: todos los empleados con títulos como jefe,
director o gerente, incluido el presidente y todo el personal en un
amplio elenco de departamentos que incluyen personal, finanzas,
publicidad, calidad e ingeniería industrial. Por mucho que estas
personas se esfuercen en sus puestos de trabajo, no están ganando
dinero directamente para la compañía. Por este motivo, podríamos
referirnos a ellos más correctamente como dependientes. Si quienes
generan ingresos dejan de trabajar durante un solo segundo, las
posibilidades que tiene la compañía de ganar dinero se pierden y
disminuyen en esa misma medida.
El problema es que los que no ganan dinero suelen pensar que
están más enterados y mejor cualificados que los que sí generan
ingresos, porque los primeros tienen una educación mejor. A menudo,
hacen que el trabajo de los que sí ganan dinero sea más difícil. Es
posible que los que no ganan dinero piensen: “Sin nosotros, ellos no
pueden sobrevivir”, cuando en realidad, deberían estar pensando:
“¿Qué podemos hacer para ayudarles a realizar su trabajo mejor sin
nosotros?”
Si decimos: “El cliente es el rey”, entonces deberíamos decir: “El
gemba es Buddha, el gemba es Dios”. Históricamente, el personal
corporativo de las oficinas desempeñaba un papel de líder respecto
del gemba; este personal era responsable de lograr más eficiencia,
proporcionando orientación que la gente del gemba debía seguir. El
defecto de este sistema es la separación que establece entre quienes
transmiten directivas hacia abajo y quienes las aplican. El nuevo
enfoque debe ser lo que podríamos llamar un enfoque centrado en el
gemba, donde este ha de rendir cuentas no solo de la producción en
sí misma, sino también de la calidad y el coste, mientras el personal
ayuda desde los laterales. A continuación exponemos las condiciones
que, en el caso de cumplirse, permiten aplicar con éxito un enfoque
centrado en el gemba:
— La dirección del gemba debe aceptar que es responsable de lograr
calidad, coste y entrega (QCD). Deberá responder de su gestión en
este aspecto y rendir cuentas al efecto.
— Hay que dejar al gemba la suficiente libertad de acción como para
poder realizar el kaizen.
— La dirección es quien debe decir cuál es el objetivo que el gemba
debe lograr, pero es la dirección quien debe rendir cuentas sobre el
resultado obtenido (además, la dirección debe ayudar al gemba a
lograr ese objetivo).
— Las necesidades del gemba se identifican más fácilmente si lo hace
la gente que trabaja allí mismo.
— Los trabajadores de la línea de producción se dedican
constantemente a pensar cuáles son los problemas de todo tipo y
cómo solucionarlos.
— La resistencia al cambio es la más baja que sea
posible. — El ajuste continuo se vuelve posible.
— Se pueden obtener soluciones que radican en la realidad. — Las
soluciones dan importancia a los enfoques de sentido común a bajo
coste, y no a los enfoques caros que se centran en los métodos.
— La gente empieza a disfrutar con el kaizen y está animada por su
uso.
— Se pueden aumentar al mismo tiempo la concienciación sobre el
 kaizen y la eficacia en el trabajo.
— Los trabajadores pueden pensar en el kaizen mientras trabajan. —
No siempre es necesario obtener el visto bueno de la alta dirección
para poder realizar algún cambio.
Son muchas las ventajas de un enfoque centrado en el gemba.

2. LA CASA DEL GEMBA

Son dos las actividades principales que ocurren en el gemba a diario
en lo que atañe a la gestión de los recursos, a saber, mantenimiento y
kaizen. El mantenimiento significa seguir las normas existentes y
mantener la situación vigente, el estatus quo, mientras que el kaizen
significa mejorar esas normas y esa situación. Los directores del
gemba realizan una u otra de estas dos funciones y el resultado son
calidad, coste y entrega (QCD).
En la Figura 2.3 mostramos las actividades que ocurren en el
gemba para lograr la QCD. Una compañía que produce productos o
servicios de calidad a un precio razonable y que los entrega en plazo,
a tiempo, satisface a sus clientes, quienes a su vez seguirán siendo
fieles a esta compañía (para una explicación más detallada de la
QCD,
véase Capítulo 3).
 Figura 2.3. Cómo funciona la casa del gemba.

3. ESTANDARIZACIÓN
Para realizar la calidad, coste y entrega (QCD) la compañía debe
gestionar a diario diversos recursos de manera correcta. Estos
recursos incluyen el personal, la información, el equipamiento y los
materiales. Una gestión diaria y eficaz de los recursos requiere
normas y procedimientos estándar. Siempre que ocurra un problema o
una anomalía, el director debe investigar, identificar la causa raíz del
problema y revisar las normas existentes o aplicar nuevas normas
para evitar que vuelvan a producirse esos problemas o anomalías.
Las normas se transforman en parte integrante del gemba kaizen y
proporcionan la base para poder mejorar día a día.
Cuando se aplica correctamente, el kaizen permite mejorar la
calidad, reducir considerablemente el coste y cumplir los requisitos de
entrega del cliente sin ninguna inversión cuantiosa y sin necesidad de
introducir una nueva tecnología. Tres actividades principales del
kaizen, que son la estandarización, las 5S (que abarcan varias tareas
de ordenar y limpiar) y la eliminación de muda (desperdicio)
contribuyen al éxito de la QCD. Estas tres actividades son
indispensables para construir una QCD eficiente que tenga éxito, sin
el peso excesivo de actividades innecesarias, simplificando procesos
y eliminando lo que no sirve (lean). La estandarización, la eliminación
de muda y las 5S se entienden y aplican fácilmente, sin necesidad de
unos conocimientos ni de una tecnología sofisticados y complejos.
Cualquier persona, cualquier director, supervisor o empleado puede
implantar directamente estas actividades de sentido común y bajo
coste. Lo que sí es difícil es construir la autodisciplina necesaria para
mantener en el tiempo estas tres actividades, sin abandonarlas.
La estandarización en el gemba a menudo significa que hay que
traducir los requisitos tecnológicos y de ingeniería, especificados por
ingenieros, de manera que se integren en las normas y los estándares
de funcionamiento diario de los trabajadores. Este tipo de proceso de
traslación de la ingeniería a la práctica no requiere tecnología ni
sofisticación, pero sí necesita un plan claro redactado por la dirección
y que se desplegará en fases lógicas (para ver detalles sobre normas
y procedimientos estándar, consulte el Capítulo 4).

4. LAS CINCO S (5S) DEL ORDEN Y LIMPIEZA

El principio kaizen de las 5S se refiere a cinco palabras japonesas que
definen la buena organización en el lugar de trabajo. Hoy en día,
practicar las 5S se ha transformado casi en una exigencia para
cualquier compañía que se dedique a la fabricación. Un experto en
gestión del gemba con dotes de observador puede dictaminar el
calibre de una compañía en cinco minutos simplemente visitando la
fábrica y fijándose bien en lo que allí ocurre, especialmente en lo que
respecta a la eliminación de muda y a las 5S. Si no hay 5S en el
gemba, esto se puede considerar como un indicador visual de falta de
eficacia, existencia de muda, autodisciplina insuficiente, bajo estado
de ánimo o desánimo, calidad escasa, costes elevados e incapacidad
de cumplir las condiciones de entrega. Los proveedores que no
practiquen las 5S no serán tomados en serio por parte de posibles
futuros clientes. Estos cinco puntos para un buen orden y limpieza
constituyen un punto de partida para cualquier empresa que desee ser
reconocida como fabricante responsable, merecedor de formar parte
de la categoría de empresas mundialmente reconocidas (el Capítulo 5
explica en detalle lo que significan las 5S).
Hace poco, antes de empezar a realizar operaciones de
ensamblaje en Europa, un fabricante nipón de automóviles envió a
sus directores de compras a visitar varios posibles futuros
proveedores europeos. Ansioso por conseguir nueva clientela, uno de
los proveedores preparó un programa detallado para recibir a los
potenciales clientes. El programa debía empezar con una
presentación de una hora de duración, que incluía gráficas y tablas,
sobre los esfuerzos de esa compañía para mejorar la calidad. A
continuación, estaba previsto que los japoneses visitaran el gemba. Al
llegar, los anfitriones acompañaron a los directores de compras hasta
la sala de conferencias, pero los japoneses insistieron en visitar el
gemba antes que nada, saltándose el programa de conferencia
previsto. Cuando llegaron a la fábrica, solo se quedaron pocos
minutos y ya se disponían a marcharse.
Muy sorprendido ante este giro de los acontecimientos, el director
de la fábrica les suplicó: “¡Por favor, dígannos cuáles son sus
conclusiones antes de irse!” El grupo de compras y adquisiciones le
contestó: “Hemos visto un nivel de mantenimiento y administración de
la fábrica bajísimo, con mucho desorden y lo que es aún peor, incluso
hemos visto a varios trabajadores fumar mientras trabajaban en la
línea de producción. Si la dirección permite que esto ocurra en el
gemba, no puede ser lo suficientemente seria como para fabricar
componentes que son vitales para la seguridad de nuestros
automóviles, y no queremos saber nada de directores que no son
suficientemente serios.”

5. ELIMINACIÓN DE MUDA
Muda significa “desperdicio” en japonés, pero las consecuencias de
esta palabra incluyen cualquier cosa o actividad que no aporta valor.
En el gemba solo ocurren dos tipos de actividades: las actividades
que añaden valor y las que no lo hacen. Un trabajador que observa
una máquina automática mientras esta procesa una pieza no está
añadiendo ningún valor. Es la máquina quien está haciendo el único
trabajo que añade valor, por mucho que el operario la mire con intensa
atención y cariño. Mientras un ingeniero de mantenimiento camina
una larga distancia con una herramienta en la mano, no está
añadiendo ningún valor. Pero sí lo hace cuando emplea la herramienta
para arreglar, mantener o montar una máquina.
Los clientes no pagan por aquellas actividades que no añaden
valor. Entonces, ¿por qué hay tanta gente en el gemba que realiza
actividades que no aportan valor?
El director de una fábrica decidió averiguar qué distancia caminaba
un trabajador en el gemba al cabo de un año y el resultado fue 400
kilómetros. Si queremos correr para mantenernos en forma, ¡hay que
hacerlo en el gimnasio y no en el gemba! Resulta contradictorio e
irónico: algunas fábricas disponen de gimnasios con pistas,
precisamente para que sus empleados puedan correr en ellas, pero
los trabajadores dedican más tiempo a correr por el gemba en horas
de trabajo que en el gimnasio fuera del horario laboral.
En una ocasión, estando yo en el aeropuerto de Dallas-Fort Worth
(EE.UU.), necesitaba que me visaran el billete para poder cambiarme
a otra compañía. Tras esperar durante varios minutos en la cola ante
el mostrador, llegó mi turno y me informaron de que tenía que
dirigirme a otro mostrador en otro terminal para poder realizar ese
trámite. Tuve que montarme en un autobús para llegar al otro terminal
porque, en ese aeropuerto, los terminales están muy alejados unos de
otros (¡esto es un gran muda desde el punto de vista del kaizen!).
Llegué a este otro mostrador y de nuevo me puse a la cola y esperé
varios minutos. Cuando llegó mi turno, el empleado de la aerolínea
estampó un sello en mi billete con un gran ¡bum! y exclamó: “¡Ya está,
señor!” Me quedé pensando: “¿Merecía la pena hacerme esperar en
total casi media hora para esto?” ¿En qué momento conseguí el valor
que me correspondía? Cuando el empleado hizo ¡bum!, ese fue el
momento de la verdad, en lo que a mí respecta. Cuando una
compañía del sector de servicios hace su trabajo de manera
ineficiente, esta compañía no solo está desperdiciando sus propios
recursos, sino que, además, está malgastando y robando el valioso
tiempo de sus clientes.
 Cualquier trabajo que ocurre en el gemba es en realidad una serie
de procesos. Supongamos que hay 100 procesos desde el momento
en que se reciben las materias primas y los componentes, hasta el
ensamblado final y el envío al cliente. Pues bien, el tiempo dedicado a
añadir valor en cada proceso es justo como ese ¡bum! del empleado
que estampa un sello. Fíjense qué poco tiempo se necesita para
prensar una lámina de metal, para dar forma a una pieza en el torno,
para procesar una hoja de papel o para estampar una firma de visto
bueno en un documento. Estas actividades que añaden valor solo
requieren unos pocos segundos. Incluso suponiendo que cada uno de
estos procesos tomara un minuto, la actividad que aporta valor para
100 procesos no debería tomar más de 100 minutos en total.
Entonces, ¿por qué en la mayor parte de las empresas pasan días e
incluso semanas entre el momento en que llegan las materias primas
y las piezas y el momento en que se consigue el producto acabado, o
el tiempo que tarda un documento en generarse en el proceso de
producción? Sobra muchísimo tiempo de muda entre esos momentos
que realmente sí están añadiendo valor. Debemos procurar llevar a la
práctica una serie de procesos en los cuales podamos concentrarnos
en cada uno de esos valores añadidos, centrándonos en aquellos
procesos que sí aportan valor, ¡bum! ¡bum! ¡bum! y eliminar los
tiempos improductivos entre esos procesos, los intervalos inactivos (el
Capítulo 6 ofrece una explicación más detallada del muda).
A menudo, la eliminación de muda y el buen orden y limpieza van
juntos de la mano. Las instalaciones donde se ha eliminado el muda
están ordenadas y demuestran tener un alto nivel de disciplina de las
5 eses.
Orden y limpieza es señal de un buen estado de ánimo y un alto
grado de autodisciplina en los empleados. Cualquier empresa puede
lograr que sus empleados tengan un alto nivel de autodisciplina a
corto plazo. Lo que es muy difícil, sin embargo, es mantener en el
tiempo esa autodisciplina, a más largo plazo. Y cuando la
autodisciplina desaparece, su ausencia se hace patente en forma de
desorden en el gemba. Es directamente visible. Para conseguir un
mejor estado de ánimo y un grado más alto de autodisciplina dentro
del gemba, se necesita compromiso, participación y compartir la
información con los empleados. Existen actividades que dan más
velocidad al proceso de kaizen y que permiten mantener su intensidad
sin que decaiga, lo cual termina produciendo un auténtico cambio en
la cultura y la atmósfera imperante. Entre estas actividades está el
trabajo en equipo, como los círculos de calidad y demás actividades
para grupos pequeños, así como los planes de sugerencias de los
empleados, en los que los trabajadores están continuamente atentos,
intentando detectar dónde se podría aplicar el kaizen y cuáles pueden
ser potenciales objetivos de kaizen. Cuando los empleados del gemba
participan en actividades kaizen y comprueban los cambios drásticos
que ocurren como resultado de las mismas, aumenta mucho su
entusiasmo y autodisciplina.
Para mantener la intensidad del kaizen en el gemba, otras técnicas
desempeñan también un papel de vital importancia: una comunicación
más positiva tanto en el gemba como en las oficinas sobre el
despliegue de las políticas, la participación de los trabajadores a la
hora de establecer los objetivos del kaizen y el empleo de diversas
clases de gestión visual (el Capítulo 7 aborda los temas de la
participación, la implicación, el compromiso y el poder que se les
otorga a los trabajadores).

6. LAS REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR EL GEMBA

La mayor parte de los directivos prefiere trabajar en sus oficinas y
mantenerse alejados de lo que ocurre en el gemba. Solo entran en
contacto con la realidad a través de informes y reuniones diarios,
semanales, o incluso mensuales.
Los primeros pasos para gestionar eficazmente un lugar donde
ocurre una actividad productiva consisten en mantener un estrecho
contacto con el gemba y comprender lo que allí ocurre. De este
principio general se deducen las cinco reglas de oro para gestionar el
gemba:
1. Cuando surge un problema (anomalía), acudir primero al
gemba. 2. Comprobar el gembutsu (“objetos pertinentes”).
3. Tomar medidas correctoras y provisionales en el acto.
4. Encontrar la causa raíz del problema.
5. Estandarizar para evitar que vuelva a ocurrir.

6.1. Acudir primero al gemba

Las responsabilidades de la dirección incluyen contratar y formar a los
trabajadores, establecer normas para su trabajo y diseñar los
productos y procesos. La dirección es quien fija las condiciones que
existen en el gemba y cualquier cosa que allí ocurre nos dice cómo es
la dirección. Los directores deben conocer de primera mano cuáles
son las condiciones en el gemba, de allí el axioma: “Acude primero al
gemba”. Como medida de rutina, los directores, supervisores y
mandos intermedios deben ir inmediatamente sobre el terreno y
quedarse en pie en un punto, observando atentamente lo que ocurre.
Tras desarrollar el hábito de ir al gemba, un director podrá ganar la
suficiente confianza como para ser capaz de emplear esta costumbre
con la finalidad de resolver problemas concretos.
Kristianto Jahja, un consultor kaizen que trabajaba para la
asociación de empresas joint venture en Indonesia entre el Grupo
Astra y Toyota Motor Company, recuerda la primera vez que le
mandaron a formarse en la fábrica de Toyota en Japón. El primer día,
el supervisor que le habían asignado como tutor le llevó hasta una
esquina de la fábrica, dibujó con tiza un pequeño círculo en el suelo y
le dijo que se quedara dentro del círculo toda la mañana y que
mantuviera la vista puesta sobre lo que estaba ocurriendo.
Así pues, Kristianto miró y miró y miró. Pasó media hora y luego
una hora entera. A medida que iba transcurriendo el tiempo, se
empezó a aburrir porque solamente estaba mirando trabajo rutinario y
repetitivo. Llegó el momento en que perdió la paciencia, se enfadó y
se dijo a sí mismo: “¿Pero qué es lo que pretende mi supervisor? Se
supone que estoy aquí para aprender, pero él no me está enseñando
nada. ¿Hace esto solo para mostrar su poder sobre mí? ¿Qué clase
de formación es esta?”. No obstante, antes de que llegara a acumular
demasiada frustración, su supervisor regresó y le llevó a la sala de
reuniones.
Allí, el supervisor le pidió a Kristianto que describiera lo que había
observado. Le planteó preguntas concretas, como “¿Qué has visto
allí?” y también “¿Qué opinión te merece el proceso?” Kristianto fue
incapaz de contestar a la mayor parte de las preguntas. Se dio cuenta
de que, mientras observaba, se le habían escapado muchos puntos
fundamentales.
El supervisor le explicó pacientemente a Kristianto los puntos que
él no había sabido responder. Trazó dibujos y esquemas en un folio
de papel para poder describir los procesos con más claridad y
exactitud. En ese momento, Kristianto comprendió que su tutor tenía
un profundo conocimiento del proceso y se dio cuenta de su propia
ignorancia.
Poco a poco pero firmemente, sin dudarlo, una cosa le iba
quedando muy clara a Kristianto: el gemba es la fuente de toda
información. Después, el tutor le dijo que para poder aspirar a formar
parte del personal de Toyota es indispensable que esa persona ame el
gemba. También le dijo que para cada uno de los empleados de
Toyota, el lugar más importante de la empresa es el gemba.
En palabras de Kristianto: “Está claro que fue la mejor formación
que jamás he tenido porque me ayudó a convertirme de verdad en un
hombre del gemba y esta manera de pensar orientada hacia el gemba
ha influido en toda mi carrera. Incluso hoy en día, siempre que veo un
problema, mi mente me grita inmediatamente, alto y claro: ¡Acude
primero al gemba y mira!”
Este método de formación es frecuente en el gemba japonés. Se
atribuye a Taiichi Ohno el desarrollo del Sistema de Producción
Toyota, como su autor reconocido. Cuando Ohno se daba cuenta de
que un supervisor no estaba en contacto con las realidades del
gemba, solía llevarle a la fábrica, dibujaba un círculo en el suelo y
obligaba al supervisor a quedarse en pie dentro del círculo hasta que
fuera más consciente de la realidad del gemba. Ohno también instaba
a los directores a que visitaran el gemba. Solía decir: “Id al gemba a
diario. Y cuando vayáis, no hagáis el viaje en balde, no gastéis las
suelas de vuestros zapatos para nada: tenéis que volver con al menos
una idea de kaizen.”
Cuando empezó a aplicar los conceptos de just in time en Toyota,
Ohno encontró resistencias en todas partes. Entre los que más se
resistían estaba el personal de los departamentos financieros de la
empresa, que solo creía en los informes financieros presentados por
escrito y que, normalmente, no estaba a favor de asignar recursos
económicos para actividades kaizen relacionadas con el gemba (es
decir, mejoras relacionadas con el lugar de trabajo) puesto que este
kaizen no siempre generaba ganancias inmediatas y visibles en la
cuenta de resultados de la compañía. Para aplacar esa oposición,
Ohno pidió a los contables que acudieran a la fábrica. Les dijo que
debían desgastar las suelas de dos pares de zapatos al año
simplemente caminando por la planta, sobre el terreno, in situ,
dedicándose a observar cómo mejoraban las existencias del
inventario, la eficiencia, la calidad, etc., y también que comprobaran
cómo las mejoras contribuían a reducir los costes, produciendo en
última instancia mayores beneficios.
En sus últimos años, Ohno pronunció conferencias abiertas al
público para compartir sus experiencias. Según dicen, comenzó una
de estas charlas preguntando a la asistencia: “¿Hay alguna persona
de finanzas entre el público?” Al ver que varias personas levantaban
la mano, les espetó: “No van a entender nada de lo que voy a decir.
Incluso si lo entendieran, no podrían aplicarlo, puesto que ustedes
viven muy lejos del gemba. Como sé que están muy ocupados, creo
que aprovecharían más el tiempo si regresaran a sus oficinas para
trabajar.” Fueron palabras pronunciadas con sentido del humor,
puesto que él sabía perfectamente lo importante e incluso crucial que
es el apoyo de los directores financieros para el gemba kaizen.
El Presidente de la compañía Fuji Xerox, Akira Miyahara, comenzó
su carrera profesional como contable de costes para la empresa Fuji
Photo Film Company. Como sabía que el gemba era la fuente de
cualquier dato real, solía ir allí para conseguir la información que
necesitaba. Cuando recibió los datos sobre artículos defectuosos y,
por ende, rechazados (datos que él debía incluir en su informe
financiero) sintió que su obligación era ir al gemba y observar por qué
eran defectuosos esos artículos, ya que él pensaba que el cometido
de un contable no se limita a reflejar números en un informe, sino que
debe saber qué hay detrás de los números y comprender esos
procesos. Como Miyahara aparecía por el gemba tan a menudo, el
supervisor decidió finalmente ponerle una mesa de despacho solo
para él, cerca de la línea de producción.
El afecto de Miyahara por el gemba siguió existiendo incólume
incluso después de que le enviaran a la empresa Fuji Xerox Company
y le promocionaran hasta alcanzar otros puestos directivos de alta
responsabilidad. Mientras era director general de la división de ventas,
por ejemplo, el gemba estaba allí donde trabajaba su personal
de ventas y de servicio: esto es, en los lugares donde estaban los
clientes. Solía acompañar a los representantes de comercio en sus
visitas a los clientes, lo que le permitió comprender mucho mejor sus
necesidades que con la simple lectura de informes escritos.
En una ocasión, viajé a América Latina para visitar una filial de la
empresa Yaohan, una cadena japonesa de supermercados con sede
central en Hong Kong que posee tiendas en todo el mundo. Le
pregunté al director general, cuya oficina estaba ubicada en una
esquina dentro de la nave que servía de almacén, con qué frecuencia
visitaba el gemba (en un supermercado, el gemba está en la zona de
ventas de la tienda, en el almacén y los puestos de las cajeras). El
director me contestó disculpándose efusivamente: “Verá usted, tengo
un ayudante que se encarga del gemba, así que no voy allí tanto
como debiera.” Cuando le insistí para que me dijera exactamente con
qué frecuencia iba allí, me contestó: “Bueno, supongo que al final del
día habré ido unas treinta veces aproximadamente.” ¡Este director se
disculpaba por ir al gemba “tan solo” unas 30 veces al día!
“Cuando camino por el gemba”, me dijo, “no solo miro a mi
alrededor para ver cuántos clientes tenemos, si la mercancía está
bien colocada para que la puedan ver los clientes, qué artículos tienen
más aceptación, etc., sino que también miro arriba hacia el techo y
abajo hacia el suelo para ver si hay alguna anomalía, si algo no está
como debería estar. Caminar por el gemba y limitarse a mirar al frente
es algo que cualquier director puede hacer, ¿sabe usted? Pero hay
que saber mirar más allá.”
Un lugar que, con toda seguridad, no es el gemba, es la mesa de
despacho del director. Cuando un director toma una decisión sentado
ante su mesa de despacho y basándose en datos, ese director no
está en el gemba y hay que preguntarse con mucho cuidado cuál es la
fuente de la información de origen y de dónde ha salido ese dato.
Veamos un ejemplo para ilustrar este extremo. Debido a su terreno
volcánico, Japón tiene muchos balnearios de aguas termales. Uno de
los mayores atractivos de estos hoteles con spa es el baño al aire
libre (en japonés, rotemburo), donde los huéspedes pueden estar en
remojo
mientras disfrutan de las hermosas vistas a un río o a las montañas.
Hace poco me alojé durante varios días en un hotel balneario de
grandes dimensiones que tenía una zona de baño tanto dentro como
fuera del edificio. La mayor parte de los huéspedes se bañaba primero
en la piscina interior del hotel y luego bajaba las escaleras para
bañarse fuera, en el rotemburo. Observé que, en general,
aproximadamente la mitad de los huéspedes ocupaba cada una de
las dos zonas de baño, dentro y fuera. Una tarde vi que la piscina
interna estaba casi vacía. Cuando me sumergí en sus aguas,
comprendí por qué: estaba demasiado caliente. Por eso había
muchísima gente en el rotemburo, la piscina exterior, donde la
temperatura estaba bien.
Era evidente que algo fallaba en la piscina de dentro. Una
empleada de mantenimiento que estaba trayendo más toallas y
limpiaba la zona no parecía haberse dado cuenta de nada anormal.
Cuando le señalé el problema, llamó inmediatamente por teléfono y la
temperatura volvió a la normalidad.
Más tarde comenté este incidente con el director general del hotel,
que es buen amigo mío. Me dijo que la temperatura del baño interior
estaba fijada en 42,5 grados Celsius y la del baño exterior en 43
grados Celsius. El director prosiguió sus explicaciones: “Tenemos una
sala de control donde nuestro ingeniero está muy pendiente de la
temperatura del agua en ambos baños, además de la temperatura
ambiente en las salas, las posibles alarmas de incendio y cosas así.
Siempre que ve algo anormal en los instrumentos de medición, se
supone que debe tomar medidas para corregir la situación.”
Contesté a sus palabras: “¡Es un error! La persona que mira los
instrumentos de medida solo se está basando en información
secundaria y no de primera mano. La información sobre el agua de los
baños se recoge primero con un termómetro que está sumergido
dentro de las piscinas y, luego, esa información se transfiere a la sala
de control mediante un mecanismo electromecánico que hace que se
mueva la aguja en el visor. En este proceso cualquier fallo es posible.
La realidad del gemba es que ese día, a esa hora, había poquísima
gente en el baño interior y si hubierais formado debidamente a la
señora de mantenimiento para que estuviera más atenta, entonces
ella podría haberse dado cuenta de la situación, podría haber metido
la mano dentro del agua y haberse percatado por sí misma de que
estaba demasiado caliente”.
“La información que obtienes directamente del gemba —le dije a mi
amigo— es la más fiable. La sensación de agua caliente que sientes
en la mano es la realidad. ¡A menudo ni siquiera necesitas contrastar
datos cuando estás dentro del gemba porque lo que sientes y ves son
los datos de origen! La gente que está en el gemba debe ser
responsable de la calidad porque está constantemente en contacto
con la realidad. ¡Está mejor equipada para mantener la calidad que la
persona que se encuentra dentro de la sala de control!”
El Dr. Kaoru Ishikawa, uno de los gurús de la gestión de calidad en
Japón, solía decir: “¡Cuando veas datos, duda de ellos…! ¡Cuando
veas medidas, ponlas en duda!” Él sabía que muchos datos se
recogen en la empresa con la finalidad de dar gusto al jefe y que los
instrumentos realizan o graban muchas medidas de manera
incorrecta, con errores. En el mejor de los casos, las medidas solo son
información de tipo secundario, que no siempre reflejan las
condiciones reales.
Muchos directores occidentales prefieren no visitar el gemba.
Incluso puede ocurrir que estén orgullosos de no ir sobre el terreno y
no saber mucho sobre ese lugar. Hace poco, al oír al presidente de
una compañía decirme que nunca visitaba su fábrica, le sugerí que lo
hiciera de vez en cuando. Me contestó: “Soy ingeniero de formación y
sé leer e interpretar los datos. Así que puedo tomar la decisión
correcta basándome en ellos. ¿Para qué necesito ir a la fábrica?”
En otra planta que visité me dijeron que cada vez que venían de
visita los peces gordos procedentes de la sede central, los directivos
locales de más categoría tenían que permanecer horas y horas en la
sala de reuniones contestando a preguntas estúpidas planteadas por
directivos que no comprendían lo que ocurría en el gemba y que a
menudo dejaban tras su paso instrucciones inapropiadas o
directamente molestas. “Estaríamos mucho más a gusto sin esas
reuniones”, me dijeron los directores de la fábrica.
La opinión de los directores de la planta acerca de esas reuniones
ilustra el tremendo abismo que separa la alta dirección del lugar de
trabajo. Y esta circunstancia puede colocar a la empresa en una
posición vulnerable cuando se enfrenta a desafíos como el despilfarro
interno o la competencia externa. Además, esta actitud de la dirección
suele fomentar una falta de respeto similar por parte de los
trabajadores.

6.2. Comprobar el gembutsu

En japonés, gembutsu significa “algo físico o tangible”. En el contexto
del gemba, esta palabra puede referirse a una máquina estropeada,
un artículo defectuoso que hay que rechazar, una herramienta que ha
quedado destrozada, bienes devueltos por el cliente o incluso un
cliente que se queja. En caso de problema o anomalía, los directores
deben ir al gemba y comprobar el gembutsu. Si miran de cerca el
gembutsu en el gemba, si se repiten varias veces la pregunta “¿por
qué?” y aplican un enfoque basado en el sentido común y de bajo
coste, entonces, normalmente, los directores deberían ser capaces de
identificar la causa raíz del problema sin necesidad de ninguna
tecnología sofisticada. Por ejemplo, si se ha producido un artículo
defectuoso, el simple hecho de tomarlo entre las manos, tocarlo,
palparlo, examinarlo de cerca y mirar cuál es el método de producción
probablemente revele la causa del defecto en ese artículo rechazado.
Algunos ejecutivos piensan que cuando se avería una de las
máquinas de la compañía, el gemba de los directores no se encuentra
allí donde está la máquina averiada, sino en la sala de reuniones. En
esa sala, los directivos se reúnen y hablan del problema sin mirar en
ningún momento el gembutsu (que en este caso, es la máquina) y,
seguidamente, todos niegan cualquier culpabilidad por la avería.
El kaizen comienza cuando se reconoce que existe un problema.
Una vez que somos conscientes del problema, ya hemos recorrido
medio camino hacia la solución. Una de las tareas que debe
desempeñar un supervisor ha de ser la de estar constantemente
vigilante observando el lugar donde ocurre la acción e identificar
cuáles son los problemas, basándose en los principios del gemba y el
gembutsu.
Hace poco me dijo un supervisor: “Camino a diario por el gemba
procurando mirar el gembutsu con el fin de encontrar algo fuera de lo
normal, para poder llevármelo de vuelta a mi despacho y empezar a
trabajar en ello. Cuando no encuentro nada que necesite kaizen, me
siento frustrado.”
Soichiro Honda, el fundador de la empresa Honda Motor Company,
no tenía despacho propio como presidente; siempre se le podía
encontrar en algún lugar del gemba. Como tenía formación de
mecánico y había trabajado toda su vida en el gemba ajustando y
poniendo a punto los motores con destornilladores y llaves inglesas,
tenía muchas cicatrices en las manos. Más tarde, al cabo de los años,
el señor Honda solía visitar las escuelas primarias de los alrededores,
donde mostraba con orgullo a los escolares sus manos castigadas por
el trabajo, dejándoles incluso que tocaran las cicatrices.

6.3. Tomar medidas correctoras y provisionales en el acto

En una ocasión, visité una fábrica donde vi una pequeña escoba
atada a una máquina que realizaba operaciones de corte. Observé
que la máquina se paraba cada dos por tres porque caían virutas de
metal sobre la cinta que la hacía funcionar. Las virutas caídas
atascaban la cinta y esta dejaba de moverse. Entonces, el operario
cogía la escobilla y barría las virutas, antes de volver a poner en
marcha la máquina. Después de algún tiempo, la máquina se paraba
de nuevo por el mismo motivo y el operario repetía el mismo proceso
para ponerla de nuevo en funcionamiento.
Si una máquina se para, hay que volver a ponerla en
funcionamiento lo antes posible. Como dicen los actores de teatro, the
show must go on, es decir, el espectáculo debe continuar. ¡A veces,
basta con darle un puntapié a la máquina! No obstante, las medidas
provisionales solo tratan de solucionar los síntomas y no la causa raíz
del problema, el motivo por el cual se para la máquina. Por eso hay
que comprobar el gembutsu y preguntar muchas veces “¿por qué?”
hasta que se identifiquen las causas últimas que motivan el problema.
Si hay suficiente determinación y autodisciplina, no tienen por qué
detenerse nunca los esfuerzos de kaizen en la tercera etapa (medidas
correctoras provisionales), sino que podrán proseguir hasta la etapa
siguiente, consistente en identificar la causa real del problema y hacer
algo al respecto.

6.4. Encontrar la causa inicial, la raíz del problema

Muchos problemas se pueden resolver con bastante agilidad
empleando los principios gemba-gembutsu y el sentido común.
Mirando bien el gembutsu allí mismo donde se ha producido el
problema con la firme determinación de hallar las causas iniciales,
muchos problemas relacionados con el gemba se pueden solucionar
allí mismo, en el acto y en tiempo real. En cambio, otros problemas
necesitan mucha preparación y planificación para poder resolverlos.
Por ejemplo, este es el caso de algunas dificultades de ingeniería o
cuando se implantan nuevas tecnologías o nuevos sistemas. En estos
casos, los directores tienen que recoger datos desde todos los
ángulos y es posible que también necesiten aplicar sofisticadas
herramientas de resolución de problemas.
Por ejemplo, si las virutas que caen sobre una cinta transportadora
obligan a una máquina a detenerse cada dos por tres, se puede
confeccionar con cartón y en el momento, allí mismo, una guía o una
tapa provisional de modo que las virutas no caigan sobre la cinta. Una
vez que se ha comprobado la eficacia del nuevo método, se puede
instalar un mecanismo permanente fabricado en metal. Este tipo de
cambio se puede hacer en pocas horas o, como mucho, en uno o dos
días. En el gemba hay muchas oportunidades para realizar este tipo
de cambios y uno de los axiomas más populares del gemba kaizen es
este: “Hazlo ahora. ¡Hazlo enseguida!”
Desgraciadamente, muchos directores piensan que hay que hacer
un estudio detallado de cada situación antes de ponerse a aplicar
alguna clase de kaizen. En realidad, prácticamente el 90 % de todos
los problemas que ocurren en el gemba se pueden solucionar en el
acto si los directores ven el problema e insisten en que alguien se
ocupe de él inmediatamente. Es preciso formar a los supervisores
sobre cómo utilizar el kaizen y cuál es su papel en este campo.
Una de las herramientas más útiles para hallar la causa inicial que
ha provocado un problema en el gemba es preguntar una y otra vez
“¿por qué?” hasta que se llega al inicio, a la raíz del problema. A
veces llaman a este proceso los cinco porqués, ya que hay muchas
probabilidades de que, repitiendo cinco veces esa pregunta,
consigamos llegar al origen del problema.
Por ejemplo, supongamos que vemos un trabajador arrojando
serrín sobre el suelo, en el pasillo que hay entre las máquinas.
Tú preguntas: “¿por qué estás arrojando serrín sobre el suelo?”
Él contesta: “porque está resbaladizo e inseguro.”
Tú preguntas: “¿y por qué está el suelo resbaladizo e inseguro?”
Él contesta: “porque hay aceite derramado.”
Tú preguntas: “¿y por qué hay aceite derramado en el suelo?”
Él contesta: “porque la máquina está goteando.”
Tú preguntas: “¿y por qué está goteando la máquina?”
Él contesta: “porque pierde aceite por el manguito de aceite.”
Tú preguntas: “¿y por qué está perdiendo aceite por el manguito?”
Él contesta: “porque el revestimiento interno del manguito de acoplamiento, que es
de caucho, está gastado.”
 Muy a menudo, como en este caso, al preguntar cinco veces
seguidas “¿por qué?”, podemos identificar la causa raíz y tomar una
medida correctora, como sustituir el revestimiento interno de caucho
por otro de metal, de manera que deje de producirse esa fuga de una
vez por todas y definitivamente. Por supuesto, según la complejidad
del problema, es posible que tengamos que plantear la pregunta “¿por
qué?” menos veces, o tal vez más veces. Sin embargo, he observado
que normalmente, cuando la gente ve un problema (en este caso,
aceite derramado en el suelo), suele pensar inmediatamente que
arrojar serrín sobre él permite solucionarlo todo.
6.5. Estandarizar para evitar que vuelva a ocurrir
El cometido de un director en el gemba es conseguir calidad, coste y
entrega (QCD). No obstante, todos los días se producen toda clase de
problemas y anomalías en las fábricas; hay artículos defectuosos que
son rechazados, las máquinas se rompen o se averían, los objetivos
de producción no se alcanzan y la gente llega tarde a trabajar.
Siempre que surge un problema determinado, la dirección debe
solucionarlo y asegurarse de que no se repetirá por el mismo motivo.
Por tanto, una vez que se ha solucionado un problema, el nuevo
procedimiento debe estandarizarse, convertirse en procedimiento
normal, y es preciso utilizar el ciclo de
estandarizar-realizar-comprobar-actuar (SDCA). Si no se hace esto, la
gente estaría constantemente ocupada, corriendo de un lado para otro
apagando fuegos, mientras otro incendio se declara por el mismo
motivo en otro lugar. Por eso, la quinta y última regla de oro para
saber cómo hay que dirigir el gemba es la estandarización. Cuando
ocurre un problema en el gemba, ya sea una máquina que se avería
porque caen virutas de metal que atascan las cintas transportadoras,
o los huéspedes de un hotel que se quejan por la demora cuando les
transmiten los mensajes de fax, lo que hay que hacer en primer lugar
es examinar cuidadosamente el problema a la luz de los principios
gemba-gembutsu. Seguidamente, es preciso averiguar las causas raíz
del problema y finalmente, una vez que quede confirmada la eficacia
del procedimiento ideado para solucionar el problema, este nuevo
procedimiento se debe estandarizar.
De este modo, cada anomalía genera un proyecto kaizen, que a su
vez debe llevar o bien a adoptar un nuevo proceso estándar, o a
mejorar el que ya existe. La estandarización permite que los efectos
del kaizen tengan continuidad en el tiempo y que no se interrumpan.
Una definición de norma o estándar es “la mejor manera de hacer
un trabajo”. Si los empleados del gemba siguen el procedimiento
estándar, se aseguran de que el cliente quedará satisfecho. Si un
estándar significa la mejor manera, es lógico pensar que un empleado
debe aplicar el mismo estándar del mismo modo en todas las
ocasiones. Si los empleados no siguen estos procedimientos fijados
en un estándar normalizado cuando realizan una labor repetitiva (y
esto ocurre mucho en gembas de fabricación industrial), el resultado
obtenido será variable, lo cual conlleva fluctuaciones en la calidad.
Aquellos directores que no toman la iniciativa de estandarizar el
procedimiento de trabajo están haciendo dejación de sus obligaciones
en lo que respecta a dirigir el gemba. Están desatendiendo una de sus
responsabilidades.
En la empresa Giorgio Foods, Inc., situada en la ciudad de Temple,
en el estado de Pensilvania (EE.UU.), las oficinas administrativas
solían estar arriba en la primera planta, mientras que el gemba estaba
en la planta baja. Arriba, las oficinas para cada función estaban
separadas por tabiques y paredes: ventas, marketing, ingeniería,
investigación y desarrollo y finalmente personal.
Pero el presidente de la compañía, Fred Giorgio, decidió que todos
aquellos cuyo trabajo consistiera en apoyar al gemba debían mudarse
al propio gemba. Declaró: “¡Nos mudamos todos al gemba y vamos a
trabajar todos juntos en una única sala grande y sin paredes de
separación entre nosotros!” Tras estas palabras se oyó un clamor de
protesta: “¡Habrá demasiado ruido!” “¡No podremos concentrarnos en
nuestro trabajo!” “¡Algunos subordinados se marcharán!” “¡Será
imposible custodiar los secretos de la compañía!” Pero Giorgio fue
inflexible. Dijo: “Si un secreto queda desvelado por este motivo,
significa que de todas formas no se hubiera podido guardar como tal
secreto. ¡Y si a alguien no le gusta, que se marche!”
Pese a todo, al final, todos se mudaron de oficina, aunque algunos
tenían dudas. Hoy en día, si visitan la empresa, verán de un solo
vistazo a todos los empleados trabajando juntos en esa gran y única
sala. Si el visitante se fija bien, encontrará a Fred Giorgio entre los
empleados, sentado como uno más en una pequeña mesa flanqueada
por otras dos mesas de despacho del mismo tamaño, ocupadas
ambas por ejecutivos de la compañía. “Antes”, dice Giorgio “siempre
que quería reunirme con los directivos, tenía que averiguar primero
quién estaba en las oficinas y quién había salido, antes de poder
siquiera
convocar la reunión. Ahora, miro a mi alrededor y veo quién está.
Entonces, levanto la voz y digo: ‘¡Eh! ¡Venga! ¡Vámonos a la sala de
reuniones para hablar de este asunto! ¡Nada de muda!’”
Esta disposición del personal de la compañía conlleva también
otras ventajas. En la entrada de la parte administrativa hay dos
pequeñas oficinas: la centralita telefónica con la empleada que
atiende las llamadas y el departamento de personal. En la oficina que
alberga la centralita telefónica, una de las paredes tiene una ventana
que le permite a la telefonista ver fácilmente quién está y quién ha
salido. Y como los empleados deben pasar por delante de la oficina
de personal siempre que tienen algo que hacer en la parte
administrativa, ahora es más fácil que se acerquen a la gente de
personal para hablar de los asuntos que les preocupan.
En palabras de Tony Puglio, antiguo director del departamento de
etiquetado en Giorgio Foods, hace cinco años, dedicaba mucho
tiempo a tramitar papeleo en mi oficina. Creía que tenía todas las
respuestas y pensaba que lo podía hacer todo yo solo. Ahora he
descubierto que, gracias a las actividades de kaizen, podemos marcar
la diferencia, conseguir resultados y cambiar las cosas. Algunas de
estas actividades de kaizen son: las reuniones del círculo de calidad,
donde prestamos atención a las sugerencias de los trabajadores; salir
de mi oficina para ir al lugar de trabajo y estar más tiempo allí,
mirando atentamente cada uno de los problemas y corrigiéndolos. He
descubierto que mis empleados son muy capaces, tienen talento
artístico y habilidades prácticas, y yo no sabía nada de eso. Fueron
capaces de hacer todo el trabajo de kaizen por sí solos y consiguieron
resultados visibles en las estanterías de productos.
“Dedico aproximadamente el 90 % de mi tiempo a estar en la
tienda, sobre el terreno, y de esta forma puedo conocer mejor los
problemas de los trabajadores” prosigue Puglio. “Antes, cuando
venían a mi oficina a contarme sus problemas, yo les escuchaba pero
no hacía gran cosa al respecto. No me daba cuenta de que
llevábamos años y años funcionando de esta manera y daba por
sentado que todo iba bien. Pero no era así. Ahora, cuando acudo a la
tienda, veo realmente
de qué me estaban hablando ellos entonces y cuál era el problema.
Lo puedo entender mejor al comprobarlo con mis propios ojos.
Ahora me doy cuenta que todos están esforzándose un poco más;
están contentos y se sienten orgullosos de su sección. Mantienen
todo en orden y cada cosa en su lugar. Además, está todo más limpio.
El lugar de trabajo tiene buen aspecto y cuando llega la gente, tiene
ganas de ponerse a trabajar. Se nota que se sienten bien y que tienen
buena autoestima, una buena imagen de sí mismos. Tienen buen
aspecto y está claro que se sienten bien. Ven que estos cambios sí
están funcionando y que las cosas están cambiando para bien, de
modo que sus trabajos son un poco más fáciles de hacer.”

7. CÓMO APLICAR LAS REGLAS DE ORO

A continuación voy a explicar cómo aplicar estas normas de oro según
mi propia experiencia. Las comunicaciones electrónicas se han vuelto
indispensables para el trabajo. Cualquier persona como yo, que pasa
más de la mitad de su tiempo viajando por todo el mundo por motivos
de trabajo, es incapaz de llevarlo a cabo sin correo electrónico,
dispositivos móviles y máquinas de fax. Durante una estancia de
pocos días en un hotel, tuve una serie de problemas con el modo en
que allí gestionaban los faxes entrantes. Se suponía que yo tenía que
haber recibido un fax urgente de Tokio. Llamé a mi ayudante ejecutivo
en Japón y me aseguró que la transmisión se había efectuado bien
unas horas antes. Como nadie me había entregado el documento en
el hotel, tuve que preguntar en el mostrador de recepción. La persona
que me atendió estaba segura de que no había llegado ningún fax
para mí. Antes, en ese mismo hotel, había recibido varios faxes
dirigidos a mi nombre, junto con otros que tenían distinto destinatario.
Estaba tan fastidiado y enfadado que finalmente, me pregunté qué
haría yo si fuera el director gerente de ese hotel y recibiera muchas
quejas de los clientes sobre la manera en que los empleados se
ocupaban de los faxes. Mi conclusión: ¡Apliquen las normas de oro,
por lo que más quieran!
Así que, como se suele decir, me puse en los zapatos de un
director gerente de hotel interesado en aplicar el gemba kaizen. La
primera etapa consiste en ir al gemba, en este caso, el hall de
entrada. Me subí a una zona más alta que estaba en una esquina del
lobby, el hall de entrada (excuso decirles que no pinté ningún círculo
de tiza en el suelo, claro está) y me quedé allí de pie durante unos
pocos minutos, mirando atentamente cómo se ocupaban de los faxes
las personas que trabajaban en la oficina de recepción. ¡No necesité
ni cinco minutos para darme cuenta de que no tenían ninguna clase
de procedimiento especial! Por ejemplo, los documentos entrantes no
se dejaban siempre en el mismo sitio ni se almacenaban en un sitio
establecido (no había procedimiento estándar). Algunos empleados
los ponían en los cajetines de llaves. Otros los dejaban sobre el
mostrador. E incluso había quienes los ponían en cualquier lugar libre
que buenamente pudieran encontrar. Además, cuando las hojas de un
fax (gembutsu) salían de la máquina (otro gembutsu) con las páginas
en orden inverso, los empleados no dedicaban un poco de tiempo a
ponerlas en el orden correcto. Probablemente por esta razón me
entregaron a mi los faxes destinados a otras personas, junto con los
que sí eran para mí.
Si yo hubiera sido de verdad el director del hotel, tras observar esta
situación, hubiese convocado una reunión con la gente del gemba y
les habría pedido que elaboraran procedimientos para ocuparse de los
faxes. Podríamos haber acordado que ordenaran las páginas de los
documentos en la secuencia correcta y que todos los faxes entrantes
había que ponerlos en los cajetines de llaves, por ejemplo. También
podríamos haber dispuesto que se apuntara en un registro a qué hora
se había entregado cada fax y a qué huésped (estandarización) para
evitar discusiones sobre si un huésped había recibido un fax o no.
Hablar sobre estos nuevos procedimientos y llegar a un acuerdo
probablemente no nos hubiera tomado más allá de media hora (esta
es la esencia de “Acudir al gemba y actuar inmediatamente, hacerlo
ya”). A partir de ese momento, se seguiría siempre el procedimiento
acordado. Ante cualquier problema o queja por parte de algún cliente,
se podría perfeccionar el procedimiento, de modo que se pudiera
mejorar continuamente a lo largo del tiempo el sistema empleado para
procesar los faxes del hotel.

3
CALIDAD, COSTE Y ENTREGA EN EL GEMBA
En las últimas décadas, muchas empresas que han trasladado sus
instalaciones de diseño, producción, entrega o servicio posventa al
extranjero, buscando continuamente precios siempre más baratos,
han aprendido esta lección de la manera más dura: consigues aquello
por lo que pagas. Ni más, ni menos. Una ventaja competitiva
sostenible ha de construirse teniendo en cuenta no solamente el coste
por unidad de producto, sino un coste total que refleja la interacción
entre calidad, coste y entrega (QCD).
Calidad, coste y entrega no son temas completamente separados
entre sí, sino que están estrechamente interconectados. No tiene
ningún sentido comprar productos o servicios que carecen de calidad,
por muy atractivo que sea su precio. Y en sentido inverso, es absurdo
ofrecer productos y servicios de buena calidad y precio atractivo si
resulta imposible entregarlos en el plazo que requiere el cliente o en
las cantidades que este necesita.

1. LA CALIDAD: MUCHO MÁS QUE UN RESULTADO

En este contexto, la calidad significa la de los productos y servicios.
No obstante, en un sentido más amplio, también significa la calidad de
los procesos y del trabajo necesario para producir esos productos y
servicios. Podemos llamar lo que hemos definido en primer lugar
como “calidad de los resultados”, mientras que la segunda definición
sería entonces la “calidad de los procesos”. Atendiendo a esta
segunda
definición, la calidad forma parte de todas las fases de la actividad de
una compañía, es decir, de lo que ocurre en toda la extensión de los
procesos de concepción y desarrollo, diseño, producción, venta y
servicio posventa de productos o servicios.
La Figura 3.1 muestra un diagrama del sistema de calidad
garantizada (QA) en la compañía Toyoda Machine Works. Nos permite
comprender cómo las actividades que garantizan la calidad están
ocurriendo continuamente en una empresa dedicada a fabricar
herramientas. Podríamos decir que este diagrama muestra todas las
etapas clave de la calidad en los procesos. Si leemos el diagrama
empezando desde arriba y hacia abajo, la figura muestra el flujo de
actividades desde el momento en que se identifican los requisitos del
cliente, pasando después por las etapas de primera planificación del
producto (desde el punto de vista del cliente), segunda planificación
del producto (desde el punto de vista del fabricante), diseño del
prototipo y pruebas del mismo, actividades de venta, diseño de la
producción, preparativos para la producción, producción, servicio al
cliente y auditoría.
* Se refiere a la planificación del producto para satisfacer las necesidades del cliente,
desde su punto de vista.
** Se refiere a la planificación del producto para fabricarlo, desde el punto de vista del
fabricante.
 Figura 3.1. Diagrama del sistema de calidad garantizada (QA).

Si leemos el diagrama de izquierda a derecha, veremos cómo

participan los miembros de los distintos departamentos. La parte
central del diagrama muestra las actividades que garantizan la calidad
en cada uno de los procesos. También aparece aquí el flujo de
información sobre la calidad. Por ejemplo, bajo la columna de
“Director de División” vemos cuatro etapas de revisión del diseño
(design review, DR), y esto significa que el director de división
participa en todas las etapas de la revisión a la que se somete el
diseño.
La columna de “Reuniones” muestra las reuniones y juntas entre
distintas funciones, donde deben participar los diferentes
departamentos interesados en cada una de las distintas etapas clave.
Estas reuniones deben celebrarse antes de poder pasar a la etapa
siguiente.
La última columna de la derecha muestra los procedimientos
estándar, las normas o los documentos que corresponden a cada
etapa de la calidad garantizada (QA). Vemos en este diagrama que
antes de fabricar los productos en el gemba, se aplica una larga lista
de medidas con el fin de garantizar la calidad. Por ejemplo, los puntos
8 a 12 de los “Estándares y normas” (incluido el manual de control de
procesos, el manual de instrumentación y calibración, el manual de
inspección, la tabla de proceso de control de calidad, el manual de
funcionamiento estándar, el manual de operaciones para cada
empleado llamado “Mi Manual de Operaciones” y el manual de
inspección final antes de la salida) especifican la lista completa de
procedimientos típicos que permiten garantizar la calidad en el
gemba. Además, el diagrama también permite ver que cuando
comienza el trabajo en el gemba, ya se han llevado a cabo y han
concluido previamente los puntos 1 a 7.