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ENERO 18, 2011

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ROBERT S. HUCKMAN

GARY P. PISANO

JetBlue Airways: gestión del crecimiento

El 11 de mayo de 2007 David Barger finalmente tuvo momento para apreciar la vista desde la
ventana de su oficina en las modestas oficinas corporativas de JetBlue Airways en Forest Hills, Nueva
York. Menos de 24 horas antes Barger, quien había sido Presidente y Jefe de Operaciones de JetBlue,
fue nombrado Jefe Ejecutivo de la empresa. El consejo directivo de JetBlue promovió a Barger al
puesto de jefe ejecutivo después de una crisis de operación sumamente publicitada ocurrida en
febrero, que llevó a la cancelación de más de 1.100 vuelos de JetBlue y que perjudicó los planes de
viajes de miles de pasajeros. Aunque un gran número de entrevistas y reuniones el día anterior
permitieron a Barger esbozar su visión para la aerolínea, él se dio cuenta de que debía actuar con
rapidez para implementar esa visión a fin de mantener la confianza de clientes, empleados y
accionistas.

Algunas millas más allá de la ventana de Barger estaba el aeropuerto John Fitzgerald Kennedy
(JFK), donde JetBlue empezó operaciones como aerolínea de bajo costo en 2000 y, para principios de
2007, tenía una participación del 30% de las salidas de vuelos nacionales. Viendo más allá de la
construcción de la nueva Terminal 5 de JetBlue –una instalación ultramoderna de $800 millones que
estaba programada para entrar en operación en el otoño de 2008 y que ofrecería 26 puertas y una
amplia gama de servicios a los pasajeros– Barger observó un avión de JetBlue, un Embraer 190 (E190)
de 100 asientos que estaba despegando. De inmediato fue seguido por otro avión de JetBlue, un
Airbus 320 (A320) con capacidad para 150 pasajeros. Mientras terminaba de responder algunos
mensajes de correo electrónico, Barger se sintió complacido de ver otros aviones de JetBlue —unos
E190 y otros A320— despegar en los siguientes quince minutos. No pudo sino apreciar este entorno
como un trasfondo apropiado para algunas decisiones críticas a corto plazo que la aerolínea debía
tomar.

A finales de 2005, JetBlue agregó el E190 a su flota, compuesta hasta entonces exclusivamente de
85 aviones A320. Esta decisión constituyó una ruptura con la práctica tradicional de muchas
aerolíneas de bajo costo de limitar sus flotas a un solo tipo de avión a fin de simplificar las
operaciones y reducir los costos. JetBlue estaba en la posición –simultáneamente ventajosa y
riesgosa– de ser el cliente de lanzamiento para el E190. Para finales de 2006, JetBlue tenía 23 aviones
E190 en su flota de 119 aviones.

Asimismo, para finales de 2006 JetBlue, al igual que otras aerolíneas, enfrentaba menor demanda
y mayores costos debido a los crecientes precios del combustible. Barger desempeñó un importante
papel en la decisión de la aerolínea a finales de ese año de desacelerar su tasa de crecimiento
reduciendo sus compromisos de compra de nuevos aviones.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 611-S08 es la versión en español del caso de HBS número 9-609-046. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

En vista de los desafíos operativos que enfrentaba JetBlue en febrero de 2007, así como el aumento
constante en los costos de los combustibles (anexo 1), Barger se dio cuenta de que la aerolínea tendría
que tomar más medidas para desacelerar su tasa de crecimiento. Pese a estar convencido de que
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JetBlue debía disminuir nuevamente la recepción de nuevos aviones, Barger no estaba seguro
respecto a cómo debían distribuirse estas reducciones entre los E190 y los A320. El E190 era un avión
prometedor que presentaba interesantes oportunidades de crecimiento y desafíos para JetBlue. Al
mismo tiempo, el A320 era un avión que había demostrado su capacidad y que había servido de base
a las operaciones de JetBlue durante los últimos seis años. La compañía había desarrollado un alto
nivel de comodidad con ese avión. Dadas las actuales presiones a las que se enfrentaban JetBlue y la
industria, Barger sabía que esta decisión no sería fácil.

Las aerolíneas de bajo costo y la industria de las aerolíneas

La industria de las aerolíneas en 2006 incluía dos grupos de competidores: las empresas
tradicionales de transporte y las aerolíneas de bajo costo. La mayoría de las aerolíneas
estadounidenses más conocidas, tales como United o American Airlines, eran empresas tradicionales,
llamadas así debido a sus largos historiales que llegaban, en algunos casos, hasta la década de los 20.
Una parte de esta tradición era el sistema de “centro y radios” que caracterizaba las operaciones de
estas empresas. Con este sistema, las aerolíneas creaban grandes “centros” en aeropuertos específicos
donde miles de pasajeros se trasladaban todos los días a vuelos de conexión (los “radios”). El sistema
de “centro y radios” fue introducido por Delta Air Lines en 1955 1 y se volvió cada vez más útil a las
aerolíneas en los turbulentos años posteriores a la desregulación de aerolíneas en 1978, como un
medio para mantener bajos costos y proteger su participación de mercado. Al centralizar la
transferencia de pasajeros durante largas jornadas a lo largo del país, esas estructuras permitían a los
pasajeros viajar entre numerosos destinos sin cambiar de aerolínea. Algunas empresas también
utilizaban los centros para dominar segmentos geográficos del mercado, tal como lo hacía Delta en el
Hartsfield International Airport de Atlanta. Pese a las ventajas del modelo de centro y radios, este
tipo de centralización resultaba difícil si el tiempo, los problemas de mantenimiento y los retrasos de
tráfico aéreo interferían con los programas de vuelo.

Southwest Airlines, que surgió en Texas a finales de los 60, ofrecía un modelo alternativo de
negocios para el transporte aéreo. En contraste con el modelo de centro y radios, Southwest
trasladaba a los pasajeros directamente entre ciudades (es decir, “de punto a punto”) que a menudo
estaban a menos de 500 millas de distancia entre sí y, siempre que era posible, utilizaba aeropuertos
secundarios que servían a grandes áreas metropolitanas. Al atraer pasajeros que de otra manera
habrían viajado por bus o en automóvil Southwest pudo lograr altos niveles de utilización de
aviones, manteniendo así sus costos operativos lo suficientemente bajos para respaldar sus tarifas con
descuento. Un componente clave de la capacidad de Southwest para manejar los costos fue su
dependencia de un solo tipo de avión, el Boeing 737. Con el tiempo, el personal de vuelo y tierra de
Southwest se familiarizó mucho con el 737 y esto disminuyó el tiempo promedio de puesta en
servicio del avión después de aterrizar. Esta eficiencia, combinada con el sabio uso de contratos de
compra futura de combustible, aumentó las utilidades de Southwest.

Los intentos de los competidores por imitar el modelo de aerolínea de bajo costo de Southwest
típicamente fracasaron, tal como quedó demostrado por el tristemente célebre surgimiento y caída de
la empresa sin lujos People Express Airlines durante la década de los 80 y los breves intentos de
varias grandes aerolíneas, incluyendo a Continental Airlines, Delta Air Lines y United Airlines, de
crear subsidiarias tipo aerolínea de bajo costo durante los 90. Para 2006, Southwest estaba

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

firmemente establecida como la única aerolínea consistentemente rentable en una industria sacudida
por la desregulación, las guerras de tarifas, el exceso de capacidad y los ataques terroristas del 11 de
septiembre de 2001. Específicamente, Southwest fue la única aerolínea de Estados Unidos que tuvo
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utilidades cada año desde 1973 hasta 2005. El anexo 2 proporciona una comparación de Southwest,
JetBlue, y varias grandes aerolíneas seleccionadas en 2005.

Después del 11 de septiembre, la industria de las aerolíneas experimentó más problemas. Los
rendimientos de las aerolíneas locales (calculados dividiendo los ingresos por pasajero entre las
millas por pasajero que genera ingreso) cayeron casi un 20% después del ataque y se mantuvieron
por debajo de los niveles previos al ataque hasta 2005. Para octubre de 2006, cinco grandes aerolíneas
estadounidenses, incluyendo a US Airways Group, estaban operando bajo protección de bancarrota
de Capítulo 112.

JetBlue: Breve historia

JetBlue fue fundada por David Neeleman en 1999 después de haber establecido un firme historial
como líder en la industria de las aerolíneas. Anteriormente Neeleman fue Vicepresidente Ejecutivo
de Morris Air, una aerolínea con sede en su estado natal de Utah y que seguía el modelo de
Southwest Airlines. En 1993, a los 34 años, Neeleman vendió Morris Air a Southwest en $129
millones en acciones3.

JetBlue entró al mercado conectando grandes ciudades estadounidenses, típicamente del noreste
del país (por ejemplo Nueva York) con ciudades más cálidas en el sureste (por ejemplo, Ft.
Lauderdale, Florida). Empezó con apenas 10 aviones en 2000 y logró el nivel de gran aerolínea en
2004 al exceder los $1.000 millones en ingreso anual. Como Jefe Ejecutivo de JetBlue, Neeleman
planeó desde el principio hacer de la aerolínea una “empresa de crecimiento” y fijó ambiciosas metas
anuales que en gran medida se cumplieron. Estas incluían rentabilidad trimestral consistente
durante cada uno de los primeros cinco años de la aerolínea. En 2005, JetBlue se convirtió en la
novena aerolínea más grande de pasajeros de Estados Unidos 4. El anexo 3 proporciona información
sobre desempeño financiero y estadísticas operativas selectas para JetBlue de 2003 a 2006. Para 2011,
la compañía planeaba tener 290 aviones en servicio.

JetBlue a menudo era comparada con Southwest Airlines —donde Neeleman había trabajado
durante un breve período en la década de los 90— debido a su énfasis en las bajas tarifas y su
decisión de evitar la arquitectura de centro y radios de las aerolíneas tradicionales. Siguiendo la
decisión de Southwest de limitar su flota a un solo tipo de avión, la flota de JetBlue estaba compuesta
enteramente de aviones A320. El A320 fue introducido por Airbus en 1988 y rápidamente se
convirtió en uno de los aviones más populares de uso comercial a. Su capacidad máxima (162
pasajerosb) y su rango (2.700 millas náuticas, o aproximadamente 3.100 millas) lo hicieron capaz de
servir a una variedad de rutas medianas y largas, y lo hizo con una eficiencia de combustible
relativamente alta. Al utilizar el A320 como su único tipo de avión, JetBlue pudo estandarizar sus

a Entre el lanzamiento del A320 y el final de 2006, Airbus había recibido pedidos para más de 2.932 de estos aviones y a
finales de 2006 se habían entregado 1.633. Esta significativa y creciente demanda, junto con la presencia de los A320 en
todas las aerolíneas y regiones, creó un vibrante mercado secundario para los A320.
b Entre 2005 y 2007 JetBlue quitó dos filas de asientos (es decir, 12 asientos) de la configuración estándar de 162 asientos
del A320 para crear varias líneas con espacio adicional para las piernas.

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

procesos de capacitación y mantenimiento en torno a ese avión y también logró flexibilidad en la

programación y la gestión de capacidad.
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Pese a ciertas similitudes, JetBlue difería de Southwest en varias formas. Southwest se

concentraba en clientes cuya prioridad era la puntualidad y el bajo costo. No había lujos, ni siquiera
asignación de asientos. JetBlue ofrecía tarifas hasta un 65% más bajas que las de los competidores
tradicionales, pero agregaba características de comodidad tales como asientos asignados, tapicería de
cuero y televisión por satélite en pantallas individuales en cada asiento 5. Un principio operativo
clave para JetBlue era que las cancelaciones de vuelos debían evitarse a toda costa. De este modo,
JetBlue era una aerolínea que rutinariamente tenía un alto desempeño en términos de completar sus
vuelos, aunque el éxito en esta dimensión se produjo a expensas del desempeño en términos de
llegadas a tiempo. En contraste con Southwest, JetBlue hacía vuelos significativamente más largos (es
decir, de más de 500 millas) y ofrecía numerosos vuelos que partían tarde en la noche de California a
las ciudades del este. El anexo 4 brinda datos sobre las rutas atendidas por JetBlue para finales de
2005.

JetBlue apoyaba sus bajas tarifas dando a los clientes incentivos para reservar y comprar pasajes
mediante el sitio web de la empresa. A fin de apoyar a los clientes que querían hacer reservaciones
por teléfono, la compañía estableció un conjunto de agentes de reservaciones c la mayoría de los
cuales trabajaba media jornada desde sus casas. Dada la flexibilidad ofrecida a estos empleados de
media jornada, JetBlue podía manejar su función de reservaciones a un costo significativamente más
bajo en relación con otras aerolíneas.

Pese al éxito de JetBlue en lograr participación en sus rutas existentes, Neeleman y sus colegas se
dieron cuenta de la necesidad de considerar nuevos mercados como fuente de crecimiento.
Decidieron que la mayor oportunidad de crecimiento existía en conectar las grandes ciudades que ya
estaban atendidas por JetBlue con ciudades medianas que actualmente eran atendidas por aerolíneas
regionales afiliadas a aerolíneas tradicionalesd.

Las aerolíneas regionales tendían a servir a los mercados medianos y pequeños con jets regionales
(RJ) que tenían capacidad para apenas 76 pasajeros. En gran medida, estas limitaciones de tamaño
estaban determinadas por las demandas de la Air Line Pilots Association (ALPA) e. Dichas
demandas respecto al tamaño de los RJ ayudaron a moldear la relación entre las aerolíneas regionales
y las grandes aerolíneas. Para garantizar que las aerolíneas regionales no entraran en las rutas
atendidas por las grandes aerolíneas tradicionales, los sindicatos de pilotos demandaban la inclusión
de “cláusulas de alcance” en sus contratos. Estas cláusulas limitaban el número y la capacidad de
asientos de los vuelos que podían hacer las aerolíneas regionales. Después de 2001, la demanda de

c Para 2007, JetBlue empleaba a unos 2.000 agentes de reservación.

d Por ejemplo, American Eagle era la afiliada regional de American Airlines, y Northwest Airlink era la afiliada regional
de Northwest Airlines.
e Para el verano de 2006, la capacidad máxima de asientos del RJ que ALPA aceptaba era de 76 personas, en comparación
con un límite de 50 personas que habían usado la mayoría de las aerolíneas por años. Solo US Airways tenía un límite
más alto, acordado con ALPA al emerger la aerolínea de protección de bancarrota y fusionarse con Amer ica West Airlines
en septiembre de 2006. Un ejecutivo de US Airways explicó que sus aerolíneas alimentadoras regionales ahora podían
usar “cualquier cosa por debajo de un E-190’”, lo que significaba un número fijo de avión de 90 pasajeros. Véase la obra
de Mary Kirby, “Drawing the Line”, Flight International, 16 de mayo de 2006, via LexisNexis, visitado el 31 de enero de
2007.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

rutas regionales más pequeñas se expandió conforme muchas aerolíneas recortaban las rutas más
largas como medio de reducir costos. Desde ese momento, las empresas regionales de transporte
aéreo se habían vuelto muy rentables6. Una fuente de esta rentabilidad era el apoyo financiero de sus
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aerolíneas tradicionales afiliadas en la forma de garantías de margen de utilidad y cobertura de

rubros clave de gasto (por ejemplo, seguros, combustible e impuestos de aterrizaje). Este apoyo
ayudó a garantizar que las aerolíneas regionales proporcionaran un flujo continuo de pasajeros para
llenar los asientos de las rutas de más largo alcance de sus empresas tradicionales afiliadas. El anexo
5 brinda datos sobre abordaje de pasajeros y tamaño de la flota para las aerolíneas principales y
regionales.

Debido a que sus empleados no estaban sindicalizados y no tenían afiliación con ninguna
aerolínea tradicional, JetBlue no enfrentaba limitaciones sobre el tamaño de los aviones que podía
usar para volar en las rutas tradicionalmente atendidas por los RJ. Sin embargo, JetBlue —como otras
aerolíneas de bajo costo— no había entrado a estos mercados en forma significativa debido a la
preocupación de no generar suficiente tráfico para llenar los aviones más grandes (por ejemplo, el
A320 o el Boeing 737) que servían como pilar principal de las flotas de esas aerolíneas.

Al no estar dispuesta a dejar pasar la oportunidad de servir a los mercados regionales, JetBlue
decidió pensar si podía entrar rentablemente en esos mercados utilizando un avión mediano. Tras
considerar siete aviones con una capacidad que oscilaba entre 68 pasajeros (el CRJ-700) y 117
pasajeros (Airbus A318), JetBlue decidió que el E190 de Embraer —un nuevo avión para el que
JetBlue serviría de cliente de lanzamiento— representaba su mejor opción para atender de manera
eficiente los mercados medianos mientras ofrecía a los pasajeros un vuelo más confortable que el que
recibirían en el típico RJ. En 2003, JetBlue firmó un trato con Embraer para la compra de 101 aviones
E190 (que se entregarían a lo largo de 2011) y opciones para comprar hasta otros 100 aviones E190
entre 2011 y 2016.

El E190
Cuando JetBlue accedió a convertirse en cliente de lanzamiento para el E190 en 2003, el avión
existía solo en papel y se planeaba como el avión más grande de Embraer hasta la fecha. Esto le dio a
JetBlue la oportunidad de desempeñar un significativo papel en el diseño del interior del avión a fin
de aumentar la comodidad de los pasajeros. Los anexos 6a y 6b proporcionan fotografías del interior
del E190 y del A320, respectivamente. El anexo 7 presenta una comparación de diversas
características de ambos aviones.

JetBlue proyectaba que el E-190 pudiera manejarse a un costo por milla–asiento disponible un 12%
mayor que el costo para un A320 y un 34% menor que el costo para un típico RJ. Debido a su mayor
rango y capacidad de pasajeros en relación con los RJ (véase anexo 8), el E190 podía utilizarse para
una gama más amplia de destinos rentables. Rob Maruster, Vicepresidente Senior de Servicio al
Cliente, dijo: “Si decidimos abrir una “ciudad centro” en Kansas City mañana, probablemente
atenderíamos a todos los mercados de Estados Unidos con el E190. Esa es un arma corporativa
increíblemente poderosa”.

El E190 aumentaba la gama de opciones disponibles para los pasajeros de JetBlue introduciendo
clientes en los vuelos de conexión del A320 en “ciudades centro”, tales como Nueva York. Por
ejemplo, un cliente que iba en un viaje en un E190 de Portland, Maine al JFK podía conectarse con un
vuelo en un A320 a Oakland, California. Antes de la introducción del E190, este cliente de Portland
no habría considerado a JetBlue como opción. Desde luego, los A320 también podían introducir

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

pasajeros a los vuelos de los E190, lo que resultaba en mayores cargas y mayor economía para
JetBlue. Las transferencias en las ciudades centro también mejorarían la utilización de las
instalaciones actuales de los aeropuertos, incrementando la productividad y reduciendo el tiempo
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muerto para las tripulaciones en los aeropuertos. Esta sinergia entre el E190 y el A320 permitía a
JetBlue manejar los E190 con una utilización diaria promedio de 10 a 11 horas, lo que era mucho más
que el promedio de 8 horas al día para los RJ. En 2004, JetBlue manejaba sus A320 a un promedio de
13,4 horas por día.

Aumento
Los planes iniciales para integrar los E190 eran ambiciosos. Tras recibir siete aviones E190 en los
últimos dos meses de 2005, JetBlue recibió otros 16 E190 en 2006 y planeaba recibir 18 más en 2007.
Maruster señaló que, debido a que el número de pasajeros requeridos para que un viaje lograra la
carga típica de punto de equilibrio de 75% a 80% era mucho más bajo en el E190 que en el A320, el
nuevo avión facilitaba que JetBlue introdujera servicio en nuevos mercados. De hecho, un supuesto
clave en los planes de JetBlue era que agregaría un promedio de un mercado nuevo de ciudad par
con la entrega de cada E190. Véanse datos sobre las rutas atendidas por JetBlue para abril de 2007 en
el anexo 9.

Tom Anderson, Vicepresidente Senior de Programas de Flotas, explicó: “Queríamos lograr una
escala eficiente con rapidez. Con un nuevo tipo de avión en la flota, en general uno necesita tener de
40 a 50 aviones antes de beneficiarse de las economías de escala”.

La integración exitosa de los E190 a la flota también daba ciertas ventajas adicionales sobre los
competidores. De acuerdo con Barger, JetBlue estaba comprando los E190s “tan pronto como los
podía fabricar Embraer” y Neeleman agregó que: “Embraer está un poco limitada en su capacidad de
producción, pudo construir unos diez aviones por mes y eso dividido entre varios modelos: E170,
E175, E190 y E195. Para aumentar esa cantidad, Embraer tendría que construir una planta nueva”.

Mientras recibía los E190, JetBlue seguía comprando los A320. El A320 había demostrado ser un
avión extremadamente confiable en torno al cual JetBlue había estandarizado sus operaciones.
Además, la amplia adopción y popularidad de los A320 entre las aerolíneas —combinada con
formatos relativamente estándar para el avión— proporcionaba una significativa flexibilidad con
respecto a pedidos en firme y opciones para aviones adicionales. En comparación, el E190 era un
avión más nuevo con muchos aspectos ajustados a las necesidades específicas de cada una de las
pocas aerolíneas que ya lo habían adoptado.

Aunque teóricamente los pilotos se podían capacitar para que manejaran el A320 y el E190, la
certificación doble simultánea era prácticamente imposible. La certificación dependía del número de
vuelos que un piloto había hecho en un tipo de avión en el mes anterior. Como resultado,
simplemente no era posible que un piloto obtuviera suficientes vuelos como capitán de un E190 y
como capitán de un A320 durante un solo mes para retener la certificación doble el mes siguiente.
Cambiarse de un avión a otro requería, por tanto, un período de vuelos “de capacitación” sin ingreso,
que simplemente resultaba demasiado caro para que lo subsidiara la aerolínea. Como resultado, la
mayoría de los pilotos de JetBlue solo estaban capacitados para manejar uno de los dos tipos de
avión.

Además de la capacitación, la introducción del E190 produjo cambios en la compensación de los

pilotos. Un capitán de 190 (por ejemplo, piloto al mando) recibía un pago por hora inferior al de un
capitán de A320 pero superior al de un primer oficial de un A320 (por ejemplo, el copiloto).

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anderson explicó que JetBlue tenía que manejar las expectativas de los pilotos con respecto a estos
cambios. Él señaló:
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La forma en que uno logra que los pilotos se sientan cómodos con este tipo de jet cuasiregional
que se está introduciendo a nuestras flotas es recibiendo aviones A320 al mismo ritmo y creando
puestos para capitanes de A320 que estén en el ápice de la pirámide, los puestos de piloto mejor
pagados de la empresa. Así que, desde una perspectiva en carrera profesional, los pilotos no
sentirían que hemos desacelerado las entregas de A320 para dar lugar a los E190. Tenemos una gran
cantidad de empleados altamente influyentes que están descontentos. Así que tuvimos que mantener
el nivel de entregas de A320.

Rutas de larga distancia versus rutas de corta distancia

Tras cierto debate sobe el mejor mercado inicial para los E190, JetBlue decidió introducir el avión
en noviembre de 2005 en vuelos seleccionados entre Nueva York y Boston. Aunque ambas ciudades
representaban grandes mercados con aeropuertos muy activos, JetBlue ya tenía operaciones bien
establecidas en cada una de ellas. Si bien las rutas cortas que iban a ser atendidas por el E190
prometían un aumento en los ingresos de JetBlue (anexo 10), también producían mayores costos, ya
que los vuelos más frecuentes requerían que los E190 pasaran más tiempo en tierra que los A320s
para carretear, cargar y descargar entre vuelos.

Reacciones a los E190

Pilotos
Un problema adicional con la introducción de rutas cortas era que la mayoría de pilotos de E190
estarían en desventaja en cuanto a acumular horas de vuelo (y aumentar su antigüedad) ante los
pilotos de los A320 que hacían rutas largas. Los pilotos acumulaban horas de vuelo solo por el
tiempo que pasaban en el aire; cualquier tiempo pasado en tierra debido a mal tiempo o a congestión
de tráfico aéreo (que podría ocurrir en forma aguda en las rutas que conectaban a aeropuertos muy
activos como el de Boston y New York) no se incluía en su acumulación de bloque de horas. La
antigüedad era importante no solo en términos de elevar la compensación de los pilotos por horas de
vuelo, sino también en términos de proporcionarles mayor influencia sobre su número de horas de
vuelo por mesf.

Estos cambios estaban preocupando a muchos pilotos de JetBlue. Scott Green, vicepresidente de
Operaciones de Vuelo, describió la reacción inicial de muchos pilotos ante la adopción del E190 como
sigue: “Si no está mal, no lo arregle”. Nos está yendo bien financieramente con el A320, así que,
¿para que poner a nuestra empresa en riesgo haciendo esto?”

Empleados
Además de requerir cambios en la infraestructura aeroportuaria de JetBlue (por ejemplo, bajar la
altura de los actuales puentes móviles para acomodar un avión más pequeño), los E190 planteaban
desafíos al personal de la aerolínea que se había acostumbrado a los A320.

f En contraste, la antigüedad de los asistentes de vuelo no estaba determinada por las horas pasadas en vuelo.

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Steven Predmore, Vicepresidente y Jefe de Seguridad, describió como variaciones al parecer

inocuas en el diseño de los dos aviones tenían como resultado cambios inesperados para los
trabajadores. Señaló la innovación de utilizar pisos antideslizantes en los espacios de carga de los
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E190 (en contraposición a los pisos simples de los A320). Esto se adoptó como medida de seguridad
para impedir que los que manejaban el equipaje resbalaran en el piso del área de carga mientras
cargaban y descargaban maletas en condiciones de lluvia o nieve. Con respecto al piso
antideslizante, Predmore señaló:

Desde un punto de vista de salud y seguridad, parece bueno. Pero el procedimiento de

carga establecido dentro de los A320 era deslizar las valijas a lo largo del piso. Bien, ahora no
podíamos hacerlo. Esto no solo aumentaba el tiempo de carga, sino que también aumentaba el
potencial de torceduras y esguinces de espalda, ya que los trabajadores debían cargar las
maletas que antes habían deslizado.

Vicky Stennes, Vicepresidenta de Servicio en Vuelo, agregó que los asistentes de vuelo también
tenían que hacer un significativo ajuste a los E190. Aunque la proporción de espacios disponibles
para asistentes de vuelo sería la misma (es decir, 50 a 1) tanto para el A320 como para el E190, este
último avión tenía cocinas más pequeñas desde las cuales se debía servir a los clientes. Además, la
duración menor de los vuelos de los E190 daba menos tiempo para que cada asistente brindara el alto
nivel de servicio al que estaban acostumbrados los pasajeros de JetBlue.

Para los empleados que se ocupaban de servir y dar mantenimiento a los aviones, la adopción del
E190 creaba una complejidad operativa adicional. Debido a que los A320 y los E190 eran de distinto
tamaño, y sus motores, dispositivos electrónicos y otros grandes componentes eran fabricados por
empresas distintas, había pocas oportunidades de estandarizar repuestos y procedimientos de
servicio entre los dos tipos de aviones. Dado el volumen de los vuelos de E190, ya fuera que se
originaran o que llegaran al JFK, JetBlue decidió invertir en capacidad de mantenimiento (es decir,
equipo y personal) para los E190 en ese aeropuerto. Sin embargo, invertir en capacidades similares
en los otros aeropuertos —con ciudades centro más pequeñas de JetBlue y en otros destinos— no era
económicamente justificable. Además, la novedad del E190 significaba que había pocas
oportunidades para subcontratar y compartir con otras aerolíneas las responsabilidades de
mantenimiento de los E190 en otros aeropuertos que no fueran el JFK.

Clientes
Los E190 requerían cambios de conducta y expectativas de los clientes actuales de JetBlue. Por
ejemplo, las áreas de almacenamiento sobre la cabeza de los pasajeros en los E190 eran menores que
en los A320, haciendo que muchos pasajeros se sorprendieran y se sintieran decepcionados cuando se
les decía que tendrían que consignar sus maletas en la puerta. Maruster reflexionó sobre el impacto
de esto y relacionó las diferencias entre los dos aviones como sigue: “Ahora teníamos que decirles a
los clientes que hicieran dos cosas distintas. Si es el primer avión, usted hace esto, si es el otro, usted
hace aquello. Estos tipos de diferencias me preocupaban un poco”.

Aparte de los actuales clientes, las rutas cortas que JetBlue introdujo con el E190 trajeron otros
clientes con nuevas expectativas. JetBlue había crecido como una aerolínea ajustada a los viajes
personales y de placer, determinada a superar los atrasos y los problemas técnicos a fin de que los
pasajeros llegaran a su destino. Los pasajeros que volaban desde Nueva York a sitios de vacaciones
de Florida, por ejemplo, usualmente no seguían un programa muy estricto. Sin embargo, este no era
el caso para los clientes de negocios que viajarían en las rutas cortas de los E190. David Ramage,
Vicepresidente de Operaciones Técnicas, describió la actitud de estos viajeros como sigue: “Tengo

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

que estar en Boston a las 8:00 en punto y si no habrá serias consecuencias”. Ian Deason, Director de
Nuevas Alianzas y Sociedades, agregó: “Con los clientes empresariales, sólo se tiene una
oportunidad. Si no quedan satisfechos la primea vez es difícil lograr atraerlos de nuevo”.
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Las rutas cortas atraían a otros pasajeros que ponían a prueba los límites de la cultura de JetBlue
de “llegar a su destino a toda costa”. Una de esas pruebas ocurrió durante la víspera de Año Nuevo
en 2005. A las 6:00 de la tarde el vuelo del E190 de Boston a Nueva York estaba lleno de gente que
celebraba y planeaba pasar la noche en Nueva York y regresar a la mañana siguiente. Los problemas
mecánicos, combinados con el mal tiempo, produjeron un gran retraso. Como era usual, JetBlue
estaba decidida a llevar a sus pasajeros pero la tribulación de vuelo no comunicó cuánto se esperaba
que durara el retraso. Después de un rato, los asistentes de vuelo tenían que estar calmando a
pasajeros furiosos. La queja de uno de esos pasajeros capturaba el sentir de muchos: “Si hubieran
cancelado yo habría estado más contento. Me habría bajado del avión y habría ido en automóvil a
Nueva York.”

Estos eran los nuevos tipos de demanda que Mike Barger y otros implicados en capacitar a los
empleados de JetBlue tenían que enfrentar ahora. Él señaló:

Nuestro “ingrediente secreto” históricamente ha sido que si algo sale mal se compra una
pizza, se le da a alguien un abrazo y todo termina bien. Respecto a los clientes empresariales,
ellos no quieren un pedazo de pizza. Más bien piensan: “Tengo una reunión en tal ciudad”.
El “momento clave” desde una perspectiva de capacitación era que no preparamos a nuestros
empleados que trataban con los clientes para lidiar con un pasajero que dice: “No quiero
pizza. De hecho, ¡vaya y saque mi maleta del avión!”

Intangibles complejos
Con base en la experiencia de una de las aerolíneas tradicionales, Maruster reflexionó sobre otro
problema que surgió al agregar un nuevo avión al sistema operativo de JetBlue:

Cuando uno empieza a agregar complejidad, empieza a perder la capacidad de rastrearla e

identificarla con precisión. Cuando yo estaba en otra aerolínea, nos deshicimos de una
subflota de 12 aviones que estaba ahí, por sí sola, y que requería de diferentes procesos y
distinta capacitación. Realmente no teníamos una justificación financiera fuerte para
deshacernos de ella pero todos sabíamos que había que hacerlo.

Los altos estándares de servicio y confiabilidad que JetBlue había establecido en el pasado
aumentaban la frustración de trabajar en la integración de los E190. Neeleman señaló:

Queríamos que el avión funcionara y queríamos cerciorarnos de que lo hiciera siempre.

Cuando uno lanza un avión, existe un proceso de manejarlo y de descubrir por qué algo falló,
particularmente cuando los aviones están nuevos. Hay que volver a escribir el software. Hay
que reemplazar esta prensa. Además, ¿por qué falló la prensa? Bien, no era lo suficientemente
fuerte. Y ¿por qué no era lo suficientemente fuerte? Bien, porque se trata de un nuevo avión.

Aplicar los frenos

En un brillante atardecer de otoño de 2006, Barger tuvo una reunión con varios miembros del
equipo gerencial de JetBlue y otros de una consultoría bancaria clave, mientras cenaban en Il Corso

9
 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

en New York City. El objetivo de la reunión era discutir opciones para financiar el crecimiento futuro
de la aerolínea. Mark Powers, Vicepresidente Senior y Tesorero, presentó datos sobre las incidencias
del flujo de caja de la aerolínea antes y después de las compras de aviones y el crecimiento en los
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próximos años.

Aunque Powers presentó varias diapositivas, pasó la mayor parte de su tiempo discutiendo solo
una de ellas: un cuadro que mostraba los flujos de caja relacionados con la adquisición de cada nuevo
avión. Powers recordaba:

Esa diapositiva mostraba una ruta mucho más larga para lograr el punto de equilibrio con
base en el efectivo que lo que la mayoría de los presentes suponíamos. Cuando se tomó la
imagen del flujo de caja para la adquisición de un avión promedio y la multiplicaba por el
número de aviones que estábamos adquiriendo cada año, era claro que, si nos manteníamos
como íbamos, creceríamos hasta desaparecer.

Para el final de la cena, estaba claro que los datos y el análisis presentado por Powers —
combinados con el rápido aumento de los precios del combustible— señalaban que JetBlue debía
desacelerar su tasa de crecimiento de manera significativa. Para lograrlo, varios meses después de la
cena, JetBlue anunció que disminuiría la tasa a la cual recibiría nuevos aviones y que redoblaría los
esfuerzos por vender los aviones usados. Con respecto a los nuevos aviones, la compañía redujo las
entregas planeadas de A320 de 17 a 12 para 2007 y 2008. Para los E190, las entregas planeadas
disminuyeron de 18 a 10 para 2007 y 2008. El anexo 11 proporciona el tamaño real y esperado de la
flota de JetBlue de 2000 a 2011 bajo los supuestos originales y revisados con respecto a las entregas
anuales de aviones. En el momento que JetBlue anunció estas reducciones, la aerolínea señaló que su
plan era desacelerar la tasa anual de crecimiento en millas-asiento disponibles para la aerolínea de
18%-20% a 14%-17%7.

Los pilotos de JetBlue estaban impactados más que cualquier otro departamento por la decisión de
desacelerar el crecimiento. Reducir las compras de aviones, según explicó Scott Green, “perjudica al
grupo de pilotos en forma distinta a cualquier otro grupo de trabajadores, porque la antigüedad y la
capacidad de generar ingresos están vinculadas con el número de aviones que recibamos”.

La crisis del día de San Valentín

El 14 de febrero de 2007, JetBlue enfrentó el principio de lo que el entonces Jefe Ejecutivo
Neeleman llamaría posteriormente “la peor semana de operaciones en los siete años de historia de
JetBlue”8. Los vuelos de JetBlue desde el JFK estaban repletos ese miércoles en particular ya que
muchos clientes de los estados del noreste esperaban viajar temprano el fin de semana venidero que
incluía el Día de los Presidentes. El pronóstico del tiempo para el JFK señalaba nieve inicial que se
convertiría en lluvia. Pese al hecho de que la nieve se mantuvo más de lo esperado, JetBlue siguió
llenando vuelos en el JFK e hizo que los aviones se dirigieran a las pistas antes de los cambios
esperados a lluvia.

Infelizmente, la nieve se convirtió en lluvia que helaba, creando condiciones de “granizo” en las
que la FAA (Administración de la Aviación Federal) prohibía los vuelos locales e impedía que
despegaran. Debido a que los aviones todavía podían aterrizar en el JFK bajo estas condiciones, los
que estaban en la pista se quedaron fuera de las puertas a las que podían retornar. El resultado fue
que varios aviones de JetBlue quedaron varados en la pista del JFK, y nueve de ellos pasaron al

10
 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

menos seis horas esperando llegar a las puertas9. Aparte de los pasajeros molestos de otros vuelos, la
incapacidad de los aviones de JetBlue de salir del aeropuerto JFK causó estragos en todo el sistema de
JetBlue ya que los aviones y las tripulaciones estaban cada vez más fuera de posición e incapaces de
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hacer los vuelos programados. En el transcurso del evento de seis días, más de 1.100 vuelos fueron
cancelados, aproximadamente el 40% de las operaciones de JetBlue. En total, más de 131.000 clientes
de JetBlue se vieron afectados por las cancelaciones, los retrasos o los desvíos durante el período 10.

La crisis expuso el informal conjunto de sistemas operativos que había surgido desde la fundación
de JetBlue pero que previamente no había creado problemas significativos para la aerolínea. Como
respuesta a la crisis, JetBlue tomó varias medidas para apoyar sus operaciones en las áreas de
dotación de personal de reservaciones, dotación de personal de aeropuerto (por ejemplo, credenciales
del personal corporativo de Forest Hills para dotar de personal las posiciones operativas
seleccionadas en el JFK por emergencia) y sistemas de información. Más importante aún, la crisis
puso de relieve la necesidad de reconsiderar el principio operativo muy antiguo en JetBlue de no
cancelar vuelos.

La crisis hizo que el 20 de febrero Neeleman introdujera la Declaración de Derechos de los

Clientes de JetBlue. La Declaración de Derechos, que fue la primera en su clase entre las aerolíneas
estadounidenses y que se aplicó en forma retroactiva a los afectados por la crisis de febrero, delineaba
la responsabilidad de JetBlue ante sus clientes en las siguientes áreas: comunicación de información,
cancelaciones, retrasos en salidas, sobreventas y retrasos en tierra a bordo para llegadas y salidas
(anexo 12). Antes de la crisis, BusinessWeek había compilado su propia lista de las compañías con
mejor desempeño respecto al servicio al cliente y ponía a JetBlue en el cuarto lugar. Cuando apareció
la lista en la edición del 5 de marzo de la revista, la cubierta mostraba el nombre de JetBlue tachado
de la lista con el título de “Campeones de Servicio al Cliente y un Extraordinario Tropiezo”.

En múltiples ocasiones durante febrero y marzo, las cláusulas de la Declaración de Derechos de la

empresa fueron puestas a prueba por las condiciones del clima en el este de Estados Unidos. En esas
ocasiones la aerolínea se adelantó a cancelar vuelos. A principios de marzo, JetBlue presentó a Russ
Chew, antiguo Jefe de Operaciones de la FAA, como el nuevo Jefe de Operaciones de la aerolínea,
mientras que Barger mantenía el título de Presidente. En mayo, Neeleman anunció su renuncia como
Jefe Ejecutivo y Barger fue nombrado como su sucesor.

Avance
Si bien estaba desalentado por la crisis, Barger se sentía complacido con la manera en que la
aerolínea había actuado rápidamente para apoyar sus procedimientos operativos en los tres meses
subsiguientes. Al empezar a bajar el estrés inmediato a la recuperación de la crisis, Barger se
encontró ante un asunto igualmente difícil relacionado con la capacidad de JetBlue. Pese a las
medidas tomadas para desacelerar la tasa de recepción de aviones de JetBlue a finales de 2006, era
obvio, particularmente en vista de los rápidamente crecientes costos de los combustibles, que la
aerolínea debía reducir aún más el aumento de su capacidad.

Si bien la magnitud exacta de las reducciones necesarias en el aumento de la capacidad todavía

debían determinarse, Barger se daba cuenta de que las disminuciones serían significativas. Lo que no
estaba claro era el grado en que la reducción de capacidad debía provenir de la flota de E190 contra la
flota de A320. Barger veía al E190 como un avión único que JetBlue podía usar como motor para el
crecimiento futuro. A la vez, el A320 era un avión de capacidad demostrada en torno a la cual JetBlue

11
 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

había estandarizado sus actividades operativas y de capacitación en los últimos siete años.
Infelizmente, Barger sabía que ni Embraer ni Airbus estarían contentas con ninguna reducción o
postergación futura buscada por JetBlue. Si bien la necesidad de desacelerar el crecimiento y la
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capacidad era obvia, la mejor forma de hacerlo no estaba tan clara.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anexo 1 Precios promedio del combustible para viajes aéreos comerciales locales de Estados Unidos,
2001 a 2007
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2.50

2.00
Precio por galón (dólares)

1.50

1.00

0.50

0.00

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año
Grandes aerolíneas JetBlue

Nota: Las cifras para 2007 son estimadas.

Fuente: Sitio web del U.S. Department of Transportation, Research and Innovative Technology Administration
([Link] ), visitado el 9 de agosto de 2008.

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Anexo 2 Resultados financieros y operativos para las aerolíneas seleccionadas, 2005

Continental Delta Southwest JetBlue Americana Unitedb

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Ingresos operativos (mill. de $) $11.208 $16.191 $7.584 $1.701 $20.657 $17.304

Gastos operativos (mill. de $) 11.247 18.192 6.764 1.653 21.008 17.529
Utilidad (pérdida) operativa (mill. de $) (39) (2.001) 820 48 (351) (225)
Ingreso (pérdida) neto (mill. de $) (68) (3.836) 548 (20) (892) (21.036)
Ganancias (pérdidas) por acción (0,96) (23,75) 0,70 (0,13) (5,21)f

Salarios, beneficios, etc. (millones) $2.649 $5.058 $2.702 $428 $6.173 $4.014
Combustible/aceite (mill. de $) 2.443 4.271 $1.342 $488 5.080 4.032

Pasajeros ($miles )c 44.939 118.856 77.693 14.729 67.000

Ingreso millas pasajero ($millones)d 71.261 119.954 60.223 20.200 138.374 114.272
Millas asiento disponibles (millones) 89.647 156.659 85.172 23.703 176.112 140.300
Factor carga-pasajero 79,5% 76,5% 70,7% 85,2% 78,6% 81,4%
Factor carga-punto de equilibrio 87,0% 86,1% 82,8%

Empleo 42.200 55.700 31.729 6.797 88.400g 57.000

Flota 356 649 445 92 699 460

Fuente: Compilado a partir del Formulario 10-K e informes anuales de aerolíneas seleccionadas, 2005.

aAmerican es subsidiaria de AMR Corporation, también dueña de la aerolínea regional American Eagle.

bUnited es subsidiaria de UAL Corporation.

cPasajeros que producen ingreso medidos por cada segmento de vuelo recorrido.

dNúmero de millas programadas recorridas por los pasajeros que producen ingreso.

eIngreso millas pasajero divido por millas asiento disponibles.

fPérdida por acción para AMR Corporation.

gPara AMR Corporation.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anexo 3 Resumen financiero y operativo de JetBlue, 2003-2006

2006 2005 2004 2003

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Datos financieros seleccionados (en millones)

Ingresos operativos $2.363 $1.701 $1.265 $998
Sueldos, salarios y beneficios 553 428 337 267
Combustible de avión 752 488 255 147
Total gastos operativos 2.236 1.653 1.154 831
Ingreso operativo 127 48 111 167
Ingreso (pérdida) neta (1) (20) 46 103

Efectivo y equivalentes 10 6 19 103

Inversiones a corto plazo 689 478 431 505
Otros activos circulantes
Total activos circulantes 927 635 514 746
Total otros activos
Total activos 4.843 3.892 2.797 2.186

Total pasivos circulantes 854 676 488 370

Total deuda a largo plazo 2.626 2.103 1.396 1.012
Total otros pasivos
Total pasivos 3.891 2.981 2.043 1.515
Total capital accionario 952 911 754 671
Total pasivos y capital accionario 4.843 3.892 2.797 2.186

Estadísticas operativas seleccionadas

Tarifa promedio $119.93 $110.03 $103.49 $107.09
Vuelos 159.152 112.009 90.532 66.920
Longitud promedio de vuelo (millas ) 1.186 1.358 1.339 1.272
Pasajeros que producen ingresos (millas ) 18.565 14.729 11.783 9.012
Ingreso millas pasajero (millones) 23.320 20.200 15.730 11.527
Millas asiento disponibles (millones) 28.594 23.703 18.911 13.639
Factor carga pasajero 81,6% 85.20% 83.20% 84.50%
Factor carga-punto de equilibrio 81,4% 86.10% 77.90% 72.60%
Ingreso operativo por millas asiento disponibles (centavos) 8,26 7,18 6,69 7,32
Gasto operativo por millas asiento disponibles (centavos) 7,82 6,98 6,1 6,09
Gasto operativo por millas asiento disponibles, excluyendo 5,19 4,92 4,75 5,01
combustible (centavos)
Empleados (FTEs) 9.515 8.326 6.601 5.012
Pilotos 1.545 1.253 897 684
Flota (número promedio de aviones en operación) 106.5 77.5 60,6 44
Ciudades atendidas 50 34 26 21

Fuente: Adaptado de informes anuales de JetBlue Corporation.

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Anexo 4 Rutas atendidas por JetBlue a noviembre de 2005

Ingreso/
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Promedio A320 Asientos/milla

Distanci Pasajeros/ Viajes disponibles
a
Aero- Ciudad Aero- Ciudad (Millas ) Vuelo ida y (Cents.)
puerto puerto vuelta
por día
BOS Boston, MA DEN Denver, CO 1.751 111,82 1 4,18
BOS Boston, MA FLL Fort Lauderdale, FL 1.240 130,54 4 6,49
BOS Boston, MA LGB Long Beach, CA 2.599 129,66 2 4,25
BOS Boston, MA MCO Orlando, FL 1.124 121,91 4 5,97
BOS Boston, MA OAK Oakland, CA 2.690 125,33 2 3,89
BOS Boston, MA RSW Fort Myers, FL 1.252 127,19 1 7,01
BOS Boston, MA TPA Tampa, FL 1.187 122,86 2 5,62
FLL Fort Lauder dale, FL IAD Washington, DC 904 130,57 2 8,76
FLL Fort Lauder dale, FL LGA New York, NY 1.079 132,86 7 7,55
FLL Fort Lauderdale, FL LGB Long Beach, CA 2.326 131,54 1 4,51
IAD Washington, DC LGB Long Beach, CA 2.275 134,43 4 5,01
IAD Washington, DC OAK Oakland, CA 2.405 132,15 2 4,50
IAD Washington, DC SMF Sacramento, CA 2.355 99,67 1 2,89
JFK New York, NY BQN Aguadilla, PR 1.582 135,01 1 6,31
JFK New York, NY BTV Burlington, VT 267 129,78 3 16,22
JFK New York, NY BUF Buffalo, NY 301 126,72 7 16,91
JFK New York, NY DEN Denver, CO 1.623 123,90 2 5,45
JFK New York, NY FLL Fort Lauderdale, FL 1.072 136,97 10 8,12
JFK New York, NY LAS Las Vegas, NV 2.246 131,39 4 5,18
JFK New York, NY LGB Long Beach, CA 2.462 140,89 7 5,07
JFK New York, NY MCO Orlando, FL 947 137,85 9 8,95
JFK New York, NY MSY New Orleans, LA 1.183 136,59 1 7,72
JFK New York, NY NAS Nassau, BS 1.100 112,98 1 8,16
JFK New York, NY OAK Oakland, CA 2.572 132,21 5 4,25
JFK New York, NY ONT Ontario, CA 2.427 139,27 2 4,86
JFK New York, NY PBI West Palm Beach, FL 1.031 136,01 7 8,57
JFK New York, NY PHX Phoenix, AZ 2.151 123,67 1 4,31
JFK New York, NY ROC Rochester, NY 264 123,61 4 17,18
JFK New York, NY RSW Fort Myers, FL 1.077 131,27 6 7,78
JFK New York, NY SAN San Diego, CA 2.443 132,30 2 4,46
JFK New York, NY SDQ Santo Domingo, DO 1.555 101,18 1 3,88
JFK New York, NY SEA Seattle, WA 2.418 139,46 1 4,77
JFK New York, NY SJC San Jose, CA 2.566 127,75 2 3,99
JFK New York, NY SJU San Juan, PR 1.603 130,25 3 6,42
JFK New York, NY SLC Salt Lake Ciudad, UT 1.986 128,61 1 4,80
JFK New York, NY SMF Sacramento, CA 2.518 130,93 1 4,30
JFK New York, NY STI Santiago, DO 1.476 109,47 1 4,78
JFK New York, NY SYR Syracuse, NY 209 133,14 3 20,65
JFK New York, NY TPA Tampa, FL 1.008 137,27 7 7,94
LGB Long Beach, CA LAS Las Vegas, NV 231 133,14 2 20,31
LGB Long Beach, CA OAK Oakland, CA 354 126,40 6 13,75
LGB Long Beach, CA SLC Salt Lake Ciudad, UT 590 129,53 1 10,48

Nota: Durante 2005, el A320 típico de JetBlue tenía 156 asientos disponibles.

Fuente: Documentos de la empresa.

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611-S08 -17-

Anexo 5 Embarques de pasajeros y aviones para aerolíneas regionales y de ruta principal, 200 a 2007E

5.000
800

4.500
700

4.000

600
3.500

500
3.000

400 2.500
Aircraft

Abordajes (millones)
300 2.000

1.500
200

1.000
100
500

0
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
Abordajes de pasajeros, línea principal Abordajes de pasajeros, línea regional Avión de línea principal Avión de línea regional

Fuente: Federal Aviation Administration, FAA Aerospace Forecast, 2008-2025.

 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Anexo 6a Fotografía del interior del A320 , vista desde atrás

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Fuente: [Link] visitado el 31 de julio de 2008.

Anexo 6b Fotografía del interior del E190 , vista desde el frente

Fuente: Documento de la empresa.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anexo 7 Comparación del Airbus A320 y el Embraer 190

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Airbus A320 Embraer 190

Asientos 150a 100
Configuración de asientos 25 filas (distribución de 3 y 3) 25 filas (distribución de 2 y 2)
Longitud del asiento 34-36 pulgadas 32-33 pulgadas
Ancho de asiento 17,8 pulgadas 18.25 pulgadas
Altura de la cabina 7 pies, 1 pulgada 6 pies, 7 pulgadas
Baños 3 2
Longitud 123 pies, 3 pulgadas 118 pies, 11 pulgadas
Envergadura 111 pies, 10 pulgadas 94 pies, 3 pulgadas
Rango 2,700 millas náuticas 2.100 millas náuticas
(~3.100 millas ) (~2.400 millas )
Costo estimado de adquisición $50-$60 millones $30-40 millones
por avión

Fuente: Adaptado de [Link] y

[Link] , visitado en agosto de 2007.

aInicialmente, los A320 de JetBlue estaban equipados con los 162 asientos estándar ofrecidos por Airbus. Entre 2005 y 2007,
JetBlue redujo el número de asientos de sus A320 en dos ocasiones. La primera fue la reducción de 162 a 156 asientos
al quitar una fila de asientos de cada avión. Posteriormente, se eliminó una segunda fila de asientos, reduciendo la
capacidad a 150 asientos. Las regulaciones de la Federal Aviation Administration (FAA) requerían que hubiera un
asistente de vuelo por cada 50 asientos en un avión.

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Anexo 8 Rango y capacidad del E-190 y de RJ seleccionados

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Avión grande
Capacidad de asientos

(p. ej., Familia A320)

Avión mediano
(p. ej., Embraer 190)

Aviones RJ de 50-70 asientos

Aviones RJ más peq., 37-44 as.

Longitud de etapa (millas náuticas)

Fuente: Documentos de la empresa.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anexo 9 Rutas atendidas por JetBlue en abril de 2007

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Ingreso/
Promedio A320 R190 Asientos/
milla
Distancia Pasajeros/ Viajes Viajes dispo-
nibles
Aero- Ciudad Aero- Ciudad (Millas ) Vuelo ida y ida y (Cents.)
puerto puerto vuelta por vuelta
día por día
BOS Boston, MA AUS Austin, TX 1.695 71,88 1 6,51
BOS Boston, MA BUF Buffalo, NY 395 59,36 3 9,33
BOS Boston, MA CMH Columbus, OH 639 59,47 1 6,53
BOS Boston, MA DEN Denver, CO 1.751 101,88 1 5,11
BOS Boston, MA FLL Fort Laud., FL 1.240 132,35 2 8,60
BOS Boston, MA IAD Washington, DC 413 72,14 5 14,06
BOS Boston, MA LAS Las Vegas, NV 2.378 114,19 1 4,36
BOS Boston, MA LGB Long Beach, CA 2.599 130,21 3 5,84
BOS Boston, MA MCO Orlando, FL 1.124 125,75 4 8,99
BOS Boston, MA OAK Oakland, CA 2.690 128,72 2 5,75
BOS Boston, MA PBI W Palm Bch, FL 1.200 126,83 1 8,85
BOS Boston, MA PHX Phoenix, AZ 2.297 92,41 1 3,44
BOS Boston, MA PIT Pittsburgh, PA 495 55,16 2 8,42
BOS Boston, MA RDU Raleigh, NC 612 62,16 1 9,99
BOS Boston, MA RIC Richmond, VA 474 61,81 2 10,79
BOS Boston, MA RSW Fort Myers, FL 1.252 119,26 2 8,63
BOS Boston, MA SEA Seattle, WA 2.492 116,33 1 5,15
BOS Boston, MA SJC San Jose, CA 2.685 126,16 1 5,38
BOS Boston, MA TPA Tampa, FL 1.187 102,66 1 1 8,47
EWR Newark, NJ PBI W Palm Bch, FL 1.027 131,41 1 9,97
EWR Newark, NJ RSW Fort Myers, FL 1.071 122,44 1 8,37
FLL Fort Laud., FL EWR Newark, NJ 1.068 130,61 4 9,55
FLL Fort Laud., FL IAD Washington, DC 904 123,54 2 8,81
FLL Fort Laud., FL LGA New York, NY 1.079 134,46 5 9,78
FLL Fort Laud., FL LGB Long Beach, CA 2.326 124,39 1 5,29
FLL Fort Laud., FL OAK Oakland, CA 2.574 102,20 1 3,76
FLL Fort Laud., FL SWF Newburgh, NY 1.122 113,94 2 7,01
IAD Washington, DC LAS Las Vegas, NV 2.063 107,85 1 3,99
IAD Washington, DC LGB Long Beach, CA 2.275 128,23 4 6,05
IAD Washington, DC OAK Oakland, CA 2.405 125,03 3 5,80
IAD Washington, DC SAN San Diego, CA 2.251 113,34 1 4,90
JFK New York, NY AUS Austin, TX 1.519 78,00 3 7,63
JFK New York, NY BNA Nashville, TN 765 68,37 3 8,30
JFK New York, NY BOS Boston, MA 187 81,71 5 3 21,22
JFK New York, NY BQN Aguadilla, PR 1.582 134,08 2 7,36
JFK New York, NY BTV Burlington, VT 267 117,47 4 17,31
JFK New York, NY BUF Buffalo, NY 301 119,75 8 1 19,72
JFK New York, NY BUR Burbank, CA 2.462 132,48 5 6,66
JFK New York, NY CLT Charlotte, NC 541 76,19 1 4 12,60
JFK New York, NY CMH Columbus, OH 482 60,00 3 8,13
JFK New York, NY CUN Cancun, MX 1.559 117,82 2 8,18
JFK New York, NY DEN Denver, CO 1.623 120,35 2 6,58
JFK New York, NY FLL Fort Laud., FL 1.072 131,96 10 9,36
JFK New York, NY HOU Houston, TX 1.428 90,45 3 4,22
JFK New York, NY IAD Washington, DC 228 65,54 5 14,63
JFK New York, NY JAX Jacksonville, FL 831 103,59 3 8,57

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Anexo 9 (continuación) Rutas atendidas por JetBlue en abril de 2007

Ingreso/
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Promedio A320 R190 Asientos/

milla
Distancia Pasajeros/ Viajes Viajes dispo-
nibles
Aero- Ciudad Aero- Ciudad (Millas ) Vuelo ida y ida y (Cents.)
puerto puerto vuelta por vuelta por
día día
JFK New York, NY LAS Las Vegas, NV 2.246 129,64 6 6,59
JFK New York, NY LGB Long Beach, CA 2.462 135,83 6 6,63
JFK New York, NY MCO Orlando, FL 947 132,96 11 9,84
JFK New York, NY MSY New Orlns, LA 1.183 124,78 2 8,81
JFK New York, NY NAS Nassau, BS 1.100 123,28 2 9,35
JFK New York, NY OAK Oakland, CA 2.572 132,32 4 6,12
JFK New York, NY ONT Ontario, CA 2.4276 133,57 1 6,28
JFK New York, NY ORD Chicago, IL 739 89,63 2 3 6,10
JFK New York, NY PB W Palm Bch, FL 1.031 128,63 5 1 9,53
JFK New York, NY PDX Portland, OR 2.450 120,88 1 5,35
JFK New York, NY PHX Phoenix, AZ 2.151 122,27 2 5,76
JFK New York, NY PIT Pittsburgh, PA 339 61,07 4 11,8
JFK New York, NY PSE Ponce, PR 1.623 126,02 1 6,24
JFK New York, NY PWM Portland, ME 274 93,60 3 1 16,77
JFK New York, NY RDU Raleigh, NC 427 70,95 5 14,17
JFK New York, NY RIC Richmond, VA 288 67,54 4 15,84
JFK New York, NY ROC Rochester, NY 264 113,34 5 18,77
JFK New York, NY RSW Fort Myers, FL 1.077 124,63 4 8,53
JFK New York, NY SAN San Diego, CA 2.443 130,05 3 5,72
JFK New York, NY SEA Seattle, WA 2.418 132,64 2 6,17
JFK New York, NY SJC San Jose, CA 2.566 129,02 2 5,77
JFK New York, NY SJU San Juan, PR 1.603 129,13 4 7,20
JFK New York, NY SLC Salt Lake Cty, UT 1.986 128,68 1 6,25
JFK New York, NY SMF Sacramento, CA 2.518 121,78 1 5,18
JFK New York, NY SRQ Sarasota, FL 1.044 130,11 1 9,66
JFK New York, NY STI Santiago, DO 1.476 128,39 1 8,07
JFK New York, NY SYR Syracuse, NY 209 119,50 3 1 21,55
JFK New York, NY TPA Tampa, FL 1.008 131,62 6 9,09
JFK New York, NY TUS Tucson, AZ 2.134 101,24 1 4,28
LGB Long Beach, CA LAS Las Vegas, NV 231 113,43 6 21,39
LGB Long Beach, CA OAK Oakland, CA 354 113,24 5 14,64
LGB Long Beach, CA ORD Chicago, IL 1.734 126,93 2 4,74
LGB Long Beach, CA SLC Salt Lake Cty, UT 590 121,94 2 11,61
LGB Long Beach, CA SMF Sacramento, CA 388 89,32 2 9,20
MCO Orlando, FL BQN Aguadilla, PR 1.131 114,15 1 7,37
MCO Orlando, FL EWR Newark, NJ 940 123,72 4 9,67
MCO Orlando, FL LGA New York, NY 953 129,42 11 9,65
MCO Orlando, FL SJU San Juan, PR 1.191 126,48 2 8,01
MCO Orlando, FL SWF Newburgh, NY 992 125,17 2 8,24
MCO Orlando, FL SYR Syracuse, NY 1.056 129,50 1 9,09
PBI W Palm Bch, FL LGA New York, NY 1.038 127,47 1 9,62

Nota: Para abril de 2007, el A320 típico de JetBlue tenía 156 asientos disponibles y cada E190 tenía 100 asientos disponibles.

Fuente: Documentos de la empresa.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anexo 10 Número promedio de viajes diarios de ida y vuelta de JetBlue por par de ciudades;
distancia y año
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Distancia par de ciudades 2005 2006 2007

<500 millas 27 57 78
500-1.000 millas 12 22 50
1.000-1.500 millas 49 55 67
1.500-2.000 millas 10 17 21
2.000-2.500 millas 34 40 40
>2.500 millas 16 17 19

TOTAL 148 208 275

Fuente: Documentos de la empresa.

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 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

Anexo 11 Flota de JetBlue por tipo de avión; plan de diciembre de 2005 vs. plan de diciembre de 2006
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200
A320 (Plan de dic. de 2005) 183
180 A320 (Plan de dic. de 2006) 171 72
160 153 54
140 135 36

120 108 20
08
Planes

100 10196
8585
80 6969
60 5353
40 3737

20 2121
1010
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año

120

E190 (Dic 2005 Plan) 98 101

100
E190 (Dic 2005 Plan)

80 80
73
Planes

62 63
60
53
44 43
40
33
26
20 23

7 7
0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año

Nota: Las cifras de 2006 en adelante se basan en entregas proyectadas.

Fuente: Informes anuales de JetBlue.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Anexo 12 Declaración de derechos de los clientes de JetBlue

JetBlue Airways: Declaración de derechos de los clientes

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Sobre todo, JetBlue Airways se dedica a devolver la calidad humana

a los viajes aéreos. Nos esforzamos por hacer cada parte de su
experiencia lo más simple y agradable posible. Por desgracia, hay
ocasiones en que las cosas no salen según lo planeado. Si como
resultado de esto usted sufre molestias, creemos importante que usted
sepa exactamente qué puede esperar de nosotros. Es por eso que
creamos nuestra Declaración de Derechos de los Clientes . Estos
derechos estarán siempre sujetos al más alto nivel de seguridad y
protección para nuestros clientes y miembros de la tripulación.

INFORMACIÓN

JetBlue notificará a los clientes de lo siguiente:

 Retrasos antes de una salida programada.
 Cancelaciones y sus causas.
 Desviaciones y sus causas.

CANCELACIONES

Todos los clientes cuyos vuelos sean cancelados por JetBlue recibirán, a elección del cliente, un reembolso total o
un reacomodo en un vuelo futuro de JetBlue sin costo adicional. Si JetBlue cancela un vuelo dentro de las 12 horas
anteriores a la salida prevista y la cancelación es debida a una irregularidad controlable, JetBlue también le ofrecerá al
cliente un comprobante válido para un viaje futuro con JetBlue por el monto pagado por el cliente por el viaje de ida y
vuelta.

RETRASOS EN SALIDAS
1. Los pasajeros cuyo vuelo se retrase antes de la salida programada en 1-1:59 horas debido a
Irregularidad Controlable tienen derecho a un crédito por $25 válido para viajes futuros en JetBlue.
2. Los pasajeros cuyo vuelo se retrase antes de la salida programada en 2-3:59 horas debido a
Irregularidad Controlable tienen derecho a un crédito por $50 válido para viajes futuros en JetBlue.
3. Los pasajeros cuyo vuelo se retrase antes de la salida programada en 4-5:59 horas debido a
Irregularidad Controlable tienen derecho a un crédito válido para viajes futuros en JetBlue por el monto
pagado por el cliente por el viaje en un solo sentido.
4. Los pasajeros cuyo vuelo se retrase antes de la salida programada en 6 o más horas debido a
Irregularidad Controlable tienen derecho a un crédito válido para viajes futuros en JetBlue por el monto
pagado por el cliente por el viaje de ida y vuelta.

SOBREVENTAS (Como se definen en el Contrato de Transporte de JetBlue)

Los clientes a quienes involuntariamente se les niegue acceso a bordo recibirán $1.000.

RETRASOS EN TIERRA A BORDO

Para los clientes que experimenten un retraso en tierra durante más de 5 horas, JetBlue tomará las medidas
necesarias para que los clientes puedan bajar del avión. JetBlue también ofrecerá a los clientes que experimentan un
retraso en tierra alimentos y bebidas, acceso a servicios sanitarios y, según sea necesario, tratamiento médico.

Llegadas:
1. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a bordo del avión al llegar durante 30-59 minutos
después de la hora programada de llegada tienen derecho a un crédito por $25 válido para viajes futuros
en JetBlue
2. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a bordo del avión al llegar de 1-1:59 horas después

25
 611-S08 JetBlue Airways: gestión del crecimiento

de la hora programada de llegada tienen derecho a un crédito por $100 válido para viajes futuros en
JetBlue.
3. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a bordo del avión al llegar de 2-2:59 horas después
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de la hora programada de llegada tienen derecho a un crédito válido para viajes futuros en JetBlue por el
monto pagado por el cliente por el viaje en un solo sentido.
4. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a bordo del avión al llegar de 3 o más horas después
de la hora programada de llegada tienen derecho a un crédito válido para viajes futuros en JetBlue por el
monto pagado por el cliente por el viaje de ida y vuelta.
Salidas:
1. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a bordo del avión al salir de 3-3:59 horas tienen
derecho a un crédito por $100 válido para viajes futuros en JetBlue.
2. Los clientes que experimenten un retraso en tierra a bordo del avión al salir por 4 o más horas tienen
derecho a un crédito válido para viajes futuros en JetBlue por el monto pagado por el cliente por el viaje
de ida y vuelta.

Estos derechos están sujetos al Contrato de Transporte de JetBlue y, según se aplique, al control operativo de la tripulación de vuelo
y se aplican solo a los vuelos manejados por JetBlue.
Este documento representa solo lo que se refleja en el Contrato de Transporte de JetBlue, el documento legal de acatamiento
obligatorio entre JetBlue y sus clientes.

Fuente: [Link] , visitado en abril de 2007.

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 JetBlue Airways: gestión del crecimiento 611-S08

Notas Finales
Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Formación de Profesionales - 2024

1 Delta Air Lines, “Delta Through the Decades,” sitio web de Delta Air Lines,
[Link]
decades/[Link], visitado el 7 de febrero de 2007.
2Esta sección se basa en Jim Corridore, “Airlines,” Industry Surveys, Standard & Poor’s Industry
Surveys, 23 de noviembre de 2006, via NetAdvantage, visitado el 15 de noviembre de 2006.
3Steve Huettel, “Soaring Ahead,” St. Petersburg Times, visitado via Factiva, 12 de diciembre de
2006.
4 JetBlue, 31 de diciembre de 2005 10-K (Forrest Hills: JetBlue, 2005), p. 1, via Thomson Research,
visitado en enero de 2007.
5 Susan Carey, “Balancing Act: Amid JetBlue’s Rapid Ascent, CEO Adopts Big Rivals’ Traits,”
Wall Street Journal, 25 de agosto de 2005, visitado via Factiva, 19 de diciembre de 2006.
6 Brian Nelson, “Worst Has Yet to Come for Regional Airlines,” Morningstar Column, 16 de
octubre de 2006, via LexisNexis, visitado el 31 de enero de 2007.
7 JetBlue Airways, “JetBlue Adjusts Fleet Delivery Plan Through 2016,” comunicado de prensa
de la compañía, 4 de diciembre de 2006
8 David Neeleman, “An Apology from David Neeleman,” sitio web de JetBlue Company,
[Link] visitado en marzo de 2007.
9 Jeff Bailey, “JetBlue Cancels More Flights, Leading to Passenger Discord,” The New York

Times, 18 de febrero de 2007, via Factiva, visitado en septiembre de 2007.

10JetBlue Airways Conference Call to Announce Details of Customer Bill of Rights Program, 20
de febrero de 2007, visitado via Thomson Financial, abril de 2007.

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