Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

15.ª edición, septiembre de 2025

Subsecretaría de Egresos
Unidad de Política y Estrategia para Resultados

Av. Insurgentes Sur 1971, Torre III, Piso 12

Col. Guadalupe Inn, C.P. 01020
Alcaldía Álvaro Obregón, Ciudad de México

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Créditos

Edgar Abraham Amador Zamora

Secretario de Hacienda y Crédito Público

Bertha Gómez Castro

Subsecretaria de Egresos

Juan Armando Rodríguez Lara

Titular de la Unidad de Política y Estrategia para Resultados

Coordinación del Diplomado

Yamileth Lugo Cano
Directora de Profesionalización

Equipo Técnico
Gabriela Cantón Santana
Subdirectora de Planes y Programas de Formación

Jessica Estrada Sánchez

Subdirectora de Contenidos

Maribel García Rivera

Jefa de Departamento de Metodologías de Formación

Ricardo Angel Ayala González

Jefe de Departamento de Programas de Formación

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Tema 1.
Evolución de los Programas presupuestarios como herramientas
de intervención pública 4
Tema 2.
Aportaciones de la Nueva Gestión Pública para la generación de
bienestar 16
Tema 3.
La Gestión para Resultados como brújula de las intervenciones
gubernamentales 23
Tema 4.
Políticas y Programas orientados a la generación de valor público
41
Tema 5.
Presupuesto basado en Resultados y el Sistema de Evaluación del
Desempeño 51
Tema 6.
Antecedentes y marco normativo de la Gestión para Resultados en
México 58
Tema 7.
Nuevo enfoque del marco normativo en materia de Gestión para
Resultados 65
Lista de figuras, cuadros y tablas
72
Referencias
74

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Los primeros esfuerzos para realizar la asignación de recursos mediante

Programas datan de hace más de cincuenta años, motivo por el cual, no es
conveniente identificar un momento específico del surgimiento de los
Programas presupuestarios, sino que deben ser entendidos como producto de
un proceso evolutivo donde paulatinamente se perfilaron como la principal
herramienta de intervención pública. Así, hoy en día son la unidad mínima de
asignación de recursos públicos, pero también son los instrumentos mediante
los que se opera el Presupuesto basado en Resultados y el Sistema de
Evaluación del Desempeño (PbR-SED).

Por esta razón, como primer paso, es Figura 1.1 Programa presupuestario
indispensable que las personas
participantes comprendan la evolución
de la presupuestación en México y cómo
el fortalecimiento del vínculo entre la
planeación y la programación fue un
proceso incremental y necesario para
llegar a la construcción de los
Programas presupuestarios que
actualmente existen, los cuales a su vez
son el futuro de la GpR.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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En tal contexto, es significativo asentar que la

presupuestación en México se deriva de la importación
de modelos extranjeros de gestión que se han
adaptado a la realidad nacional a través de los siglos. El
primero de ellos procede de España y fue
implementado durante la época del virreinato,
cuando la corona requería reportes por entidades
responsables del gasto.

Es decir, más que saber “en qué se gastaba”, su interés

radicaba en “quién gastaba”. De este momento
histórico surge el concepto de “Ramos”, los cuales eran
(Agentes ejecutores
categorías temáticas o áreas específicas de del Gasto)
responsabilidad, como el ejército, la justicia,
(SHCP,1986) gobierno, etc. A pesar de su origen remoto, la distribución del gasto
público en Ramos sigue vigente y recibe el nombre de “Clasificación
Administrativa”; reconociendo que la identificación de los agentes ejecutores del
gasto es fundamental.

Si bien, en el México independiente se continuó con el progreso de la hacienda

pública, es a partir de la estabilización y la consolidación del estado moderno en
la era postrevolucionaria que se identifican dos hitos en materia de planeación
y presupuestación.

En 1934, el entonces candidato a la presidencia, Lázaro Cárdenas del Río, lanza

un documento denominado “Plan Sexenal”, el cual, una vez ganadas las
elecciones, demostró ser no solo una plataforma electoral, sino que se convirtió
en la guía central de su gobierno y marcó una de las etapas de mayor
transformación en la historia moderna de México. A partir de ese momento, cada
administración contó con un instrumento de planeación de este tipo, aunque
muchos de ellos tuvieron un carácter más ideológico y político que operativo, lo
que provocaba que quedaran desvinculados de la presupuestación.

De manera paralela, a partir de la promulgación de la Ley Orgánica del

Presupuesto de la Federación de 1934, se implementa la Clasificación por
Objeto del Gasto (Tacuba s,f.), por medio de la cual se registra de manera
ordenada, sistemática y homogénea la forma en que se ejerce el gasto,

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organizándolo por capítulos, conceptos, partidas genéricas y partidas específicas

(SHCP, s.f.). Actualmente, a esta se le conoce como la Clasificación Económica,
aunque también conserva su nombre de Clasificación por Objeto del Gasto.

Figura 1.2 Comparación del Plan Sexenal y la Ley Orgánica

del Presupuesto de la Federación

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En sus orígenes, la Clasificación por Objeto del Gasto constituyó un avance

significativo en la disciplina fiscal ya que permitía categorizar los gastos según la
naturaleza de los bienes, servicios, activos y pasivos financieros adquiridos
(CONAC, s.f.). El problema es que no había una vinculación explícita con objetivos
y metas, por lo que no era posible comprobar el logro de resultados o la
resolución de un problema y, por tanto, no se contaba con elementos para
decidir si era necesario seguir ejerciendo los recursos en determinado rubro.

Con el pasar de los años, esta situación derivó en que se perdiera el control del
gasto y se arraigara la presupuestación inercial, que toma como base los
montos asignados en el periodo anterior y solo realiza ajustes marginales en
función de las circunstancias o prioridades que pudieran haber cambiado
(UNAM, 2016).

Este tipo de presupuestación fue muy útil en el periodo postrevolucionario ya

que se realiza por medio de un proceso directo y fácil de comprender e
implementar, características que eran necesarias en el periodo estabilizador que
se estaba viviendo. Pero conforme se consolidó el Estado, la rigidez del modelo
junto con otros problemas estructurales que lo caracterizan pusieron en

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evidencia la necesidad de mejorar la planeación del gasto público. Derivado de

esto, en 1976, durante el sexenio de José López Portillo, se promulgó la Ley de
Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público con la que se buscó transitar hacia
una “Presupuestación por Programas” (Tacuba s.f.).

Figura 1.3 Sistema de Planeación, Programación y Presupuestación (PPBS)

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

El referente internacional de este esfuerzo era el Sistema de Planeación,

Programación y Presupuestación (PPBS, por sus siglas en inglés: Planning,
Programming, and Budgeting System), desarrollado originalmente en Estados
Unidos durante la década de 1960. A su vez, este modelo viene de la experiencia
en el sector privado, concretamente en la corporación Ford. Su planteamiento
general era definir objetivos a largo plazo (planeación), los cuales serían
logrados por medio de la estructuración de programas orientados a su
cumplimiento (programación) y a través de los cuales se haría la asignación del
presupuesto en función de su eficacia y eficiencia en la consecución de los
objetivos para los cuales fueron creados (presupuestación). A su vez, es
relevante considerar que este modelo sería el antecedente de la Gestión para
Resultados que se perfilaría una década más tarde.

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Si bien, en el núcleo del modelo norteamericano PPBS se encontraba la

vinculación de la planeación, programación y presupuestación, en México su
aplicación fue parcial y fragmentada ya que se hizo especial énfasis en la
programación, dejando a un lado la planeación y la presupuestación en función
de la eficiencia y eficacia.

A pesar de estas limitantes previamente mencionadas, la Presupuestación por

Programas representó un importante avance en la organización del gasto
público ya que, por un lado, por primera vez se generó una estructura
programática; y por el otro, se pudo diferenciar el gasto operativo de los
programas recién creados. Actualmente, la clasificación programática es
anualmente considerada en el Presupuesto de Egresos de la Federación.

Figura 1.4 Objetivos de la Ley de Coordinación Fiscal

Objetivos de la Ley de Coordinación Fiscal

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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Asimismo, deben resaltarse los esfuerzos realizados para la descentralización

presupuestaria, la cual se planteó por medio de la Ley de Coordinación Fiscal
con el objetivo de “coordinar el sistema fiscal de la Federación con las entidades
federativas, así como con los municipios y demarcaciones territoriales, para
establecer la participación que corresponda a sus haciendas públicas en los
ingresos federales; distribuir entre ellos dichas participaciones; fijar reglas de
colaboración administrativa entre las diversas autoridades fiscales; constituir los
organismos en materia de coordinación fiscal y dar las bases de su organización
y funcionamiento” (LCF, 2024). Con esta Ley, nace lo que hoy en día se conoce
como Pacto Fiscal o federalismo fiscal.

Si bien las deficiencias del Estado mexicano ya eran visibles desde sexenios
pasados, en 1976 era inminente el colapso, a la par que era observable un
constante cuestionamiento sobre la legitimidad del régimen. Esta situación se
agravó en la década de los ochenta, históricamente conocida como la “Década
Perdida”, en la que, derivado de la inflación descontrolada en Estados Unidos se
generó un agravamiento de la crisis de la deuda en América Latina.

Por ende, a pesar de la presión internacional, la implementación de estos

modelos de gestión fue incompleta y los efectos positivos esperados no pudieron
materializarse de forma inmediata. Más allá de los retos técnicos y
metodológicos que representaban, una causa sustantiva del poco avance fue la
resistencia presentada por parte de las burocracias gubernamentales a las que,
por un lado, se les obligaba a implementar un modelo más complejo de
presupuestación, y por el otro, se les imponían mecanismos de control del gasto
con el objetivo de frenar las prácticas de corrupción y clientelismo. En este marco
histórico y político nacen los Programas, aunque todavía no bajo el enfoque de
Programa presupuestario.

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Cuadro 1.1 Desafíos en la implementación de Modelos de Gestión

Desafíos en la implementación de
Modelos de Gestión (Años 70-80)

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Fue en las décadas siguientes que, de forma incremental, y buscando resolver la

crisis económica imperante, se aplicaron ajustes al modelo de
presupuestación, orientándolo paulatinamente hacia resultados. En 1983, al
inicio de la administración de Miguel de la Madrid se llevaron a cabo reformas
estructurales promovidas por el Fondo Monetario Internacional (De la
Madrid, M. 2004), para la reestructuración de la deuda. En esta etapa se
registraron dos avances significativos: la promulgación de la Ley de Planeación
y la creación de la Secretaría de Programación y Presupuesto.

Con dicha Ley concluye la etapa del Plan Sexenal como modelo de planeación,
para dar paso al Plan Nacional de Desarrollo (PND); el cual busca el
empoderamiento de la ciudadanía por medio de las consultas a los diversos
sectores de la sociedad; incorpora un modelo de planeación a largo plazo
articulado por medio de programas sectoriales; e incluye indicadores de
resultados con metas medibles (Cámara de Diputados del H. Congreso de la
Unión. 2020). Adicional a esta Ley, destaca la creación de la Secretaría de
Programación y Presupuesto, desde la cual se comenzó a vincular la planeación
con la programación y presupuestación, tal como se proponía originalmente
en el modelo PPBS.

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Figura 1.5 Comparación del Plan Sexenal al PND

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Posteriormente, la década de los noventa fue emblemática para la

modernización de la administración pública, no solo por la nueva crisis que
enfrentó México en 1994 al concluir el sexenio de Carlos Salinas de Gortari e
iniciar el de Ernesto Zedillo Ponce de León, sino por los esfuerzos de
armonización y descentralización del gasto público. Si bien ya estaba previsto el
federalismo fiscal desde la promulgación de la Ley de Coordinación Fiscal en
1978, en su reforma de 1997 se conformaron los Ramos 28 y 33 para la
transferencia de recursos federales. Por medio del Ramo 33 se transferiría el
gasto etiquetado a través de fondos que buscaban atender problemas
específicos (salud, educación, etc.); y por medio del Ramo 28 se transferirían
recursos “no etiquetados” que los gobiernos subnacionales podrían utilizar sin
una coordinación centralizada.

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Gracias a estas prácticas y a aquellas Figura 1.6 Programas emblemáticos de los noventa
impulsadas por organismos
internacionales como el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y
la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL), se fue
fortaleciendo la cultura de la
presupuestación a través de
Programas. Con esto también se
mejoró el establecimiento de objetivos
claros y medibles para las
intervenciones públicas estratégicas
que se realizaban en consecución de los
grandes objetivos nacionales. Así
nacieron los programas emblemáticos
de los años noventa, entre los que
destacan PROGRESA, PROCAMPO y
PRONASOL, que, si bien han sido
objeto de críticas, contribuyeron
significativamente a la transición hacia
la presupuestación por Programas. Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

El siglo XXI inicia con una clara orientación hacia la presupuestación por
resultados, entre otras cosas, gracias a la publicación del Acuerdo por el que
se emiten las Reglas de Operación del Presupuesto de Egresos de la
Federación para el ejercicio fiscal 2001. A ello se suma que, en 2006 se deroga
la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público y se sustituye por la actual
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), donde se
perfila al Programa presupuestario como herramienta para mantener el hilo
conductor entre las ahora siete etapas del ciclo presupuestario: Planeación,
Programación, Presupuestación, Ejercicio y control, Seguimiento,
Evaluación y Rendición de cuentas.

El papel protagónico de los Programas presupuestarios en el ciclo

presupuestario es un tema que será abordado ampliamente a lo largo del
Diplomado PbR 2025, por lo que, en este primer acercamiento basta resumirlo
de la siguiente manera: Los Programas presupuestarios son creados por

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medio de la implementación de la Metodología de Marco Lógico en la etapa

de la Planeación, estableciendo objetivos y metas medibles a través de
indicadores de desempeño. En la etapa de la Programación, se identifica lo que
se requiere para cumplir las metas establecidas. El conjunto de todos los
Programas presupuestarios se conoce como la Estructura Programática. En
la Presupuestación se establece la cantidad, fuente de financiamiento y
distribución de recursos suficientes para tal propósito, para que los Programas
presupuestarios cuenten con el dinero suficiente para cumplir con las metas
establecidas.

Figura 1.7 Ciclo Presupuestario

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Durante la etapa de Ejercicio y control se ejercen los recursos asignados

conforme al calendario establecido para alcanzar los objetivos. A la par de ello,
de forma trimestral se le da Seguimiento al avance en la consecución de las
metas asociadas a los objetivos, mediante los indicadores de desempeño
diseñados a través de la Metodología de Marco Lógico. Al final del ciclo fiscal, los
Programas presupuestarios pueden ser sujetos de Evaluaciones del
desempeño las cuales tienen como objetivo verificar que la intervención pública

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efectivamente está contribuyendo a la resolución del problema. Por último, pero

no por eso menos importante, en la etapa de Rendición de cuentas, los
ejecutores del gasto reportan, informan y responden ante las instancias
competentes por los recursos públicos que tuvieron asignados durante el
ejercicio fiscal.

Figura 1.8 Etapas del ciclo presupuestario

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Por lo anterior, es posible concluir que los Programas presupuestarios son las
unidades operativas estratégicas que tienden un puente entre los objetivos de
política abstractos con la acción pública concreta. Es decir, es a través de ellos
que se materializa la planeación estratégica establecida sexenalmente en el Plan
Nacional de Desarrollo.

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Una vez que se ha llevado a cabo el estudio de la evolución de los Programas

presupuestarios y de su incidencia en el ciclo presupuestario en México, es
momento de hacer un primer acercamiento a la Nueva Gestión Pública como
enfoque teórico que da sustento a la GpR y por ende al PbR-SED.

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Como se pudo observar en el Tema recientemente estudiado, México cuenta con

una serie de particularidades históricas que pueden generar dificultades para el
adecuado ejercicio del gasto público. Sin embargo, el problema de la eficiencia
gubernamentales compartida, en mayor o menor medida, por los gobiernos de
todo el mundo.

Por esta razón, a lo largo de la segunda mitad del siglo XX,

especialmente en los países de habla inglesa, se emprendió un
esfuerzo sostenido para atender la problemática de la ineficiencia
en las intervenciones gubernamentales, identificándose como
alternativa la incorporación de modelos de gestión empresarial
en la administración pública.

Así, durante la década de los setenta, y ante la necesidad de contar con una
Administración Pública de mayor calidad y un gobierno con la suficiente
estabilidad para soportar los distintos problemas sociales, surgió la Nueva
Gestión Pública (NGP). Este modelo apunta a un aparato público que justifique
su propia existencia y gasto, enfocando los recursos públicos a la satisfacción de
las demandas de la sociedad. Con ello, se introducen nuevos requerimientos
como el desarrollo de una cultura de cooperación y capacidades específicas
orientadas a la gestión para resultados.

En este sentido, a través de la NGP se aplican sistemáticamente los principios y

herramientas de la teoría gerencial procedentes del sector privado. Bajo la
premisa de maximizar resultados con recursos limitados, se adoptan elementos
de la administración científica que busca la eficiencia en los procesos; de la
teoría de sistemas que define a la organización como un sistema
interconectado; de la gestión por objetivos orientada hacia la generación de
metas medibles; y del enfoque de calidad total dirigido a la mejora continua y
a la satisfacción del cliente.

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Como parte de los cambios derivados de la incorporación de dichas teorías,

resalta la necesidad implícita de que la población transite de un modelo
de -ciudadano regulado, que se preocupa por asegurarse de una correcta y
homogénea aplicación de la ley y la norma, a un -ciudadano usuario que se
concentra en obtener el mejor retorno fiscal en cuanto a bienes colectivos
(González, 2013).

En el modelo anglosajón, la NGP se constituye como un conjunto de decisiones

y prácticas administrativas orientadas a flexibilizar estructuras y procesos e
introducir mayor competencia en el sector público, con el propósito de mejorar
los resultados de la acción del Gobierno, para lograr un óptimo desempeño
(Cardozo, 2006). Conceptualmente, la NGP fue acuñada en 1991 por Christopher
Hood con la publicación de la obra ¿A public management for all seasons? En esta,
señala la existencia de siete preceptos superpuestos (véase Figura 2.1) que
aparecen en la mayoría de las discusiones relacionadas con la NGP (citado en
Cejudo, 2011: 50).

Figura 2.1 Siete preceptos de la Nueva Gestión Pública

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base Cejudo (2011).

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Adicionalmente, de acuerdo con la NGP, para la optimización de las

intervenciones gubernamentales, es necesario contar con una regulación del uso
de los recursos públicos. Esto, para que las autoridades de todos los niveles de
gobierno los ejerzan con responsabilidad y rindan cuentas, para garantizar el
éxito de los programas que funcionan con recursos públicos; esta habilidad de
responder sobre la toma de decisiones o “answerability” es indispensable. Por un
lado, este mecanismo fomenta un ejercicio del gasto público honesto, que no
responda a intereses particulares y que contribuya a la erradicación de la
corrupción, la cual merma el desarrollo equitativo del país. Por otro lado, orienta
a la intervención gubernamental hacia la eficiencia y la eficacia, maximizando el
impacto en la sociedad y evitando el despilfarro, lo que a su vez fortalece la
confianza en las instituciones.

Derivado de lo anterior, toma relevancia el principio de delegación democrática

que, de acuerdo con Emery (2005), parte del supuesto de que la ciudadanía confía
en las autoridades electas y les delegan la gestión de los fondos producto del
pago de sus impuestos. Sin embargo, también es necesaria la existencia de una
democracia participativa en la que las personas se involucren en las grandes
decisiones nacionales relativas al ejercicio del gasto público y que reivindiquen
su derecho de demanda ante el gobierno de acuerdo con sus necesidades
específicas.

Desde el punto de vista de este modelo, el contexto bajo el cual funciona la

intervención pública es siempre cambiante, por lo que no se puede esperar
que con un solo esfuerzo se renueve por completo la Administración Pública y
que no se requiera realizar más adecuaciones con posterioridad. Entonces es
necesario que el sector público se renueve de manera constante para
ajustarse a las nuevas necesidades de la sociedad. Para lograrlo, la acción
modernizadora se guía por las Cinco “R”, mismas que se describen en la
siguiente Figura 2.2.

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Figura 2.2 Las cinco “R”

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Lawrence R. y Thompson (1999) y López (2002).

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Algunas organizaciones públicas tienen muchos años funcionando por lo que

tienden a desarrollar inercias. Hasta cierto punto, esto forma parte de la misma
identidad de la organización, por lo que son complicadas de cambiar. Sin
embargo, muchas de estas prácticas no aportan un valor al producto o servicio
entregado a la población con el fin de contribuir a su bienestar; lo que afecta
directamente en la eficiencia y eficacia de la implementación de los programas
públicos. Entonces, en el ejercicio de reestructuración se eliminan las prácticas
que no contribuyen al cumplimiento de los objetivos; y en el ejercicio de
reingeniería se replantea la forma en que se abordan los problemas que atiende
la organización.

Luego de ello, será necesario llevar a cabo una reinvención de los procesos de
la organización, mediante la planeación estratégica, siempre tomando en cuenta
la satisfacción de las necesidades de las personas. Posteriormente, se procede a
realinear la forma en cómo opera la organización, lo que se traduce como la
implementación de la reinvención.

Hasta este momento, la acción modernizadora está plasmada solo en el papel,

por lo que es necesario pasar al quinto y último principio que es la
reconceptualización, acentuando que todos los cambios son puestos en
marcha por seres humanos, quienes deben demostrar voluntad y compromiso
con la causa. En este sentido se requiere, por un lado, de gerentes que lideren la
acción modernizadora, y por otro lado, de un equipo que se identifique con los
objetivos de la organización.

Si bien la implementación de las Cinco “R” se conceptualizó al iniciarse la

adopción de la NGP, para que la acción modernizadora que viene implícita se
mantenga vigente, es indispensable que se haga una revisión constante y
periódica de las estructuras gubernamentales y sus objetivos para que estas
estén en condiciones de atender las necesidades cambiantes de la sociedad. Por
esta razón, ejercicios de reingeniería del gasto y actualización de la estructura
programática son necesarios y esperados para mantener la referida vigencia de
la orientación de las intervenciones públicas.

No obstante, este proceso no está libre de retos y para enfrentarlos es necesario

que la gestión pública no pierda de vista tres objetivos principales, mismos que
se describen en la Figura 2.3.

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Figura 2.3 Objetivos de la gestión pública

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Franciskovic (2013).

De esta forma, la NGP aporta los elementos necesarios para mejorar la

capacidad de gestión de la administración pública, así como para elevar el
grado de gobernabilidad del sistema político.

Como lo apunta Alejandro González Arreola (2013), en Reino Unido y Estados

Unidos la implementación de este modelo estuvo centrado de forma casi
exclusiva en la dimensión administrativa y operativa del aparato estatal,
probablemente porque al momento de hacerlo, se consideraba que la
institucionalidad estatal era robusta y sujeta a una plena y sana dominación legal
– racional en el abordaje y gestión de los asuntos públicos. Sin embargo, los
países de América Latina no se encontraban en el mismo contexto, ya que, al
momento de la importación del modelo, presentaban importantes rezagos en el
desarrollo de sus instituciones, resultado de la crisis de endeudamiento en los
años ochenta y las reformas estructurales culminadas en la década de 1990
(González, 2013).

Por esta razón, la incorporación de la NGP en Latinoamérica se hizo tanto desde

la dimensión gerencial administrativa como desde la dimensión institucional y
política, dando origen a lo que se conocería como la Gestión para Resultados
en el Desarrollo (GpRD). La cual considera elementos clave tales como el
fomento de la transparencia y rendición de cuentas de la Administración Pública;
la promoción de las condiciones normativas y políticas para la participación de
las organizaciones de la sociedad civil en los asuntos públicos; y el rol de pesos y
contrapesos que debe jugar el Poder Legislativo (González 2013).

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Concretamente en México es posible identificar acciones emprendidas por el

gobierno para cambiar la lógica funcional de la burocracia y reformar la
administración pública, tanto a nivel federal como estatal. La consideración de
los espacios subnacionales como lugares de encuentro con la población y el
aumento de las expectativas de las personas para que se atiendan las demandas
sociales, sumadas a la pluralidad política que implica la participación de múltiples
actores con diversas opiniones, ubican a la NGP ante una realidad de mayores
exigencias.

A manera de conclusión, el cambio de paradigma que propone la NGP busca

implantar un modelo de cultura organizacional basado en las prácticas
administrativas gerenciales procedentes del sector privado. Estas se enfocan en
la optimización de los recursos y el cumplimiento de objetivos plenamente
identificados y que son medidos a través de indicadores y metas de desempeño.
Por su parte, la adopción de la NGP se implementa en la región latinoamericana
a través de la GpRD que, aparte del modelo gerencial, busca estandarizar las
condiciones democráticas necesarias para su correcto funcionamiento. En el
siguiente Tema se abordarán los elementos específicos de la Gestión para
Resultados y de la generación de valor público como su máximo fin.

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De acuerdo con Alejandro González Arreola (2013), se puede identificar la

consolidación del concepto Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD)
en el documento fundacional elaborado por el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD) y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) denominado “Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el
Sector Público” del año 2007. En este, se reconoce que las crisis fiscales y la deuda
del Modelo de Sustitución de Importaciones en América Latina generaron
ineficiencias en las intervenciones gubernamentales y pusieron en evidencia la
necesidad de atender una demanda creciente de más y mejores bienes y
servicios públicos que contribuyan al desarrollo de la región.

Sin embargo, en estudios del Banco Mundial (BM) y de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 1990), se empezó a forjar el
término desde la década de 1990 como parte de la promoción de las reformas
que se estaban implementando en la región. Como se revisó en el Tema anterior
del Diplomado, para lograr la efectividad del gasto, se incorporó en la actuación
pública prácticas del sector privado, dando como resultado un modelo híbrido
que se nutre de múltiples fuentes; algunas de las más relevantes se resumen en
la Figura 3.1

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Figura 3.1 Marco teórico fundacional de la GpR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Novik, D. (1965), Hood, C. (1991), Deming
(1986), y Gertler, Et al. (2017).

Ya que el Presupuesto por Programas y la Nueva Gestión Pública, han sido

explicados con anterioridad, a continuación, se harán algunas precisiones sobre
las corrientes de Calidad Total y Teoría del Cambio.

Módulo I. Gestión para Resultados | 24

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De acuerdo con Ricardo López Gumucio (2005), “el término Calidad Total se
utiliza para describir el proceso de lograr que los principios de calidad
constituyan parte de los objetivos estratégicos de una organización, aplicándolos
a todas las operaciones junto con el mejoramiento continuo, y enfocando las
necesidades del cliente para fabricar cosas bien hechas la primera vez”. De
acuerdo con Antonio Argüelles (1995), en la adopción del concepto de Calidad
Total en la gestión pública, es posible identificar una serie de elementos que
inciden en el aumento de la calidad de los servicios públicos y en su orientación
hacia la población. Entre ellos destacan: la implementación de un servicio público
de carrera; la desregulación; la descentralización y desconcentración de las
instancias públicas; la simplificación administrativa; la incorporación de la
participación ciudadana en la gestión pública; el control y la evaluación de la
acción gubernamental; y la automatización de los procedimientos.

Por su parte, la Teoría del Cambio es una

descripción de la manera en que se supone
que una intervención conseguirá los fines
deseados. Detalla la lógica causal de cómo
y por qué un proyecto, un programa o una
política lograrán los resultados previstos
(Gertler, Martínez, Premand, Rawlings, &
Vermeersch, 2017). En México, la
aplicación de la Teoría del Cambio se
realiza a través de la Metodología de
Marco Lógico, tema que será ampliamente
estudiado más adelante como parte de
este Diplomado.

Como consecuencia de la implementación de la GpR a lo largo de los años, el

marco teórico considerado como fundacional se ha complementado con otros
enfoques (Figura 3.2) que han modificado su orientación hacia las necesidades
de las personas.

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Figura 3.2 Marco Teórico Complementario

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Novik, D. (1965), Hood, C. (1991), Deming
(1986), y Gertler, Et al. (2017).

Por un lado, el Enfoque en Derechos Humanos y la Gerencia Pública Social

retoman la importancia de que las intervenciones gubernamentales no solo se
orienten hacia las personas como consumidores o usuarios de determinados
productos, sino que también deben ser instrumentos que fomenten el respeto a
los derechos humanos, que fomenten la equidad, la no discriminación y la justicia
social y que estén orientados hacia el desarrollo humano. Sobre estos aspectos,
es importante considerar que los problemas que se buscan resolver con las
intervenciones públicas tienden a orientarse hacia las generalidades, dejando
como población postergada a aquellas personas con circunstancias particulares,

Módulo I. Gestión para Resultados | 26

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

pero que son justamente las que más requieren del apoyo gubernamental por
ser históricamente vulnerables. Este tema se retomará más adelante en el
Diplomado.

Por otro lado, la Gobernanza Colaborativa y la

Transparencia Activa y Gobierno Abierto están
orientados hacia el involucramiento de la
ciudadanía en la toma de decisiones estratégica
para la resolución de los problemas públicos. La
Gobernanza Colaborativa es un modelo en el que la
búsqueda de resultados se hace en colaboración
con ciudadanos y organizaciones de la sociedad
civil. El efecto positivo es que la participación social
legitimiza las políticas públicas.

La Transparencia Activa se refiere a la publicación de información por parte de

los sujetos obligados, y con ello poner a disposición del público y mantener
actualizados en medios electrónicos, datos como el marco normativo aplicable,
la estructura orgánica, el directorio de servidores públicos, y las remuneraciones,
entre otros. El Gobierno Abierto se puede definir como un moderno paradigma
de la administración pública a partir de una nueva forma de articular las
iniciativas de transparencia, participación ciudadana y colaboración de diversos
actores para generar valor público (Ramírez, 2014).

Finalmente, el más técnico de los enfoques complementarios presentados es el

Pensamiento Sistémico, el cual permite el análisis de problemas complejos que
involucran a varios actores y sectores. Existen problemas públicos que pueden
atenderse por medio de una única intervención; pero existen otros que, por sus
características, requieren la participación de diferentes sectores. Esta
característica se identifica en México como intersectorialidad y conceptualmente
se nutre del Pensamiento Sistémico.

Derivado de esta conjunción de modelos, la GpR constituye un marco conceptual

cuya función es facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor público. Esto con el fin de optimizar
la intervención gubernamental, asegurando la máxima eficacia, eficiencia y
efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos del gobierno y la
mejora continua de las instituciones (Senterra, 2007).

Sin embargo, conceptualmente su uso, interpretación y definición son muy amplios.

De ahí que el Modelo Abierto de GpR en el Sector Público (Serra, 2007), señale que,

Módulo I. Gestión para Resultados | 27

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

aunque la expresión más difundida es “Gestión por Resultados”, desde un punto de

vista semántico ésta tiene poco sentido, pues parece contradictorio gestionar por
resultados cuando los resultados se obtienen al final del proceso. Por ello es más
apropiado usar el término para, denotando así una gestión orientada a conseguir
unos resultados determinados, predefinidos y esperados que surgen del proceso de
planeación estratégica.

De la misma forma que no es identificable un único modelo del cual se deriva la

Gestión para Resultados, tampoco es posible reconocer un hito o momento
específico de surgimiento, esta deriva de la convergencia de experiencias,
prácticas, corrientes teóricas e incluso, impulso de organismos internacionales.

Adicionalmente, el modelo no es estático, ya que ha evolucionado como parte

del esfuerzo mundial para reducir la pobreza y apoyar el crecimiento económico
sostenible y equitativo, promoviendo la efectividad en el desarrollo; la cual,
definida de manera amplia, significa que los gobiernos y las agencias son más
capaces de lograr sus resultados colectivos de desarrollo, y que tienen las
herramientas adecuadas a su disposición para medir su progreso, informar
sobre ellos y usar las enseñanzas extraídas para mejorar continuamente el
desempeño (OCDE, 2012).

Figura 3.3 Seis Principios de la GpR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con información de la OCDE (2020).

Módulo I. Gestión para Resultados | 28

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En este contexto y reconociendo la necesidad de que los agentes del desarrollo

contaran con guías que orientaran su actuación en materia de GpRD, la OCDE
planteó una propuesta de principios durante la Segunda Mesa Redonda sobre
Gestión para Resultados de Desarrollo, celebrada en Marrakech, en 2004; que
luego se enriqueció con los principios para la cooperación eficaz al desarrollo,
adoptados en Busan, en 2011. Estos principios que ofrecen orientación para que
las organizaciones establezcan, o perfeccionen, enfoques de GpR que se adecuen
al contexto de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, se describen en la
Figura 3.3.

Es importante considerar que, en el ámbito nacional. la GpR también se define

por sus cinco pilares, los cuales examinan los elementos indispensables para que
el proceso de creación de valor público esté orientado a generar los mejores
resultados. Está conformado por: I) Gestión de programas y proyectos; II)
Gestión financiera, auditoría y adquisiciones; III) Planificación para resultados;
IV) Presupuesto por resultados; y por último V) Seguimiento y evaluación (López
y García, 2010). En México, estos cinco pilares han sido actualizados de acuerdo
a las necesidades y problemáticas de su población, los cuales se resumen en la
Figura 3.4.

Figura 3.4 Pilares de la Gestión para Resultados

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en el texto de García, Kaufmann, Martínez, Sanginés (2016).

Módulo I. Gestión para Resultados | 29

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Por medio de la Planeación orientada a Resultados se formulan objetivos, se

definen prioridades y se construyen indicadores para medir el avance en su
cumplimiento, proyectando la situación futura que se desea alcanzar y la forma
de hacerlo. Para lograrlo, la Planeación orientada a Resultados cuenta con tres
dimensiones: estratégica, participativa y operativa (Figura 3.5).

Figura 3.5 Dimensiones de la Planeación orientada a Resultados

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en (López y García, 2010).

La dimensión estratégica implica una visión a largo y mediano plazos. Para ello
se requiere el establecimiento de objetivos jerarquizados mediante un análisis
riguroso de los distintos factores que afectan a determinada problemática
pública. Los planes estratégicos deben ser concretos, por lo que es necesario
evitar la formulación de innumerables objetivos y metas, ya que esto no permite
focalizar esfuerzos (López y García, 2010). En México, se han realizado diversos
trabajos de este tipo; sin embargo, actualmente, el Plan Nacional de Desarrollo y
sus Programas derivados, se han posicionado como los instrumentos más
consolidados en la materia; mismos que serán abordados en el Módulo 2 del
presente Diplomado.

La dimensión participativa requiere el involucramiento de los principales

actores relacionados con determinada problemática pública. en el ejercicio de
planeación. Esto tiene un doble efecto, por un lado, contribuye a la credibilidad y
apropiación de los planes de gobierno y, por otro, garantiza la generación de un

Módulo I. Gestión para Resultados | 30

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

instrumento que cuente con una perspectiva amplia de la problemática a

resolver. Por esta razón, entre mayor sea el grado de participación, mayor será
la probabilidad de que el plan se cumpla y que sus logros sean sostenibles en el
tiempo. Entre los actores más relevantes se encuentran el Congreso, las
Organizaciones de la Sociedad Civil y el sector privado (López y García, 2010).

Finalmente, en la dimensión operativa se considera el diseño de los productos

y procesos, así como el cálculo de los insumos necesarios para concretar los
objetivos propuestos, para luego disponer y asignar recursos presupuestarios.
Ello requiere el uso de metodologías que aseguren que el ejercicio está
fundamentado en razonamientos lógicos que se apoyen en el aprendizaje
institucional, es decir, el conocimiento adquirido como consecuencia de
intervenciones públicas previas. La Metodología de Marco Lógico o la Cadena de
Resultados permiten hacer un adecuado análisis causa – efecto de las
problemáticas públicas a abordar (López y García, 2010).

Si bien la importancia de este pilar es reconocida por la mayoría de las personas

ejecutoras del gasto, uno de los mayores desafíos para la región de América
Latina y el Caribe es articular las labores de planeación y presupuestación; ya que
persiste cierta desvinculación entre el planteamiento de los objetivos y la efectiva
asignación del presupuesto público. Esto se acentúa por el desigual peso político
que se otorga a ambas funciones. En México, históricamente la discusión real
sobre la asignación de recursos se ha enfocado en el presupuesto y no en la
planeación, quedando así el cumplimiento de objetivos en un lugar secundario
con respecto a las inercias presupuestales.

La orientación a resultados implica

además la creación de mecanismos de
seguimiento que den cuenta de los
avances en el cumplimiento de los
objetivos, preferentemente a través de
indicadores de desempeño; los cuales
deberán contar con una serie de metas
intermedias que permitan un seguimiento
periódico. De no hacerlo, la Planeación
orientada a Resultados será solamente
enunciativa y por ende se perderán los
efectos positivos que conlleva.

Módulo I. Gestión para Resultados | 31

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

El Presupuesto por Resultados o Presupuesto basado en Resultados es un

conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar sistemáticamente el
análisis sobre los resultados de la gestión pública al proceso de asignación de los
recursos (López y García, 2010). A su vez, permite vincular la asignación de los
recursos presupuestales a productos entregados (bienes o servicios) con
resultados en favor de la población, mismos que pueden ser medidos fácilmente.
El Presupuesto basado en Resultados requiere los elementos que se describen
en la Figura 3.6.

Figura 3.6 Elementos necesarios para la implementación del PbR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Marcel (2007).

Para contar con una buena sistematización de la información que se requiere

para implementar el PbR, es indispensable contar con indicadores de los
productos que se generan y de los efectos que estos tienen en la población. De
forma complementaria, los análisis detallados realizados a través de
evaluaciones de desempeño a políticas, programas y proyectos aportan criterios
sobre los efectos y los impactos de la intervención pública. En México, a esto se

Módulo I. Gestión para Resultados | 32

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

le denomina Sistema de Evaluación del Desempeño, tema que se abordará más

adelante en este Diplomado.

Sin embargo, la sistematización es solo una parte del proceso, luego es

fundamental la generación de mecanismos para que la información sea
considerada en la toma de decisiones presupuestaria de forma metódica y
homogeneizada. Con ello, la búsqueda de efectividad y eficiencia en la actuación
pública tendrá una consecuencia directa en la disposición de presupuesto.
Adicionalmente, contribuirá a que se dejen atrás los mecanismos tradicionales
de presupuestación que tienden a politizarse y asignarse de forma inercial (López
y García, 2010).

El tercer pilar de la GpR está integrado por tres elementos que en conjunto
buscan que el ejercicio del gasto público se realice conforme a lo planeado y
presupuestado; y que la información que se genera durante el año fiscal sea
rastreable, verificable y auditable.

La rastreabilidad del gasto se refiere a la posibilidad de seguir el trazo de los

recursos públicos desde su origen hasta su destino para comprobar que
efectivamente son utilizados y logran los fines para los cuales fueron asignados;
la verificabilidad conlleva la capacidad de demostrar con las evidencias
necesarias que el presupuesto fue asignado para el cumplimiento de los
objetivos y que se operó de forma eficiente y transparente; y finalmente, la
auditabilidad implica la viabilidad de comprobar que el gasto se ejerció en los
términos proyectados y considerando la normativa aplicable.

En tal contexto, la gestión financiera es “el conjunto de elementos

administrativos de las organizaciones públicas que hacen posible la captación de
recursos y su aplicación para la concreción de los objetivos y las metas del sector
público. Está conformada por los principios, las normas, los organismos, los
recursos, los sistemas y los procedimientos que intervienen en las operaciones
de programación, gestión y control necesarias tanto para la captación como para
el gasto de recursos” (Makón, 2000). La gestión financiera se compone de los
elementos descritos en la Figura 3.7.

Módulo I. Gestión para Resultados | 33

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura 3.7 Elementos de la gestión financiera pública

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en (López y García, 2010).

Para su correcto funcionamiento, estos elementos deben interactuar bajo la

dirección de un ente coordinador y de principios, normas y procedimientos
coherentes.

De acuerdo con el Sistema de Información Legislativa, la fiscalización es “el

proceso de revisar, auditar y vigilar a detalle la congruencia entre los objetivos
planteados y las metas alcanzadas en materia de contabilidad, finanzas,
presupuesto, avances y beneficios económicos, adecuación programática y
endeudamiento en cada uno de los entes de la administración pública y los
Poderes de la Unión, en cada ejercicio fiscal. Implica controlar las actividades del
Estado para confirmar que se ajusten a los principios de legalidad, definitividad,
imparcialidad y confiabilidad” (SIL, 2019).

Módulo I. Gestión para Resultados | 34

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

De esta forma, la auditoría es un mecanismo de control que forma parte de la

fiscalización del gasto público. El modelo actual busca asegurar que las
organizaciones públicas operen de la manera prevista, para lo cual cuenta con
mecanismos internos y externos a la organización.

Los mecanismos internos son implementados por una instancia específica ajena
a la Unidad ejecutora del gasto. En México, la Secretaría Anticorrupción y Buen
Gobierno, antes Función Pública, coordina al Órgano Interno de Control (OIC) de
cada dependencia. Además, delimita su proceso en las Disposiciones Generales
para la realización de Auditorías, Revisiones y Visitas de Inspección, en donde se
establece que las auditorías están enfocadas “al examen objetivo, independiente
y evaluatorio de las operaciones financieras, administrativas y técnicas
realizadas; así como a los objetivos, planes, programas y metas alcanzados por
las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, con el
propósito de determinar si se realizan de conformidad con los principios de
economía, eficacia, eficiencia, transparencia, honestidad y en apego a la
normatividad aplicable” (DOF, 2020).

Los mecanismos externos son llevados

a cabo por una entidad fiscalizadora
que depende del Poder Legislativo, que
en el caso de México es la Auditoría
Superior de la Federación (ASF). Esta
define sus funciones en la Ley de
Fiscalización y Rendición de Cuentas
de la Federación (LFRCF), publicada el
18 de julio de 2016; donde se señala que
la auditoría es el “proceso sistemático
en el que de manera objetiva se obtiene
y se evalúa evidencia para determinar si
las acciones llevadas a cabo por los entes sujetos a revisión se realizaron de
conformidad con la normatividad establecida o con base en principios que
aseguren una gestión pública adecuada” (LFRCF, 2021).

Si bien los enfoques son diferentes, contienen elementos en común, como el

carácter sistemático y objetivo, el apego del desarrollo de las funciones a la
normatividad establecida, y la guía para que la gestión pública actúe de forma
adecuada. Aunque con esto pareciera que su función se limita a verificar la

Módulo I. Gestión para Resultados | 35

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

correcta actuación de los entes públicos, el análisis desarrollado en ellas es un

poderoso instrumento para orientar a las instituciones hacia el logro de
resultados; y de ello se deriva un valioso instrumento: la auditoría al
desempeño.

Según la Organización Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores

(INTOSAI), la Auditoría de Desempeño es una revisión independiente, objetiva y
confiable sobre si las acciones, sistemas, programas, actividades y
organizaciones del Gobierno operan de acuerdo con los principios de economía,
eficiencia y eficacia, y sobre si existen áreas de oportunidad.

Finalmente, el sistema de adquisiciones gubernamentales

es el conjunto de principios, normas, recursos y
procedimientos que, mediante su operación, permiten que
el Estado obtenga los bienes y los servicios y construya las
obras que necesita para la gestión de las organizaciones, en
la calidad y la oportunidad adecuada y en las mejores
condiciones de mercado (Makón, 2000).

En conclusión, este pilar existe para propiciar las condiciones necesarias para
que se haga un manejo adecuado de las finanzas públicas, y con ello se facilite la
consecución eficaz y eficiente de los objetivos de las intervenciones públicas.

Si el pilar anterior se encarga de propiciar las condiciones para que las

intervenciones públicas se lleven a cabo, la gestión de programas y proyectos es
el medio a través del cual el Estado produce los bienes y servicios que permiten
alcanzar los objetivos establecidos en la planeación nacional.

En este sentido, es importante considerar que los bienes y servicios públicos se

pueden entender desde dos lógicas: una operativa y otra estratégica. Desde
la lógica operativa, se reconoce que su generación y entrega constituye el
quehacer cotidiano de la intervención pública estatal; mientras que la estratégica
considera que los bienes y servicios son los vehículos mediante los cuales se
logra un cambio en la realidad social, económica o ambiental, es decir, no son un
fin en sí mismos, sino los medios para lograr resultados tangibles y medibles. Por
esta razón, es indispensable que se entienda la generación de bienes y

Módulo I. Gestión para Resultados | 36

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

servicios en el marco de una cadena de resultados, la cual cuenta con una

lógica causal en la que teóricamente, diversos insumos y actividades conducen a
órdenes mayores de resultados tal como se muestra en la Figura 3.8.

Figura 3.8 Cadena de resultados en el marco de la GpR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en (López y García, 2010).

En la base de la cadena de resultados se encuentran los “insumos” los cuales son

todo aquello que será transformado mediante las actividades para la generación
de productos. De forma general, los insumos suelen ser recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos; y junto con las actividades, forman parte
de la ejecución dentro de la cadena de valor. Por su parte, los productos que se
obtienen generan una serie de efectos que tienen un impacto sobre la
población, lo cual, desde el enfoque de la GpR, corresponde a la generación
del valor público. Estos tres últimos momentos o etapas son los resultados
dentro de la cadena de valor.

Los insumos, actividades y productos suelen medirse con indicadores de

eficiencia ya que, al ser la parte de la cadena de valor relacionada directamente
con los bienes y servicios, es relevante medir qué tan bien se movilizaron los
insumos. Por su parte, los efectos e impactos suelen tener indicadores de eficacia
porque más que medir qué tan bien se hicieron las cosas, toma relevancia el
cumplimiento de los objetivos.

Es también importante mencionar que la cadena de resultados comparte la

misma estructura y secuencia que la Metodología de Marco Lógico, misma
que será detalladamente estudiada en el Módulo IV de este mismo diplomado.

La consideración de la cadena de resultados en la generación de bienes y

servicios es relevante, ya que las consecuencias para una dependencia o entidad
que desarrolla un programa o proyecto que no alcanza los beneficios esperados,
pone en riesgo el cumplimiento de sus objetivos. Por ello, se debe poner en

Módulo I. Gestión para Resultados | 37

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

marcha un esquema riguroso que sea además integral, eficaz, eficiente y

equitativo para maximizar las probabilidades de éxito.

En este contexto, elementos como la alineación a la planeación nacional, los

mecanismos de revisión del personal, y la medición de la satisfacción del público,
representan una guía para proveer las bases que permitan a los programas
operar de manera óptima y lograr una cadena de resultados: gestionar
adecuadamente los recursos (insumos y actividades), que se transforman en
productos (bienes y servicios), que impactan en las condiciones de vida de la
población, lo que se traduce en una mejora en los indicadores socioeconómicos
del país.

De acuerdo con Javier Gala Palacios (2013), en este pilar también se deben de
considerar procesos de coordinación que fortalezcan la gestión de programas y
proyectos como: reingenierías que los estructuren dentro de las instituciones
con las atribuciones directas para su operación; y fusiones de aquellos con
objetivos similares en uno solo que analice la problemática de una manera
integral.

En resumen, cuando se cuenta con las herramientas para dirigir de manera

adecuada cada uno de los proyectos y programas, sus beneficios se suman para
detonar bienestar y prosperidad compartida.

Finalmente, el seguimiento consiste en el proceso sistemático y continuo de

recopilación, seguimiento y análisis de la información que se deriva de los
indicadores de desempeño.

Ya que se realiza al interior de la dependencia o entidad

y de manera paralela a la ejecución del programa, el
seguimiento asegura que las normas y regulaciones
aplicables son respetadas y proporciona visibilidad sobre
el avance en el logro de los objetivos; lo que permite
identificar riesgos antes de que se conviertan en fallas
graves, tomar decisiones operativas en el corto plazo e
implementar las correcciones pertinentes para optimizar
procesos, reducir costos y mejorar la calidad de los
bienes y servicios que se producen o se entregan.

Módulo I. Gestión para Resultados | 38

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Por su parte, la evaluación, se refiere al análisis sistemático e imparcial de los

programas, que tiene la finalidad de determinar la pertinencia y el logro de sus
objetivos y metas, así como su eficiencia, eficacia, calidad, resultados e impacto.

Si bien puede efectuarse durante o después de la instrumentación del programa,

la evaluación se enfoca en obtener información sobre la capacidad de la
intervención pública para resolver o disminuir la necesidad o problema central.
Y ya que es llevada a cabo por un agente externo a la operación, se reducen las
subjetividades en la determinación de qué funcionó, qué no y por qué es
relevante subrayar que los informes que se derivan de este proceso buscan
evitar que se repitan los errores y potenciar las buenas prácticas,
retroalimentando a todas las etapas del Ciclo Presupuestario y fomentando la
rendición de cuentas ante la ciudadanía. En la Figura 3.9 se presenta una
comparación entre el Seguimiento y la Evaluación.

Figura 3.9 Seguimiento y Evaluación

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Ríos (Coord.) (2014).

Módulo I. Gestión para Resultados | 39

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Las diferencias que existen entre Seguimiento y Evaluación las vuelven

herramientas complementarias cuya función es observar el comportamiento y
fortalecer el desarrollo de los Programas desde distintos ángulos; lo que en
México se materializa a través del Sistema de Evaluación del Desempeño.

Independientemente de las cuestiones técnicas requeridas para la

implementación de cada uno sus pilares, es importante resaltar que toda la labor
de la GpR tiene como objetivo último la generación de valor público, tema
que será abordado a continuación.

Módulo I. Gestión para Resultados | 40

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En el Tema anterior se señaló que la creación de valor público es el núcleo de la

GpR, de tal forma que, el modelo en sí es una estrategia de gestión que orienta
a los actores públicos a generarlo mediante instrumentos que promuevan
cambios sociales con equidad y de forma sostenible (García y García, 2010).

El término fue originalmente acuñado por Mark Moore en su libro Creación de

Valor Público: Gestión Estratégica en el Gobierno (Creating public value: Strategic
management in government), de 1995, en donde retoma la gestión privada para
crear una serie de técnicas y recomendaciones para que el gobierno oriente sus
intervenciones hacia las preferencias y necesidades sociales, es decir, a aquello
a lo que el público le otorga valor. De forma sencilla, el valor público se entiende
como los cambios sociales que el Estado contribuye a producir en respuesta
a determinados problemas sociales (Serer, 2022).

Para lograrlo, Moore construyó un marco conceptual para que las personas
administradoras públicas pudieran abordar los retos estratégicos y las
elecciones complejas que enfrentaban de una forma similar a como lo hacen
quienes ocupan puestos de dirección en el sector privado (Benington y Moore,
2011). De esta forma, se prevén tres principales transformaciones, mismas que
se presentan en la Figura 4.1.

Módulo I. Gestión para Resultados | 41

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura 4.1 Transformaciones implícitas con la generación de valor público

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Benington y Moore (2011).

Así, la propuesta contempla una evolución en el papel del gobierno, en la

perspectiva de las personas destinadas a implementar los cambios y en las
técnicas utilizadas para realizar las intervenciones públicas. Para ello, planteó un
marco teórico denominado el “triángulo estratégico” en donde alineó tres
procesos interdependientes, mismos que se presentan en la Figura 4.2.

Figura 4.2 Triángulo estratégico de Mark Moore

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Benington y Moore (2011).

Módulo I. Gestión para Resultados | 42

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Considerando que el valor público tiene una plena orientación hacia las
personas, es sencillo vincularlo con las políticas y programas de carácter social
tales como salud, educación, seguridad ciudadana, agricultura, empleo, e
impartición y procuración de justicia (Serer, 2022). En todos estos rubros, resulta
evidente que la intervención pública produce bienes o servicios que, de una u
otra forma, se entregarán directamente a una población, entendida como un
conjunto de seres humanos que comparten un problema público.

Sin embargo, de acuerdo con el enfoque de la GpR, la generación del valor

público también se deriva del funcionamiento de los programas orientados a
funciones más administrativas; por ejemplo, aquellos dedicados a la
planeación, la regulación y el fomento. Los cuales se enfocan en generar
condiciones de eficiencia, transparencia, participación, innovación y
sustentabilidad, necesarias para propiciar el desarrollo económico y social.

La GpR tiene las características típicas de todo proceso de creación de valor que
se articula a través de una dinámica cíclica y circular. El modelo Planear-Hacer-
Verificar-Actuar (PDCA, por sus siglas en inglés), planteado inicialmente por
Shewhart y afinado por Deming a principios de los años cuarenta (The W. Edwards
Deming Institute, 2017), es el que mejor se adecúa a este enfoque, al identificar
los componentes del ciclo de gestión, tal como se describe en la Figura 4.3.

Figura 4.3 Modelo PDCA

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Serra (2007).

En tal contexto, el valor público se crea cuando se realizan actividades

capaces de aportar respuestas efectivas y útiles a necesidades o demandas
que sean de carácter público y que impliquen la generación de cambios

Módulo I. Gestión para Resultados | 43

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

sociales. En virtud de su relevancia, en la Figura 4.4 se revisa una propuesta del

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) al respecto.

Figura 4.4 Ciclo de creación de valor público

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Serra (2007).

El ciclo de creación de valor público parte de una

situación social en la que se presenta un
problema o necesidad de carácter público, que
requiere la intervención del Estado.

En un segundo momento, se ubica la conformación

de los objetivos de gobierno, plan de gobierno o
intervención gubernamental, que se traduce en la
prospección de la situación deseable que se
pretende alcanzar.

Como tercer paso, se definen las unidades estratégicas de actuación, que en

este caso son las dependencias, entidades y empresas públicas. Este
componente es un punto de enlace entre la acción del gobierno y el diseño
organizativo; y es una pieza clave en la GpR pues establece la capacidad
institucional del gobierno para ejecutar su plan.

Módulo I. Gestión para Resultados | 44

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En el presupuesto público o presupuesto fiscal se definen los recursos con los

que las unidades estratégicas de actuación contarán para la producción de
bienes y servicios y, por tanto, representa la concreción del plan de gobierno
y la aprobación definitiva de sus programas. La cartera estratégica o
programas de gobierno relaciona el plan del gobierno con las unidades de acción
estratégica y con el presupuesto; lo que conlleva la designación clara y precisa
de responsabilidades sobre los programas a organizaciones y personas
específicas.

Por su parte, la cartera productiva constituye el punto de contacto entre la

institución pública y la población, ya que la intervención se materializa en bienes
y servicios, entendidos como los elementos capaces de producir el cambio social
deseado. Generalmente, esta cartera es válida para todo el periodo
gubernamental.

Posteriormente, es necesario establecer los objetivos o volúmenes de

producción para cada año fiscal. Ésta debe revisarse en cada asignación
presupuestaria, debido a que la GpR requiere establecer objetivos de
producción como condición para la asignación del presupuesto y como
elemento clave para la evaluación posterior del grado de avance entre las metas
fijadas, los recursos asignados y utilizados, y los bienes y servicios producidos.

Por su parte, en el presupuesto ejecutivo, se precisan los recursos que serán

asignados para la producción de bienes y servicios y, por tanto, representa la
concreción del plan de gobierno y la aprobación definitiva de los programas. El
siguiente eslabón es el proceso de producción que implica la ejecución del
presupuesto asignado para la realización de actividades, que derivan en bienes
o servicios que serán distribuidos, consumidos y utilizados.

Si el proceso de creación de valor se cumple siguiendo lo descrito en las etapas

anteriores, los productos deberían impactar en la situación social y provocar
los cambios esperados, alcanzándose así los objetivos del plan de gobierno.
Además, la posibilidad de añadir a este proceso métodos de evaluación, mejora
la capacidad de reacción, rediseño, aprendizaje y adaptación necesaria para
encarar un nuevo ciclo.

Módulo I. Gestión para Resultados | 45

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Estando la generación de valor público en el corazón de la

Gestión para Resultados, este modelo requiere de la
generación de sistemas de información que permitan
monitorear de forma oportuna y transparente la acción
pública; informar a la ciudadanía sobre el quehacer
gubernamental; identificar y evaluar el aporte realizado y que
sirvan de insumo en la toma de decisiones de los actores que
participan en el proceso de creación de valor público.

Tal como se vio previamente, tanto los líderes de los proyectos como los
colaboradores que conforman los equipos requieren estar altamente
comprometidos con las causas de la organización pública por lo que se debe
actuar con miras a profundizar su responsabilidad, compromiso y capacidad de
acción (Serra, 2007).

En este punto del estudio, es importante analizar también a los agentes

involucrados en la GpR, subrayando las interconexiones que se presentan entre
cada uno de ellos; ya que el valor público depende del continuo funcionamiento
de la interacción gobierno-sociedad-gobierno. Esto se representa en la Figura
4.5.

Figura 4.5 Agentes involucrados en la Gestión para Resultados

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Serra (2007).

Módulo I. Gestión para Resultados | 46

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

La ciudadanía tiene un doble papel en el marco de la GpR. En primer lugar, es

destinataria del valor público creado por las distintas organizaciones de
gobierno; ya sea individualmente o como parte de una colectividad. Y en
segundo, tiene el derecho y la responsabilidad de participar en los procesos que
promueven la incorporación de sus necesidades a las distintas herramientas de
intervención pública de las cuales dispone el Estado.

De modo similar, el Poder Legislativo también tiene dos funciones en la GpR.

Por un lado, la facultad y obligación de validar y defender la voluntad ciudadana;
misma que, en el caso concreto de México, se traduce en la aprobación del
Congreso de la Unión, a través de la Cámara de Diputados, del Presupuesto de
Egresos de la Federación, en el que se distribuye el
ingreso público en determinado año fiscal. Y, por
otro lado, como contrapeso del Ejecutivo; que, en
nuestro país, se materializa con la entrega de los
Informes Trimestrales que el Ejecutivo hace al
Congreso, como un ejercicio de rendición de cuentas
horizontal, donde se verifica que efectivamente se
estén atendiendo las necesidades de la población a
la cual representan.

Las diversas dependencias y entidades que conforman el Poder Ejecutivo son

las responsables de implementar la GpR. Además de la entrega de los diversos
productos que se diseñan para crear valor público, también deben validar con la
ciudadanía la propuesta gubernamental de acción que les proveerá de bienestar.
Es importante que este proceso de consulta se haga de forma permanente, pero
toma especial relevancia antes de la ejecución de las políticas y programas.

Del punto anterior, se deriva el personal directivo y técnico que se desempeña

en las instituciones del Ejecutivo Federal. El primer grupo se refiere a personas
con labores de liderazgo o gerencia a todos los niveles de gobierno, que
conducen y manejan íntegramente el proceso de creación de valor público.
Mientras que la parte técnica integra a las personas servidoras públicas que se
encargan de generar los productos, así como de asegurar su diseño, distribución
y entrega.

A este respecto, es fundamental que tanto quienes encabezan los proyectos

como quienes los desarrollan estén altamente comprometidos con las causas de
la organización pública, por lo que se debe actuar con miras a profundizar su
responsabilidad y capacidad de acción. Adicionalmente, y para evitar la

Módulo I. Gestión para Resultados | 47

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

corrupción y la malversación de recursos públicos, se requieren sistemas

transparentes de contratación, en los que preponderen las competencias,
eliminando los favoritismos.

Las empresas privadas también tienen una influencia dual; por un lado, de
creciente cooperación, mediante proyectos conjuntos, regulados en México por
la Ley de Asociaciones Público-Privadas; y, por otro, de competencia productiva,
que impulsa la innovación y la eficiencia. En ambos casos, se vigorizan los
vínculos que los unen mediante las funciones fiscal, reguladora y de fomento.

La evaluación contempla la supervisión mediante los procesos internos de

control, así como de análisis externos que generen información objetiva sobre
resultados. Por esta razón, de la ética y profesionalismo de las instancias
evaluadoras dependerá la correcta identificación de potenciales adecuaciones a
los programas para que éstos logren generar un mayor bienestar.

Los entes controladores oficiales son quienes, a

través de la vigilancia externa, verifican el
cumplimiento de los objetivos de los programas. En
México, los principales son la Auditoría Superior de
la Federación (ASF) desde el Poder Legislativo, y la
Secretaría Anticorrupción y Buen Gobierno desde
el Poder Ejecutivo. Las actividades de control y
auditoría funcionan también como un soporte de la
evaluación y la rendición de cuentas.

Finalmente, la sociedad civil organizada y los medios

de comunicación fungen como entes controladores
sociales a través de la rendición de cuentas
diagonal1, que se origina cuando la ciudadanía vigila

1
De acuerdo con TI (2009) existen tres tipos de rendición de cuentas. La rendición de cuentas
vertical comprende una relación entre instituciones o individuos de distinta jerarquía que se
manifiesta a través de las elecciones. De esta forma el electorado juzga y vigila a sus
representantes. La rendición de cuentas horizontal hace referencia a la existencia de
organizaciones de gobierno que tienen la autoridad legal y están dispuestas y capacitadas para
emprender acciones, que van desde el control rutinario hasta sanciones legales, en relación con
actos u omisiones de otros servidores públicos u organizaciones del Estado que pueden, en
principio o presuntamente, ser calificadas como ilícitos. Finalmente, la rendición de cuentas
diagonal o trasversal se encuentra asociada a una participación directa de la sociedad con la
finalidad de ejercer labores de control y vigilancia de la actuación de los funcionarios públicos en
su ejercicio de gobierno.

Módulo I. Gestión para Resultados | 48

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

las acciones gubernamentales e interviene de forma directa en el diseño de

políticas públicas y el control del gasto público (Fölscher 2009).

Entonces, como parte del esfuerzo del sector público para generar capacidades
en sus organizaciones que favorezcan la creación de valor público, el desarrollo
de sistemas de información ha resultado indispensable para monitorear de
forma oportuna y transparente la acción pública; informar a la ciudadanía sobre
el quehacer gubernamental; identificar y evaluar el aporte realizado; y, sobre
todo, para contar con insumos valiosos en la toma de decisiones. Los elementos
de información, conocimiento e intervención permiten controlar y optimizar los
procesos, a fin de alcanzar el mejor resultado posible.

A partir de lo anterior, el objeto de trabajo de la GpR comprende el conjunto de

componentes, interacciones, factores y agentes que conforman el proceso de
creación del valor público (Serra, 2007). En ese sentido, son relevantes el plan de
gobierno; el presupuesto; los costos de producción; y finalmente, los bienes y
servicios que se producen.

Si bien la analogía entre el valor público y los productos generados en el sector

privado no es perfecta, funge como una herramienta que orienta las
intervenciones públicas hacia resultados tangibles y medibles. Sin embargo, en
la Figura 4.6 se resumen algunas consideraciones específicas que el mismo Mark
Moore, en conjunto con John Benington, formulan para afinarla y que su
aplicación resulte más asertiva al momento de enfrentarse a situaciones
complejas que implican interconexiones, interdependencias e interacciones
diversas.

Dichas complejidad y transversalidad que enfrentan las personas, las

comunidades y los gobiernos, requieren liderazgos que puedan abordar los
nexos entre los problemas, negociar coaliciones entre las diferentes partes
interesadas, orquestar redes y alianzas interinstitucionales, aprovechar
recursos dispares en la consecución de un fin común, y lograr resultados visibles
y medibles con y para la sociedad.

Módulo I. Gestión para Resultados | 49

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura 4.6 Análisis de situaciones complejas

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Benington y Moore (2011).

Una vez expuesta la importancia del valor público en el modelo de Gestión para
Resultados, es momento de aterrizar la forma en que todos estos preceptos se
materializan en intervenciones públicas reales. Para su implementación, se
requiere articular diversos elementos entre los que destacan una estructura
programática con objetivos debidamente vinculados, la adecuación del proceso
presupuestario para incorporar información sobre resultados de las
intervenciones públicas y un sistema integrado de seguimiento. Esto se logra a
través de la adopción de un Presupuesto basado en Resultados y un Sistema de
Evaluación del Desempeño, los cuales se abordarán en el siguiente Tema.

Módulo I. Gestión para Resultados | 50

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Si bien cada uno tiene su propia lógica, el Presupuesto basado en Resultados

(PbR) y el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) están concebidos desde
su origen para funcionar de forma integrada como un engranaje orientado al
cumplimiento de los objetivos de la Gestión para Resultados. A través del
PbR, se hace la asignación de recursos públicos considerando los resultados de
los Programas, mientras que el SED monitorea y evalúa el desempeño
programático para dotar, a su vez, al PbR de las herramientas suficientes para la
toma de decisiones en materia presupuestaria. De esta forma, el PbR no puede
funcionar sin el SED, y el SED no tiene razón de ser sin el PbR. Por ello, es
indispensable estudiarlos para entender la forma en que funciona esta
interacción.

En temas previos se revisó el papel del PbR como

un componente de la GpR, que consiste en un
conjunto de actividades y herramientas que
permiten apoyar las decisiones presupuestarias,
que incorpora sistemáticamente consideraciones
sobre los resultados del ejercicio de los recursos
públicos y que motiva a las instituciones a lograr
los objetivos, con el fin de mejorar la calidad del
gasto y de los bienes y servicios, así como
promover la transparencia y la rendición de
cuentas (SHCP, 2008, p. 4).

Pero también es un proceso que busca fortalecer las Políticas Públicas, los
Programas presupuestarios y el desempeño institucional, cuyo aporte es
decisivo para generar las condiciones sociales, económicas y ambientales para
el desarrollo sustentable. En consecuencia, el PbR impulsa la asignación de
recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos, y que
generen impacto en la sociedad.

Módulo I. Gestión para Resultados | 51

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Dado que el proceso presupuestario no debe limitarse al control de los gastos en

espacios rígidos y sin definición programática, es necesaria la orientación hacia
el logro sistemático de resultados cuantificables, medibles y tangibles para la
población beneficiaria. En la Figura 5.1 se muestran ejemplos donde se hace la
diferenciación entre el enfoque en procesos y el enfoque para resultados.

Figura 5.1 Comparación entre los enfoques en procesos y para resultados.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Este cambio de enfoque no es sustitutivo, es decir, no implica el abandono de los

procesos, ya que estos constituyen el quehacer cotidiano del Estado. Los
procesos se siguen realizando y los productos se siguen entregando. Pero con el
enfoque para resultados, es posible y necesaria la determinación de una lógica
causal; la cual permite identificar y medir los efectos que las entregas de los
productos tienen en la población; y de forma inversa, puede determinar los
productos que son requeridos para lograr un cambio en cierta situación
problemática.

Operativamente, este cambio de enfoque se logra analizando tanto el problema

a resolver, como las causas que lo originan y los efectos que se derivan, haciendo
uso de la cadena de resultados (estudiada en el Tema 3), o bien, implementando
la Metodología de Marco Lógico que trabaja bajo los mismos supuestos de
vinculación de objetivos de diferentes niveles y alcances (que se abordará en el
Módulo IV).

Módulo I. Gestión para Resultados | 52

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En México, este cambio de enfoque se ha realizado de forma paulatina, ya que

antes de la implementación de la GpR, la planeación y la presupuestación se
hacían por medio de los Programas Operativos Anuales (POA); los cuales, a pesar
de su limitada capacidad para vincular proyectos con fines en común y para
orientar la entrega de bienes y servicios a los objetivos superiores, eran utilizados
para reportar el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo. Por ello, la
transición hacia el PbR transformó de fondo las prácticas, reglas, sistemas,
métodos y procedimientos del proceso presupuestario.

Para que el PbR pueda funcionar es necesario considerar algunos elementos

que orienten la intervención pública, mismos que se presentan en la Figura 5.2.

Figura 5.2 Elementos complementarios del Presupuesto basado en Resultados

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Pérez-Jácome (2015).

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 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

La alineación de los Programas presupuestarios a objetivos superiores es

producto de la correcta vinculación entre distintos niveles de planeación, lo que
significa que los Pp deben estar diseñados y ejecutados de manera que sus
resultados tengan un impacto directo y positivo en el logro de las metas que
fueron definidas como prioridades. Dentro de la cadena de resultados la
alineación a objetivos superiores se encuentra en el último nivel correspondiente
al de “impacto” tal como se puede observar en la Figura 5.3.

Figura 5.3 Alineación a objetivos superiores en la cadena de resultados

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en (López y García, 2010).

En el caso de México, este ejercicio se lleva a cabo a través del Plan Nacional de
Desarrollo, emitido de forma sexenal por la administración entrante. Este tema
será estudiado de forma puntual en el Módulo II.

El seguimiento a los Programas presupuestarios implica la creación de

indicadores o parámetros de desempeño que cuenten con metas para
monitorear tanto la realización de actividades, como sus resultados; midiendo el
cumplimiento de los objetivos causalmente vinculados por medio de la
conformación de un sistema de indicadores, tema que será abordado
ampliamente en los Módulos V y VI.

Módulo I. Gestión para Resultados | 54

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Las evaluaciones del desempeño de los Programas presupuestarios son

indispensables para conocer si los objetivos se están alcanzando, ya que
proporcionan información metodológicamente sustentada que permite
determinar el valor público generado y por ende el incremento en el bienestar
de la población. Adicionalmente, al ser ejercicios analíticos más profundos,
aportan datos complementarios sobre el funcionamiento de los Programas que
permiten incorporar mejoras en su operación. Este tema se revisará a detalle en
el Módulo VI.

Así, seguimiento y evaluación funcionan de forma coordinada en distintos

tiempos, desde distintos enfoques, con diferentes herramientas, con distinta
frecuencia y distinto alcance; pero con un mismo objetivo, que es proporcionar
información relevante para la toma de decisiones en materia presupuestaria. Por
esta razón, conforman en conjunto el Sistema de Evaluación del Desempeño
(SED).

Si bien es importante que los instrumentos que guían el diseño, la ejecución y el

monitoreo sean flexibles y adaptables a la realidad de cada intervención pública,
también es relevante que la información presupuestaria se genere, se organice
y se presente con rigor metodológico de tal forma que se pueda utilizar en la
toma de decisiones. Derivado de esto, en la Figura 5.4 se esquematizan las
principales contribuciones del SED.

Figura 5.4 Principales contribuciones del SED

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en Ortegón, Pacheco y Prieto (2005).

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 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Entonces, el SED actúa como pieza estratégica de las políticas públicas al facilitar
la vinculación entre la planeación, la programación, la presupuestación, el
ejercicio, el seguimiento, la evaluación y la rendición de cuentas. Con ello, se
fomenta que la información sobre el desempeño de los programas prioritarios
sea utilizada en la toma de decisiones a lo largo del ciclo programático
presupuestario (Caso, 2011).

Por otra parte, para que el PbR se consolide en un país, es indispensable que la
asignación de recursos presupuestarios se haga tomando en consideración la
información del desempeño generada, es decir, aquella que surge del
seguimiento y evaluación de Programas. Por medio de esta acción, se contribuye
a romper con la presupuestación inercial, que implica un entendimiento parcial
de la razón por la cual se hacen las erogaciones, sin comprobar si están
adecuadamente orientadas a la consecución de objetivos.

Como último elemento se encuentra el acceso público a la información

presupuestaria. Considerando que el gasto público es un instrumento
generador de cambios estructurales y reflejo de las áreas prioritarias de atención
para el gobierno, su transparencia es esencial. Así, la sociedad debe tener la
posibilidad de conocerlo, comprenderlo y disponer de la información necesaria
para que esto detone su participación en los procesos de toma de decisiones
presupuestarias.

De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE), la transparencia presupuestaria se define como la apertura de toda
aquella información fiscal de una manera oportuna y sistemática (2002).
Asimismo, hace referencia al hecho de que toda decisión gubernamental o
administrativa, así como los costos y recursos comprometidos en su aplicación,
se comuniquen al público en general de forma accesible y clara (Hofbauer y
Cepeda, 2005).

El engranaje que conforma el PbR en conjunto con estos elementos

complementarios será el que permita alcanzar el fin último de la Gestión para
Resultados, que es elevar la calidad e impacto del gasto público en la generación
de valor público y bienestar para la sociedad. Para que este fin último
previamente referido se pueda alcanzar, es indispensable que se cuente con un
mecanismo de desempeño de la información presupuestaria, el cual en México
corresponde al Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).

Módulo I. Gestión para Resultados | 56

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Así, el SED actúa como pieza estratégica de las políticas públicas al facilitar la
vinculación entre la planeación, la programación, la presupuestación, el ejercicio,
el seguimiento, la evaluación y la rendición de cuentas. Con ello, se fomenta que
la información sobre el desempeño de los programas prioritarios sea utilizada
en la toma de decisiones a lo largo del ciclo programático presupuestario (Caso,
2011).

Para acompañar todo este ejercicio, desde la federación y de forma paralela en

las entidades federativas, es necesario contar con un entramado normativo
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios que exige la dinámica del
gasto público. Considerando esto, en los dos siguientes temas se hará una
revisión de la normativa que ha contribuido a moldear el PbR-SED en México. En
el tema 6 se hará una revisión de la normativa que acompañó su implantación, y
en el tema 7 se estudiarán los cambios realizados a esta normativa fundacional
y cómo esta contribuirá a mejorar la implementación de la GpR en México.

Módulo I. Gestión para Resultados | 57

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Con el objetivo de materializar la Gestión para Resultados, a inicios del siglo XXI
se realizaron una serie de eventos y reuniones para comparar las experiencias
en materia de Presupuesto basado en Resultados, entre los que destaca una
cumbre ministerial de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), celebrada en marzo de 2005, donde se adoptó la
Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo, en la que se
enfatiza el fortalecimiento de las estrategias de desarrollo nacional de los países
socios (SFP, 2012).

Uno de los principios básicos de dicha Declaración, enunciaba que todos los
países gestionarían sus recursos y mejorarían el proceso de toma de decisiones
para la obtención de resultados. Para lograrlo, la OCDE señaló la necesidad de
que los gobiernos nacionales “establecieran un fundamento legal, reglamentario
e institucional apropiado y eficaz, en el que todos los agentes participantes
tuvieran una estrecha coordinación interinstitucional y parámetros
metodológicos homogéneos” (OCDE, 2005).

En concordancia con lo anterior, en 2006 se

actualizó el marco normativo presupuestario en
México con la aprobación de la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
(LFPRH), en la que se institucionalizó el Sistema
de Evaluación del Desempeño (SED) como parte
integrante del ciclo presupuestario, articulando los
procesos de planeación, programación y
presupuestación con mecanismos de seguimiento
y evaluación orientados al logro de objetivos y
metas concretas.

Módulo I. Gestión para Resultados | 58

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En el marco jurídico nacional, este enfoque se alinea directamente con los

principios consagrados en el artículo 134 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos (CPEUM), a la letra señala que “los recursos
económicos de que dispongan la Federación, las entidades federativas, los
Municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad de México, se
administrarán con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez
para satisfacer los objetivos a los que estén destinados”. Asimismo, dispone que
“los resultados del ejercicio de dichos recursos serán evaluados por las
instancias técnicas que establezcan, respectivamente, la Federación y las
entidades federativas…”.

Estos mismos principios se establecieron en la Ley Federal de Presupuesto y

Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), publicada en el Diario Oficial de la
Federación (DOF), el 30 de marzo de 2006, con el objeto de reglamentar los
artículos 74 fracción IV, 75, 126, 127 y 134 de la CPEUM, en materia de
programación, presupuestación, ejercicio, control y evaluación de los ingresos y
egresos públicos federales. Su expedición representó el punto de inflexión en la
institucionalización de la GpR, al ser el primer ordenamiento legal en
conceptualizar y regular el SED, definiéndolo como:

El conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar una valoración

objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación del
grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores
estratégicos y de gestión que permitan conocer el impacto social de los
programas y de los proyectos.

Por su parte, se estableció en el Capítulo II, del Título Sexto, lo tocante a la

Evaluación, en específico en los artículos 78, 110 y 111, mismos que se explican
en la Figura 6.1.

Módulo I. Gestión para Resultados | 59

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura 6.1 Fundamentos del SED en la LGPRH

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en la LGPRH, 2006.

Con la publicación de la LFPRH, se delinearon las bases normativas para la

implementación del SED. Inicialmente, bajo la coordinación de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la entonces Secretaría de la Función Pública
(SPF) (ahora Secretaría Anticorrupción y Buen Gobierno SABG). Para tal efecto, en
el artículo sexto transitorio del Decreto por el que se expidió la LFPRH, se dispuso
que a más tardar en el ejercicio fiscal 2008, debería concluirse la implantación
del SED.

Bajo ese contexto, el 30 de marzo de 2007, se publicaron en el DOF los

“Lineamientos generales para la Evaluación de los Programas de la
Administración Pública Federal”, con el objeto de regular la evaluación de los
programas federales, los cuales estuvieron vigentes hasta la entrada en vigor de
los Lineamientos Generales aplicables a la Gestión para Resultados de los
Recursos Públicos Federales, publicados en el DOF el 29 de abril de 2025, sobre
los cuales se hablará en el Tema 7.

En consonancia, el 31 de marzo de 2008, se publicó en el DOF, el Acuerdo por el

que se establecen las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del
Desempeño (Acuerdo SED), cuyos objetivos se presentan en la Figura 6.2.

Módulo I. Gestión para Resultados | 60

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura 6.2 Objetivos del Acuerdo SED (2008)

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en el DOF, 2008.

Con la emisión del Acuerdo SED se estableció la participación coordinada del

Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL), en
el ámbito de sus atribuciones y se dispuso la implantación gradual del PbR y del
SED, conforme a los lineamientos de las etapas del proceso presupuestario de
cada ejercicio fiscal, y a las disposiciones complementarias emitidas por la SHCP,
la SFP y el CONEVAL.

Al respecto, es importante enfatizar que la SFP (ahora SABG) dejó de intervenir

en la coordinación del SED, a partir del Decreto por el que se reforman y
adicionan diversas disposiciones de la Ley General de Contabilidad
Gubernamental y de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria, publicado en el DOF el 30 de diciembre de 2015.

Por su parte, en el marco de la Ley General de Desarrollo Social, el entonces

CONEVAL estuvo a cargo de la evaluación de los Programas presupuestarios en
materia de desarrollo social; sin embargo, tal como se explicará con mayor
detalle en el Tema 7, derivado de la reforma constitucional en materia de
simplificación orgánica y su consecuente extinción, actualmente la única
instancia de coordinación del SED es la SHCP.

Módulo I. Gestión para Resultados | 61

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Por otro lado, en el marco del Sistema Nacional

de Planeación Democrática, se encuentra un
componente normativo relevante para la
articulación de la GpR. El artículo 26, apartado
A, de la CPEUM, prevé un sistema de planeación
democrática del desarrollo nacional, para lo cual,
dispone que habrá un Plan Nacional de
Desarrollo al que se sujetarán obligatoriamente
los programas de la Administración Pública
Federal (APF), los cuales, dispone, estarán sujetos
a criterios de evaluación. En consonancia, el
artículo 9 de la Ley de Planeación establece que
la SHCP, dará seguimiento a los avances de las
dependencias y entidades de la APF en el logro
de los objetivos y metas del Plan Nacional de
Desarrollo y los programas derivados del mismo,
con base en el SED.

Parte de la arquitectura normativa de la GpR también reposa en el artículo 49,

fracción V, de la Ley de Coordinación Fiscal (LCF), que dispone que el ejercicio
de los recursos de las aportaciones federales, deberá sujetarse a la
evaluación del desempeño en términos del artículo 110 de la LFPRH. Asimismo,
señala que los resultados del ejercicio de dichos recursos deberán ser evaluados,
con base en indicadores, a fin de verificar el cumplimiento de los objetivos a los
que se encuentran destinados los Fondos de Aportaciones Federales, incluyendo,
en su caso, el resultado cuando concurran recursos de las entidades federativas,
municipios o demarcaciones territoriales de la Ciudad de México.

Dentro del andamiaje jurídico que ha contribuido a la consolidación del SED y con
ello, de la GpR, también figura la Ley General de Contabilidad Gubernamental
(LGCG) que establece la obligación de los entes de publicar en sus páginas de
Internet, a más tardar el último día hábil de abril, su Programa Anual de
Evaluaciones, así como las metodologías e indicadores de desempeño, de
conformidad con el artículo 78 de la LFPRH.

Módulo I. Gestión para Resultados | 62

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Otro instrumento importante es la emisión del

Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), para el
Ejercicio Fiscal que corresponda, en el que se prevé que
el ejercicio, el control y la evaluación del gasto
público federal, así como la contabilidad y la
presentación de la información presupuestaria,
financiera y de resultados sobre la ejecución del
presupuesto, se deben realizar conforme a lo
establecido en la LFPRH, la Ley Federal de Austeridad
Republicana (LFAR), la Ley Federal de Remuneraciones
de los Servidores Públicos (LFRSP), la LGCG y en las
disposiciones que, en el marco de dichas leyes, se
establezcan en otros ordenamientos y en el
correspondiente Presupuesto de Egresos.

El PEF contempla que, para el ejercicio de los recursos aprobados y la

evaluación del desempeño, las Dependencias y Entidades se sujetarán a las
políticas y disposiciones rectoras en materia de control presupuestario y de
resultados que determine la SHCP, de conformidad con las atribuciones
conferidas en la LFPRH. Además, mandata la participación en las acciones de
formación y capacitación para la profesionalización en PbR-SED, planeación,
programación, presupuestación y ejercicio de los recursos públicos federales,
conforme a lo que determine la SHCP.

Adicionalmente, señala que la evaluación de los Programas presupuestarios

a cargo de las Dependencias y Entidades se sujetará a lo establecido en la LFPRH,
a los lineamientos emitidos por la SHCP y las demás disposiciones aplicables, y
deberá llevarse a cabo en los términos del Programa Anual de Evaluación
(PAE).

En congruencia con todo lo anterior, la Ley Orgánica de la Administración

Pública Federal (LOAPF) prevé en el artículo 31, fracción XIX, la atribución de
la SHCP de coordinar la evaluación que permita conocer los resultados de la
aplicación de los recursos públicos federales, así como concertar con las
dependencias y entidades de la APF la validación de los indicadores estratégicos,
en los términos de las disposiciones aplicables.

Para tal efecto, a partir de la reforma publicada en el DOF el 24 de febrero de

2025, el Reglamento Interior de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Módulo I. Gestión para Resultados | 63

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

(RISHCP), establece en el artículo 22 las atribuciones de la Unidad de Política y

Estrategia para Resultados (UPER), sobre planeación y análisis estratégicos,
monitoreo y evaluación del desempeño y fortalecimiento institucional.

A manera de cierre del presente Tema, en la Figura 6.3 se resume el principal

entramado normativo fundacional del PbR-SED en México.

Figura 6.3 Marco normativo fundacional del PbR-SED en México

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En síntesis, la implantación de la GpR, a través del PbR y el SED, ha transitado un

proceso progresivo que, con el paso del tiempo y el rediseño institucional, ha
logrado consolidarse y afianzarse a un marco normativo robusto, como un
elemento clave para fortalecer la gobernanza, mejorar la calidad del gasto y
asegurar que las políticas públicas generen beneficios reales y medibles para la
población.

Módulo I. Gestión para Resultados | 64

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

El 20 de diciembre de 2024, se publicó en el Diario Oficial de la Federación

(DOF), el Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas
disposiciones de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
(CPEUM), en materia de simplificación orgánica. Como parte de las
modificaciones efectuadas, se derogó el apartado C del artículo 26
constitucional, lo que conllevó a la extinción del Consejo Nacional de
Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL). Asimismo, se
adicionó el apartado B para conferirle al Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI), la medición de la pobreza y la evaluación de los programas,
objetivos, metas y acciones de la política de desarrollo social. En el régimen
transitorio, se dispuso que el Congreso de la Unión tendría que realizar las
adecuaciones normativas correspondientes.

En cumplimiento a lo anterior, el 16 de julio de 2025, se publicó en el DOF, el

Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de
la Ley General de Desarrollo Social, de la Ley Federal de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria y de la Ley General de Contabilidad Gubernamental,
y se dispuso en el artículo Primero Transitorio que a su entrada en vigor se
extinguiría el CONEVAL. Por lo que sus tareas en materia de evaluación,
quedaron distribuidas como se describe en la Figura 7.1

Módulo I. Gestión para Resultados | 65

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura 7.1 Distribución de las funciones de evaluación en materia social

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Es importante puntualizar que en la Ley General de Desarrollo Social (LGDS) se

define el contenido de la Política de Desarrollo Social como:

El conjunto de programas, proyectos y acciones tendientes a reducir las

brechas de desigualdad, pobreza, rezago social y exclusión social, que
potencian y garantizan el desarrollo sostenible y con equidad.

Así, la evaluación integral de la Política de Desarrollo Social se dirige a la

generación de evidencias sobre los resultados alcanzados en conjunto por los
programas y recursos que la constituyen, en cuanto al logro de sus objetivos
globales y permite fortalecer los instrumentos, políticas y programas del Estado
mexicano para alcanzar los objetivos prioritarios de desarrollo nacional.

Esta visión se distancia del concepto de evaluación sobre el que se configura el

Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), el cual se orienta a fortalecer la
calidad y eficiencia en el ejercicio del gasto público federal; y que, en conjunto
con el Presupuesto basado en Resultados (PbR), vincula los resultados de la fase
de seguimiento y evaluación con las etapas de planeación, programación y
presupuestación, ejercicio, control, y la rendición de cuentas del ciclo
presupuestario.

Módulo I. Gestión para Resultados | 66

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Otras adecuaciones que resaltan son las modificaciones a la Ley Federal de

Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), con las que se eliminan
las referencias al CONEVAL en las disposiciones en materia de evaluación del
desempeño, a fin de evitar ambigüedades, y señalar expresamente las
atribuciones de la SHCP, como instancia única de coordinación del SED.

Finalmente, se modificó la Ley General de Contabilidad Gubernamental

(LGCG) para armonizarla con la LFPRH, delimitando la participación del INEGI a
la evaluación integral de la Política de Desarrollo Social, y no la relativa al SED.

En esta coyuntura y como parte de una profunda reflexión sobre los desafíos a
los que se enfrenta el SED a casi veinte años de su establecimiento, desde la
Unidad de Política y Estrategia para Resultados (UPER) de la Subsecretaría de
Egresos (SSE) de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) se planteó la
necesidad de realizar una adecuación y actualización de la normativa que lo
sustenta, de tal forma que se adapte a la realidad de su implementación en
México.

Derivado de esto, se busca fortalecer una estrategia integral para mejorar el

desempeño de procesos institucionales y orientarlos a resultados, a partir de la
emisión de los instrumentos normativos que se resumen en la Figura 7.2.

Figura 7.2 Estrategia integral para el desempeño de procesos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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El 29 de abril de 2025, se publicaron en el DOF, los Lineamientos Generales

aplicables a la gestión para resultados de los recursos públicos federales
(Lineamientos Generales GpR). Este instrumento normativo constituye un hito
ya que reconceptualiza la Gestión para Resultados (GpR). Sus principales
definiciones se presentan en la Figura 7.3.

Figura 7.3 Definiciones establecidas en los Lineamientos Generales GpR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en los Lineamientos Generales GpR, 2025.

Los Lineamientos Generales GpR son de observancia obligatoria para las

Dependencias y Entidades de la APF responsables de la administración,
operación y ejercicio de los recursos públicos federales, de las Políticas públicas
y Programas presupuestarios, así como para las entidades federativas,
municipios y demarcaciones territoriales de la Ciudad de México, respecto de los
recursos federales transferidos a través de los Fondos de Aportaciones

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Federales, subsidios o convenios que ejerzan para la operación de Políticas

y Programas públicos a nivel subnacional.

Bajo esa premisa, se establece que dichos entes deben orientar sus labores a
objetivos y metas establecidos en el marco de la planeación nacional. Aunado a
ello, señala que los resultados de su aplicación tendrán que medirse de manera
objetiva, asegurando el cumplimiento de los principios de austeridad,
eficiencia, economía, eficacia, calidad, transparencia, rendición de cuentas
y generación de valor público, bajo la regulación y coordinación de la UPER.

El PBR y el SED cobran un papel fundamental, dado que inciden en el ciclo

presupuestario, conforme a la legislación aplicable y las disposiciones emitidas
por la SHCP. Las Políticas públicas y los Programas presupuestarios son los
instrumentos para la ejecución de las etapas del ciclo presupuestario y son
fundamentales para el cumplimiento de las acciones del PBR y el SED.

Dicho instrumento reafirma que, en la etapa de «planeación» los objetivos e

indicadores de las Políticas públicas y Programas presupuestarios deben
alinearse con los elementos de la planeación nacional, es decir, con el Plan
Nacional de Desarrollo (PND) y, mediante sus Programas derivados.

En cuanto a la etapa de «programación», los Lineamientos Generales GpR

señalan que las Dependencias y Entidades deben contar con un Instrumento
de Diseño para cada uno de los Programas presupuestarios que se
encuentren en sus respectivas estructuras programáticas, que justifique su
creación, existencia, modificación y permanencia. La UPER elabora las
metodologías para el diseño de los Programas presupuestarios.

Al respecto, es importante mencionar que la UPER emitió en febrero de 2025

los Lineamientos para regular la gestión de los Instrumentos de Diseño y de
Seguimiento del desempeño de los Programas presupuestarios, los cuales
tienen por objeto guiar la definición, elaboración, revisión, formalización,
registro y actualización de los ID e ISD, así como establecer el calendario y
proceso para el registro de avances en cumplimiento de las metas de los
indicadores del desempeño, en el marco del SED.

Estos Lineamientos son de observancia obligatoria para las Dependencias y

Entidades de la APF, aplicables a todas las modalidades de Programas
presupuestarios del gasto programable en el Presupuesto de Egresos de la
Federación, incluidos los Fondos de Aportaciones Federales del Ramo General
33.

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Por otra parte, en la etapa de «presupuestación» los Lineamientos Generales

PbR indican que las Dependencias y Entidades deberán determinar las metas
para los indicadores de desempeño de los Programas presupuestarios, los
cuales deben guardar congruencia con las asignaciones presupuestarias
correspondientes, así como con los principios constitucionales de austeridad,
eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez. Es importante
resaltar que se deben integrar al Proyecto de Presupuesto de Egresos los
indicadores estratégicos y sus metas correspondientes a los Programas
presupuestarios.

Se establece también que el «Seguimiento» se realizará a través de los

Instrumentos de Seguimiento del Desempeño. Cabe destacar que, de
conformidad con los Lineamientos GpR, se hace una distinción con el
«Monitoreo», que consiste en el análisis de la información programática,
presupuestal y de desempeño de los Programas presupuestarios en las
diferentes etapas del ciclo presupuestario.

Por lo que refiere a la «Evaluación y sus Resultados», enfatiza la emisión del

Programa Anual de Evaluación (PAE) en el que se establece el número, el tipo
y el proceso de las evaluaciones que se llevarán a cabo en cada ejercicio fiscal.
Adicionalmente la UPER emitió las Disposiciones para que las dependencias
y entidades de la Administración Pública Federal evalúen por sí mismas los
Programas presupuestarios bajo el ámbito de coordinación de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público para 2025, las cuales norman otra posibilidad para
identificar internamente áreas de oportunidad, sin que el proceso de análisis
técnico implique la asignación de recursos adicionales.

Una innovación adicional, que refrenda la estrategia integral para mejorar el

desempeño de los procesos institucionales orientados a los resultados, es la
disposición de que las Instancias Evaluadoras Externas deberán estar
inscritas en un Padrón de Evaluadores2, el cual estará integrado por
académicos, personas físicas y personas morales con y sin fines de lucro que
acrediten los conocimientos técnicos para el desarrollo de las evaluaciones y
cumplan con los requisitos establecidos para tal fin. Además, los costos de cada
tipo de evaluación que se contraten deberán sujetarse a los rangos establecidos
para tal efecto por la UPER.

2
El padrón y los costos iniciaran su operación hasta que se emitan las disposiciones para su regulación y
funcionamiento.

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Otro de los instrumentos normativos relevantes en la reconstrucción de la

GpR, son los Lineamientos para el seguimiento y atención a los aspectos
susceptibles de mejora derivados de evaluaciones realizadas a políticas
públicas, programas presupuestarios y recursos federales transferidos de la
Administración Pública Federal (Lineamientos ASM), publicados en el DOF el
11 de junio de 2025. Cuyo objetivo es promover que la atención de las
recomendaciones derivadas de las evaluaciones contribuya a fortalecer el
ciclo presupuestario, especialmente en la toma de decisiones que consoliden
los procesos de planeación, programación y presupuestación, así como la
ejecución y funcionamiento de las Políticas públicas, Programas presupuestarios
y Recursos Federales Transferidos, privilegiando el cumplimiento de metas y
objetivos en el ejercicio fiscal en curso y/o en los subsecuentes.

En síntesis, estos instrumentos normativos materializan la

reconceptualización y el nuevo enfoque de la GpR, con el fin de mejorar el
desempeño de los procesos institucionales, orientarlos a resultados y
agregar valor público.

Con esto concluye el Modulo I, que brinda un panorama sobre los procesos que
han fundamentado, consolidado y renovado la implementación de la GpR en
México; en los siguientes Módulos se revisará con detalle la manera en que,
desde el Gobierno Federal, se han incorporado las mejoras para robustecer
todas las etapas del ciclo presupuestario, contribuyendo al bienestar de la
población y la prosperidad compartida, con participación social y con criterios de
justicia distributiva.

Módulo I. Gestión para Resultados | 71

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Página

Figura 1.1 Programa presupuestario 4

Comparación del Plan Sexenal y la Ley Orgánica
Figura 1.2
del Presupuesto de la Federación
6
Sistema de Planeación, Programación y
Figura 1.3
Presupuestación (PPBS)
7

Figura 1.4 Objetivos de la Ley de Coordinación Fiscal 8

Desafíos en la implementación de Modelos de
Cuadro 1.1
Gestión
10

Figura 1.5 Comparación del Plan Sexenal al PND 11

Figura 1.6 Programas emblemáticos de los noventa 12

Figura 1.7 Ciclo Presupuestario 13

Figura 1.8 Etapas del ciclo presupuestario 14

Figura 2.1 Siete preceptos de la Nueva Gestión Pública 17

Figura 2.2 Las cinco “R” 19

Figura 2.3 Objetivos de la gestión pública 21

Marco teórico fundacional de la
Figura 3.1
GpR
24

Figura 3.2 Marco Teórico Complementario 26

Figura 3.3 Seis Principios de la GpR 28

Figura 3.4 Pilares de la Gestión para Resultados 29

Dimensiones de la Planeación orientada a
Figura 3.5
Resultados
30

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Elementos necesarios para la implementación

Figura 3.6
del PbR
32

Figura 3.7 Elementos de la gestión financiera pública 34

Figura 3.8 Cadena de resultados en el marco de la GpR 37

Figura 3.9 Seguimiento y evaluación 39

Transformaciones implícitas con la generación
Figura 4.1
de valor público
42

Figura 4.2 Triángulo estratégico de Mark Moore 42

Figura 4.3 Modelo PDCA 43

Figura 4.4 Ciclo de creación de valor público 44

Agentes involucrados en la Gestión para
Figura 4.5
Resultados
46

Figura 4.6 Análisis de situaciones complejas 50

Comparación entre los enfoques en procesos y
Figura 5.1
para resultados.
52
Elementos complementarios del Presupuesto
Figura 5.2
basado en Resultados
53
Alineación a objetivos superiores en la cadena
Figura 5.3
de resultados
54

Figura 5.4 Principales contribuciones del SED 55

Figura 6.1 Fundamentos del SED en la LGPRH 60

Figura 6.2 Objetivos del Acuerdo SED (2008) 61

Marco normativo fundacional del PbR-SED en
Figura 6.3
México
64
Distribución de las funciones de evaluación en
Figura 7.1
materia social
66
Estrategia integral para el desempeño de
Figura 7.2
procesos
67
Definiciones establecidas en los Lineamientos
Figura 7.3
Generales GpR
68

Módulo I. Gestión para Resultados | 73

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