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generalmente de un breve resumen del
documento.

intercultural
comunicación

Idrissi Oumnia
Supervisado por: PHD, Rachid EL WAHABI
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Reconocimiento

En primer lugar, me gustaría expresar mi sincera gratitud a nuestro PHD.

Rachid EL WAHABI por el apoyo continuo de mis maestros

estudio e investigación relacionada, por su paciencia, motivación y

conocimiento inmenso Y por sus comentarios perspicaces y

ánimo, pero también por la dura pregunta que incentivó

me ampliar mi investigación. Su orientación me ayudó en todo el

tiempo de investigación y redacción de este informe.

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Tabla de contenido :
Reconocimiento..................................................................................................................................... 1
Introducción: ............................................................................................................................................. 4
Estudio de caso 1Gestionar la diversidad para contrarrestar la falta de competencia intercultural en los negocios internacionales:

los desafíos culturales que enfrenta un expatriado suizo que ha sido enviado a Marruecos: .............................. 6
Estudio de caso 2:La Competencia Comunicativa Intercultural y la Educación Digital: El Caso de
Estudiantes universitarios de inglés de Marruecos en Oujda ................................................................................. 9

Estudio de caso 4:COMUNICACIÓN INTERCULTURAL A TRAVÉS DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN MARRUECOSO ... 11

Estudio de caso 5Investigando las dimensiones culturales cruzadas de la aceptación de Web 2.0 en la educación: el caso de
Estudiantes universitarios marroquíes y estadounidenses
Estudio de caso 6 :Diferencias en la Toma de Decisiones Éticas entre Gerentes Americanos y Marroquíes ........ 14

Estudio de caso 7:Límites

socioculturales y lingüísticos que influyen en la comunicación intercultural entre
enfermeras y pacientes marroquíes en el sur de España: una etnografía centrada
Métodos .......................................................................................................................................... 15
Resultados............................................................................................................................................. 15
Conclusiones
Estudio de caso 8:La relación entre el Inventario de Perspectiva Temporal de Zimbardo (ZTPI) y el
Dimensiones de Hofstede: Evidencia empírica preliminar de Alemania, Marruecos y China ................ 16
Estudio de caso 9:Negocios–Relaciones gubernamentales y cambio industrial: La política de actualización en
Marruecos y Túnez
Estudio de caso 10:El Acuerdo de la Unión Europea (UE) y Marruecos en 1996 ......................................... 18

¿Cómo impactan las diferencias culturales en los negocios internacionales?....................................................................... 19

1. Comunicación
2. Etiqueta en el lugar de trabajo ........................................................................................................................ 19

3. Jerarquía organizacionaly .................................................................................................................. 19

¿Cuáles son las PRÁCTICAS EMPRESARIALES de Marruecos?.......................................................................................... 20

El Principios Fundamentales de la Cultura Empresarial........................................................................... 20

Primero Contacto................................................................................................................................. 20
3. Tiempo Gestión....................................................................................................................... 20
4. Saludos y Títulos ..................................................................................................................... 20
5. Regalo Política..................................................................................................................................... 21
6. Vestido Código................................................................................................................................... 21
7. Negocios Tarjetas ............................................................................................................................. 21
8. Reuniones Gestión................................................................................................................ 21
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Hofstede de Marruecos:........................................................................................................................... 22
PODER DISTANCIAE ........................................................................................................................ 22
2. INDIVIDUALISMO 22
3. MASCULINIDAD 22
4. INCERTIDUMBRE EVITACIÓN .......................................................................................................... 23

5. LARGO ORIENTACIÓN DE TÉRMINO........................................................................................................... 23

6. INDULGENCIA 23
Una instantánea de la cultura marroquí............................................................................................................ 24

Conclusión:
Lista de referencias: ...................................................................................................................................... 2
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La pregunta que surge en este trabajo es: ¿por qué molestarse? ¿Por qué no dejar que cada uno viva en su o su

¿“paraiso” cultural propio? En su libro “El arte de cruzar culturas”, Storti (1989) nos dice

sobre muchos empresarios y empleados del gobierno que regresaron antes de su

los contratos habían terminado, no podía adaptarse a otra cultura. Para él, la razón para aprender el

El "arte" de cruzar culturas es mantener un trabajo. Poder quedarse más tiempo "allí" es básico.
Enfoque americano. Prefiero proponer dos otras respuestas, entre muchas, a nuestra pregunta como

ser más significativo

Hall (1976) explica que "el acto natural de pensar está muy modificado por la cultura."
Las diferentes culturas utilizan diferentes maneras legítimas de pensar. "El hombre occidental usa solo un

fracción de sus capacidades mentales.” Esto se debe a que “nosotros en Occidente valoramos uno de estos

maneras por encima de todas las demás—la que llamamos lógica, un sistema lineal que ha estado con nosotros

desde Sócrates." En Occidente, la lógica es "sinónima de la verdad, . . . el único camino hacia

la realidad" (p. 9). Hay otras voces en Occidente, pero esta es la voz dominante de
ciencia y tecnología. Hall continúa describiendo la paradoja cultural de Oriente y
Oeste y cómo "ambos sistemas tienen fortalezas así como debilidades" (p. 20).
2. Incluso más inmediato sería otro enfoque a nuestra pregunta: ¿por qué molestarse en aprender?
sobre temas interculturales? Las guerras culturales forman parte de nuestros libros de historia hasta

el presente. Cuando no hay comunicación, hay un peligro de mala comunicación.

En nuestra aldea global, diferentes culturas se encuentran y se tocan más a menudo que nunca. "Hoy,

el mar, el aire, las vías fluviales, la tierra, la tierra y lo que produce han todos
convertirse en bienes comunes" (Hall, 1976, p. 2). No hay fronteras en internet. Hay
hay muy pocos límites para la economía global. "El futuro depende de la trascendencia del hombre

los límites de las culturas individuales,

dilema, porque estos son problemas humanos.
Una suposición central detrás de la enseñanza de la comunicación intercultural es que convertirse

ser consciente de la propia cultura (por cualquier razón) es deseable. Al mismo tiempo, ser

Ser consciente de la propia cultura no es un estado humano natural. La cultura es comúnmente

entendido desde adentro hacia afuera como procedimientos para cómo hacer las cosas.
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Estudios de caso:

Aquí encontrará 10 estudios de caso. La riqueza de este material es que contiene experiencias de la vida real.

experiencias en problemas de comunicación intercultural en varios entornos, como la guerra,

familia, negociaciones, conflictos interreligiosos, negocios, lugar de trabajo y otros.

Los casos también incluyen organizaciones de renombre e instituciones globales, como las Naciones Unidas.

Naciones, empresas multinacionales, organizaciones no gubernamentales, en todo el mundo

Eventos, europeos, africanos, asiáticos y gobiernos de América del Norte y Marruecos y otros.

Las situaciones interculturales se caracterizan por encuentros, respeto mutuo y el

valorización de la diversidad por individuos o grupos de individuos que se identifican con diferentes
culturas. Al aprovechar al máximo las diferencias culturales, podemos mejorar la intercultural
comunicación en la sociedad civil, en las instituciones públicas y en el mundo empresarial.
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Estudio de caso 1: Gestionar la diversidad para contrarrestar la falta de competencia intercultural en

Negocios Internacionales: los desafíos culturales enfrentados por un expatriado suizo que
ha sido enviado a Marruecos:

Ciro es un gerente de eventos suizo que trabaja para una importante cadena hotelera internacional. Después de trabajar
en Suiza durante más de diez años con gran éxito, su empresa lo trasladó a Marruecos, ya que
responsable de los eventos en su resort en el mar rojo. No se le dieron instrucciones específicas.
en relación con cómo gestionar las diferencias interculturales que necesariamente encontraría. Y
de hecho lo hizo. Su nuevo jefe era suizo, pero todos sus subordinados y la mayoría de sus compañeros,
Marroquí.

Una de las primeras cosas que le llamó la atención en su nuevo ambiente laboral fue cómo sus compañeros marroquíes
trataban a sus subordinados. Las órdenes se daban de una manera muy poco amigable, y si el trabajo era
no se completó de manera adecuada, gritarían y amenazarían al negligente.

Ciro era muy conocido en Suiza por ser un jefe muy amable y educado, sus subordinados la mayoría
apreció sus cualidades relacionales, la forma en que los trataba como iguales y cómo siempre tomaba
tener en cuenta sus ideas y comentarios.

Habló sobre sus perplexidades con su jefe etnocéntrico suizo, quien simplemente respondió: “Marroquí
la gente es perezosa si no los tratas de esta manera no trabajarán”. Descontento con esta respuesta,
Ciro decidió probar su estilo de gestión igualitaria habitual en Marruecos. Luego celebró su primera
se reunió con sus reportes directos y les pidió que expresaran las ideas que tenían sobre posibles
eventos para organizar en un futuro cercano, pero todos se mantuvieron en silencio. Cuando finalmente propuso un
idea banal, todos la apoyaron sin más discusión. Este modelo de reunión se repitió
uno mismo, una y otra vez, parece que nadie tiene iniciativa.

A pesar de su desánimo, Ciro tenía modales amables con sus subordinados y una vez él
despachó el trabajo, no lo revisó continuamente, convencido de que la responsabilidad personal
sería suficiente.

Pronto se dio cuenta de que el trabajo no estaba completo, que sus modales amistosos eran interpretados como
debilidad y que él era quien se esperaba que tuviera ideas, ya que era el jefe. Ciro finalmente
entendió la importancia y la magnitud de las diferencias culturales existentes entre Marruecos y
Suiza.

La experiencia de Ciro no es un caso aislado, y la falta de conciencia sobre las diferencias culturales ha
causó problemas graves cuando no se abordó correctamente. Malcolm Gladwell, en su libro "Fuera de serie: Los secretos de la gente exitosa"
La "Historia de Éxito". (2008) ofrece una interpretación intercultural de los repetidos accidentes de los coreanos.
Aire en la década de 1990. Boeing y Airbus diseñan aviones donde se supone que los pilotos y co-pilotos deben actuar.
como iguales en la cabina, pero la cultura coreana no permite que los co-pilotos corrijan errores cometidos por
pilotos jerárquicamente superiores, y si un copiloto irreverente se atrevía a criticar a un piloto, probablemente
no sería escuchado. Según Malcolm Gladwell, la diferencia cultural en la cultura coreana está en
el origen de los repetidos accidentes aéreos y la pérdida de cientos de vidas. Korean Air finalmente descubrió
salir la naturaleza de su problema y solucionarlo.

Por otro lado, en el ámbito académico, se ha realizado una gran cantidad de investigaciones sobre la interculturalidad.
la gestión y los debates son intensos. Geert Hofstede ha sido uno de los más influyentes
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investigadores en este campo. A principios de la década de 1980, realizó un estudio sobre cómo los valores en el lugar de trabajo
están influenciados por la cultura. Su estudio se llevó a cabo por primera vez en IBM cubriendo 70 países.
Investigadores posteriores han cubierto otras empresas multinacionales y países.

Hofstede (1980) desarrolló un modelo que identifica cuatro dimensiones principales para ayudar en
diferenciando culturas: distancias de poder, individualismo/colectivismo, aversión a la incertidumbre, y
masculinidad/feminidad. Según Hofstede (1991), la cultura se refiere a lo colectivo
programación de la mente, que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas
de otro. Cada dimensión se basa en un continuo, por lo que esas situaciones reales no son solo
polarizado entre alto y bajo, pero puede estar en cualquier lugar intermedio.

De hecho, las dimensiones de Hofstede validan nuestros ejemplos. La distancia de poder se define como "el grado
a lo que los miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones aceptan y esperan que
el poder se distribuye de manera desigual. Esto representa desigualdad pero definida desde abajo, no desde
arriba. Sugiere que el nivel de desigualdad de una sociedad es respaldado por los seguidores tanto como por
los líderes.” (Hofstede, 1980). Ciro viene de Suiza, donde el indicador de distancia de poder
es muy bajo, 34, mientras que Marruecos se encuentra en el otro extremo de la regla, marcando 70. Esta diferencia en
la distancia de poder es una posible y plausible explicación de las dificultades encontradas por Ciro en
su nuevo trabajo. El indicador de distancia de poder de Corea del Sur se sitúa en el medio, con una calificación de 60, pero viene
con un índice de evasión de la incertidumbre muy alto: 68, indicando el bajo nivel de tolerancia de la sociedad
para la incertidumbre. Cuando estas dos dimensiones se combinan, crea una situación en la que los líderes
tienen prácticamente poder y autoridad absolutos, y las reglas, leyes y regulaciones desarrolladas por
los que están en el poder refuerzan su propio liderazgo y control. Por lo tanto, es comprensible que
la situación en la cabina entre el piloto y el copiloto no era en absoluto igualitaria, como el diseñador
de los aviones se suponía que era.

Numerosos estudios posteriores han utilizado una o más de las dimensiones de Hofstede para medir
distancia cultural y otros investigadores como Cameron y Quinn (1983) o Trompenaars (1993)
se han desarrollado diferentes modelos. Más recientemente, el extenso estudio GLOBE (2004) determinó
cómo los valores de liderazgo son contingentes culturalmente.

En este contexto, la cultura no solo es una fuente de malentendidos y conflictos, sino una fuente de
la ventaja competitiva y las competencias interculturales no se limitan a mejorar
conciencia intercultural o cross-cultural y habilidades de negociación, pero son habilidades necesarias.

La solución propuesta en este caso incluye el aprendizaje de la competencia intercultural, evita lo único-
la miopía del paradigma y, si se maneja bien, puede ser un recurso estratégico para el éxito. Esta solución fue
no solo inspirado por la literatura académica y empresarial actual, sino también por el ejemplo inicial de
Ciro, nuestro gerente suizo en Marruecos. Después de unos meses de trabajo frustrante, Ciro finalmente decidió
para modificar gradualmente la estructura de su grupo. A medida que las personas se iban o eran transferidas a otras unidades
del hotel, contrató personas de antecedentes totalmente diferentes, también considerando la diversidad
de la clientela. Además, prestó atención al género, antecedentes académicos y grupos de edad,
terminando con un equipo altamente diverso. Al principio, gestionar este equipo resultó difícil
porque los malentendidos y las discusiones eran frecuentes, pero después de un año el grupo había
creó sus propias normas y valores, cada individuo fue aceptado y apreciado como un positivo
característica del equipo. Las discusiones eran siempre frecuentes, pero con el tiempo se volvieron más y
más constructivo. El equipo terminó siendo muy creativo y exitoso.
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Argumentamos en este caso que la solución más efectiva para construir y difundir la interculturalidad
la competencia es la creación de equipos de proyectos multiculturales en todos los niveles de las organizaciones.

Conclusión

Aunque los equipos multiculturales son más complejos de gestionar que los equipos homogéneos, ellos
presenta ventajas reales para la adquisición de competencias interculturales. La diversidad, si se maneja correctamente
gestionado, parece ser un recurso valioso para afrontar nuestra globalización e hipercompetencia
el mundo empresarial, y nuestras sociedades multiculturales resultan ser un reservorio inesperado de talentos.

Gestionar la diversidad de manera eficiente implica la aparición de una tercera cultura que, en última instancia, define
la identidad del equipo y ayuda a gestionar el proceso. Invertir en la gestión de la multiculturalidad
los equipos son valiosos. Le dará a las empresas multinacionales una ventaja estratégica y competitiva.
y un excelente retorno de la inversión.
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Estudio de caso 2: La competencia comunicativa intercultural y digital

Educación: El caso de los estudiantes marroquíes de inglés en la Universidad de Oujda

Desarrollar una competencia intercultural, donde el lenguaje es visto como una construcción cultural, parece
ser defendido consensuadamente por teorías contemporáneas en la enseñanza y el aprendizaje del inglés como un
lengua extranjera. Dada su base en los estudios culturales, la educación intercultural se centra en su
orientación pedagógica y estrategias sobre culturas populares que no están incluidas dentro de
canones reconocidos. También adopta la pedagogía crítica que se alimenta de la comparación y la reflexión
prácticas con el fin de fomentar la conciencia cultural del mundo. Aparentemente, la educación digital
y las amplias oportunidades iniciadas por las redes sociales y las diversas formas de información
La tecnología de la comunicación (TIC) permite conectar a los estudiantes de inglés con hablantes de inglés
de otras culturas, una posibilidad que está ausente en la realidad ordinaria experimentada en inglés como
Aulas de idiomas extranjeros (EFL). Basado en estas premisas, el presente artículo de investigación argumenta
para mejorar la competencia intercultural entre los estudiantes universitarios marroquíes de inglés como una
estrategia viable para superar el notable bajo rendimiento en las calificaciones de los exámenes y el idioma
competencia. Postula que las expectativas de los estudiantes con respecto a los materiales de enseñanza y aprendizaje son
no se cumple adecuadamente. Además, tanto predice como confirma que los estudiantes tienen un fuerte
predilección por la integración cultural en sus estudios de inglés. A medida que los estudiantes tienen actitudes positivas de
Las TIC, especialmente las redes sociales, el artículo propone combinar el modo tradicional del aula
enseñanza con prácticas de aprendizaje en línea cooperativas y colaborativas. Para enfrentar lo inevitable
desafíos a esta sugerencia, se recomienda que los profesores deben estar involucrados en
formación previa al servicio y formación en servicio en el contenido y la metodología de este aprendizaje combinado
eso objetivos intercultural competencia mejora.
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Estudio de caso 3: Diversidad cultural en el contexto empresarial español-marroquí

El Grupo de Expertos sobre Diversidad Cultural fue inaugurado en Casablanca en diciembre de 2005 por el
Fundación ONA de Marruecos y la Fundación Instituto de Empresa de España, con el
colaboración del Comité Averroes. Con el apoyo de la Agencia Española de
Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), el Think Tank se trasladó a una operación
dimensión, lanzando un estudio de investigación en 2007-08, cuyos resultados permitirán el
identificación de políticas prácticas que mejorarán el comercio y las relaciones generales entre España
y Marruecos.

Hoy en día, es una creencia común que uno de los factores clave para el éxito empresarial es un correcto
la comprensión de las diferencias culturales. Sin embargo, la percepción cultural a menudo se ignora en gran medida
al desarrollar una estrategia comercial.

Para un mejor entendimiento cultural que ayudará a los empresarios españoles y marroquíes a hacer
un uso más efectivo de su potencial conjunto, la Fundación ONA y la Fundación IE conjuntamente
creó el Grupo de Reflexión sobre la Diversidad Cultural: una iniciativa de reflexión crítica e investigación diseñada
identificar y difundir una serie de recomendaciones prácticas que podrían ser útiles como guía
a académicos y empresarios.

Una mejor comprensión cultural del contexto hispano-marroquí permitirá una unión más sólida
entre ambas regiones. En el futuro, esto facilitará la introducción de negocios españoles en
el entorno africano y viceversa. Además, un modelo de gestión integral para
El contexto hispano-marroquí puede ayudar a construir una mejor comprensión cultural que jugará un papel clave
rol en la gestión empresarial, y quizás este modelo pueda ser ampliado más tarde a otras culturas
contextos.

El Grupo de Reflexión fue concebido como un proceso abierto, reuniendo diferentes puntos de vista sobre el
mismos problemas para llegar a diferentes conclusiones. Se seleccionaron expertos de diferentes áreas
incluyendo la academia, el mundo empresarial, la política y los medios de comunicación. La diversidad geográfica también fue una
factor clave en la selección de participantes; por lo tanto, el Think Tank estaba compuesto por expertos de España,
Marruecos, Canadá, Hungría y EE. UU.

Los participantes del grupo de reflexión se reunieron una vez al año y los resultados de sus discusiones ayudaron a guiar un anual.

proyecto de investigación llevado a cabo por investigadores de la Fundación ONA y la Fundación IE, que
a su vez llevó a nuevas discusiones en la siguiente reunión del Think Tank. El proceso llevó a un
modelo innovador de percepción cultural que creemos puede mejorar la comprensión de la diversidad
entre diferentes contextos culturales.
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Estudio de caso 4: COMUNICACIÓN INTERCULTURAL A TRAVÉS DE LA DISTANCIA

EDUCACIÓN EN MARRUECOS

Es en interés de los estudiantes y de la sociedad promover y facilitar

educación a distancia a través de las fronteras nacionales.” Esta declaración
resumió la conferencia de educación a distancia internacional de 1994
celebrado en la Universidad Estatal de Pensilvania y fue seguido por ocho
recomendaciones. La primera de estas recomendaciones pedía la
promoción de una "mayor comprensión de lo cultural, lingüístico,
cuestiones pedagógicas, administrativas y tecnológicas asociadas con
estudiando a través de las fronteras nacionales.” (Moore & Kearsley, 1996, p. 228)

Este caso investigó la viabilidad de que los estudiantes en los EE. UU. estudien la interculturalidad.
comunicación a través de la educación a distancia en colaboración con la universidad marroquí
estudiantes. Este estudio preguntó si un proyecto internacional de educación a distancia es factible
y deseable para los contrapartes marroquíes. Es un estudio de la cultura marroquí en general y
el sistema de educación superior marroquí y sus culturas en particular. El estado de la informática
tecnología, el estado de las comunicaciones y el estado de la infraestructura de telecomunicaciones en
ese país fue evaluado. Mientras se evaluaban estas variables, se prestó especial atención a no
solo a qué situaciones particulares existían en el momento de la recopilación de datos o a qué cambios
se esperaban en un futuro cercano, pero también a la tasa de los diversos cambios en ese país
y la dirección que estaban tomando estos cambios.

El estudio se centró en determinar las necesidades de los estudiantes, educadores y administradores.

en el sistema de educación superior de Marruecos para aprender a abordar esas necesidades en el
diseño del proyecto de educación a distancia propuesto. Cuatro universidades diferentes fueron
investigado, lo que dio al estudio una mayor profundidad, fiabilidad y validez. Era necesario
educar a los participantes sobre los pormenores del proyecto para obtener información útil
y sus ideas. A través de este proceso, el proyecto también obtuvo posibles socios en el
lado marroquí.

El estudio descubrió una gran cantidad de recursos culturales contrastantes, esenciales para el
programa. También encontró barreras culturales y tecnológicas existentes, pero aun así
concluyó que el proyecto podría ser viable bajo condiciones adecuadas.

El proyecto Vinculando Culturas a través de la Educación a Distancia (LCTDE) desarrollará e implementará

una serie de cursos de pregrado utilizando tecnologías de educación a distancia para estudiar en el extranjero
problemas de comunicación cultural en universidades de dos países diferentes. Dos clases, basadas en
dos culturas diferentes, colaborarán y estudiarán juntas sobre ambas culturas y sobre
cómo se relacionan estas culturas entre sí. Como un prototipo para el desarrollo continuo, una clase
en la Universidad de Nuevo México (UNM) colaborará a distancia con una clase de un
universidad marroquí.
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Las clases definirán y compararán aspectos de sus respectivas culturas con el fin de desarrollar
conciencia de los problemas internacionales interculturales en sus aspectos generales, específicos y prácticos. Como
exploran el uso de la tecnología de educación a distancia, los estudiantes podrán aprender sobre el
cultura de otro país así como la propia, con el choque cultural moderado a sus habilidades
y necesidades, y sin la necesidad de viajar.

Desarrollo continuo de cursos e investigación basada en evaluación objetiva para un

un período de seis semestres generará un modelo de curso que se utilizará en universidades y colegios
a lo largo de EE. UU. y en otros lugares.

Marruecos es principalmente una sociedad colectivista (Gudykunst, 1991b; Gudykunst y Matsumoto,

1996a; Hofstede, 1980; Ting-Toomey, 1997) basados en fuertes lazos familiares, tribales y locales
afiliaciones y una estructura de poder jerárquica. Su monarquía es popular y apoyada por,
un gran porcentaje de la población. Esto, a su vez, afecta cómo se delimita la autoridad y
cómo se intercambia y se comparte la información. Todo esto tenía que ser comprendido y tomado en
cuenta para llevar a cabo esta investigación e interpretar sus hallazgos. El existente marroquí
se debían respetar y adherirse a los protocolos para las transacciones interpersonales y sociales.

Varios características culturales observadas que son importantes para entender cómo
Se emplearon métodos de investigación en este caso. Tres aspectos importantes de la cultura marroquí.
(entre otros) debían ser considerados al recopilar datos allí. Esos aspectos fueron:

RQE 1. La naturaleza jerárquica de las estructuras de poder en Marruecos. Decisiones,

las directivas y las iniciativas tienden a venir de arriba hacia abajo—de los "superiores" hacia abajo
la escalera jerárquica.

RQE 2. El intercambio de información en Marruecos a veces se realiza con mucha precaución y

discretamente. La información de cualquier tipo se considera un poder que no debe ser compartido sin una razón.
o sin autoridad. La información también se considera que tiene un valor intrínseco para su
poseedor.

RQE 3. La importancia cultural dada a mantener la dignidad para todos los involucrados había
a tener en cuenta al recopilar datos. La hipérbole y el autoengrandecimiento son culturales
características que podrían confundir a un evaluador no marroquí. Un participante podría expresar buena voluntad
a través de promesas extravagantes sin la intención ni la capacidad de cumplirlas. Tal
las expresiones de interés sincero y apoyo podrían tener poco compromiso real.
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Estudio de caso 5: Investigando las dimensiones interculturales de la Web educativa

Aceptación 2.0: el caso de estudiantes universitarios marroquíes y estadounidenses

Como respuesta a las crecientes solicitudes de los académicos por nuevas y más perspectivas interculturales en el estudio
de aceptación de la tecnología educativa, este estudio examinó el efecto moderador de los marroquíes
(n= 200) y estudiantes universitarios americanos (n= 200) valores psico-culturales, tal como se conceptualizaron
por la matriz multidimensional de Hofstede, en su aceptación y uso de la Web 2.0 para el aprendizaje.
Los datos se recopilaron utilizando una versión ampliada de la teoría unificada de aceptación y uso de
tecnología (UTAUT). Los hallazgos, además de validar el UTAUT en dos contextos culturales divergentes
los contextos de educación superior, han descubierto cómo los valores culturales de los estudiantes
el individualismo/colectivismo y la distancia de poder afectan significativamente su aceptación de Web 2.0
perfiles. Así, por ejemplo, mientras que la aceptación de Web 2.0 por parte de los estudiantes marroquíes está determinada por
la influencia social, la expectativa de rendimiento y la intención de comportamiento fueron las principales
factores determinantes para sus contrapartes estadounidenses
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Estudio de caso 6: Diferencias en la toma de decisiones éticas entre estadounidenses y

Gerentes marroquíes

El objetivo de nuestra investigación es evaluar el efecto de los factores culturales en la toma de decisiones éticas empresariales.

proceso de toma de decisiones en un contexto cultural occidental y en un contexto cultural no occidental.

Específicamente, este estudio investiga las percepciones éticas, la religiosidad, la moral personal

filosofías, valores éticos corporativos, género e intenciones éticas de EE. UU. y

Gerentes de negocios marroquíes. Los hallazgos demuestran que existen diferencias significativas.

existir entre los dos países en idealismo y relativismo. Los gerentes marroquíes tienden a

ser más idealista que los gerentes de EE. UU. Hay una fuerte relación positiva

entre religiosidad y idealismo. Hubo hallazgos mixtos al examinar los correlatos

de religiosidad y varios componentes de las intenciones éticas. Los gerentes marroquíes estaban

más homogéneos en sus valores éticos corporativos que los gerentes de EE. UU. La
los resultados demuestran que (en general) el idealismo es un buen predictor de las intenciones éticas

y comportamientos. Además, los gerentes de los dos países diferían en el grado de

relación entre percepciones e intenciones en tres de los cuatro escenarios. Esto

los resultados del estudio confirman otros hallazgos de investigaciones que, en general, las mujeres en los negocios

los gerentes tienen una mayor sensibilidad ética en términos de su juicio ético que sus
contrapartes masculinas. También se discuten las implicaciones gerenciales.
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Estudio de caso 7: Límites socioculturales y lingüísticos que influyen en la interculturalidad

comunicación entre enfermeras y pacientes marroquíes en el sur de España: un
etnografía enfocada

Durante los últimos 25 años, la diversidad cultural ha aumentado sustancialmente con la migración global.
en los años más recientes esto se ha vuelto muy evidente en el sur de España con su creciente
aumento de la población marroquí. Las diferencias acompañantes en los valores etnoculturales y
las tradiciones entre las poblaciones anfitrionas y los recién llegados pueden impactar en gran medida la atención médica

interacciones y, por lo tanto, también una provisión de cuidados efectiva. Este panorama proporciona una excelente
exploración de la comunicación intercultural en entornos de atención médica y elucidación de posibles
formas de superar las barreras existentes para la provisión de atención culturalmente competente por parte de las enfermeras. Esto

estudio destinado a determinar cómo los enfermeros perciben su comunicación intercultural con marroquíes
pacientes y qué barreras son evidentes que pueden estar impidiendo una comunicación efectiva y
cuidado.

Métodos
Se realizó una etnografía centrada con entrevistas semi-estructuradas a 32 enfermeras en tres
hospitales públicos en el sur de España. Las entrevistas se grabaron en audio y se transcribieron palabra por palabra
antes de someterse a la traducción y retraducción entre español e inglés. Los datos fueron
gestionado, clasificado y ordenado con la ayuda de AQUAD.6 (Günter L. Huber, Tubinga, Alemania)
software de análisis de datos cualitativos.

Resultados
Como una dimensión importante de la competencia cultural, los hallazgos de las entrevistas con enfermeras en
este estudio fue interpretado dentro del marco de la comunicación intercultural. Varios
las barreras, por las que hemos denominado "límites", parecen existir impidiendo la efectividad
la comunicación entre enfermeras y sus pacientes. La considerable barrera del idioma parece
afectar negativamente la comunicación. Las relaciones entre las enfermeras y sus pacientes marroquíes son
también marcado por prejuicios y estereotipos sociales que probablemente comprometen la prestación de
cuidado culturalmente apropiado.

Conclusions
La barrera del idioma puede comprometer la entrega de atención de enfermería y podría superarse fácilmente por
implementación de la interpretación profesional dentro de los entornos hospitalarios. Además, es
es esencial que las enfermeras del sur de España estén educadas en la provisión de culturalmente
cuidado apropiado y sensible
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Estudio de caso 8: La relación entre la perspectiva temporal de Zimbardo

Inventario (ZTPI) y las dimensiones de Hofstede: Empírico preliminar
Evidencia de Alemania, Marruecos y China

En este estudio pretendemos probar posibles relaciones entre las perspectivas temporales y el
Dimensiones de Hofstede a nivel individual en tres contextos culturales: Alemania, Marruecos y
China. La principal suposición básica es que la configuración de las perspectivas temporales [1] influye en el
dimensiones culturales a nivel individual. Asumimos que las perspectivas del tiempo son relevantes para
algunas de las dimensiones culturales, y probamos estas hipótesis por separado en las tres culturas
configuraciones utilizadas (Alemania, Marruecos y China).

La primera limitación esencial es el uso de muestras de estudiantes en las tres culturas analizadas, que
debe considerarse como una limitación en la medida en que no se pueden derivar afirmaciones generales sobre
la población general en las tres culturas consideradas Marruecos, China y Alemania. A
Las limitaciones para los estudiantes pueden parecer razonables en dos aspectos esenciales: Primero, debido a la práctica
razones. Es mucho más fácil recopilar datos de encuestas de los estudiantes de manera adecuada que de cualquier otra
grupo dentro de una sociedad. En segundo lugar, el uso de estudiantes permite una comparación entre culturas, porque
variables de perturbación potencialmente relevantes como la edad, el nivel educativo, hasta cierto punto también
ingreso y orientación de estilo de vida, y otros podrían mantenerse constantes y, por lo tanto, controlados. El
la segunda limitación es el hecho de que las escalas ZTPI utilizadas aún no han sido validadas en el chino y
Idiomas alemanes (mientras que la versión en francés utilizada ya había sido validada). Varios significativos
Se observaron relaciones entre el ZTPI y las dimensiones de Hofstede a nivel individual.
Sin embargo, estos efectos no fueron del todo consistentes en los tres contextos culturales. En dos
Marruecos y Alemania, de tres contextos culturales, se observaron resultados de apoyo, mientras que
se observaron resultados contradictorios y mayormente no significativos para China. Por lo tanto, se requiere una mayor teoría

se necesitan consideraciones y estudios empíricos para explicar estas diferencias. La investigación futura
tiene que aclarar si los resultados desviados en China se basan en sesgos de medición o en la existencia de
diferencias. Los resultados de apoyo para ambas otras muestras Marruecos y Alemania podrían ser
evaluados como una confirmación preliminar de nuestro modelo teórico, pero se necesitan más estudios.
necesario. La investigación futura también debería incluir además de ZTPI y las dimensiones de Hofstede en el
nivel individual las dimensiones de Hofstede a nivel de la sociedad y aclarar su papel de acuerdo
a ZTPI y las dimensiones de Hofstede a nivel individual.
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Estudio de caso 9: Relaciones Empresariales-Gobierno y Cambio Industrial: El

Política de Modernización en Marruecos y Túnez

Los procesos de modernización y la promoción de "clústeres" industriales, que abarcan múltiples

las políticas, instituciones y actores, necesariamente varían de un lugar a otro. Basado en la evidencia
Desde Marruecos y Túnez, este artículo sostiene que existen diferentes patrones de negocio-gobierno.
las relaciones facilitan diferentes elementos de la mejora industrial y la promoción de clústeres. Estado-
las economías políticas dominadas pueden ser más propensas a implementar políticas macroeconómicas y
medidas relacionadas con la infraestructura, que son críticas en las etapas iniciales de actualización. Político
las economías con comunidades empresariales más organizadas pueden estar mejor equipadas para perseguir el
tipos de vínculos entre empresas tradicionalmente asociados con fases posteriores de mejora, cuando el
el enfoque está en impulsar la innovación.
 18

Estudio de caso 10: El Acuerdo entre la Unión Europea (UE) y Marruecos en 1996

Debido a la herencia colonial, las sociedades y gobiernos tanto de Marruecos como de Francia
mantener lazos muy estrechos que incluyen el idioma (el francés es conocido por alrededor del 40 por ciento de la
El pueblo marroquí y de facto tiene el papel de un segundo idioma oficial), presencia cultural
(ver infra), práctica política y administrativa, intereses comerciales, numerosos marroquíes nativos
o francés de ascendencia marroquí viviendo en Francia, y una gran presencia de franceses en
Marruecos. Históricamente, las relaciones con el vecino España también son extremadamente cercanas. España ahora es
el principal socio comercial de Marruecos (Francia sigue siendo el principal socio económico).
El español se habla ampliamente en el norte de Marruecos y la comunidad marroquí en España es probablemente
el segundo más grande después de Francia.

La Unión Europea (UE) y Marruecos firmaron un Acuerdo de Asociación en 1996 que entró en
en vigor en 2000. El país también es parte de la Política de Vecindad de la UE (y el primero
beneficiario de su asistencia en este marco) así como la Unión por el Mediterráneo. En
el marco de su asociación con la UE, Marruecos tiene un estatus avanzado que le otorga un trato especial
acceso a la cooperación con y el apoyo de la UE; es el único país en el norte de África
que tiene tal estatus. Ambas partes trabajan de acuerdo con un Plan de Acción acordado conjuntamente en el marco
del estado avanzado. El último plan para 2013-2017 fue adoptado en diciembre de 2013 y
incluye un capítulo sobre la dimensión humana y cultural de la relación, que abarca
cooperación entre gobiernos locales y autoridades.
 19

¿Cómo afectan las diferencias culturales al negocio internacional?

Los equipos multinacionales y multiculturales también se están volviendo cada vez más comunes, lo que significa
las empresas pueden beneficiarse de una base de conocimiento cada vez más diversa y nueva, perspicaz
enfoques a los problemas empresariales. Sin embargo, junto con los beneficios de la percepción y la experiencia,
las organizaciones globales también enfrentan posibles obstáculos cuando se trata de cultura y
negocios internacionales

Comunicación
Comunicación efectivaes esencial para el éxito de cualquier empresa, pero es particularmente
crítico cuando hay un riesgo real de que tu mensaje se pierda en la traducción. En muchos
empresas internacionalesIngléses el idioma de facto de los negocios. Pero más que solo el
el idioma que hablas, es cómo transmites tu mensaje lo que es importante. Por ejemplo, mientras
elFinesvaloro la claridad y la brevedad, profesionales deIndiapuede ser más indirecto y
matizados en su comunicación. Además, aunque un inglés fluido puede darte un profesional
impulsar globalmente, entendiendo la importancia de la comunicación no verbal sutil entre
las culturas pueden ser igualmente cruciales en los negocios internacionales.

2. Etiqueta en el lugar de trabajo

Diferentes enfoques de la comunicación profesional son solo uno de los innumerablesdiferencias

en el lugar de trabajonormas de todo el mundo. CT Business Travel ha reunido unútil
infografíapara una referencia rápida de las diferencias culturales en la etiqueta empresarial a nivel mundial.

Por ejemplo, la formalidad en el trato es una gran consideración al tratar con colegas y
socios comerciales de diferentes países. ¿Prefieren títulos y apellidos o estar en el
¿Es aceptable en base a nombres de pila? Aunque puede variar entre organizaciones, países asiáticos como el Sur
Corea, China y Singapur tienden a usar el formal "Sr./Sra. Apellido", mientras que los estadounidenses y
Los canadienses tienden a usar nombres de pila. Cuando hay dudas, errar por el lado de la formalidad es generalmente
más seguro.

El concepto depuntualidadtambién puede diferir entre culturas en un negocio internacional

entorno. Diferentes ideas sobre lo que constituye estar "a tiempo" a menudo pueden conducir a
malentendidos o percepciones culturales negativas. Por ejemplo, donde un americano puede llegar
en una reunión unos minutos antes, unItalianooMexicanoel colega puede llegar varios minutos—
o más—después de la hora de inicio programada (y aún ser considerado "a tiempo").

3. Jerarquía organizacional
La jerarquía organizacional y las actitudes hacia los roles de gestión también pueden variar ampliamente.
entre culturas. Ya sea que aquellos en posiciones de gestión junior o media se sientan
cómodo al hablar en reuniones, cuestionar decisiones de los superiores o expresar un desacuerdo
la opinión puede ser dictada por normas culturales. A menudo, estas actitudes pueden ser un reflejo de un
valores sociales del país o nivel de igualdad social. Por ejemplo, un país comoJapóncuál
tradicionalmente valora la jerarquía social, el estatus relativo y el respeto por la antigüedad, trae esto
enfoque en el lugar de trabajo. Esta jerarquía ayuda a definir roles y responsabilidades en toda la
organización. Esto también significa que aquellos en posiciones de alta dirección merecen respeto y
esperar un cierto nivel de formalidad y deferencia por parte de los miembros más jóvenes del equipo.
 20

¿Cuáles son las PRÁCTICAS EMPRESARIALES de Marruecos?

Cultura empresarial
1. Los Principios Fundamentales de la Cultura Empresarial
La mezcla de culturas árabe, musulmana, bereber y francesa ha dado a Marruecos un negocio complejo.
etiqueta. Como la mayoría de los marroquíes son musulmanes practicantes, los valores islámicos tienen una influencia en el
cultura empresarial. No obstante, Marruecos también es un antiguo protectorado francés y muchos de sus
Las prácticas comerciales se basan en el sistema francés. Como en la mayoría de los otros países alrededor de
Mar Mediterráneo, fuerte jerarquía y relaciones personales cercanas son lo destacado
características de la cultura empresarial marroquí.
La toma de decisiones en las empresas marroquíes es principalmente de arriba hacia abajo y la participación de los empleados es

bastante limitado. Se puede consultar a los empleados junior; sin embargo, su opinión no necesariamente
impactar la decisión. En consecuencia, los jefes generalmente tienen la única responsabilidad por las decisiones tomadas
internamente. Las decisiones no se alcanzan rápidamente y requieren varias rondas de negociaciones.

Las relaciones personales juegan un papel importante en la negociación de un acuerdo con socios comerciales marroquíes.
La mayoría prefiere conocer a sus contrapartes extranjeras antes de hacer negocios con ellas.

2. Primer Contacto
Dado que los marroquíes pueden ser reacios a hacer negocios con personas que no conocen, es importante que
causa buena impresión al conocer a contactos comerciales marroquíes por primera vez. Durante un
en la primera reunión, los socios marroquíes pueden hacer preguntas que podrían considerarse personales o
irrelevante en las sociedades occidentales. Los marroquíes de la clase socioeconómica alta pueden ser más
reservados y no necesariamente aprecian que las personas sean demasiado familiares cuando se conocen por primera vez. Es
se aconsejó traer un intérprete ya que la mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en francés. Al trabajar
las horas se reducen durante el mes de Ramadán, se recomienda programar las primeras reuniones antes o
después de este período.

3. Gestión del Tiempo

Los contactos comerciales marroquíes tienen una percepción del tiempo más flexible que en la mayoría de los países occidentales.

La puntualidad no se considera necesariamente una virtud. Sin embargo, llegar a tiempo a las reuniones es
importante a pesar de que puedas estar esperando. Una agenda de negociación rara vez se programa en
el avance, y las reuniones pueden comenzar y terminar mucho más tarde de lo inicialmente programado.

4. Saludos y Títulos
Saludar a un contacto empresarial marroquí varía según su género. Al conocer a alguien
entre personas del mismo sexo, los apretones de manos, generalmente un poco sueltos, son comunes. Las mujeres también podrían encontrarse

cada uno con besos en la mejilla, normalmente alternando tres veces. Al conocer a alguien
del sexo opuesto, es mejor permitir que tu contraparte extienda su mano. Musulmanes devotos
es más probable que se abstengan de dar la mano a alguien del sexo opuesto. En ese caso, un
un asentimiento y una sonrisa deberían ser suficientes. Es recomendable dirigirse a sus socios comerciales como Sr., Sra. o
Señorita a menos que estés en un primer nombre.
 21

5. Política de Regalos

Intercambiar regalos después de una primera reunión de negocios no es muy común. Sin embargo, los marroquíes
los socios comerciales pueden invitarte a su hogar una vez que te conozcan y, en ese caso, es
se recomienda encarecidamente llevar un regalo. Es apropiado llevar frutas, pasteles y/o flores.
Evita regalar alcohol a menos que estés seguro de que tu contraparte local bebe alcohol.

6. Código de vestimenta

La vestimenta de negocios es formal y tiende a ser conservadora para ambos sexos. Los hombres deben usar colores oscuros.
trajes de negocios, mientras se recomienda que las mujeres se vistan de manera conservadora (trajes de pantalón oscuros,
faldas largas y vestidos que cubren la mayor parte de los brazos y las piernas). Se espera que ambos sexos estén
bien cuidado.

7. Tarjetas de Visita
No hay un protocolo formal sobre el intercambio de tarjetas de presentación. Se recomienda dar
tarjetas de visita que estén en francés y/o árabe en al menos un lado. También se recomienda
intercambia tarjetas de presentación con la mano derecha ya que la mano izquierda se considera impura como en la mayoría
otros países musulmanes.

8. Gestión de Reuniones
Las reuniones de negocios tienden a ser largas y su programación es bastante impredecible. Es
se recomienda llevar un intérprete, ya que la mayoría de las negociaciones se llevan a cabo en francés (también en árabe,
menos en inglés). La mayoría de las reuniones comienzan con charlas informales. Los temas apropiados incluyen: familia, deportes,
clima. Evita hablar sobre sexo, religión y la familia real marroquí.
Los marroquíes no suelen participar en una comunicación directa, especialmente en un contexto negativo. Ahorrando
el respeto es importante para los marroquíes y es más probable que minimicen cualquier desacuerdo pero también
su propio fracaso en honrar un compromiso. Se aconseja verificar y buscar sutilezas
alusiones a desacuerdos y respuestas negativas. En consecuencia, la venta agresiva y la confrontación serán
no ser recibido a la ligera.
Los contactos comerciales extranjeros deben asegurarse de que la persona más senior en la sala preste mucha atención a
su punto de vista y hace su oferta directamente a esa persona. Las negociaciones, especialmente cuando
discutir precios puede tomar un tiempo, ya que los marroquíes siempre quieren tener la última palabra y sentirse
que salieron adelante. Por lo tanto, es importante comenzar con un nivel de precios que te permita
bajar y dar la impresión de que han ganado la negociación. Interrumpir a alguien es
bastante común y no se considera grosero. Como las personas tienden a hablar al mismo tiempo, es
se recomienda volver a la conversación un poco más tarde para asegurar que todos tengan
entendí lo que estabas diciendo.
Los socios comerciales marroquíes pueden invitarte a cenar ya sea en su casa o en un restaurante. En
en ambos casos, es importante vestirse de manera elegante y asegurarse de que su cónyuge esté realmente invitado a la cena
también. Si te invitan a cenar a casa, debes quitarte los zapatos y saludar a todos. Evita
comer con la mano izquierda ya que se considera impuro en la cultura marroquí/musulmana. Cenar puede ser
hecho alrededor de un plato comunal. Si ese es el caso, come de la porción del plato más cercana a ti.
 22

Hofstede de Marruecos:

Si exploramos la cultura marroquí a través del prisma del modelo de 6-D, podemos obtener una buena visión general
de los profundos impulsores de la cultura marroquí en relación con otras culturas del mundo.

1. DISTANCIA DE PODER
Esta dimensión aborda el hecho de que todos los individuos en las sociedades no son iguales; expresa la
la actitud de la cultura hacia estas desigualdades entre nosotros. La Distancia de Poder se define como
el grado en el que los miembros menos poderosos de instituciones y organizaciones dentro de un país
esperar y aceptar que el poder está distribuido de manera desigual.

Con una puntuación de 70, Marruecos es una sociedad jerárquica. Esto significa que las personas aceptan una jerarquía.
orden en el que todos tienen un lugar y que no necesita más justificación. Jerarquía en un
la organización se ve como un reflejo de desigualdades inherentes, la centralización es popular, los subordinados
esperar ser informado sobre qué hacer y el jefe ideal es un autócrata benevolente

2. INDIVIDUALISMO
El problema fundamental que aborda esta dimensión es el grado de interdependencia de una sociedad.
mantiene entre sus miembros. Tiene que ver con si la autoimagen de las personas se define en términos
de "Yo" o "Nosotros". En las sociedades individualistas, se supone que las personas deben cuidarse a sí mismas y a su
solo familia directa. En sociedades colectivistas, las personas pertenecen a 'grupos internos' que se cuidan entre sí.
intercambio por lealtad.

Marruecos, con una puntuación de 46, se considera una sociedad colectivista. Esto se manifiesta en una estrecha largo-
compromiso a largo plazo con el 'grupo' del miembro, ya sea una familia, familia extendida o extendida
las relaciones. La lealtad en una cultura colectivista es primordial y sobrepasa la mayoría de los otros valores sociales.
reglas y regulaciones. La sociedad fomenta relaciones sólidas donde todos participan
responsabilidad hacia los miembros de su grupo. En las sociedades colectivistas, la ofensa lleva a la vergüenza.
y la pérdida de cara, las relaciones entre empleador y empleado se perciben en términos morales (como una familia
el enlace), las decisiones de contratación y promoción tienen en cuenta el grupo de pertenencia del empleado, la gestión es
la gestión de grupos.

3. MASCULINIDAD
Una puntuación alta (Masculino) en esta dimensión indica que la sociedad estará impulsada por
competencia, logro y éxito, siendo el éxito definido por el ganador/mejor en el campo–un
sistema de valores que comienza en la escuela y continúa a lo largo de la vida organizacional.

Una puntuación baja (Femenina) en la dimensión significa que los valores dominantes en la sociedad son el cuidado.
para los demás y la calidad de vida. Una sociedad femenina es aquella donde la calidad de vida es el signo de éxito
 23

y destacar entre la multitud no es admirable. El problema fundamental aquí es qué

motiva a las personas, queriendo ser el mejor (Masculino) o gustando lo que haces (Femenino).

Marruecos obtiene una puntuación intermedia de 53 en esta dimensión y esto es inconcluso.

4. EVITACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE
La dimensión de la Evitación de la Incertidumbre tiene que ver con la forma en que una sociedad se enfrenta al hecho
que el futuro nunca puede ser conocido: ¿deberíamos intentar controlar el futuro o simplemente dejar que suceda? Esto
la ambigüedad conlleva ansiedad y diferentes culturas han aprendido a lidiar con esta ansiedad en
diferentes maneras. El grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por lo ambiguo o
situaciones desconocidas y han creado creencias e instituciones que intentan evitar estos se refleja
en la puntuación sobre la Evitación de la Incerteza.

Marruecos obtiene 68 en esta dimensión y, por lo tanto, tiene una preferencia muy alta por evitar
incertidumbre. Los países que exhiben una alta Evitación de la Incertidumbre mantienen códigos rígidos de creencias y
comportamiento y son intolerantes con el comportamiento y las ideas no ortodoxas. En estas culturas hay un
necesidad emocional de reglas (incluso si las reglas nunca parecen funcionar) el tiempo es dinero, la gente tiene un
impulso interno de estar ocupado y trabajar duro, la precisión y la puntualidad son la norma, la innovación puede ser
la resistencia, la seguridad es un elemento importante en la motivación individual.

5. ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO

Esta dimensión describe cómo cada sociedad tiene que mantener algunos lazos con su propio pasado mientras
enfrentando los desafíos del presente y del futuro, y las sociedades priorizan estos dos
objetivos existenciales de manera diferente. Sociedades normativas que obtienen una puntuación baja en esta dimensión, para
ejemplo, prefieren mantener tradiciones y normas arraigadas mientras observan el cambio social
con sospecha. Aquellos con una cultura que puntúa alto, por otro lado, adoptan un enfoque más pragmático
enfoque: fomentan el ahorro y los esfuerzos en la educación moderna como una forma de prepararse para el
futuro.

Con la puntuación muy baja de 14, la cultura marroquí es claramente normativa. Las personas en tales sociedades
tienen una fuerte preocupación por establecer la Verdad absoluta; son normativos en su forma de pensar.
Manifiestan un gran respeto por las tradiciones, una propensión relativamente pequeña a ahorrar para el futuro, y
un enfoque en lograr resultados rápidos.

6. INDULGENCIA
Uno de los desafíos que enfrenta la humanidad, ahora y en el pasado, es el grado en que lo pequeño
los niños son socializados. Sin socialización no nos convertimos en "humanos". Esta dimensión es
definido como la medida en que las personas tratan de controlar sus deseos e impulsos, basado en el
La forma en que fueron criados. Un control relativamente débil se llama "Indulgencia" y un control relativamente fuerte
se llama "Restricción". Por lo tanto, las culturas pueden describirse como Indulgentes o Restringidas.

La baja puntuación de Marruecos en esta dimensión (25) indica que tiene una cultura de Moderación. Las sociedades
con una baja puntuación en esta dimensión tienen una tendencia al cinismo y al pesimismo. Además, en contraste
Las sociedades indulgentes no ponen mucho énfasis en el tiempo de ocio y las sociedades restringidas
controlar la gratificación de sus deseos. Las personas con esta orientación tienen la percepción de que
sus acciones están restringidas por normas sociales y sienten que entregarse a sí mismos es algo así como
incorrecto.
 24

Una instantánea de la cultura marroquí

La siguiente lista contiene algunas generalizaciones útiles que caracterizan la cultura marroquí.

a pesar de los problemas inherentes a hacer tales generalizaciones:

La cultura marroquí es una cultura no occidental, estrechamente relacionada con el mundo árabe.
es una monarquía musulmana donde el rey también es el líder religioso del país. Noventa-
el ocho por ciento de la población pertenece a la fe musulmana y se identifica
no solo como musulmanes, sino más específicamente, como musulmanes sunitas que se adhieren al Maliki

escuela de derecho islámico. En Marruecos, "la homogeneidad religiosa es casi completa", dice

Ernest Gellner (1972). Esto contrasta con la mayoría de los países de Oriente Medio, donde

hay una mayor diversidad en la forma en que se practica el Islam (p. 11).

2. También según Gellner: "La diversidad lingüística" en Marruecos "se limita a dos grupos
de dialectos— árabe y bereber” (p. 11). Darija, el dialecto árabe marroquí, es
peculiar para el pueblo marroquí y es difícil de entender, incluso para las personas de
otros países de habla árabe. Es el idioma de la calle, exclusivamente hablado,
no escrito, idioma. El idioma escrito formal en todo Marruecos, para aquellos
quien puede leer, es el árabe estándar moderno (ASM), un idioma compartido con todo el
Mundo Árabe. El árabe estándar moderno se enseña en las escuelas y se utiliza para discursos, periódicos, radio.

y noticias de televisión. La base más antigua del MSA, el árabe clásico (un idioma antiguo,

el idioma del Corán) se utiliza principalmente en la religión y para leer clásico

también hay tres dialectos bereberes que se utilizan en tres regiones diferentes de
país. Los habitantes del desierto del Sahara utilizan árabe hassaniya, una forma superior de

darija, más cercana al MSA. Tanto darija como los dialectos bereberes son lenguas habladas solamente.

y "no son mutuamente comprensibles" (Hart, 1972, p. 25). El tercer idioma

el grupo utilizado en Marruecos es el francés, y con él viene la programación cultural que

fue introducido en Marruecos en la época del dominio colonial francés. Español y

El portugués también se utiliza como segunda lengua en áreas de Marruecos que fueron

colonizados por esos países. La mayoría de los marroquíes educados son al menos bilingües y

muchos tienen maestría en tres, cuatro o más idiomas.

 25

3. La cultura marroquí es principalmente una cultura oral (ver Apéndice D, p. 345). La gente no

mantienen diarios, no se escriben mucho entre ellos y no van de compras juntos

listas de compras. Las personas pueden no tomar notas y, en cambio, confiar en la memorización.

El analfabetismo es alto en Marruecos, especialmente entre la población rural y las mujeres.

Cuando los marroquíes escriben, lo hacen de manera muy intencionada, estilizada y

manera elocuente y el documento escrito se toma muy en serio.

4.A diferencia de la cultura estadounidense, Marruecos se puede clasificar como una sociedad colectivista con

fuertes conexiones sociales entre sus miembros. Es una cultura de alto contexto cuya
los miembros comparten un alto nivel de programación común y comprensión común (Hall,
1976, p. 91). Por lo tanto, necesitan transmitir una cantidad mínima de información,
en comparación con los estadounidenses, para transmitir un mensaje a otros miembros del

sociedad.
5. La sociedad marroquí es altamente tradicional, con sus miembros observando y manteniendo su
muchas tradiciones culturales. No hay mucho margen o libertad sobre cómo son las cosas
hecho. Uno puede observar esto en la forma en que los marroquíes se saludan. El saludo es un

procedimiento formalizado y extenso que gira en torno a la frase la-bas (que significa literalmente no

daño, pero en uso, aproximadamente equivalente a está bien,) que se pronuncia muchas veces. El
la longitud y el contenido del saludo dependen de cuán estrechamente relacionados estén, por parentesco o

la amistad, los saludadores son. Otros ejemplos son la boda tradicional marroquí
celebraciones que incluyen regalos rituales de leche y protocolos tradicionales de intercambio de regalos como

dar regalos de conos de azúcar. Entre los muchos otros ejemplos similares donde se puede ver
fuertes tradiciones arraigadas son las variedades de platos que los marroquíes cocinan, las formalidades

de comer y beber té, y también en la tradición de reunirse en inhamams, que son

los baños marroquíes.
Se espera que los miembros de la sociedad no se salgan de la línea y que continúen con el

tradiciones. El estoicismo o llevar las cargas sin quejarse es esperado y

reforzado. La aceptación de la propia situación vital es casi indiscutible, aunque
esto no significa necesariamente estancamiento en una cierta situación. A través de la educación

y uno que se auto-perfecciona puede avanzar. Se intenta con toda la fuerza en cualquier tarea dada, pero si
 26

uno no tiene éxito, no fue escrito para uno (no hay vergüenza en el fracaso). Si uno
si tiene éxito, entonces toda la alabanza pertenece a Dios y uno se alegra de que algo beneficioso haya sido

escrito para uno. El concepto de vergüenza (o hushum en árabe marroquí, donde el

tiene un sonido aspirado) es un instrumento fuerte para mantener a los miembros de la sociedad

de salir de las normas. Desde una edad temprana, los marroquíes están programados sobre

¿Qué constituye el hushuma y cómo mantenerse alejado de él y cómo no infligirlo a los demás?

otros.

7. Parece que la larga historia de luchas de poder a menudo brutales y los métodos coercitivos
utilizado por varias dinastías gobernantes para mantener su poder creó lo existente, rígidamente

sistema estructurado y jerárquico en Marruecos. Es un sistema basado en relaciones de

patrocinio y protección. Los marroquíes en general tienen un profundo respeto por la autoridad

y por la estructura jerárquica mediante la cual el poder se transmite. Es probable que ellos

preocuparse por "¿qué aprobarán los superiores?" Un pequeño fallo poderoso

la élite, cercana al gobernante, siempre fue una realidad política en Marruecos. Claramente definida

El estado personal es importante para identificar el rango de uno en la jerarquía. A un

A un occidental puede parecerle que los marroquíes les gusta presumir de sí mismos, incluyendo

sus credenciales, títulos, expresiones de riqueza y poder, y conexiones sociales, pero

en el contexto social marroquí, parece tanto necesario como natural. Además, el
“grasa” que lubrica la maquinaria de la jerarquía social es complicada pero
sistema de obligaciones, deberes y favores bien entendido, aunque, estas creencias y
las prácticas apenas están comenzando a ser desafiadas por una generación más joven interesada en un

gobierno basado en la meritocracia.

8. La cadena de mando jerárquico iniciada desde la parte superior de la estructura de poder

hacia abajo se mantiene y se adhiere firmemente. Se deduce que la fuerte tribal y

Las lealtades familiares son importantes, y la gente se adherirá a aquellos en el poder para

legitimarse. Esta pirámide de poder se encuentra en la familia, en el trabajo

lugar, en la burocracia del gobierno y en la calle. Para conseguir que las cosas se hagan

uno necesita encontrar una conexión lo más alta posible en la cadena de mando.
9. En consecuencia, las relaciones de confianza y desconfianza en la sociedad marroquí son profundamente
 27

arraigado. Los códigos de con quién asociarse y hasta qué punto son importantes. La confianza es

principalmente dado a conexiones familiares, relaciones tribales y locales y a estrechamente

amistades cautelosas. La desconfianza educada entre los marroquíes parece instintiva hasta que más

la confianza se puede establecer. La información sobre quiénes son la familia y los amigos de uno es

es importante y se proporciona de forma gratuita y lo antes posible. Esta información incluirá

a quién se conoce y con qué personas en posiciones importantes está relacionado o relacionada—

a veces de manera exagerada.

10. La desconfianza y el miedo hacia los extraños, o xenofobia, llevada al extremo, será dirigida
a los no marroquíes en general, pero aún más a las personas del mundo no musulmán
quienes no hablan árabe (Ajami). Debido a los continuos intentos de Europa
poderes para influir y controlar Marruecos desde principios del siglo diecinueve
y que culminó con la imposición del dominio francés en 1904, gran parte de la
la desconfianza y la xenofobia están dirigidas a los franceses, a otros europeos y al Occidente

(y en este orden). Paradójicamente, en algunos casos, los marroquíes y sus organizaciones

podrían preferir confiar en extranjeros y en organismos extranjeros, en lugar de aliándose
se consideran a sí mismos con elementos desconfiados dentro de Marruecos. Históricamente, para los marroquíes

(o no marroquíes) para viajar a otros lugares del país, necesitaban tener un

protector local por adelantado. Incluso hoy, para superar la desconfianza y hacer contacto,
uno puede necesitar un aliado conocido y de confianza localmente.

[Link] caso del colonialismo francés es un ejemplo extremo de influencia cultural externa.
El dominio francés duró 52 años y terminó en 1956 después de 10 años de la resistencia popular marroquí.

resistencia. Durante esos 52 años, los franceses introdujeron intencionalmente su cultura

en Marruecos para poder gobernar como superiores. Esto tuvo efectos duraderos en
la cultura marroquí y la psique marroquí. Creó un amor-odio cultural
relación que se puede observar particularmente en grandes centros urbanos. Por un lado,
hay desconfianza hacia los franceses y se han diseñado leyes para limitar su influencia en
Marruecos. Por otro lado, se puede encontrar la cultura francesa en la educación superior marroquí.

la educación, en el ámbito de los negocios, en la forma en que el gobierno se comporta, solo para
 nombra algunos ejemplos. La burocracia marroquí que permea todo es
modelado según el sistema francés pero adaptado para Marruecos. Cuando se occidentalizó

Los marroquíes se refieren a la alta cultura y a la baja cultura, la cultura influenciada por el francés es la

alta cultura, la cultura de la élite marroquí.

[Link] que para una mente occidental podría verse como superstición puede tener un significado real para

muchos marroquíes. Creencias comunes a las sociedades tradicionales como la magia y

magos, el baraka (bendiciones) adquiridas al visitar tumbas de santos, lanzando

el mal de ojo y así sucesivamente persisten en Marruecos incluso entre los más educados al estilo occidental

las personas. Los occidentales pueden sorprenderse por lo que perciben como una creencia generalizada en

supersticiones. Tales creencias, algunas de las cuales pueden ser rechazadas por el Islam pero que tienen

raíces en prácticas bereberes preislámicas, son, sin embargo, una parte viva de la

cultura marroquí.
Los occidentales a menudo están confundidos y, a veces, desanimados por lo que pueden

percibir o interpretar como cuestionables las éticas entre los marroquíes. Lo que pueden

no percibir es una jerarquía complicada y una mezcla compleja de ética basada en

(entre otros) principios islámicos, jerarquías familiares y políticas, el concepto de
hushuma, y un pragmatismo directo que ha permitido a los marroquíes soportar y
sobrevivir.
 1

Conclusión:

Conocer sus percepciones: Si queremos comunicarnos eficazmente con

uno de "ellos" es importante conocer sus percepciones, actitudes y

valores, así como su lengua cultural. Cuanto más como ellos nos volvamos, más fácil será

las comunicaciones con "ellos" se convertirán. (Singer, 1987, p. 61)

Necesitamos entender no solo las diferencias culturales, sino también las similitudes culturales.

Mientras entender las diferencias nos ayudará a saber dónde están los problemas,

entender las similitudes puede ayudarnos a estar más cerca" (Porter, 1972, p. 18) "a

Para entender la interacción intercultural, primero debemos entender al ser humano.

comunicación" (Porter y Samovar, 1976, p. 15). Debemos entender nuestra propia

cultura y cómo nos comunicamos a través de ella primero, antes de que estemos listos para

comunicaciones interculturales internacionales y aprendizaje colaborativo a través de

fronteras internacionales. Cuando encontramos dos o más grupos que están listos para

comunicar con la suposición de que "las partes en la intercultural"

la comunicación debe tener un deseo honesto y sincero de comunicarse y buscar

la "comprensión mutua" (Porter, 1972, p. 15), solo entonces se puede empezar el trabajo.

1
 2

Lista de referencias:
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[Link]
Negocios-El-contexto-negocio-español-marroquí.pdf

[Link]

[Link]

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Negocios-En-El-Contexto-Comercial-Español-Marroquí.pdf

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[Link]

[Link]
diferencias_culturales_una_historia_de_fracasos

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La comunicación intercultural de Marruecos