SISTEMA DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO ✓ habilitando que se definan y acuerden las expectativas en

términos de responsabilidades y rendición de cuentas del rol

LECCIÓN 1: GESTIÓN DEL RENDIMIENTO:
(se espera que haga), habilidades (se espera que tenga) y comportamientos
INTRODUCCIÓN Y VISIÓN HISTÓRICA
(se espera que sea).
DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO:
✓ brindando oportunidades para que las personas identifiquen su
La gestión del rendimiento es el proceso continuo de propios objetivos y desarrollar sus habilidades y competencias.
mejorando el rendimiento al establecer objetivos individuales y de equipo

objetivos que están alineados con los objetivos estratégicos de la EL SIGNIFICADO DEL RENDIMIENTO:
organización, planificación del rendimiento para alcanzar los objetivos,
Se puede decir que si no puedes definir el rendimiento, tú
revisando, evaluando el progreso y desarrollando el no se puede medir ni gestionar. Bates y Holton (1995)
conocimientos, habilidades y capacidades de las personas.
señaló que: 'El rendimiento es multidimensional
OTRAS DEFINICIONES: construcción, cuya medida varía dependiendo
sobre una variedad de factores.
• 'La gestión del rendimiento es un proceso continuo de
identificar, medir y desarrollar el rendimiento También afirmaron que es importante determinar
de individuos y equipos y alineando el rendimiento con si el objetivo de la medición es evaluar
resultados de rendimiento o comportamiento o ambos.
los objetivos estratégicos de la organización.’ (Aguinis, 2005)

• 'La gestión del rendimiento es el sistema a través de Latham et al (2007) enfatizaron que un apropiado
la definición de rendimiento es un prerrequisito para la retroalimentación
qué organizaciones establecen objetivos laborales, determinan
y procesos de establecimiento de objetivos. Afirmaron que un
estándares de rendimiento, asignar y evaluar trabajo
proporcionar retroalimentación sobre el desempeño, determinar la capacitación y
se necesita una teoría del rendimiento que estipule:
necesidades de desarrollo y distribuir recompensas.’ (Briscoe y
Claus, 2008) • las dimensiones de rendimiento relevantes. rendimiento
niveles
• 'La gestión del rendimiento es un conjunto amplio de actividades
destinado a mejorar el rendimiento de los empleados.' (DeNisi y • los estándares de rendimiento o expectativas asociadas
Pritchard, 2006) con diferente
• cómo deben sopesarse las restricciones situacionales (si es que deben serlo)
• La gestión del rendimiento es el proceso clave a través de
qué trabajo se realiza. Es cómo las organizaciones cuando se evalúa
comunicar expectativas y motivar el comportamiento para lograr
• el número de niveles de rendimiento o gradientes.
metas importantes; también se trata de cómo las organizaciones
identificar a los artistas ineficaces para el desarrollo • el grado en que el rendimiento debe basarse en
programas u otras acciones de personal.’ (Pulakos, 2009) normas absolutas o comparativas

La gestión del rendimiento se considera como un proceso continuo, Hay diferentes opiniones sobre lo que es el rendimiento. Este
sistema orientado al futuro y participativo; como un podría simplemente significar salidas - los resultados obtenidos. O podría
ciclo continuo de establecimiento de criterios, monitoreo, informal comportamiento medio - cómo se obtuvieron los resultados. O eso
retroalimentación de supervisores y compañeros, formal mul- podrían ser tanto resultados como comportamiento.

evaluación de fuente, diagnóstico y revisión, acción-

FACTORES QUE AFECTAN EL RENDIMIENTO:
planificación y recursos de desarrollo.' (Shields, 2007)
Se identificaron cuatro influencias principales en el rendimiento por
EL PRINCIPAL
PREOCUPACIONES
DE RENDIMIENTO
Harrison (1997):
GESTIÓN:
• el aprendiz, que necesita el nivel adecuado de competencia,
LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO SE OCUPA DE:
motivación, apoyo e incentivos para actuar
✓ alineando objetivos individuales a organizacionales efectivamente.
objetivos y alentar a las personas a mantener
valores centrales corporativos.
• el grupo de trabajo del aprendiz, cuyos miembros ejercerán
una fuerte influencia positiva o negativa en las actitudes,
comportamiento y rendimiento del aprendiz;
• el gerente del aprendiz, que necesita proporcionar
apoyo continuo y actuar como un modelo a seguir, entrenador y
simulador relacionado con el rendimiento.

• la organización, que puede producir barreras para

rendimiento efectivo si no hay un poderoso, que cohesione
visión; estructura ineficaz, cultura o sistemas de trabajo; QUÉ PUEDEN GANAR LA DIRECCIÓN Y LOS INDIVIDUOS
políticas y sistemas de relaciones laborales insostenibles, o DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO:
estilo de liderazgo y gestión inapropiado.
LO QUE LA DIRECCIÓN PUEDE OBTENER:
TEORÍAS FUNDAMENTALES:
✓ integrar individual, equipo y corporativo
La práctica de gestión del rendimiento está respaldada y objec ves.
explicado por las teorías resumidas a continuación. Objetivo ✓ guiar el esfuerzo individual y del equipo para cumplir con
la teoría ha sido quizás la más influyente porque necesidades generales del negocio.
establecimiento de objetivos y evaluación del rendimiento en relación con los objetivos
✓ motivar y involucrar a los empleados.
son una parte tan significativa de una actuación convencional ✓ reconocer la contribución individual.
sistema de gestión. Pero otras teorías son relevantes ✓ planificar carreras individuales (gestión del talento).
como los relacionados con el control y el refuerzo que ✓ introducir un aprendizaje relevante y efectivo
explicar el mecanismo fundamental de la retroalimentación, y programas de desarrollo para cumplir
teoría de la expectativa que indica cómo el rendimiento necesidades identificadas.
la gestión puede ayudar a motivar a las personas. Social
LO QUE LOS INDIVIDUOS PUEDEN GANAR:
la teoría del aprendizaje vincula el refuerzo y la expectativa
la teoría y la teoría de la autoeficacia destacan la importancia ✓ saber qué se espera de ellos.
de ayudar a las personas a creer en sí mismas y en su ✓ saber cómo están.
capacidad de mejorar. ✓ saben lo que necesitan hacer para alcanzar sus metas.
INTRODUCIENDO EL GESTIONAMIENTO DEL RENDIMIENTO – Lo que se debe ✓ poder discutir con su gerente su
hacer

y No hacer trabajo actual. su desarrollo y capacitación

necesidades y su futuro.
BREVE HISTORIA DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO:

La gestión del rendimiento se volvió crítica durante el

la expansión de negocios e industrias en la década de 1920. Con
los objetivos de las empresas para maximizar la producción en masa,
la eficiencia operativa se convirtió en el punto focal. A medida que tú
se podría esperar, desarrollo y compromiso de los empleados
se consideraban menos importantes en este momento.

1800s: las primeras evaluaciones de desempeño

El rendimiento siempre ha importado, y algunos historiadores

se sospecha que estaba siendo gestionado desde el año 221 d.C., cuando
Los emperadores de la dinastía Wei evaluaron a los miembros de su familia.

rendimiento. Sus orígenes en entornos laborales, sin embargo,

probablemente comenzó en el siglo XIX, cuando Robert Owen tuvo 'silencio
monitores que observan el rendimiento de su molino de algodón
trabajadores en Escocia. Si bien esto ayudó a evaluar a los individuales
rendimiento, no se miró el rendimiento de la Las organizaciones seguirán utilizando OKRs para lograr objetivos agresivos
molino de algodón. metas.
Gestión del rendimiento operativo de los años 20 y 30 Los años 90 y principios de 2000 vieron un cambio de enfoque a
motivación y compromiso del empleado. Muchas empresas
Para cuando llegaron los años 1920 y 30, había un han abandonado las evaluaciones de desempeño anuales y han optado
cambio hacia la eficiencia operacional y efectividad. Esto
para prácticas más continuas impulsadas por comentarios.
fue durante este período que se conceptualizó el ROI
introducido; para aprovechar al máximo su presupuesto, Y mientras que la importancia de la retroalimentación continua no puede
las organizaciones querían asegurarse de que resultados como ser exagerado (mira nuestro artículo de blog sobre el
el rendimiento de la empresa y el ingreso neto estaban cumpliendo importancia de la retroalimentación), muchos críticos en este día moderno
expectativas. estás diciendo que la retroalimentación continua simplemente no es suficiente
más para maximizar la productividad de los empleados y
década de 1950: MBO (gestión por objetivos)
aumento de la retención.
En 1954, el consultor de gestión Peter Drucker escribió
un libro llamado La práctica de la gestión, en el que él
describió un concepto llamado Gestión por Objetivos,
o MBO. Su principio se basaba en la necesidad de gestionar
negocio basado en sus necesidades y objetivos.

década de 1960
En la década de 1960, las evaluaciones formales anuales comenzaron a centrarse en

lo que un individuo podría alcanzar en el futuro.

Además, hubo un mayor enfoque en los objetivos y
objetivos, y el término 'gestión por objetivos'
se popularizó.

década de 1970
La década de 1970 estuvo llena de casos judiciales debido a la
subjetividad y sesgos en las evaluaciones de desempeño
lo que llevó a la introducción de la psicometría y la calificación
escalas en la gestión del rendimiento.

década de 1980
En los años 1980-1990, el sistema de retroalimentación de múltiples evaluadores (también

el feedback de 360 grados se popularizó,

aunque vale la pena señalar que la retroalimentación de múltiples evaluadores fue

utilizado antes de la década de 1980 por algunas empresas, incluyendo

Esso Research and Engineering Company que fue uno
de las primeras organizaciones en utilizar retroalimentación de múltiples evaluadores en
la década de 1950.

década de 1990: OKRs

Para la década de 1990, las empresas líderes comenzaban a ver

que podrían mejorar el rendimiento operativo al
vinculando sus metas de equipo, individuales y departamentales
con los principales objetivos corporativos. Así es como los OKRs
(objetivos y resultados clave) fueron introducidos por John
Doerr en Intel, y luego utilizado por Google. Hasta el día de hoy,
Google—y muchas otras empresas líderes
LECCIÓN 2: SISTEMA DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO MONITOREO DEL RENDIMIENTO

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTOUn sistema de gestión del rendimiento ideal toma el
SISTEMA: forma de un proceso continuo que se puede describir como
gestión del rendimiento en curso o gestión
El sistema de gestión del rendimiento es el conjunto definido de
desempeño a lo largo del año.
procedimientos
rendimiento - que en secuencia constituyen un La gestión continua del rendimiento es importante,
enfoque formal de la organización hacia el rendimiento pero es algo que debe ocurrir ya sea
gestión. hay un sistema formal de gestión del rendimiento. Se
no siempre sucederá incluso si hay un sistema pero lo
PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO:
será realizado por gerentes efectivos cuando tal
Un plan o acuerdo de rendimiento y desarrollo es el sistema no existe.
el resultado de las decisiones tomadas conjuntamente por el
REVISANDO EL RENDIMIENTO
gerente y el individuo durante la parte de planificación de
la secuencia de gestión del rendimiento. Una característica definitoria de una actuación tradicional
el sistema de gestión es una revisión formal del rendimiento,
CICLO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: algunas veces se le llama una evaluación del desempeño, que
suele tener lugar anualmente, aunque algunos
Las organizaciones requieren dos revisiones formales al año.

Los principales propósitos de las evaluaciones de desempeño son

el servicio es para funcionar como un punto focal para la consideración
de rendimiento y desarrollo de materias y para proporcionar
una base para actualizar los contratos de rendimiento, así
completando el ciclo de gestión del rendimiento. Pero
también se pueden usar para informar el pago por rendimiento
decisiones, para identificar potencial, para proporcionar una oportunidad
para el coaching, para establecer dónde se requiere acción para lidiar
con un rendimiento deficiente y en algunos sistemas para 'clasificar y
gente yankee.
LECCIÓN 3: IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Muchas empresas han pasado de una organización rígida
jerarquías a equipos más efectivos y ágiles
ESPERADO ORGANIZACIONAL RENDIMIENTO
modelos y culturas. El rendimiento del equipo aumenta
MEJORA
responsabilidad y propiedad del rendimiento individual
USANDO LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO: a través de metas transparentes, alineadas y compartidas.

Se espera que la gestión del rendimiento mejore La gestión del rendimiento impacta en el rendimiento del equipo

el rendimiento organizacional en general, al crear un ayudando a los líderes a construir relaciones positivas
cultura de rendimiento en la que el logro de altos entre los miembros del equipo y crear una cultura de retroalimentación

el rendimiento es un estilo de vida y al hacer todo que motiva a los empleados a trabajar mejor juntos.
posible mejorar el rendimiento individual.
RENDIMIENTO GESTIÓN IMPACTOS
La mejora individual se supone que ocurre cuando las personas RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL:
entender lo que se espera que hagan, recibir Los lugares de trabajo necesitan reunir a personas, procesos y sistemas
retroalimentación sobre lo bien que lo están haciendo y están de acuerdo
juntos para terminar el trabajo. Cuando individuos y equipos
implementar planes de desarrollo que se basen en fortalezas
comprender cómo y por qué sus contribuciones impactan
y ayudar a superar debilidades.
resultados organizacionales, es más probable que ellos
Jones (1995) sugirió que la gestión del rendimiento sigue contribuyendo al éxito empresarial.
podría La gestión del rendimiento impacta en la organización
• comunicar una visión compartida en toda la rendimiento al ayudar a las empresas a promocionar
organización para establecer y apoyar apropiado transparencia, alineación y colaboración para que todos
estilos de liderazgo y gestión. los empleados y equipos están trabajando juntos para alcanzar un
objetivo común.
• definir requisitos individuales y expectativas de todos
empleados en términos de los insumos y resultados esperados CONCLUSIÓN: EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
de ellos, reduciendo así la confusión y la ambigüedad.
Los resultados del impacto en los estudios organizacionales son
• proporcionar un marco y un entorno para que los equipos mezclado aunque la investigación sobre el impacto en los individuos
desarrollar y tener éxito. es más prometedor. Pero aún es posible creer en la
beneficios de la gestión del rendimiento para las organizaciones.
• proporcionar el clima y los sistemas que apoyan la recompensa
y comunicar cómo las personas y la organización pueden Esta creencia se basa en la suposición de que las personas son más
lograr un rendimiento mejorado; es probable que respondan positivamente y es más probable que trabajen para
mejorar su desempeño y desarrollar sus capacidades
ayudar a las personas a gestionar la ambigüedad.
si reciben comentarios y aliento de su
gerente, compartir en los procesos de definir expectativas
LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO IMPACTA EN EL EMPLEADO
RENDIMIENTO: y revisando el rendimiento en referencia a esos
expectativas, y están involucrados en la creación y
A el rendimiento de sus empleados es único implementando planes para desarrollar sus habilidades y
responsabilidades, fortalezas, contribuciones y experiencias habilidades.
eso ayuda (y a veces obstaculiza) el rendimiento. Cómo
la forma en que logran sus objetivos podría parecer un poco Si esto sucede generalmente (admitidamente a menudo un gran si), y si
la organización proporciona la gestión y los sistemas
diferente. La gestión del rendimiento impacta en el empleado
apoyo necesario que la presunción de que esto será
rendimiento al asegurar que los empleados tengan objetivos claros y
contribuir a la mejora del rendimiento general no es
prioridades, una comprensión de dónde está su rendimiento irrazonable, incluso si no se puede demostrar.
caídas y comentarios y entrenamiento frecuentes de su
gerentes.
IMPACTOS EN LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EQUIPO

RENDIMIENTO
Lección 4: PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Se preparan planes de mejora del rendimiento que
especificar lo que los empleados necesitan hacer para lograr mejorar
15 MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO
resultados.
PRÁCTICAS:
Se acuerdan planes de desarrollo personal que describen
1. Identificar los objetivos de su gestión del rendimiento
cómo los empleados pueden desarrollar sus conocimientos y habilidades
iniciativas.
y así mejorar el rendimiento y potenciar su carrera
2. Definir y describir cada rol. perspectivas.
3. Emparejar objetivos con un plan de rendimiento. DEFINIENDO ROLES:
4. Monitorear el progreso con los objetivos de rendimiento. Un rol es la parte que desempeñan los individuos en la realización de
su trabajo. Las personas necesitan entender cuál es su papel
5. El coaching debe ser frecuente. para realizar su trabajo correctamente y desarrollar el
6. Utiliza las pautas a tu favor. conocimientos y habilidades necesarios.

7. Construir una cultura alineada al rendimiento. Los roles no tienen que estar definidos formalmente en papel.
aunque para fines de referencia algunos registros pueden
8. Organizar talleres interfuncionales. se puede aprovechar qué roles suelen estar presentes
9. La dirección debe ofrecer retroalimentación accionable. lograr (el propósito del rol) y lo importante
responsabilidades involucradas en lograr ese propósito
10. Mantenlo profesional, no personal. (generalmente llamados áreas clave de resultados - una jerga pero
11.No son solo los empleados los que necesitan capacitación. jerga útil).

12. Aprovecha la retroalimentación de múltiples fuentes.

13.No dependas solo de las reseñas.

14. Los problemas no siempre están basados en los empleados.

15. Reconocer y recompensar el rendimiento públicamente y

frecuentemente.
PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO - EL
ENFOQUE TRADICIONAL

El enfoque tradicional para el rendimiento y ESTABLECIENDO OBJETIVOS:

la planificación del desarrollo tiene las características enumeradas
El establecimiento de objetivos se considera generalmente como una clave
debajo.
actividad de gestión del rendimiento. Los objetivos describen
Se acuerdan los perfiles de rol que establecen el resultado clave. la dirección que las personas deben tomar y proporcionar los criterios
áreas del rol (KRAs). necesario para evaluar el desempeño.

2. 'SMART' (específico, medible, alcanzable, relevante, ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?

Se establecen objetivos basados en (me) para cada área clave de resultados.
Un objetivo de rendimiento o meta (los términos son
3. Se definen factores críticos de éxito (FCE) que indican intercambiable) define lo que alguien debe
los aspectos clave del rendimiento. lograr. Los objetivos pueden acordarse como específicos
4. Se identifican los indicadores clave de rendimiento (KPI). Estos objetivos de rendimiento que definen los resultados cuantificables

son las métricas u otras fuentes de información, que ser alcanzado o como rendimiento más cualitativo
medir niveles de rendimiento indicando qué resultados estándares que describen las condiciones que existen cuando
una tarea está bien hecha.
se han logrado.
Una definición del área de resultados clave que detalla los resultados
se espera que también sea, de hecho, un objetivo. Como metas,
Los objetivos a menudo establecerán los resultados que se deben obtener por • participación en otras áreas de trabajo.
fecha especificada oi sobre un período de tiempo. Normas y clave
las declaraciones de áreas de resultados pueden estar en curso aunque ellos
• participación en comunidades de práctica (aprendiendo de
otros llevando a cabo algo similar
siempre están sujetas a revisión.
Algunos ejemplos de objetivos de rendimiento:
trabajo);
aprendizaje por acción.
• Responder satisfactoriamente al 90 por ciento de los clientes
consultas o quejas dentro de las 24 horas - el resto para ser e-learning.
reconocido dentro de 24 horas y respondido dentro de
tres días hábiles. • lectura guiada.

Las quejas de los clientes no deben exceder 1:1,000

transacciones.
Las apelaciones de evaluación laboral deben llevarse a cabo dentro de cinco

días laborables.

Algunos ejemplos de estándares de rendimiento:

• El rendimiento estará a la altura cuando los llamantes sean

siempre se trata con cortesía incluso cuando están siendo
difícil.
• El rendimiento estará a la altura de los estándares cuando los gerentes de línea
obtener orientación sobre las prácticas de control de inventario, que
hace una contribución significativa al logro de
objetivos de inventario.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO:
El objetivo del concepto del cuadro de mando integral como
La planificación del desarrollo es el proceso primero de identificar originalmente formulado por Kaplan y Norton (1992, 1996)
necesita adquirir o ampliar conocimientos y habilidades (aprendizaje se contrarrestar la tendencia de las empresas a
necesidades) y superar problemas de rendimiento o comportamiento concentrarse en la presentación de informes financieros a corto plazo. Ellos

problemas (necesidades de mejora del rendimiento). En segundo lugar, enfatizado

se toman decisiones sobre cómo deben ser estas necesidades
Ninguna medida única puede proporcionar un rendimiento claro.
satisfecho. La gestión del rendimiento tiene una importancia
dirigir o enfocar la atención en las áreas críticas de
rol de desarrollo. los negocios. Los gerentes quieren una presentación equilibrada de
Los planes de desarrollo siempre están relacionados con el trabajo y el tanto medidas financieras como operativas.
capacidad para llevarlo a cabo de manera efectiva. No se trata solo de
Su modelo original de la tarjeta de puntaje requería que los gerentes
identificación de necesidades de formación y cursos adecuados para satisfacer
para responder cuatro preguntas básicas, lo que significaba mirar a
ellos. Los cursos de formación pueden formar parte de la
el negocio desde cuatro perspectivas relacionadas como se muestra en
plan de desarrollo, pero una parte menor; otro aprendizaje
la figura.
Las actividades como las que se enumeran a continuación son más importantes.
Algunas organizaciones han reemplazado la innovación y
coaching. aprendiendo perspectiva con un grupo más amplio de personas o humanos

• adoptar un modelo a seguir (mentor). elemento capital.

• observando y analizando lo que otros hacen (bien

práctica).
• ampliando el rol (enriquecimiento del trabajo); • trabajo de proyecto -
asignaciones especiales.
 LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO:

Las evaluaciones de rendimiento analizan y evalúan qué tan bien

alguien ha cumplido con su papel. Ellos están
realizado por gerentes que proporcionan retroalimentación, discuten
con el individuo el grado en que los objetivos de trabajo
se han logrado y los factores que han llevado a eso
resultados, y acordar planes para mejorar el rendimiento
donde sea necesario y para desarrollar habilidades y capacidades.

Las evaluaciones de desempeño a veces se refieren a

evaluaciones de desempeño, un término que solía aplicarse
al proceso completo de gestión del rendimiento pero
ahora generalmente se refiere solo a la evaluación y clasificación
Shields notó: ‘ Su alcance ambiguo significa que su
la implementación necesariamente tomará un tiempo considerable, componentes.
recursos y compromiso. La práctica más común en una actuación tradicional
Aunque el cuadro de mando integral a menudo se considera como el sistema de gestión es tener una revisión formal anual.
solo opera a nivel corporativo, se utiliza para individuos Una evaluación del desempeño puede ser un asunto de arriba hacia abajo en el que
por el 17 por ciento de los encuestados en el e-reward 2014 los gerentes dicen a los subordinados lo que piensan de ellos. Pero
encuesta sobre la gestión del rendimiento. En Lloyds Banking preferiblemente es un proceso conjunto en el que se lleva a cabo un diálogo sobre
El grupo proporciona el marco para el establecimiento de objetivos.
la actuación tiene lugar. La conversación es
que tiene lugar al comienzo de cada año. sobre cómo las personas llevaban a cabo su trabajo, así como lo que

Se utiliza en toda la organización a todos los niveles para: lograron, y el énfasis está en el futuro
desarrollo en lugar de realizar un postmortem
• asegurar que todas las áreas de la organización estén alineadas sobre eventos pasados.
objetivos estructurados que establecen lo que se espera a lo largo de
el transcurso del año. PROPÓSITOS:

• describir cómo será el rendimiento en relación con estos objetivos Los muchos propósitos que la actuación tradicional
La reunión de revisión o evaluación se supone pero a menudo falla en
ser medido.
servir son:
• identificar objetivos apropiados y desafiantes para cada uno de
estos objetos. • evaluación - revisar cuán bien los individuos han
realizaron sus trabajos.
• definir las acciones necesarias para apoyar el logro
• establecimiento de objetivos - establecer nuevos objetivos y revisarlos
de estos objetos.
existentes.
• producir un acuerdo, efectivo y accionable
• planificación del desarrollo - para acordar el rendimiento y
plan de desarrollo.
planes de desarrollo personal.
• motivación - proporcionar retroalimentación positiva y
reconocimiento.
• comunicación - para servir como un canal bidireccional para
comunicación sobre roles, expectativas, relaciones,
problemas laborales y aspiraciones.

• recompensa - para evaluar el rendimiento con el fin de informar

decisiones de recompensa, especialmente aquellas que conciernen a

pago por desempeño.

• gestión del talento - para identificar potencial como parte de un Esto no significa que los gerentes deban ignorar lo que
programa de gestión del talento. necesita hacerse para superar cualquier debilidad, pero esto

• bajo rendimiento - identificar a los que tienen bajo rendimiento para que
no debería tener prominencia en una reseña.
se puede tomar una acción correctiva. ¿QUÉ SE PUEDE HACER ACERCA DE LAS REVISIONES DE DESEMPEÑO?

MÉTODO: A un enfoque basado en fortalezas puede mejorar el

efectividad de una revisión formal, pero no funcionará tan bien
Las revisiones formales incluyen un resumen y análisis de
si las reseñas son solo una vez al año y por lo tanto
desempeño desde la última revisión, comparando resultados se convierten en asuntos más tensos, especialmente cuando ellos
con objetivos acordados. Se supone que deben ser involucrar la clasificación e iniciar decisiones sobre el pago por rendimiento.
ejercicios de inventario. Idealmente, se hace referencia a eventos
que ilustran el rendimiento como se discutió durante el año
(no deberían mencionarse en una reunión formal para el
El nivel de rendimiento alcanzado se evalúa
para que las personas sepan dónde están.

CÓMO DEBE REALIZARSE LA REVISIÓN IDEAL:

1. Esté preparado.

2. Trabaja con una estructura clara.

3. Crea la atmósfera adecuada.

4. Proporciona buena retroalimentación.

5. Úsame de manera productiva.

6. Usa elogios.
7. Deja que las personas hablen la mayor parte del tiempo.

8. Invitar a la autoevaluación.

9. Discute el rendimiento, no la personalidad.

10. Fomentar el análisis del rendimiento.

11. No entregues críticas inesperadas.

12. Acordar objetivos medibles y un plan de acción.

REVISIONES BASADAS EN FORTALEZAS:

Una revisión basada en fortalezas utiliza la 'indagación apreciativa'

técnica 'que no se centra tanto en descubrir qué
ha salido mal pero en el enfoque más positivo de
Identificando qué está funcionando bien y utilizando eso
la información como base para planificar un desarrollo futuro.

En una revisión basada en fortalezas, los gerentes provocan historias de éxito

¿Podrías contarme sobre algún
cosas que han salido particularmente bien en tu trabajo
recientemente y por qué crees que tuvieron éxito.' El
la ventaja de este tipo de pregunta es que proporciona una
base para una discusión positiva sobre el desarrollo futuro.
LECCIÓN 5: ANALIZANDO Y EVALUANDO EL DESEMPEÑO
les ha ocurrido que estos podrían ser fácilmente
superar si no se usaran clasificaciones en absoluto.
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO:
RANKING
El análisis de rendimiento es el proceso de examinar cómo
bueno, se ha hecho un trabajo y los factores que han El ranking significa clasificar a los empleados en un orden de rango desde

afectó los resultados alcanzados. Genera información de mejor a peor. Es un método comparativo simple, que
que se puede usar principalmente para identificar el aprendizaje y es fácil de explicar y llevar a cabo. El problema con el ranking,
necesidades de desarrollo, pero también puede informar decisiones sobre al igual que con otros sistemas de evaluación general, es que el
quién debería ser incluido en un grupo de gestión de talento la noción de rendimiento es vaga.
y, cuando sea aplicable, sobre las recompensas de pago por rendimiento.
En el caso de la clasificación, por lo tanto no está claro qué el
El análisis de rendimiento es la base para el rendimiento el orden resultante de los empleados realmente representa. Y esto
evaluación - la evaluación de qué tan bien alguien está ese tipo de clasificación no es realmente viable a menos que haya grandes números
hacer eso puede llevarse a cabo de manera informal como parte de la se está evaluando a los empleados - ¿cuál es el objetivo de un
proceso normal de gestión pero también puede ser gerente con solo dos o tres subordinados en rango
registrado tras una evaluación formal del desempeño. ¿ellos? Además, los empleados se comparan en función de
solo un factor (desempeño general) que no deja ningún
alcance para el análisis y, por lo tanto, retroalimentación, y hay
no hay información sobre la diferencia relativa entre ellos.
Un método más viable es clasificar a las personas según
puntuaciones de rendimiento aunque, como se discutió anteriormente,
hay problemas con la clasificación.

EVALUACIÓN NARRATIVA:
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: Una evaluación de desempeño puede ser registrada en un
narrativa consistente en un resumen escrito de opiniones sobre
Evaluación del rendimiento basada en el análisis del rendimiento
el nivel de rendimiento alcanzado. Esto puede complementar
puede llevarse a cabo formalmente siguiendo un anual
evaluación del desempeño. Pero las evaluaciones menos formales pueden
o reemplazar ra ng y si se hace bien - un gran si - puede proporcionar

y debería suceder en cualquier momento durante el año cuando mejor información sobre cómo alguien lo está realizando
en una escala de clasificación rudimentaria.
los gerentes y las personas conversan sobre el trabajo a lo largo de
líneas descritas por los gerentes citados anteriormente. El Las siguientes son pautas sobre cómo completarlo:
la evaluación en revisiones formales puede adoptar la forma de
rangos, clasificación, narrativas o evaluaciones visuales como Ve al grano
descrito a continuación:
• Comenta de manera equitativa sobre ambos 'lo que' se ha logrado

CALIFICACIÓN: y 'cómo' se ha entregado

La evaluación implica una evaluación por parte de un revisor del nivel • Reflejar el diálogo que ha ocurrido a lo largo de
del rendimiento de un empleado expresado en una escala. año en lo que debería haber sido efectivo y regular
Desde los días de la clasificación por méritos y luego por desempeño conversaciones de rendimiento
la valoración, la calificación aún reina suprema.
• Resaltar fortalezas y áreas de desarrollo
La encuesta de gestión del rendimiento e-reward 2014 • Prepare un resumen sucinto y enfocado en resultados
se encontró que el 79 por ciento de los encuestados utilizó calificaciones. Para

muchas personas era y es el propósito último y el MÉTODOS VISUALES DE EVALUACIÓN:

resultado de la evaluación del desempeño. Académicos,
Un enfoque alternativo para la calificación es usar un visual
especialmente los académicos estadounidenses, han estado preocupados
método de evaluación. Esto toma la forma de un
con ra ng - qué es, cómo hacerlo, cómo mejorarlo, acuerdo entre el gerente y la persona sobre
cómo capacitar a los evaluadores - durante los últimos 50 años. Muchos problemas
donde debe colocarse la etiqueta en una matriz o cuadrícula,
se ha identificado con ra ng, pero no parece que basado en la figura que fue desarrollada
para una organización benéfica. moverse a una posición en la esquina superior derecha
cuadrante.
Así se proporciona una 'instantánea' del conjunto del individuo
contribución, que se presenta visualmente y puede
por lo tanto proporciona una mejor base para el análisis y
discusión que una clasificación mecánica. La evaluación de
la contribución se refiere tanto a los resultados como a los comportamientos.

Las pautas de revisión que acompañan la matriz son las siguientes

sigue:

Se ha adoptado un enfoque 'matriz' similar en un

empresa de servicios financieros. Se utiliza para la gestión
evaluaciones para ilustrar su rendimiento en comparación con sus pares. Es
no es una 'calificación de evaluación' - el propósito de la matriz es
ayudar a las personas a centrarse en lo que hacen bien y cualquier
áreas de mejora. Dos dimensiones - negocios
el rendimiento y el comportamiento (estilo de gestión) son
revisado en la matriz como se ilustra para garantizar una redondez
discusión de la contribución general frente al papel completo
exigencias en lugar de un enfoque a corto plazo en lo actual
resultados.

Esto se logra por medios visuales - el individuo es colocado

en la posición relevante en la matriz por referencia a la
dos dimensiones. Por ejemplo, un buen gestor de personas
quién está bajo los entregables sería colocado
en algún lugar en el cuadrante superior izquierdo, pero el objetivo será
LECCIÓN 6: PROPORCIONANDO RETROALIMENTACIÓN Y COACHING7. Seleccionar problemas clave.

PROPORCIONANDO RETROALIMENTACIÓN: 8. Enfoque.

La retroalimentación a las personas sobre cómo están haciendo es un 9. Proporcionar retroalimentación positiva y constructiva.
actividad de gestión del rendimiento importante. Es 10. Asegúrese de que la retroalimentación conduzca a la acción.
proporcionado por los gerentes de manera informal durante el año o
formalmente en las reuniones de revisión del desempeño, los individuos pueden RETROALIMENTACIÓN DE 360 GRADOS
proporcionar retroalimentación para sí mismos. También puede ser dada por
subordinados o clientes internos como parte de un 360- Es la evaluación y retroalimentación de alguien.
sistema de retroalimentación 360 grados. rendimiento tanto de su gerente como de su
subordinados y también pueden incluir colegas
La retroalimentación es la provisión de información a las personas sobre
y clientes. Fue definido por Ward (1997) como: ‘‘El
cómo se han desempeñado en términos de resultados, eventos, recolección sistemática y retroalimentación de datos de rendimiento
incidentes críticos y comportamientos significativos. en un individuo o grupo derivado de varios
las partes interesadas sobre su rendimiento. 'Las evaluaciones toman
La retroalimentación puede ser positiva cuando le dice a la gente que ellos
la forma de clasificaciones contra varios rendimientos
ha hecho bien, constructivo cuando proporciona consejos sobre
cómo hacerlo mejor y negativo cuando les dice a las personas que
dimensiones.
lo han hecho mal. La retroalimentación refuerza lo efectivo El término retroalimentación de 360 grados a veces se usa de manera laxa
comportamiento e indica dónde y cómo se necesita el comportamiento para describir la retroalimentación ascendente donde esto es dado por
cambio. subordinados a sus gerentes. Esta es la más común
USO DE LA RETROALIMENTACIÓN: enfoque y se describe más apropiadamente como 180 grados
retroalimentación. Para la mayoría de las organizaciones, su propósito principal es

Proporcionar retroalimentación regular como una parte importante del ayudar a los gerentes a mejorar su rendimiento. Coaching
el proceso continuo de gestión del rendimiento fue para individuos debido a que se puede proporcionar retroalimentación
bien descrito por Lee (2005) de la siguiente manera: por un miembro del departamento de recursos humanos o un externo
consultor. La retroalimentación de 360 grados o una variante de ella fue
utilizado por el 19 por ciento de los encuestados en el e-2014
encuesta de recompensa - pudrir una gran proporción.

DIRECTRICES SOBRE CÓMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN:

1. Incorpora retroalimentación en el trabajo. El Proyecto de Retroalimentación (2001) enumeró los siguientes beneficios
de retroalimentación de 360 grados:
2. Proporcionar retroalimentación sobre eventos reales.
• Aumento de la autoconciencia de los empleados.
3. Describe, no juzgues.
• Mejora de la comprensión de los comportamientos necesarios para
4. Hacer referencia y definir comportamientos específicos.
aumentar el rendimiento individual y organizacional.
5. Enfatiza el 'cómo' no el 'qué'. • La creación de actividades de desarrollo que son más
6. Haz preguntas. específico para el empleado.
• Mayor participación de los empleados en todos los niveles en el mejorar la autoconciencia del individuo y facilitar
jerarquía. la obtención de una comprensión detallada de cómo el individuo
puede ser percibido por otros.
• Aumento de la devolución de auto-desarrollo y aprendizaje
a los empleados • crear un ambiente solidario, útil, pero exigente,
entorno en el que el pensamiento crítico del individuo
COACHING las habilidades, ideas y comportamientos son desafiados y desarrollados.
La gestión del rendimiento es principalmente un proceso de desarrollo.
ENFOQUE AL COACHING:
actividad. Y el coaching es la mejor manera de habilitar
desarrollo. Al tratar con gerentes de rendimiento El coaching puede proporcionar motivación, estructura y efectividad.
necesitamos funcionar como entrenadores, no como jueces. retroalimentación si los gerentes tienen las habilidades requeridas y

compromiso. Al entrenar, los gerentes buscan el

El coaching se define como un proceso personal (generalmente uno a uno)
lo mejor en las personas y tratar de construir sobre sus fortalezas, en lugar de
método para ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades y
que enfocarse en sus debilidades.
niveles de competencia. La necesidad de orientación puede surgir
de evaluaciones de desempeño formales o informales pero El objetivo es ayudar a las personas a ayudarse a sí mismas. Coaching
Las oportunidades para el coaching surgirán durante lo normal fomenta el aprendizaje autodirigido utilizando cualquier recurso
actividades diarias. como el aprendizaje en línea que está disponible. No se trata de
dar de comer a la boca a la gente.
Cada vez que un gerente delega una nueva tarea a alguien
se crea una oportunidad de coaching para ayudar al individuo TÉCNICAS DE COACHING:
aprender nuevas habilidades o técnicas necesarias para conseguir el trabajo
terminado. Cada vez que un gerente proporciona comentarios :o a un Hallbom y Warrenton-Smith (2005) recomiendan el
técnicas de coaching siguientes:
individual después de que se ha completado una tarea hay un
oportunidad de ayudar a esa persona a hacerlo mejor la próxima vez. • hacer preguntas de alto impacto - 'cómo' y 'qué' abren
finalizó preguntas que impulsan la acción en lugar de 'por qué'
El coaching como parte del proceso normal de gestión
preguntas que requieren explicaciones;
consiste en:
• ayudar a las personas a desarrollar sus propias respuestas y acciones
Haciendo que las personas sean conscientes de lo bien que están desempeñándose
planes;
por ejemplo, haciéndoles preguntas para establecer el
la medida en que han reflexionado sobre lo que son • identifica lo que las personas están haciendo bien y luego haz el
haciendo. la mayor parte en lugar de solo tratar de resolver problemas -
el coaching está orientado al éxito.
• Delegación controlada - asegurando que las personas no
solo saben lo que se espera de ellos, sino que también entienden • construir una relación de confianza - hacer que sea seguro para los empleados
lo que necesitan saber y poder hacer para completar expresar sus preocupaciones e ideas.
la tarea satisfactoriamente. Esto proporciona a los gerentes un
• hacer que los empleados resuelvan las respuestas por sí mismos -
oportunidad de proporcionar orientación desde el principio - orientación
las personas a menudo resisten que les digan qué hacer, o cómo hacerlo.
en una etapa posterior puede ser visto como interferencia.
HABILIDADES DE COACHING
• Usando cualquier situación que pueda surgir como
oportunidades para promover el aprendizaje. Un buen entrenador es aquel que cuestiona y escucha. El entrenamiento

• Animar a las personas a mirar problemas de nivel superior será más efectivo cuando el entrenador entienda que
su papel es ayudar a las personas a aprender, y a los individuos
y cómo los abordarían.
están motivados para aprender.

Los siguientes criterios para evaluar el rendimiento de

Woodruffe (2008) sugirió que el coaching debería tener como objetivo: un entrenador fue mencionado por Gray (2010):

• amplificar el conocimiento y el pensamiento de un individuo establece una relación

procesos.
• crea confianza y respeto;
• demuestra habilidades de comunicación efectivas;

• promueve la autoconciencia y el autoconocimiento;

• utiliza técnicas de escucha activa y cuestionamiento;

• asiste en el desarrollo y establecimiento de objetivos;

• mo vates; • encourages alterna ve perspec ves;

• ayuda a darle sentido a una situación;

• identifica patrones significativos de pensamiento y comportamiento;

proporciona una mezcla adecuada de desafío y apoyo;

facilita la profundidad de comprensión;

muestra compasión;

actúa éticamente;

• inspira curiosidad;
• actúa como un modelo a seguir;

valora la diversidad y la diferencia;

• promueve la acción y la reflexión.

DESARROLLANDO UNA CULTURA DE COACHING

Una cultura de entrenamiento está relacionada con el rendimiento básico

procesos de gestión para proporcionar retroalimentación y
refuerzo como explicó Lindbom (2007).
En una cultura de coaching, los gerentes creen que las personas pueden
tener éxito, que puedan contribuir a su éxito y
que puedan identificar lo que las personas necesitan poder hacer
para mejorar su rendimiento. Ellos reconocen que
el coaching puede proporcionar motivación, estructura y eficacia
aprendizaje y ver la gestión del rendimiento como un
un proceso que capacita y empodera y se centra en el aprendizaje
requisitos.
Desarrollar una cultura de coaching en la que los gerentes tengan
las habilidades y el compromiso para entrenar de manera informal así como
en ocasiones más formales es difícil. Toma tiempo y es
una cuestión de orientación, formación, aliento, y el
ejemplo proporcionado por gerentes senior y colegas.
Como enfatizó Lindbom (2007): 'El coaching debe convertirse en
parte de la identidad de la organización al incluirla en el núcleo
competencias y expectativas de comportamiento.' RRHH o aprendizaje
y los especialistas en desarrollo tienen un papel importante.
Pueden actuar como mentores (o establecer un equipo de mentores)
proporcionar orientación y aliento.