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Seamos 1% mejores cada día en 3

simples pasos, parece fácil ¿verdad?

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Copyright © 2023 Charlywigstrom
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TABLA DE CONTENIDO

¿QUIEN FUE EL MEJOR DE LA HISTORIA? 6

DEFINAMOS 10
CUIDADO!, SI ERES FRÁGIL 12
¿VALE LA PENA LEER ESTO? 20
CHEQUEO PRE-LECTURA 25
1 - LA REVOLUCIÓN DE PREGUNTAR 28
2- EL ARTE PERDIDO DE ESCUCHAR 34
3 - LA MAESTRÍA DE ENTENDER 39
LA ILUSIÓN QUE AFECTA A LOS LÍDERES 49
EL MAPA DE LA TOMA DE DECISIÓN 52
EL FALSO CONSENSO DE LOS LÍDERES 59
EL CONTEXTO LO COMPLICA TODO 65
LOS LÍDERES SOLO SABEN EL 4% 68
LA DIFÍCIL “CONTINUIDAD” 72
EL SECRETO ES CUIDAR 77
¿TU SABES EL PORQUÉ LO HACES? 81
DEBES CONFIAR EN TU EQUIPO 84
EJERCICIO 91
REFERENCIAS 96

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Vamos a decirlo como es, sin pelos
en la lengua: en este mundillo
industrial, hay un montón que se
sientan en la silla grande, mueven
papeles y se creen la gran cosa,
pero de líderes tienen lo que yo de
astronauta.

Y al revés, hay quienes realmente

mueven al equipo, inspiran y sacan
lo mejor de cada uno, pero ni cerca
están de tener el título de gerente.

Es una locura, pero así está montado

el show. Hoy tu te convertirás en
una herramienta de cambio,
siempre que tú quieras.

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¿QUIEN FUE EL MEJOR DE LA

HISTORIA?

La pregunta sobre quiénes han sido

los mejores líderes que conocemos
puede generar una amplia variedad
de respuestas, dependiendo de los
criterios utilizados para definir qué
hace a un "buen líder". Estos
criterios pueden incluir la capacidad
para inspirar a otros, la habilidad
para implementar cambios
significativos y duraderos, el impacto
positivo en la sociedad, la integridad
y la visión. A continuación, presento
una lista de líderes históricos y
contemporáneos destacados en
diversas áreas, incluyendo la
política, los derechos civiles y la
ciencia:

Política
Nelson Mandela: Líder sudafricano
que luchó contra el apartheid y fue
presidente de Sudáfrica. Es conocido
por su firme dedicación a la justicia,

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la igualdad y la democracia.
Winston Churchill: Primer Ministro
británico durante la Segunda Guerra
Mundial, famoso por su liderazgo y
oratoria, que mantuvo alta la moral
británica.
Mahatma Gandhi: Líder del
movimiento de independencia de la
India contra el dominio británico,
promovió la resistencia no violenta y
es recordado por su dedicación a la
paz y la justicia.

Derechos Civiles
Martin Luther King Jr.: Líder en el
movimiento por los derechos civiles
en Estados Unidos, conocido por su
discurso "Tengo un sueño" y su
enfoque en la no violencia.
Malala Yousafzai: Activista
paquistaní por el derecho a la
educación de las niñas y la mujer, y
la persona más joven en recibir el
Premio Nobel de la Paz.
Rosa Parks: Figura emblemática en
el movimiento por los derechos
civiles en Estados Unidos, conocida

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por su acto de desobediencia civil en

Montgomery, Alabama.

Ciencia y Tecnología
Albert Einstein: Físico teórico que
desarrolló la teoría de la relatividad,
uno de los pilares de la física
moderna.
Steve Jobs: Cofundador de Apple
Inc., influyó significativamente en la
industria de la tecnología y la
informática con innovaciones como
el iPhone.
Marie Curie: Pionera en el campo de
la radiactividad, fue la primera mujer
en ganar un Premio Nobel y la única
persona en ganar en dos campos
científicos diferentes (Física y
Química).

Filantropía y Humanitarismo
Madre Teresa: Monja católica y
misionera conocida por su labor
humanitaria con los pobres y
enfermos en Calcuta, India.
Bill Gates: Cofundador de Microsoft
y cochair de la Fundación Bill y

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Melinda Gates, se ha destacado por

su trabajo filantrópico en salud
global y educación.

Esta lista apenas raspa la superficie

de líderes influyentes y respetados a
lo largo de la historia y en la
actualidad. Cada uno de ellos ha
dejado una marca indeleble en su
campo y en la sociedad en general,
demostrando diversas cualidades de
liderazgo que han inspirado a
generaciones.

¿Para qué sirve esta lista? bueno en

realidad solo para que veas que no
hay un líder que sea mejor que otro,
sino el que logra los resultados que
buscaban lograr sostenido en el
tiempo.

Así que hoy tú serás uno de esa

lista.

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DEFINAMOS

Peter Drucker: "La única definición

de un líder es alguien que tiene
seguidores"

Warren Bennis: "El liderazgo es la

capacidad de traducir la visión en
realidad"

Bill Gates: "Mientras miramos hacia

el próximo siglo, los líderes serán
aquellos que empoderen a otros"

John Maxwell: "El liderazgo es

influencia, nada más y nada menos"

Entonces, ¿qué es el liderazgo?

Mi definición preferida: El liderazgo

se define como un proceso dinámico
de influencia social, mediante el cual
una persona, el líder, moviliza y

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canaliza los recursos humanos,

intelectuales y emocionales de un
grupo hacia la consecución de
objetivos comunes.

Este proceso implica la habilidad

para inspirar, motivar y dirigir las
acciones de los demás, optimizando
sus esfuerzos en función de metas
claras y compartidas. En esencia, el
liderazgo no solo se centra en la
capacidad individual para ejercer
influencia, sino también en la
competencia para fomentar la
colaboración, la innovación y el
compromiso colectivo, asegurando
así que los objetivos se alcancen de
manera eficaz y eficiente, al tiempo
que se promueve el desarrollo y el
bienestar de los integrantes del
grupo.

CUIDADO!, SI ERES FRÁGIL

Este libro es una verdadera bofetada

al conformismo y a los clichés de
liderazgo recalentados.

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Aquí, te voy a guiar por un camino

sin filtros hacia el liderazgo
auténtico, con resultados que
puedes ver, medir y mejorar.
Olvídate de las tonterías y las
fórmulas mágicas que venden por
ahí. Prometo entregarte la verdad
cruda y dura sobre lo que realmente
se necesita para destacar y dejar tu
marca como líder. Prepárate para
desafiar tus propias nociones de
éxito y liderazgo, porque lo que
encontrarás aquí no es para los
débiles de corazón. Este no es otro
libro de autoayuda; es un manual
para aquellos dispuestos a hacer el
trabajo duro y convertirse en
verdaderos líderes, sin rodeos ni
idiote#ces.

Si estás aquí, quizás es porque

buscas la mejora, has leído un
montón de libros sobre liderazgo, o
tal vez este sea tu primero. No
importa. Pero déjame ser franco:

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este libro no es para cualquiera. No

es otro manual con recetas mágicas
ni promesas vacías. Estamos aquí
para sacudir el árbol, para
cuestionar lo establecido. Si buscas
fórmulas tradicionales, quizás es
momento de buscar en otra parte.
Este libro es para aquellos
dispuestos a desafiar el status quo,
para líderes que no solo buscan
liderar, sino inspirar, para aquellos
que entienden que el liderazgo va
más allá de dar órdenes: se trata de
preguntar, escuchar y comprender.
Sí, has leído bien. Preguntar,
escuchar y entender. Estos tres
simples pasos pueden parecer
básicos, pero te sorprendería saber
cuántos "líderes" fallan en esto.
¿Por qué estos tres pasos?
Preguntar: Porque el verdadero
liderazgo comienza con la
curiosidad, con querer conocer
realmente a tu equipo y lo que le
mueve.
Escuchar: Porque sin esto, preguntar
es inútil. Escuchar de verdad, con

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empatía y apertura, es cómo se

construyen puentes.
Entender: Porque solo cuando
entendemos podemos actuar de
manera efectiva, tomando decisiones
que realmente beneficien y motiven.

¿Te sientes incómod@? ¿Desafiad@?

Bueno, eso es exactamente lo que
buscamos. Si no estás listo para
poner en práctica estos tres pasos,
si crees que ya lo sabes todo sobre
liderazgo, te lo pongo fácil: este no
es tu libro. Pero si estás dispuesto a
cuestionarte, a aprender y
reaprender, entonces quédate. Será
un viaje interesante.

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Test de Consistencia y Capacidad

de Logro

Antes de avanzar, hagamos un

pequeño test para ver si este libro es
para ti. No es un examen
tradicional; es más bien una forma
de medir tu disposición a adoptar un
enfoque disruptivo del liderazgo.

¿Te consideras un buen oyente?

A. Sí, siempre me esfuerzo por
escuchar activamente.
B. A veces, depende de la situación.
C. No, generalmente estoy pensando
en lo que voy a decir a continuación.
Cuando enfrentas un problema
en tu equipo, ¿cuál es tu primer
instinto?
A. Preguntar y entender la raíz del
problema.
B. Dar una solución basada en mi
experiencia.
C. Delegar el problema a alguien
más.

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¿Cómo reaccionas ante el

feedback negativo?
A. Lo veo como una oportunidad
para crecer y mejorar.
B. Me defiendo y justifico mis
acciones.
C. Lo ignoro; no todos saben de lo
que están hablando.
Resultados:

Mayoría de A: Estás en el camino

correcto. Este libro no solo te va a
gustar, sino que te va a desafiar y
ayudar a crecer.

Mayoría de B: Tienes potencial, pero

necesitas abrirte más a nuevas
perspectivas. Este libro te puede
sacar de tu zona de confort.
Mayoría de C: Te enfrentas a un
desafío mayor. Este libro te retará en
cada página. Si estás dispuesto a
cuestionarse y cambiar, adelante.

Recuerda, este libro no es un paseo

por el parque. Es una invitación a

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romper moldes, a liderar de una

manera que quizás nunca
consideraste. Si estás list@ para
eso, entonces, por favor, sigue
leyendo. Y si no, no hay problema.
El liderazgo disruptivo no es para
todos.

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¿VALE LA PENA LEER ESTO?

La respuesta es SÍ, aquí te cuento

porque. A ver, vamos a desmenuzar
esto sin pelos en la lengua, pero
manteniendo la compostura, porque
lo que viene a continuación es la
pura y dura realidad que muchos se
niegan a aceptar. El mundillo
profesional está plagado de líderes
de pacotilla que más que guiar,
confunden y desmotivan. Y sí, te
estoy hablando directamente a ti,
que probablemente te has topado o
te toparás con estos especímenes en
tu carrera. Así que, prepárate para
el tour:

Primero, el "Eco" disfrazado de jefe.

Este personaje adora el sonido de su
propia voz más que a nada. Te lanza
un "¿Qué piensan?", pero apenas
abres la boca, te corta para darte
una serenata con su monólogo. En el

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universo tech, esto es un asesino de

la innovación más letal que un virus
en el sistema.

Luego está el "Nodriza" de la

gerencia. Te hace el cuento de que
le importan tus sentimientos, pero la
realidad es que le resbala. Te suelta
un "Ya veo, vamos a solucionarlo", y
luego se evapora en el aire. En el
ecosistema startup, esta es la receta
perfecta para cocinar un equipo
desilusionado que acaba tirando la
toalla.

No olvidemos al fantasmal
"Director". Te manda señales de
humo con un "Vamos a platicar de
tus ideas geniales", pero cuando
llega la hora de la verdad, se
esfuma. En el mundo de la
consultoría, esto se traduce en un
desfile interminable de zombies
profesionales sin rumbo.

El "Papá Noel" de la dirección es otro

caso. Todo dice que sí, pero en el

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fondo no tiene ni idea de lo que está

aprobando. "Genial, lo hacemos",
afirma, y luego, nada. Esperar su
apoyo es como esperar nieve en el
desierto. En la industria publicitaria,
esto significa promesas al aire y
proyectos que se quedan en el
limbo.

Finalmente, el "Capitán Retórica".

Este maestro del bla bla bla te suelta
perlas como "Vamos a innovar, pero
con orden", y tú te quedas pensando
si hablas el mismo idioma. En las
finanzas, esto se traduce en
estrategias tan enredadas que ni el
propio Houdini podría escapar de
ellas.

Ahí lo tienes, un panorama sin filtros

de lo que realmente está pasando
detrás de esas puertas de oficina.

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Creo que todo se resume a esto 👆

pero tengo un libro que lo explica.
,

Liderar es mucho más simple de

lo que crees, pero nos hemos
encargado de complicar las cosas.

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CHEQUEO PRE-LECTURA

Antes de sumergirte en este viaje de

descubrimiento sobre el liderazgo
disruptivo, te invitamos a realizar
este checklist.
Su objetivo es ayudarte a abrir tu
mente y prepararse para redefinir lo
que significa ser un líder en el
mundo actual.
Marca cada punto a medida que
reflexiones sobre ellos:

Preguntar: ¿Estoy dispuesto(a)

a cuestionar constantemente el
status quo y buscar preguntas
poderosas más que respuestas
fáciles?

Escuchar: ¿Estoy preparado(a)

para escuchar activamente, no
solo para responder, sino para
entender verdaderamente las
perspectivas y necesidades de
los demás?

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Entender: ¿Estoy abierto a

aprender y comprender
profundamente las situaciones
antes de tomar decisiones o
emitir juicios?

Reconocer el Verdadero
Liderazgo: Entiendo que el
liderazgo...

No tiene nada que ver con la

antigüedad o mi posición en la
jerarquía de una organización.
No está ligado a los títulos o
designaciones formales.
No se trata de atributos
personales, como ser
carismático o dominante.
Es distinto de management o
gestión. El liderazgo implica
inspirar y motivar, no solo
administrar recursos o
procesos.

Innovación en el Liderazgo:
¿Estoy listo para adoptar

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enfoques innovadores en
liderazgo que desafíen las
convenciones y promuevan
cambios significativos?
Autenticidad: ¿Me comprometo
a ser auténtico(a) y
transparente en mi viaje de
liderazgo, reconociendo mis
fortalezas y áreas de mejora?
Empoderamiento de Otros:
¿Estoy dispuesto(a) a
empoderar a otros, fomentando
un ambiente donde todos
puedan contribuir con sus ideas
y talentos únicos?
Aprendizaje Continuo: ¿Aceptó
que el aprendizaje es un viaje
sin fin y estoy dispuesto(a) a
seguir creciendo y
evolucionando como líder?

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1 - LA REVOLUCIÓN DE
PREGUNTAR

Bienvenido al capítulo que podría

cambiar no solo cómo ves el mundo,
sino cómo interactúas con él. Hoy
nos vamos a sumergir en un tema
que parece simple en la superficie,
pero que es revolucionario en su
núcleo: preguntar. Y no, no me
refiero a preguntar dónde dejaste
tus llaves (aunque, seamos
honestos, eso también puede ser
crucial). Hablo de preguntar de una
manera que abre puertas, construye
puentes y lanza las bases para un
liderazgo genuino y empático.

La Revolución de Preguntar

Preguntar es, en esencia, el acto de

reconocer que no tienes todas las
respuestas. En este mundo
acelerado y sobrecargado de

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 SIMPLE

información, donde todos parecen

estar en una carrera constante por
demostrar quién sabe más,
detenerse a preguntar es radical. Es
disruptivo. Y es absolutamente
[Link] viejo, que era un sabio
en estos temas (y en muchos otros),
solía decirme: "Preguntar no es
mostrar que eres débil, es
demostrar que eres lo
suficientemente fuerte para
considerar las perspectivas de
otros". Este consejo no solo cambió
mi forma de interactuar con los
demás, sino también mi manera de
liderar.

Ejemplo Práctico
Imagina que estás al frente de un
equipo trabajando en un proyecto.
La fecha límite se acerca, y puedes
sentir la tensión en el aire. La
mayoría optaría por dictar órdenes,
asumiendo que sabe exactamente
qué es lo que necesita hacerse. Pero
aquí viene el giro: en lugar de eso,

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decides convocar a una reunión y

comienzas con una simple pregunta:
"¿Cómo se sienten todos respecto al
proyecto?".

Este simple acto puede

desencadenar una cadena de
eventos inesperados. De repente,
alguien que ha estado luchando en
silencio se siente visto y comparte
su perspectiva. Otro propone una
solución ingeniosa a un problema
que ni siquiera sabías que existía. Al
final, no solo sale a la luz una
multitud de ideas y soluciones, sino
que tu equipo se siente valorado y
escuchado. Eso, amigos míos, es el
poder de preguntar.

Ejercicios para Desarrollar el Arte de

Preguntar
La Pregunta Diaria: Cada día, haz
una pregunta que normalmente no
harías, ya sea a un colega, amigo o
incluso a un desconocido. Puede ser
algo tan simple como "¿Qué te ha
inspirado últimamente?" o "¿Hay

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algo en lo que pueda ayudarte

hoy?". Observa no solo las
respuestas, sino también cómo
cambia tu relación con esa persona.
El Reto del 'Por Qué': En tu
próxima interacción de trabajo, en
lugar de asumir que entiendes
completamente un proyecto o tarea,
desafíate a ti mismo a preguntar
"¿Por qué?" cinco veces seguidas
(con tacto, claro está). Este ejercicio
te llevará a la raíz de las decisiones
y te proporcionará una comprensión
más profunda de los objetivos y
motivaciones.
La Reflexión Nocturna: Al final del
día, tómate un momento para
reflexionar sobre las preguntas que
hiciste. ¿Abriste un espacio para que
los demás compartieran? ¿Qué
aprendiste que no sabías antes? Esta
práctica te ayudará a ver cómo las
preguntas pueden transformar no
solo tus interacciones diarias sino
también tu liderazgo.
Preguntar es el primer paso hacia un
liderazgo que reconoce la riqueza de

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la diversidad de pensamiento y la
importancia de la empatía. Al
abrirnos a las preguntas, nos
abrimos a nuevas posibilidades, a
nuevas ideas y, lo más importante,
nos abrimos a conectar
verdaderamente con los demás.
Entonces, la próxima vez que te
encuentres en una situación donde
tu instinto sea asumir, detente.
Respira. Y pregunta. Porque en
ese espacio que creas al preguntar,
ahí es donde ocurre la magia. Ahí es
donde comienza el verdadero
liderazgo.

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2- EL ARTE PERDIDO DE
ESCUCHAR

¡Vamos allá! ¿Cuántas veces te has

encontrado asintiendo mientras
alguien habla, pero en realidad estás
pensando en lo que vas a comer en
la cena? Vamos, honestidad!.

Todos hemos estado ahí. Pero hoy,

vamos a sacudir un poco ese cerebro
tuyo y a adentrarnos en el arte de

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escuchar de verdad. Sí, has leído

bien: arte. Porque escuchar, mi
querido lector, no es simplemente
dejar que las ondas sonoras te
golpeen los tímpanos. Es mucho
más.

Un Arte Perdido

Recuerdo las palabras de mi viejo:

"Escuchar es un arte que muchos
creen dominar, pero pocos
realmente practican". Y tenía
razón. En este mundo de ruido
constante y distracciones infinitas, el
acto de escuchar se ha vuelto tan
raro como encontrar un aguacate
maduro en el supermercado: una
verdadera joya.
No Solo Oír, Sino oír para
comprender
Primero, desmitifiquemos algo:
escuchar no es lo mismo que oír. Oír
es pasivo; escuchar es activo. Se
trata de captar no sólo las palabras,
sino el mensaje completo,
incluyendo el tono, el lenguaje

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corporal, y esos silencios que gritan.

Sí, esos silencios incómodos también

tienen mucho que decir.
Ejercicio 1: El Silencio Habla
Aquí va un pequeño desafío para ti.
La próxima vez que hables con
alguien, concéntrate en los silencios.
Cuenta hasta tres antes de
responder. Verás cómo ese espacio
te da una mejor comprensión de lo
que la otra persona realmente
intenta comunicar.

El Poder de la Disposición
Escuchar requiere una disposición
genuina a ser influenciado por lo que
se escucha. No se trata de ceder tu
poder, sino de compartirlo. Al
hacerlo, transforman la dinámica de
poder. De repente, el líder no está
por encima de sus seguidores, sino a
su lado. Esto crea un ambiente de
confianza y respeto mutuo. ¿Y sabes
qué? La gente se abre más cuando
se siente escuchada de verdad.

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Ejercicio 2: Preguntas de Poder

Para practicar, intenta hacer
preguntas que inviten a la otra
persona a compartir más
profundamente. En lugar de
preguntar "¿Cómo estás?", prueba
con "¿Qué te ha hecho sonreír
hoy?". Verás cómo una simple
pregunta puede cambiar
completamente la conversación.
El Escuchar Activo
Ahora, hablemos de escuchar
activamente. Esto significa estar
totalmente presente, sin
distracciones (sí, eso significa
guardar el móvil). Significa asentir,
hacer preguntas de seguimiento, y
repetir en tus propias palabras lo
que crees que la persona ha dicho.
Esto no solo muestra que estás
escuchando, sino que también te
ayuda a asegurarte de que estás
entendiendo correctamente.
Ejercicio 3: El Espejo
Práctica ser un espejo en tus
conversaciones. Después de
escuchar a alguien, repite

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brevemente lo que has entendido.

Algo como: "Si te entiendo bien, te
sientes...". Esto no solo valida los
sentimientos del otro, sino que
también abre la puerta a
correcciones y a profundizar más en
el tema.
Conclusión: Un Camino Hacia la
Conexión Genuina
Escuchar es, sin duda, una de las
habilidades más poderosas que
puedes desarrollar. No solo mejora
tus relaciones, sino que también te
convierte en un líder más empático y
accesible. Así que, la próxima vez
que alguien te hable, recuerda que
no solo estás escuchando con tus
oídos, sino también con tu corazón.
Y ahí, amigo mío, es donde ocurre la
magia.
Así que, sal ahí fuera y pon en
práctica el arte de escuchar. Verás
cómo, poco a poco, transformar no
solo tus conversaciones, sino tus
conexiones con las personas.
¡Vamos, que el mundo necesita
más oyentes activos como tú!

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3 - LA MAESTRÍA DE ENTENDER

Entender: El Pilar que Transforma

Entender no es solo un paso más en
el camino hacia un liderazgo
efectivo; es el cimiento sobre el cual
se construye una acción impactante.
Mi madre solía decir que entender
cómo preparar la tierra antes de
sembrar: esencial para que lo que
plantemos crezca fuerte y sano. Y
tenía razón. En el mundo disruptivo
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 SIMPLE

de hoy, donde la información vuela

más rápido que nuestra capacidad
de procesarla, entender se ha
convertido en una habilidad crítica
para cualquier líder que busca
marcar la diferencia.
La empatía no es solo ponerse en los
zapatos del otro; es caminar en ellos
durante una milla. Para entender de
verdad, debemos ser capaces de
sentir lo que el otro siente, ver lo
que el otro ve. Esto significa
escuchar no solo con los oídos, sino
con el corazón. Un líder que
Pregunta-Escucha y Entiende, se
sumerge completamente en la
realidad del otro, reconociendo sus
emociones, perspectivas y
motivaciones.
Ejemplo Práctico: Imagina que un
miembro de tu equipo viene a ti,
frustrado por la carga de trabajo. En
lugar de ofrecer soluciones rápidas,
te tomas el tiempo para preguntar
cómo te sientes realmente, qué
aspectos de su trabajo le están
pesando más. Este acto de escuchar

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 SIMPLE

y entender puede revelar problemas

subyacentes que no se habrían
descubierto de otra manera, como la
falta de recursos o una mala
distribución de tareas.
Ejercicio de Empatía
Escucha Activa: En tu próxima
interacción, concentra toda tu
atención en la persona que habla.
Observa su lenguaje corporal, el
tono de su voz, y refleja
verbalmente lo que entiendes de sus
palabras para asegurarte de que
estás en la misma página.
Preguntas Profundas: Haz preguntas
que inviten a la reflexión y que
vayan más allá de la superficie. Por
ejemplo, en lugar de preguntar
"¿Estás bien?", pregunta "¿Qué te
hace sentir más presionado en este
momento?"

Del Entendimiento a la Acción

Una vez que hemos entendido de
verdad, estamos en una posición
única para actuar de manera que
resuene genuinamente con las

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 SIMPLE

necesidades y aspiraciones de
quienes nos rodean. Esto no solo
mejora la eficacia de nuestras
acciones sino que fortalece nuestras
relaciones, creando un entorno de
confianza y colaboración.
Ejemplo Práctico: Después de
entender la situación de tu
colaborador, trabajan juntos para
asignar algunas tareas,
introduciendo recursos adicionales
que alivien su carga de trabajo. Este
acto no solo resuelve el problema
inmediato sino que también envía un
mensaje poderoso: "Te veo, te
escucho, y estoy aquí para
apoyarte".

Ejercicio de Acción Informada

Mapa de Empatía: Tras una sesión
de escucha activa, utiliza un mapa
de empatía para organizar lo que
has aprendido sobre los
sentimientos, pensamientos, y
necesidades de la persona. Esto te
ayudará a visualizar cómo puedes
actuar de manera efectiva.

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 SIMPLE

Crear un mapa de empatía es una

excelente manera de profundizar en
la comprensión de los usuarios o
clientes de un servicio o producto
[en este caso tus colegas]. Un mapa
de empatía te ayuda a capturar
conocimientos sobre las actitudes y
comportamientos de un usuario,
permitiéndote diseñar soluciones
más efectivas y empáticas. Aquí
tienes una guía paso a paso para
crear uno:

1. Define a tu persona
Antes de empezar, define claramente
a quién estás estudiando. Esta
"persona" es un arquetipo de
usuario o cliente ideal cuyas
experiencias y motivaciones quieres
entender mejor.

2. Dibuja el mapa de empatía

El mapa de empatía se compone
generalmente de 6 secciones
principales:

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Qué Piensa y Siente: Aquí capturas

lo que la persona podría estar
pensando y sus emociones en
relación con la experiencia o
producto.
Qué Escucha: Describe lo que la
persona escucha en su entorno
inmediato, de colegas, amigos, o
incluso de la competencia.
Qué Ve: Detalla lo que la persona ve
en su entorno, en el mercado o en
su mundo que podría influir en su
comportamiento.
Qué Dice y Hace: Captura lo que la
persona dice abiertamente en
público y cómo se comporta,
incluyendo sus acciones y decisiones
reales.
Dolores: Identifica los principales
desafíos o frustraciones que la
persona enfrenta.
Ganancias: Considera los logros o
deseos que la persona quiere
alcanzar.

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 SIMPLE

3. Rellena el mapa con información

Utiliza datos de investigaciones,
entrevistas, encuestas, y
observaciones para llenar cada
sección del mapa. Es importante
basarse en información real y no en
suposiciones.

4. Refina y analiza
Una vez que hayas llenado el mapa,
tómate un tiempo para analizar la
información. Busca patrones o
insights que puedan surgir y
reflexiona sobre cómo estos afectan
al diseño de tu producto o servicio.

5. Actúa en base a tus hallazgos

Utiliza los insights obtenidos del
mapa de empatía para informar y
guiar las decisiones de diseño y
desarrollo de productos o servicios.
Esto puede incluir mejoras en la
experiencia del usuario, cambios en
la comunicación del producto, o
incluso nuevas características que
satisfagan necesidades no cubiertas.

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Ejemplo de Pregunta para Cada

Sección
Piensa y Siente: ¿Cuáles son sus
mayores preocupaciones?
Escucha: ¿Qué opiniones comunes
escucha de su entorno?
Ve: ¿Cómo es su entorno diario?
Dice y Hace: ¿Cuál es la
discrepancia entre lo que dice y lo
que hace?
Dolores: ¿Qué obstáculos le impiden
alcanzar sus objetivos?
Ganancias: ¿Qué éxito o beneficio
aspira lograr?
Crear un mapa de empatía es un
ejercicio iterativo; puede ser
necesario volver a entrevistar a
usuarios o ajustar el mapa a medida
que obtienes más información. La
clave es mantener siempre al
usuario en el centro del proceso de
diseño.

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SIMPLE

46
 SIMPLE

de seguir los pasos

decir LO LOGRASTE!
👆
Si llegaste hasta aquí y eres capaz
podríamos

ahora depende de ti

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LA ILUSIÓN QUE AFECTA A LOS

LÍDERES

¿Qué es una ilusión?

Una ilusión no tiene por qué ser
espectacular o sobrenatural. Según la
Biblioteca Nacional de Medicina
([Link]
es/PMC3016695/):
Una ilusión es una creencia claramente
falsa que indica una anormalidad en el
contenido del pensamiento de la persona
afectada. La falsa creencia no se explica
por el trasfondo cultural o religioso de la
persona ni por su nivel de inteligencia. La
característica clave de una ilusión es el
grado en el que la persona está
convencida de que la creencia es
verdadera. Una persona con una ilusión
se aferró firmemente a esa creencia,
independientemente de la evidencia en
contra. Las ilusiones pueden ser difíciles
de distinguir de las ideas sobrevaloradas,
que son ideas irracionales que una
persona tiene, pero la persona afectada
alberga al menos cierto nivel de duda

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 SIMPLE

sobre su veracidad. Una persona con una

ilusión está absolutamente convencida de
que la ilusión es real. Las ilusiones son un
síntoma de un trastorno médico,
neurológico o mental.
La ilusión es un trastorno de percepción y
la encontramos en cualquier profesión de
creencia en lo absoluto, la perfección y el
cero.
Además,
La ilusión nunca es un simple objeto que
pueda detectarse y describirse
objetivamente, porque evoluciona y existe
únicamente dentro de dimensiones
subjetivas e interpersonales, por
patológicas que puedan ser estas
dimensiones. Ante toda la evidencia en
contrario, la industria sigue
argumentando que, aunque el cero sea
una imposibilidad, debería creerse en él
de todos modos.
Esto sucede a pesar de todas las pruebas
en contra de la condición humana como
mortal, falible, vulnerable, social,
imperfecta, defectuosa, frágil, propensa a
errores, temporal y en riesgo.
No es infrecuente que CEOs y gerentes de

49
 SIMPLE

organizaciones declaren: 'Los seres

humanos no son perfectos, entonces la
pregunta es: ¿cómo nos aseguramos de
que el error humano no conduzca a un
incidente significativo?'
([Link]
on/stories/documents/case-study-believi
[Link]). Tal negación de la
realidad de la falibilidad es delirante.
Luego tenemos argumentos como estos
de la Revista IOSH
([Link]
ow-to-achieve-zero-first-you-must-believe-i
ts-possible):
Antes de emprender el camino hacia el
objetivo de cero lesiones e incidentes, los
líderes deben creer que es posible.
Muchas personas argumentan que "cero"
no es posible, lo cual es una verdad
comprobada que se puede ver en todas
las áreas del esfuerzo humano. Esto es lo
que hace la Seguridad, afirma sin
evidencia y declara la afirmación como
verdad [dogmas]. Así es como se
consolida la ilusión, mediante la creación
de mitos inventados como triángulos y
curvas atribuidas con eficacia que no

50
 SIMPLE

pueden demostrarse como nada más que

un modelo. Ninguno de estos modelos
inventados es 'científico' o real, son
míticos y poéticos, son ilusorios. Es
evidente a partir de toda la retórica, el
discurso y el lenguaje en la cultura del
cero (Seguridad) que el cero es un estado
mental. En tal estado, uno puede creer lo
que quiera, esto es un acto de fe. Por esto
nuestro mensaje más importante es
basarse en HDE [Hechos, Datos y
Evidencias] y no solo en ilusiones.

51
 SIMPLE

EL MAPA DE LA TOMA DE
DECISIÓN

No hace mucho, preguntamos a

directores ejecutivos que asistían a una
conferencia cuántos de ellos estaban
involucrados actualmente en una
transformación organizacional
significativa. Casi todos ellos levantaron
la mano, lo cual no fue una sorpresa.
Según un estudio de BCG, el 85% de las
empresas han emprendido una
transformación durante la última década.
La misma investigación encontró que casi
el 75% de esas transformaciones no
logran mejorar el rendimiento
organizacional, ya sea a corto o largo
plazo.
Entonces, ¿por qué es tan difícil lograr la
transformación?
Entre muchas posibles explicaciones, una
que recibe muy poca atención puede ser
la más fundamental: los miedos e
inseguridades invisibles que nos
mantienen atrapados en
52
 SIMPLE

comportamientos incluso cuando

sabemos racionalmente que no nos
benefician. A esto se añade la ansiedad
que casi todos los seres humanos
experimentan ante el cambio. Sin
embargo, la mayoría de las
organizaciones prestan mucha más
atención a la estrategia y ejecución que a
lo que su gente está sintiendo y pensando
cuando se les pide que abracen una
transformació[Link] resistencia,
especialmente cuando es pasiva,
invisible y no reconocida, es
profundamente destructiva,
especialmente cuando mucho está en
juego.
Los líderes también tienen un impacto
considerable en la mentalidad colectiva,
es decir, en la cultura organizacional. A
medida que comienzan a cambiar su
forma de pensar y sentir, son más
capaces de modelar nuevos
comportamientos y comunicarse con los
demás de manera más auténtica y
persuasiva. Incluso los empleados muy
resistentes al cambio tienden a seguir a
sus líderes, simplemente porque la

53
 SIMPLE

mayoría de las personas prefieren

encajar en lugar de destacar.
En última instancia, la transformación
personal requiere el coraje para desafiar
la zona de confort actual y tolerar esa
incomodidad sin reaccionar
excesivamente. Una de las herramientas
más efectivas que hemos encontrado es
una serie de preguntas provocativas que
les pedimos a los líderes y a sus equipos
que se hagan para crear una práctica
alrededor de estas cuestiones:
"¿Qué es lo que no estoy viendo?
"¿Qué más es verdad?"
"¿Cuál es mi responsabilidad en esta
situación?"
"¿Cómo está mi perspectiva siendo
influenciada por mis miedos?"
Una gran estrategia sigue siendo
fundamental para la transformación, pero
una ejecución exitosa también requiere
sacar a la superficie y abordar
continuamente las razones invisibles por
las que las personas y las culturas a
menudo resisten el cambio, incluso
cuando la forma en que están trabajando
no funciona.

54
 SIMPLE

Zonas de toma de decisiones

55
 SIMPLE

Resultados en Latinoamérica

Nuestros diagnósticos de las dinámicas

organizacionales contemporáneas
revelan una verdad ineludible: el proceso
de toma de decisiones dentro de las
entidades corporativas aún navega por un
trayecto pendiente de optimización para
alcanzar el nivel de influencia deseado. Es
imperativo subrayar que la ausencia de
continuidad en los procesos decisorios
representa un escollo significativo, el cual
no solo magnífica la resistencia al cambio
sino que también obstaculiza la
materialización de los objetivos

56
 SIMPLE

estratégicos planteados.
Esta discontinuidad, lejos de ser un mero
tropiezo operativo, tiene el potencial de
desencadenar una 'fatiga al cambio' que
puede permeabilizar toda la estructura
organizativa, mermando la moral y
diluyendo la claridad de la visión
corporativa. En consecuencia, la
persistencia en esta senda puede
culminar en una pérdida de oportunidades
competitivas, una disminución de la
eficacia operacional y, en última instancia,
un impacto negativo en los resultados
financieros.
Ante esta coyuntura, es de suma
importancia que las organizaciones
evalúen y reconfiguran sus mecanismos
de toma de decisiones, priorizando la
continuidad y la coherencia. El
establecimiento de sistemas decisionales
robustos y continuos no solo potenciará
la agilidad y adaptabilidad ante los
cambios del mercado sino que también
consolida la capacidad de la organización
para ejecutar estrategias a largo plazo
con precisión y eficiencia.
Es menester que los líderes

57
 SIMPLE

empresariales reconozcan que la

inversión en la mejora del proceso
decisorio no es un lujo, sino una
necesidad imperante que puede definir la
trayectoria de éxito de la organización. La
adopción de prácticas de toma de
decisiones continuas y sistemáticas es,
por lo tanto, un paso crítico hacia la
sustentabilidad y la excelencia operativa
en el ámbito corporativo.

58
 SIMPLE

EL FALSO CONSENSO DE LOS LÍDERES

El falso consenso entre los líderes se

refiere a un fenómeno psicológico donde
las personas en posiciones de liderazgo
o autoridad tienden a sobrestimar la
medida en que sus propias creencias,
valores, opiniones y decisiones son
compartidas por los grupos o individuos
a los que dirigen. Este sesgo puede
conducir a los líderes a creer que hay un
mayor acuerdo con sus puntos de vista de
lo que realmente existe, lo que puede
llevar a decisiones inadecuadas o a una
falta de reconocimiento de la diversidad
de opiniones dentro de su equipo o
comunidad.
En el contexto de la toma de decisiones
organizacionales, el falso consenso
puede generar varios problemas, como:

Falta de diversidad en la toma de

decisiones: Los líderes pueden no
buscar o valorar opiniones que
difieran de las suyas, lo que puede
limitar la gama de estrategias

59
 SIMPLE

consideradas.
Resistencia al cambio: Si los líderes
asumen incorrectamente que hay un
consenso general sobre el rumbo de
acción, pueden subestimar la
resistencia al cambio y enfrentar
dificultades inesperadas durante la
implementación de nuevas políticas
o procedimientos.
Desconexión con la base: Los
líderes que operan bajo la ilusión de
consenso pueden estar
desconectados de las verdaderas
opiniones y necesidades de sus
seguidores, lo que puede generar
descontento y desconfianza.

Comunicación ineficaz: Al asumir

un falso consenso, los líderes
pueden no comunicarse de manera
efectiva, omitiendo la justificación
de sus decisiones o no escuchando
activamente las preocupaciones de
los demás.

60
 SIMPLE

El falso consenso entre líderes es más

que un simple error de juicio; es un reflejo
de cómo el poder y el estatus pueden
aislar a las personas de las realidades y
perspectivas de aquellos a quienes
lideran. Esto puede ser especialmente
problemático en organizaciones donde la
cultura no promueve la discusión
constructiva o donde la jerarquía es muy
rígida.

Causas del Falso Consenso

Aislamiento: Los líderes a menudo se

encuentran en "burbujas" donde la
información que les llega está filtrada o
sesgada.
Confianza excesiva: El éxito anterior
puede llevar a los líderes a creer
demasiado en su propia perspicacia y
juicio.
Homogeneidad del grupo de liderazgo: Si
un equipo de liderazgo está compuesto
por personas con antecedentes y
creencias similares, es más probable que
asuman que sus opiniones son
universales.

61
 SIMPLE

Evitación de conflictos: Puede haber una

tendencia a evitar la confrontación, lo que
lleva a una menor expresión de opiniones
divergentes.
Sesgo de confirmación: La tendencia a
buscar, interpretar y recordar información
de manera que confirme las creencias
preexistentes.

Impacto del Falso Consenso

Innovación limitada: La falta de

perspectivas diversas puede llevar a la
estagnación y limitar la capacidad de
innovación de la organización.

Compromiso del equipo: Los miembros

del equipo que sienten que sus opiniones
no son consideradas pueden
desvincularse y reducir su compromiso
con la organización.
Riesgo de "Groupthink": Cuando los
líderes asumen un consenso, pueden
surgir situaciones de "pensamiento de
grupo" donde las decisiones se toman sin
una evaluación crítica adecuada.
Falta de preparación para el cambio: Si se

62
 SIMPLE

ignora la resistencia al cambio debido a la

percepción de consenso, la organización
puede no estar preparada para los
desafíos de implementar nuevas
iniciativas.

Estrategias para Combatir el Falso

Consenso

Fomentar la diversidad: Incorporar una

variedad de perspectivas en el equipo de
liderazgo puede reducir el riesgo de
asumir un consenso falso.
Escucha activa: Los líderes deben
practicar la escucha activa y alentar a los
miembros del equipo a compartir
abiertamente sus puntos de vista.
Educación y formación: Capacitar a los
líderes en habilidades de comunicación y
en el reconocimiento de sesgos
cognitivos.
Retroalimentación anónima: Utilizar
herramientas que permitan a los
empleados compartir sus opiniones de
manera anónima puede revelar
desacuerdos o preocupaciones no
expresadas.

63
 SIMPLE

Revisión y reflexión: Tomarse el tiempo

para reflexionar sobre las decisiones
pasadas y aprender de los errores puede
ayudar a los líderes a ser más
conscientes de sus suposiciones.
Modelado de roles: Los líderes pueden
modelar el comportamiento que desean
ver, mostrando apertura a diferentes
puntos de vista y cambiando de opinión
cuando se presenta evidencia
[Link] resumen, para que los
líderes sean efectivos y relevantes, deben
ser conscientes del riesgo del falso
consenso y esforzarse activamente por
comprender y representar auténticamente
las diversas perspectivas de sus equipos
y organizaciones. Esto no solo mejora la
toma de decisiones sino que también
promueve una cultura organizacional
saludable y resiliente.

64
 SIMPLE

EL CONTEXTO LO COMPLICA TODO

La toma de decisiones puede ser

considerada como una actividad de
resolución de problemas que produce una
solución considerada óptima, o al menos
satisfactoria. Por lo tanto, es un proceso
que puede ser más o menos racional o
irracional y puede basarse en
conocimientos y creencias explícitas o
tácitas. El conocimiento tácito se utiliza a
menudo para llenar los vacíos en
procesos de toma de decisiones
complejas. Por lo general, ambos tipos de
conocimiento, tácito y explícito, se utilizan
juntos en el proceso de toma de
[Link] rendimiento humano ha
sido objeto de una investigación activa
desde varias perspectivas:
Psicológica: examinando decisiones
individuales en el contexto de un conjunto
de necesidades, preferencias y valores
que el individuo tiene o busca.

65
 SIMPLE

Cognitiva: el proceso de toma de

decisiones se considera un proceso
continuo integrado en la interacción con
el entorno.
Normativa: el análisis de decisiones
individuales relacionadas con la lógica de
la toma de decisiones, o la racionalidad
comunicativa, y la elección invariable a la
que conduce.
Una parte importante de la toma de
decisiones implica el análisis de un
conjunto finito de alternativas descritas
en términos de criterios evaluativos.
Luego, la tarea podría ser clasificar estas
alternativas en términos de cuán
atractivas son para él (los) tomador(es)
de decisiones cuando se consideran
todos los criterios simultáneamente. Otra
tarea podría ser encontrar la mejor
alternativa o determinar la prioridad total
relativa de cada alternativa (por ejemplo,
si las alternativas representan proyectos
que compiten por fondos) cuando se
consideran todos los criterios
simultáneamente. Resolver tales
problemas es el enfoque del análisis de
decisiones multicriterio (ADMC). Esta

66
 SIMPLE

área de toma de decisiones, aunque muy

antigua, ha atraído el interés de muchos
investigadores y profesionales y sigue
siendo muy debatida, ya que existen
muchos métodos de ADMC que pueden
producir resultados muy diferentes
cuando se aplican a los mismos
[Link] lleva a la formulación de una
paradoja en la toma de decisiones. La
toma de decisiones lógica es una parte
importante de todas las profesiones
basadas en la ciencia, donde los
especialistas aplican sus conocimientos
en un área determinada para tomar
decisiones informadas. Por ejemplo, la
toma de decisiones médicas a menudo
implica un diagnóstico y la selección de
un tratamiento adecuado. Pero la
investigación de la toma de decisiones
naturalística muestra que en situaciones
con mayor presión temporal, mayores
riesgos o mayor ambigüedad, los
expertos pueden recurrir a la toma de
decisiones intuitiva en lugar de enfoques
estructurados.
Pueden seguir una decisión reconocida
como primaria que se ajuste a su

67
 SIMPLE

experiencia y llegar a un curso de acción

sin sopesar alternativas.
El entorno del tomador de decisiones
puede desempeñar un papel en el
proceso de toma de decisiones. Por
ejemplo, la complejidad ambiental es un
factor que influye en la función cognitiva.
Un entorno complejo es un entorno con
un gran número de estados posibles
diferentes que van y vienen con el tiempo.
LOS LÍDERES SOLO SABEN EL 4%
El "iceberg de la ignorancia" es una
metáfora que se utiliza en el contexto de
la toma de decisiones dentro de las
organizaciones. Este concepto fue
popularizado por Sidney Yoshida en 1989
y sugiere que en una empresa típica, la
alta dirección es consciente de solo el 4%
de los problemas reales de la
organización.[Tu debes demostrar lo
contrario]

Imaginemos por un momento que nuestra

empresa es un gigantesco barco
navegando por las procelosas aguas del
mercado. La alta dirección, con sus
binoculares enfocados en el horizonte,

68
 SIMPLE

puede ver un desafiante 4% del panorama

problemático. Mientras tanto, en las
profundidades del barco, donde el aroma
a café recién hecho se mezcla con el
sonido de las impresoras y las charlas de
cubículo, nuestros intrépidos empleados
de primera línea tienen una vista
panorámica del monstruoso iceberg que
yace debajo.
Si bien la teoría del Iceberg de la
ignorancia nos abrió los ojos con su
telescopio organizacional, es hora de
ponerle GPS al asunto. ¿Cómo es que la
tripulación de cubierta sabe más del
monstruo helado que aquellos con los
galones en el hombro? La respuesta es
simple: están tocando el agua. Pero no
teman, líderes de la c-suite, hay maneras
de convertir esta agua gélida en una
ducha de oportunidades.
Primero, ¡descentralicen el periscopio!
Implementemos un sistema democrático
donde cada marinero tenga un voto en el
"¿qué diantres es eso?" de la toma de
decisiones. Herramientas como
encuestas internas, cajas de sugerencias
2.0 (ahora con más glitter), y reuniones

69
 SIMPLE

"Sin Corbata" pueden ayudar a que la

información fluya como un río de
chocolate en la fábrica de Willy Wonka.
Segundo, abordemos el problema del silo
informativo. Rompamos esos silos y
celebremos una fiesta en el granero
donde todos están invitados.
Fomentemos el diálogo
interdepartamental con eventos de
"speed-dating" profesional, donde los
departamentos puedan compartir sus
temores, esperanzas y sueños (y, claro,
sus datos).
Para combatir el iceberg de la ignorancia,
las organizaciones deben esforzarse por
mejorar la comunicación a través de
todos los niveles de la empresa y alentar
a los empleados de todos los niveles a
compartir información y
retroalimentación. Esto puede incluir el
desarrollo de una cultura de empresa
abierta, la implementación de sistemas
de reporte que faciliten el flujo de
información y la promoción de la
colaboración entre departamentos.

70
SIMPLE

71
 SIMPLE

LA DIFÍCIL “CONTINUIDAD”

¿Por qué a los líderes les resulta difícil

mantener la continuidad en su liderazgo?
La gran pregunta!
Los líderes enfrentan un conjunto de
desafíos significativos cuando se trata de
mantener la continuidad en su liderazgo.
Estos desafíos pueden afectar tanto a
líderes empresariales como a líderes en el
ámbito político o social. A continuación,
detallaré algunas de las razones detrás de
esta dificultad y cómo influyen en la
capacidad de un líder para mantener una
dirección coherente y efectiva:
Resistencia al Cambio: Uno de los
desafíos más comunes es la
resistencia al cambio. Los líderes a
menudo deben tomar decisiones
audaces para adaptarse a un
mundo en constante evolución. Sin
embargo, los miembros de una
organización o comunidad pueden
resistirse a estos cambios debido al
miedo a lo desconocido o la
preferencia por la comodidad del
status quo. Los líderes deben ser
72
 SIMPLE

persuasivos y comunicar de manera

efectiva los beneficios de los
cambios propuestos para superar
esta resistencia.

Presión Externa: Los líderes pueden

enfrentar presiones externas
imprevistas que amenazan la
continuidad de sus planes y
estrategias. Esto podría incluir
cambios en la economía, cambios
en la regulación gubernamental o
incluso crisis inesperadas, como la
pandemia de COVID-19. Los líderes
deben ser flexibles y capaces de
adaptarse rápidamente a estas
circunstancias cambiantes para
mantener la estabilidad y el
progreso.

Visión a Largo Plazo: La falta de

una visión a largo plazo puede
dificultar la continuidad del
liderazgo. Algunos líderes se
enfocan en objetivos a corto plazo o
resultados inmediatos en lugar de
desarrollar una visión a largo plazo

73
 SIMPLE

para su organización o comunidad.

Esto puede llevar a decisiones que
pueden ser beneficiosas a corto
plazo pero perjudiciales a largo
plazo. Los líderes deben mantener
un equilibrio entre metas a corto y
largo plazo para garantizar la
continuidad y el crecimiento
sostenible.

Cambio de Liderazgo: La transición

de liderazgo puede ser una etapa
crítica y potencialmente disruptiva
para una organización. Si no se
planifica adecuadamente la
sucesión, un cambio repentino de
liderazgo puede generar
incertidumbre y desafíos para la
continuidad. Los líderes deben
preparar a sus sucesores y
establecer una estructura de
liderazgo sólida para minimizar las
interrupciones.

Adaptabilidad: La capacidad de
adaptarse a nuevas circunstancias y
desafíos es esencial para mantener

74
 SIMPLE

la continuidad en el liderazgo. En un
mundo en constante cambio, los
líderes deben ser ágiles y estar
dispuestos a aprender y ajustar sus
estrategias en función de las
nuevas realidades. La falta de
adaptabilidad puede llevar a la
obsolescencia y poner en riesgo la
continuidad del liderazgo.

En conclusión, la continuidad en el
liderazgo es esencial para el éxito a largo
plazo de cualquier organización o
comunidad. Los líderes deben abordar
estos desafíos con determinación,
habilidades de comunicación efectivas y
una visión clara para superar obstáculos y
mantener una dirección coherente y
efectiva. La capacidad de adaptación y la
planificación estratégica son cruciales
para enfrentar estos desafíos y asegurar
la continuidad en el liderazgo.

75
SIMPLE

76
 SIMPLE

EL SECRETO ES CUIDAR

En septiembre de 2009, el Capitán William

Swenson fue galardonado con la Medalla
del Honor del Congreso por sus valientes
acciones en Afganistán. Ese día, una
columna de tropas estadounidenses y
afganas se dirigía a proteger a un grupo
de funcionarios del gobierno afgano que
se reunirían con ancianos de una aldea
local. La columna fue emboscada y
rodeada en tres lados, y el Capitán
Swenson se destacó por arriesgar su vida
para rescatar a los heridos y recuperar a
los muertos. Esto quedó registrado en
video gracias a un médico que llevaba
una cámara GoPro en su casco. En el
video, vemos al Capitán Swenson y su
compañero llevando a un soldado herido
al helicóptero de evacuación médica. En
un gesto conmovedor, el Capitán
Swenson le da un beso antes de seguir
rescatando a otros.

Este acto de valentía plantea la pregunta

77
 SIMPLE

de dónde surgen personas como el

Capitán Swenson, que están dispuestas a
hacer sacrificios tan profundos. La
respuesta no reside en que sean personas
excepcionales, sino en el entorno en el
que se desarrollan. En el ámbito militar, se
honra a quienes se sacrifican por el bien
común, mientras que en los negocios, a
menudo se recompensa a quienes
sacrifican a otros para obtener ganancias
personales. Esta inversión de valores
debe [Link] entorno es
fundamental, ya que determina si las
personas se sienten seguras y
protegidas. La confianza y la cooperación
son esenciales, pero son sentimientos, no
instrucciones que se puedan imponer.
Hace 50,000 años, en la era Paleolítica,
los seres humanos vivían en un mundo
peligroso y se agrupaban en tribus para
sentirse seguros. Esta sensación de
seguridad fomentaba la confianza y la
cooperación. Hoy en día, el mundo sigue
siendo peligroso, pero las condiciones
dentro de una organización pueden ser
controladas por el liderazgo.

78
 SIMPLE

Los líderes efectivos priorizan la

seguridad y el bienestar de su equipo, lo
que genera un ambiente donde las
personas se sienten seguras y motivadas
para colaborar. En Southwest Airlines, por
ejemplo, se valora la seguridad y el trato
humano, lo que se traduce en una mejor
experiencia para los [Link] las
condiciones son adecuadas, las personas
combinan sus talentos y trabajan juntas
para enfrentar los desafíos externos y
aprovechar las oportunidades. Un gran
líder se asemeja a un buen padre, que
brinda oportunidades, educación y
disciplina para que sus hijos alcancen su
máximo [Link] historia de Charlie
Kim, CEO de Next Jump, demuestra que
es posible mantener a los empleados en
tiempos difíciles en lugar de despedirlos.
Esto se basa en la creencia de que las
personas son más que números y que el
liderazgo implica cuidar a quienes están
a tu lado.

Por otro lado, los líderes que sacrifican a

su equipo en aras de los números
ofenden nuestra noción de liderazgo. Los

79
 SIMPLE

verdaderos líderes estarían dispuestos a

sacrificar los números para salvar a las
personas. Un ejemplo es Bob Chapman,
que optó por un programa de licencias en
lugar de despidos cuando su empresa
enfrenta dificultades económicas. Esto
aumentó la moral y la cooperación entre
los [Link] resumen, el liderazgo
es una elección y no depende del rango.
Los verdaderos líderes cuidan de quienes
los rodean [no confundas esto con
babysitting] y están dispuestos a
sacrificar para proteger y ayudar a su
equipo. Esto fomenta la reciprocidad y
crea un ambiente de confianza y
cooperación, lo cual es el tipo de
organización en la que todos deseamos
trabajar.

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 SIMPLE

¿TU SABES EL PORQUÉ LO HACES?

Los grandes líderes, ya sean políticos o

líderes empresariales, adoptan un
enfoque completamente opuesto al
común de las personas en sus
pensamientos, acciones y comunicación.
Mientras muchos de nosotros
comenzamos nuestras conversaciones
explicando qué hacemos, estos líderes
comienzan a explicar por qué lo hacen.
Esta distinción es fundamental. Para
ilustrar esta idea, podemos recurrir a un
ejemplo humorístico que encaja
perfectamente. La dinámica de las citas
puede equipararse a una llamada de
ventas. En ambas situaciones, estamos
sentados frente a alguien a quien
deseamos persuadir para que nos elija en
lugar de a otra persona. Imaginemos a
alguien que sale en una cita y comienza
hablando sobre "qué" hacer en lugar de
"por qué". Este enfoque suele resultar
poco efectivo.

81
 SIMPLE

Tomemos como ejemplo a un personaje

ficticio al que llamaremos JOHN. JOHN
está en una cita con una joven a quien sus
amigos le presentaron. En esta cita, JOHN
comienza diciendo que es muy rico,
conoce a muchas personas famosas,
aparece en televisión con regularidad y es
atractivo, además de tener una hermosa
casa. La pregunta es: ¿JOHN obtendrá
una segunda cita? La respuesta es
intuitiva: no. Este comportamiento inicial
de JOHN se asemeja a lo que hacen la
mayoría de las empresas en sus llamadas
al cambio. En lugar de empezar por
explicar por qué o cuál es el propósito,
destacan su éxito, tamaño en la industria,
personas ricas que colaboran con ellos y
sus anuncios en televisión. Sin embargo,
como hemos visto en el contexto de las
citas, este enfoque no funciona. La clave
reside en comenzar con el "por qué".
Cuando JOHN se presenta de esta
manera, expresando su pasión por lo que
hace y su creencia en que su organización
tiene la responsabilidad de cuidar los
sueños de otras personas, todo adquiere

82
 SIMPLE

un significado profundo. A pesar de que

menciona los mismos hechos sobre su
riqueza, fama y logros, ahora estos
hechos se enmarcan en un propósito que
los hace más impactantes y
significativos. En resumen, iniciar un
cambio destacando el "por qué" en lugar
del "qué" puede marcar una diferencia
sustancial. Proporciona un contexto y
una profundidad que resalta la
autenticidad y la pasión, lo que resulta en
una experiencia más convincente y
significativa tanto en el ámbito personal
como en el profesional.

83
 SIMPLE

DEBES CONFIAR EN TU EQUIPO

En mi reciente viaje de negocios a

Colombia, me alojaron en el Four
Seasons, un hotel de gran belleza. Lo que
hace que este hotel sea excepcional no
son las lujosas camas, ya que cualquier
hotel puede adquirir camas de alta
calidad. La verdadera razón detrás de la
excelencia del Four Seasons radica en su
personal. Cuando uno pasea por sus
pasillos y alguien le saluda, se percibe
claramente que desean saludar, no que
están obligados a hacerlo. Somos seres
sociales altamente sensibles que
podemos distinguir entre una interacción
genuina y una motivada por intereses
comerciales. Esta habilidad nos permite
identificar cuando alguien trabaja por
comisión, por ejemplo.

84
 SIMPLE

En el Four Seasons, tuve una experiencia

en la que compré una taza de café y
entablar una conversación con un barista
llamado Camilo.

Camilo resultó ser una persona amable,

encantadora y entretenida. Disfruté tanto
de nuestra charla que pasé más tiempo
del necesario comprando mi café. Como
suele ser mi naturaleza, le pregunté a
Camilo si disfrutaba de su trabajo. Sin
titubear, Camilo respondió que amaba su
trabajo. Esto llamó poderosamente mi
atención, ya que en mi línea de negocio, la
palabra "gusto" se asocia a razones
racionales como el ambiente laboral, los
compañeros, los desafíos y el salario.
Amar, por otro lado, implica una conexión
emocional más profunda. Le pregunté a
Camilo qué hacía que amara su trabajo en
el Four Seasons, y él me explicó que
durante el día, los gerentes pasaban junto
a él y le preguntaban cómo estaba, si
necesitaba algo para desempeñar mejor
su trabajo, sin importar si eran sus
propios supervisores o no. También
mencionó que trabajaba en otro hotel y

85
 SIMPLE

allí los gerentes se limitaban a supervisar

que cumpliera con sus tareas y alcanzará
los objetivos. En ese lugar, prefería
mantener un perfil bajo para pasar
desapercibido y cobrar su sueldo. Solo en
el Four Seasons se sentía libre de ser él
mismo. Cabe destacar que estamos
hablando de la misma persona, pero la
experiencia del servicio al cliente en uno
u otro hotel era profundamente diferente,
no debido a la personalidad de Camilo,
sino a la cultura de liderazgo y el entorno
en el que se encontraba. La pregunta que
a menudo me plantean es: "¿Cómo
podemos obtener el máximo rendimiento
de nuestro personal?". Sin embargo, esta
pregunta es defectuosa, ya que implica
una mentalidad de exprimir al máximo a
las personas, como si fueran toallas. La
cuestión correcta es: "¿Cómo podemos
crear un entorno en el que nuestro
personal pueda trabajar de manera
óptima y natural?". Las respuestas a esta
pregunta serán significativamente
distintas. Si no se cuentan con equipos
basados en la confianza, lo que se
obtiene es un grupo de personas que

86
 SIMPLE

llegan a trabajar todos los días mintiendo,

ocultando y simulando. Un equipo basado
en la confianza es aquel en el que las
personas se sienten seguras y pueden
mostrarse vulnerables entre sus
compañeros. Pueden admitir errores,
expresar sus necesidades de desarrollo,
hablar de problemas personales o pedir
ayuda sin temor a la humillación o
represalias. En este tipo de equipos, lo
hacen con confianza en que sus líderes,
jefes y colegas los apoyarán. En
contraste, en ausencia de equipos
basados en la confianza, las personas
ocultan errores por miedo a represalias,
no admiten su desconocimiento en un
cargo al que han sido ascendidos, fingen
habilidades que no tienen, no mencionan
problemas personales que afecten su
desempeño y no solicitan ayuda por
temor a quedar en la lista de futuros
despidos. Con el tiempo, aparecen grietas
y la organización se quiebra, no debido a
las personas, sino a los líderes que las
guían. Este fenómeno se acentúa en
casos extremos, como el incidente de
United Airlines en el que un cliente fue

87
 SIMPLE

arrastrado fuera del avión con lesiones

graves. Todos los miembros de la
tripulación sabían que esto estaba mal,
pero ninguno intervino porque temían las
consecuencias más que hacer lo
correcto. Este episodio ilustra la falta de
equipos basados en la confianza. Un
indicio previo de este problema se
presentó ante mis ojos cuando presencié
una escena en la que un pasajero intentó
abordar un avión antes de su grupo
asignado. La agente de puerta lo trató
con brusquedad, ordenando que se
apartara y esperará su turno. Al
cuestionar su forma de hablar con los
pasajeros, la agente reveló que no se
sentía segura en su propia organización,
ya que sus líderes no confiaban en que
siguiera las reglas sin supervisión. Esto
afecta a la empresa, al cliente y a la
propia agente. En contraposición,
disfrutamos volar con Air Canada o Air
Europa, no porque tengan un método
mágico para contratar a los mejores
empleados, sino porque estos se sienten
seguros en sus trabajos y confían en que
se les permite hacer lo que mejor saben

88
 SIMPLE

hacer. Esto beneficia tanto a la empresa

como a los clientes y los empleados. La
responsabilidad del líder es crear un
entorno de confianza. El liderazgo no se
trata de tener el control, sino de cuidar a
aquellos bajo tu supervisión. Los líderes
no son responsables de los resultados,
sino de las personas que generan esos
resultados. Cuando se establece el
entorno adecuado, surgen personas como
Camilo. Si el entorno es negativo,
también se obtienen resultados
negativos. En situaciones de bajo
rendimiento o problemas en el servicio al
cliente, casi siempre la raíz del problema
radica en el liderazgo y en la falta de
equipos basados en la confianza.
Construir estos equipos no es un proceso
tradicional en el que se establece un
objetivo y se trabaja directamente en él.
Más bien, es un proceso similar a ponerse
en forma. No puedes ir al gimnasio
durante nueve horas un día y estar en
forma de la noche a la mañana. Requiere
compromiso diario durante períodos más
cortos. De igual manera, no existe una
fórmula mágica de cinco pasos o un

89
 SIMPLE

curso de un día que transforme

instantáneamente a un equipo en uno
basado en la confianza. Son parte de un
proceso continuo, una forma de vida
llamada liderazgo. Incluso después de
lograr el objetivo, debes seguir trabajando
para mantenerlo. La finalidad de este
estilo será un hábito.

90
 SIMPLE

EJERCICIO

Objetivo: Este ejercicio tiene como

objetivo que experimentes el
impacto del liderazgo disruptivo a
través de acciones concretas que
promuevan la innovación, la
colaboración y el empoderamiento.

Duración: 1 semana.
Instrucciones:

Día 1 - Preguntar para Innovar:

Escoge un desafío actual en tu
entorno laboral o personal.
Formula tres preguntas poderosas
que desafíen el status quo o abran
nuevas perspectivas sobre este
desafío.
Comparte estas preguntas con al
menos tres personas, buscando su
input y perspectivas.

Día 2 - Escuchar para Entender:

Durante el día, practica la escucha
activa en todas tus interacciones.

91
 SIMPLE

Esto significa escuchar para

entender, no sólo para responder.
Al final del día, reflexiona sobre
cómo cambió tu percepción de las
conversaciones y qué aprendiste al
priorizar el entendimiento sobre la
respuesta.
Día 3 - Empoderar a Otros:
Identifica una oportunidad para
delegar una tarea o proyecto que
normalmente utilizarías tú
mismo(a).
Al delegar, asegúrate de explicar el
'por qué' detrás de la tarea o
proyecto, y expresa tu confianza en
la capacidad de la otra persona para
llevarlo a cabo.

Día 4 - Innovación Colaborativa:

Organiza una breve sesión de lluvia
de ideas con tu equipo o familia
sobre cómo mejorar un proceso o
resolver un problema común.
Alienta a todos a contribuir y valora
cada idea, buscando construir sobre
ellas en lugar de juzgarlas.

92
 SIMPLE

Día 5 - Reflexión y Aprendizaje:

Dedica tiempo a reflexionar sobre
los desafíos y aprendizajes de la
semana.
Escribe al menos tres lecciones
aprendidas sobre liderazgo y cómo
puedes aplicar estos aprendizajes en
el futuro.

Día 6 y 7 - Compartir y Celebrar:

Comparte tus experiencias y
aprendizajes con alguien cercano o
tu equipo.
Celebra los pequeños éxitos y
avances realizados durante la
semana, reconociendo el esfuerzo y
la contribución de todos.

Reflexión Final:

Al final de la semana, evalúa cómo

estas prácticas afectan tu entorno y
tu propio desarrollo como líder.

Reflexiona sobre cómo puedes

integrar estos principios de liderazgo
disruptivo en tu rutina diaria.

93
 SIMPLE

Este ejercicio no solo te permite

practicar los principios del liderazgo
disruptivo, sino que también te
ofrece la oportunidad de
experimentar los cambios positivos
que este tipo de liderazgo puede
generar en tu entorno. Es una forma
excelente de comenzar a vivir los
conceptos del libro y convertirte en
un agente de cambio a través de tu
liderazgo.

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