CASO PRACTICO: CLASE 5

ADRIANA MELISSA LUNA ACOSTA

FREDY ORLANDO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

PROJECT MANAGEMENT OFFICE

2025
 Solución al caso práctico

Enunciado

La empresa ABZ está inmersa en un proyecto de implantación de una Oficina de Gestión de

Proyectos. Se ha llevado a cabo la primera fase del proyecto que consistió en la evaluación del análisis

de madurez y de él se han extraído las siguientes conclusiones:

• La empresa tiene definidos procesos de Gestión de Proyectos que sigue con un grado de

cumplimiento muy alto (75%). Estos procesos afectan a:

- Planificación del Proyecto: definición del alcance, estimación de tiempo y coste.

- Ejecución y seguimiento del proyecto: elaboración de informes de seguimiento en tiempo,

coste y riesgo.

- Cierre: informe de cierre.

La metodología que tienen definida está basada en el normativo A Guide to the Project Management

Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Seventh Edition, Project Management Institute, Inc.,

20211.

Actualmente durante el proyecto se utilizan las siguientes herramientas:

• Herramientas ofimáticas: Microsoft Office.

• Herramienta de planificación: Openproj.

• Herramientas de comunicación: emails.

• Herramientas para la Gestión Documental: Unidad de red a la que tienen acceso todos los miembros

del equipo de proyecto.

Tras este análisis y tras la revisión de los procesos, la Alta Dirección se propone implementar una

herramienta tecnológica adecuada a sus necesidades con el único requisito de reaprovechar las
herramientas ya disponibles para no tener que realizar una gran inversión. La empresa ABZ es una

multinacional con sedes en España y Lisboa. Su negocio principal es el desarrollo de proyectos

informáticos, ejecutando aproximadamente 30 proyectos al año de forma simultánea. Esta

organización está formada por 200 personas, 20 de las cuales son Jefes de Proyectos.

Cuestiones

1. Teniendo en cuenta las necesidades de la realidad de la empresa, ¿qué herramienta o

aplicaciones informáticas sugerirías implementar?

Respuesta:

Con base en la realidad de la empresa ABZ, sus recursos actuales y la necesidad de centralizar la

gestión de proyectos sin hacer una gran inversión, la herramienta más recomendable es:

Microsoft Project Online / Project for the Web + Microsoft Teams y SharePoint

Razones de la elección:

• Integración con lo que ya tienen: actualmente usan Microsoft Office, por lo que la suite

Microsoft 365 se adapta perfectamente y evita la curva de aprendizaje elevada.

• Gestión completa del ciclo de vida del proyecto: planificación, asignación de recursos,

seguimiento de tiempo, costes y riesgos, además de reportes automatizados.

• Colaboración multinacional: Teams y SharePoint sustituyen los correos y la carpeta en red,

ofreciendo un espacio único para comunicación, gestión documental y trabajo en tiempo real

entre España y Lisboa.

• Escalabilidad: soporta la gestión de múltiples proyectos simultáneos (los 30 que ABZ

ejecuta al año), con visión de portafolio.

 • Automatización y trazabilidad: generación de informes y control de indicadores de forma

automática, reduciendo carga administrativa.

La mejor recomendación es implementar Microsoft Project Online / Project for the Web integrado

con Microsoft Teams y SharePoint, porque permite aprovechar la inversión existente en Microsoft

Office, se ajusta a la dimensión de la empresa y garantiza un control robusto de proyectos, portafolio

y comunicación interna.

2. ¿Cuál sería el plan de implantación de la herramienta? ¿Se llevaría a cabo internamente o

crees recomendable la contratación de una empresa externa?

Teniendo en cuenta las características de la empresa y las necesidades actuales, considero que la

implantación de la herramienta tecnológica debe llevarse a cabo de forma planificada y progresiva,

garantizando que el proceso sea ordenado y que los equipos adopten la solución sin generar

resistencia. Para esto, lo más apropiado es estructurar un plan de implantación por fases, que no solo

contemple la parte técnica, sino también la gestión del cambio y la formación de los usuarios.

En primer lugar, sería necesario realizar una etapa de preparación y diagnóstico. Allí se identificarían

los objetivos principales de la herramienta, como centralizar la información de los proyectos, facilitar

la comunicación entre las sedes y automatizar reportes de seguimiento en tiempo, coste y riesgos.

Igualmente, sería importante recoger las necesidades concretas de los jefes de proyecto y de los

equipos, para que la solución elegida se adapte a su trabajo diario y no al revés.

Posteriormente, vendría la fase de diseño y configuración. En esta etapa se parametrizarían los

proyectos tipo, se definirían plantillas para la planificación y el control, se establecerían los informes

estandarizados y se ajustarían los permisos y accesos de acuerdo con los roles de cada persona. La

idea es que desde el inicio se sienten las bases para que la herramienta sea realmente útil y facilite la

gestión en todos los niveles.

Una tercera fase clave sería la ejecución de un piloto. Este debería aplicarse a un conjunto reducido

de proyectos representativos, tanto en España como en Lisboa, para verificar el funcionamiento real

de la herramienta en un entorno controlado. Con esta prueba se podrían identificar dificultades,

validar la integración con las herramientas que ya usamos (como Microsoft Office) y recoger

retroalimentación de los equipos.

Superado el piloto, la siguiente etapa consistiría en la formación y el despliegue general. Aquí sería

fundamental capacitar a los 20 jefes de proyecto y a los equipos de trabajo, para que todos manejen

la herramienta de manera homogénea y se acostumbren a utilizarla como espacio único de gestión y

comunicación. De igual forma, se migraría la documentación desde la unidad compartida de red a un

entorno más seguro y centralizado, como SharePoint.

Finalmente, sería necesario establecer una fase permanente de seguimiento y mejora continua. En

este punto se podrían definir indicadores de uso, de satisfacción de los usuarios y de reducción de

tiempos en la elaboración de reportes. Además, la PMO debería programar revisiones periódicas para

ajustar plantillas, mejorar los reportes y responder a nuevas necesidades que vayan surgiendo.

En cuanto a la forma de llevar a cabo la implantación, considero que lo más recomendable sería un

modelo mixto. Por un lado, sería positivo contar con el apoyo de una empresa externa especializada

en la fase inicial, ya que su experiencia permitiría acelerar la configuración, minimizar errores y

garantizar que la herramienta se implemente con las mejores prácticas. Por otro lado, una vez puesta

en marcha, el mantenimiento, la administración cotidiana y la mejora continua sí podrían quedar en

manos de nuestro equipo interno de la PMO. Esto nos permitiría desarrollar autonomía, reducir la

dependencia de proveedores externos y asegurar la sostenibilidad del proyecto a largo plazo.

 3. ¿Desarrollarías un cuadro de mando integral? ¿Qué perspectivas incluirías? ¿Qué

indicadores?

Sí, sin duda desarrollaría un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa ABZ, ya que es una

herramienta que permite medir el impacto real de la implantación de la PMO y de la nueva

herramienta tecnológica, alineando los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización.

Lo estructuraría de la siguiente manera:

Perspectivas a incluir

• Financiera: mide el impacto económico de los proyectos y la eficiencia en el uso de recursos.

• Clientes (internos y externos): evalúa la satisfacción de los usuarios de la herramienta (jefes

de proyecto, equipos) y de los clientes finales de los proyectos informáticos.

• Procesos internos: analiza la eficiencia, estandarización y control de los procesos de gestión

de proyectos.

• Aprendizaje y crecimiento: mide la formación, adopción de la herramienta y el desarrollo

de una cultura organizacional orientada a la mejora continua.

Indicadores propuestos

Financiera

• % de proyectos entregados dentro del presupuesto.

• Ahorro en costes administrativos por automatización de reportes.

• ROI de la implantación de la herramienta.

 Clientes (internos y externos)

• Nivel de satisfacción de los clientes internos (encuestas a jefes de proyecto y equipos).

• % de proyectos entregados en plazo y con alcance definido.

• Nº de reclamaciones o incidencias vinculadas a la gestión del proyecto.

Procesos internos

• % de proyectos gestionados en la nueva plataforma frente al total.

• Tiempo medio de elaboración de reportes de seguimiento.

• % de proyectos con riesgos identificados y controlados.

Aprendizaje y crecimiento

• % de jefes de proyecto capacitados en el uso de la herramienta.

• Tasa de adopción de la herramienta (% de usuarios activos).

• Nº de sesiones de formación y soporte realizadas.

• Nivel de madurez en gestión de proyectos según modelos (PMMM u OPM3).

En resumen, este CMI nos permitiría contar con una visión integral del desempeño de la PMO y

de la nueva herramienta tecnológica, asegurando que no solo se cumplan los objetivos

financieros, sino que también se mejore la satisfacción de los clientes, se optimicen los procesos

y se fortalezca la cultura organizacional en torno a la gestión de proyectos.

Aplicación Práctica del Conocimiento

A partir de la situación planteada en el caso práctico, considero que la implantación de un Cuadro de

Mando Integral y de una herramienta tecnológica para la PMO tiene una gran utilidad no solo a nivel

organizacional, sino también en mi proceso académico. En el desarrollo de la asignatura he

comprendido la importancia de contar con indicadores claros y medibles que permitan evaluar el

desempeño de los proyectos en todas sus dimensiones, y esto es precisamente lo que aporta el CMI:

una visión integral que va más allá de lo financiero para incluir aspectos de satisfacción, eficiencia

en los procesos y aprendizaje continuo.

Aplicando este enfoque a mi programa académico, puedo trasladar lo aprendido a la manera en que

organizo mis actividades de estudio y a cómo gestiono mis tiempos y recursos. Por ejemplo, de la

misma forma que en la empresa se busca cumplir plazos y controlar costos, en mi proceso formativo

puedo establecer metas claras para cumplir con entregas a tiempo, aprovechar mejor los recursos

institucionales y evaluar periódicamente mis avances. Asimismo, la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento me resulta muy aplicable, ya que me recuerda la necesidad de capacitarme

continuamente, aprovechar las herramientas digitales disponibles y fortalecer mi disciplina de

estudio.

En conclusión, este caso práctico me ayuda a entender que la gestión de proyectos no solo tiene un

impacto en el ámbito empresarial, sino que también puede aplicarse a mi vida académica, dándome

un marco de referencia para planear, ejecutar y evaluar mis actividades de una manera más

organizada, estratégica y orientada a resultados.

 Referencias

Crawford, J. K. (2010). The strategic project office (2nd ed.). CRC Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action.

Harvard Business School Press.

Kerzner, H. (2019). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and

controlling (12th ed.). Wiley.

Office of Government Commerce. (2009). Managing successful projects with PRINCE2 (5th ed.).

The Stationery Office.

Project Management Institute. (2003). Organizational project management maturity model

(OPM3®). Project Management Institute.

Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge

(PMBOK® guide) – Seventh edition. Project Management Institute.