EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD

a) ÁMBITO
LA DEFINICIÓN DEL ÁMBITO
Es una variable que hace referencia al no de funciones, de grupos
de clientes y de tecnologías que utiliza la empresa (aspectos más
cuantitativos).

b) DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

Este aspecto supone analizar el grado en que se trata de forma diferente
a los distintos segmentos
del campo de actividades según las dimensiones básicas (funciones,
grupos de clientes,
tecnologías).
Los SEGMENTOS ESTRATÉGICOS representan las distintas combinaciones
posibles entre
funciones, clientes y tecnologías.

CRECIMIENTO Y DESARROLLO
➔ CRECIMIENTO ➔ DESARROLLO
Es el AUMENTO DEL TAMAÑO de la empresa en variables como: activos, Son los CAMBIOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS de la empresa
producción, ventas, beneficios o personal. El crecimiento es muy importante derivados de la modificación
en la definición de la estrategia corporativa, debido a que: del campo de actividad.
- Es un signo de salud, vitalidad y fortaleza
- Resulta una imposición en un entorno tan dinámico y competitivo como el Las estrategias de desarrollo son, por tanto, decisiones en relación con la
actual, aunque solo sea para mantener la posición competitiva evolución futura del
- Está relacionado con la función de utilidad de los directivos, por lo que campo de actividad, tanto en aspectos cuantitativos (crecimiento), como en
estos tratarán de potenciar dicho crecimiento. aspectos cuantitativos
(composición cartera de negocios).
 EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
DIRECCIONES DE DESARROLLO
El punto de partida en dicha matriz, es decir, la situación ACTUAL, siempre es la 1o casilla. A DIRECCIONES BÁSICAS DE DESARROLLO
partir de ahí, la emp puede decidir:
- Mantenerse como está (en la misma casilla)
- Desarrollar nuevos productos para los mismos mercados -EXPANSIÓN
- Nuevos mercados para los mismos productos -EXPANSION
- Dedicarse a algo diferente (última casilla) -DIVERSIFICACIÓN

➔CONSOLIDACIÓN: la emp trata de mantener los negocios actuales en los niveles

actuales.(No supone modificación del campo de actividad)
➔EXPANSIÓN: implica que la emp se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la
situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados
tradicionales o de ambos a la vez.
➔DIVERSIFICACIÓN: supone introducirse en nuevos productos y mercados
simultáneamente. Según que el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los
anteriores hablaremos de diversificación relacionada y no relacionada, respectivamente.
Esta estrategia implica el crecimiento de la emp y supone, en todos los casos, una
modificación del campo de actividad.
➔ INTEGRACIÓN VERTICAL: se produce cuando la emp se introduce en nuevos negocios
que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por
lo que se convierte en su propio proveedor o cliente.
➔REESTRUCTURACIÓN: cuando la emp decide recomponer su cartera de negocios, lo que
implica el abandono de uno o varios de sus negocios actuales y, en ocasiones, el
saneamiento de alguno de los negocios de la cartera.
 LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
OBJETIVO: de esta estrategia es aumentar el volumen de ventas, dirigiéndose a
sus clientes actuales o tratando de encontrar nuevos clientes similares a los
actuales, para sus productos
actuales.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Supone el mantenimiento en el mercado actual (mismas funciones) pero con
nuevos productos (permiten mejor satisfacción de necesidades).
Esta estrategia puede conseguirse mediante:
➢ La MEJORA DE LAS PRESTACIONES de productos tradicionales,
introduciendo innovaciones tecnológicas.
Sustanciales, ej smartphones con respecto a los móviles tradicionales.
DESARROLLO DE MERCADOS
Accesorias, ej versión actualizada de un programa de ordenador.
Esta estrategia persigue introducir los productos tradicionales en
➢ ATENDIENDO MEJOR diversas NECESIDADES y GUSTOS. Ej. ampliando la
nuevos mercados. Así, aprovecha la tecnología y las capacidades
gama de un producto básico con distintas presentaciones. Este sería el caso de
de producción existentes o nuevas para vender sus productos en
la aspirina que, además de los tradicionales comprimidos, se presenta en
ámbitos distintos de los actuales.
formatos efervescente y masticable. Ej: variantes en alimentación sin gluten,
Los NUEVOS MERCADOS a los que la empresa se dirige pueden
light, sin azúcar.
entenderse en un triple sentido:
➢ Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores
críticos de éxito a los existentes. Ej. emp de bebidas para
supermercados que quiera introducirse al sector de la hostelería.
➢ Nuevas aplicaciones para los actuales productos,
adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que
anteriormente satisfacía.
➢ Nuevas áreas geográficas: locales, regionales, nacionales o
internacionales, en las que la empresa pueda vender sus
productos tradicionales. Ej. internacionalización de la emp.
 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Esta estrategia consiste en que la emp añade simultáneamente productos y mercados nuevos a los ya existentes.
Esto permite que la empresa:
- Opere en entornos competitivos nuevos
- Factores de éxito probablemente diferentes de los habituales.
- Nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones,
- Cambios en su estructura organizativa, en sus procesos de dirección y en sus sistemas de gestión.

❖ RAZONES EXTERNAS:
➢ Saturación del mercado tradicional (industrias maduras, declive
general de la demanda, obsolescencia de la línea de productos,
mercado generalmente reducido o influencia de nuevas
tecnologías)
➢ Oportunidades de inversión rentable en nuevas actividades

❖ RAZONES INTERNAS:
➢ Disminución del riesgo global,
➢ Recursos y capacidades excedentes respecto de las
necesidades para las actividades que se venían realizando
(recursos físicos, recursos intangibles, capacidades...)
➢ Generación de sinergias por el aprovechamiento común de ❖ OTROS MOTIVOS:
recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades, ➢ DIVERSIFICACIÓN VENTANA: ej. la diversificación puede ser una forma de estar
presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que
pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal.
➢ DIVERSIFICACIÓN IMAGEN: deseo de una emp de mantener o mejorar su imagen
ante la sociedad.
 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
2 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN:
- Diversificación relacionada
- Diversificación no relacionada
Estas 2 estrategias tienen su origen en las conocidas categorías de diversificación de RUMELT, que distingue entre las siguientes 4 ALTERNATIVAS:
➢ Negocio único
➢ Negocio dominante
➢ Diversificación relacionada: cuando existen recursos compartidos entre los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o,
cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.
➢ Diversificación no relacionada (o conglomerada): supone un mayor grado de ruptura con la situación actual ya que los nuevos productos y mercados no
mantienen relación con los tradicionales de la empresa

Diversificación Relacionada Diversificación No Relacionada

Ingreso en nuevos negocios vinculados al actual. Ingreso en negocios sin relación directa con la actividad principal.
Busca aprovechar sinergias en áreas comerciales, productivas, Su objetivo es diversificar riesgos y aumentar la rentabilidad
financieras o directivas. global.
Se logra compartiendo recursos, capacidades y transfiriendo Las sinergias que predominan son financieras (optimización de
competencias. recursos, asignación de capital).
Ventajas: permite aprovechar lo que la empresa ya sabe hacer, Suele materializarse a través de fusiones y adquisiciones.
reduce costos y genera complementariedad. Ventajas: acceso a sectores atractivos, estabilidad frente a crisis
Riesgos: mayores costos de coordinación, compromisos entre sectoriales, mejora en el uso de excedentes financieros.
negocios y menor flexibilidad estratégica. Riesgos: ausencia de sinergias operativas, dispersión en la
Ejemplo: una empresa de gaseosas que amplía su línea hacia dirección, dificultades para competir en sectores desconocidos.
jugos o aguas saborizadas. Ejemplo: un grupo industrial que adquiere una compañía
aseguradora.
 LA INTEGRACIÓN VERTICAL Entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo
completo del producto, convirtiéndose en su propio proveedor
(integración hacia atrás) o cliente/distribuidor (integración hacia
Dimensiones estratégicas adelante).
Se considera un caso particular de diversificación.
Grado de autoabastecimiento
Nº de etapas integradas
Volumen de actividades asumidas
Relación tecnológica con actividades tradicionales
Valor añadido / ventas
Forma de materialización (propiedad y control)

Riesgos
Mayor riesgo global y barreras de salida
Falta de flexibilidad ante cambios
Complejidad organizativa y de coordinación
Diferencias de escala óptima entre etapas
No se capta automáticamente el margen de proveedores/clientes
sustituidos
Posible aislamiento del mercado e incentivos reducidos a innovar
 LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES Redefinir el campo de actividad de la
empresa, lo que puede implicar abandonar
Estrategias de reducción negocios. Su meta es crear valor, incluso si la
→
Especialización concentrarse en los negocios centrales. empresa se reduce o simplifica.
Reestructuración→ abandonar negocios no estratégicos.
Saneamiento → recuperar negocios con malos resultados.
Razones para reestructurar Cuándo aplicar
Buscar valor para el accionista más que crecimiento. Cuando hay negocios con pérdidas que afectan la
Dificultad de gestión en empresas sobrediversificadas. rentabilidad global.
Necesidad de concentrarse en negocios clave para aprovechar mejor Si existen negocios sin sinergias (sobrediversificación).
recursos y capacidades. Cuando la cartera de negocios carece de una lógica clara
y no genera valor.

Saneamiento de un negocio Reestructuración de la cartera

Actúa sobre un negocio concreto. Actúa sobre el conjunto de negocios de la empresa.
Objetivo: recuperar rentabilidad. Objetivo: reorientar y concentrar recursos.
Causas: ineficiencia, costos altos, estrategia errónea. Causas: sobrediversificación, falta de sinergias.
Medidas: cambio directivo, reducción de costos, refinanciación. Medidas: venta o abandono de negocios, externalización.
Horizonte: corto/medio plazo. Horizonte: medio/largo plazo.