ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE CREACIÓN DE VALOR
DIVERSIFICACIÓN Y RESULTADOS RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN Y
La diversificación puede mejorar resultados frente al negocio RESULTADOS
único, pero no siempre genera valor.
Tipos de resultados:
Relación lineal: + diversificación = + rendimiento.
U invertida: la diversificación relacionada suele ser más
rentable que la no relacionada.
Problemas:
Medición de la diversificación.
Factores externos (atractivo del sector, implantación).
Costos de coordinación que pueden superar los beneficios.
PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL (MATRIZ) ESTRATEGIAS DE LA OFICINA CENTRAL
Niveles: 1. Influencia en cada negocio (objetivos,
Oficina central: coordina, asigna recursos y define la decisiones, control).
estrategia. 2. Influencia en interrelaciones (sinergias entre
UEN: unidades estratégicas de negocio. negocios).
→
Objetivo: crear valor global no siempre se cumple. 3. Servicios centrales compartidos (economías
Funciones principales: de escala).
Planificación y asignación de recursos. 4. Desarrollo corporativo (gestión de la cartera:
Control y auditoría de resultados. nuevos negocios, adquisiciones, alianzas).
Servicios centrales (finanzas, I+D, RRHH). Riesgo: si no hay ventaja de matriz → la
Condición indispensable diversificación puede destruir valor en lugar de
Tener ventaja de matriz (parenting advantage): capacidad de la crearlo.
oficina central para generar más valor que matrices rivales.
LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Surgen en los años 70 (caso General Electric) para gestionar empresas muy
diversificadas.
También llamadas divisiones, SBU, centros de actividad.
Son conjuntos homogéneos de actividades con estrategia competitiva propia.
Utilidades de las UEN
Facilitan la dirección en empresas diversificadas.
Permiten formular estrategias adaptadas a cada entorno competitivo.
Refuerzan la autonomía y responsabilidad de los directivos de cada Problemas organizativos
negocio. Número y tamaño:
Delimitación de UEN UEN pequeñas → mayor homogeneidad estratégica.
Criterios generales: factores clave de éxito, similitudes/diferencias UEN grandes → mejores recursos para implantación.
entre negocios. Solución: compromiso → incluso crear un nivel jerárquico
Requisitos (Pitt & Koufopoulos): adicional.
Estrategia y misión independientes. Autonomía vs. control central:
Ámbito de actividad claro y limitado. UEN = centros de beneficios responsables de su rendimiento.
Autosuficiencia en recursos y capacidades. Riesgos: pérdida de visión global, fraccionamiento estratégico,
Ser un centro de beneficios (responsable de ingresos y costes). falta de coordinación.
Criterios específicos: misión común, entorno competitivo similar, La autonomía depende del tipo de estrategia corporativa.
recursos compartidos. - Mantenerse como está (en la misma casilla)
Necesidad de revisar periódicamente las UEN por cambios en misión, - Desarrollar nuevos productos para los mismos mercados -
entorno o recursos. EXPANSIÓN
- Nuevos mercados para los mismos productos -EXPANSION
- Dedicarse a algo diferente (última casilla) -DIVERSIFICACIÓN
MODELOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
OBJETIVO: de esta estrategia es aumentar el volumen de ventas, dirigiéndose a
sus clientes actuales o tratando de encontrar nuevos clientes similares a los
actuales, para sus productos
actuales.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Supone el mantenimiento en el mercado actual (mismas funciones) pero con
nuevos productos (permiten mejor satisfacción de necesidades).
Esta estrategia puede conseguirse mediante:
➢ La MEJORA DE LAS PRESTACIONES de productos tradicionales,
introduciendo innovaciones tecnológicas.
Sustanciales, ej smartphones con respecto a los móviles tradicionales.
DESARROLLO DE MERCADOS
Accesorias, ej versión actualizada de un programa de ordenador.
Esta estrategia persigue introducir los productos tradicionales en
➢ ATENDIENDO MEJOR diversas NECESIDADES y GUSTOS. Ej. ampliando la
nuevos mercados. Así, aprovecha la tecnología y las capacidades
gama de un producto básico con distintas presentaciones. Este sería el caso de
de producción existentes o nuevas para vender sus productos en
la aspirina que, además de los tradicionales comprimidos, se presenta en
ámbitos distintos de los actuales.
formatos efervescente y masticable. Ej: variantes en alimentación sin gluten,
Los NUEVOS MERCADOS a los que la empresa se dirige pueden
light, sin azúcar.
entenderse en un triple sentido:
➢ Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores
críticos de éxito a los existentes. Ej. emp de bebidas para
supermercados que quiera introducirse al sector de la hostelería.
➢ Nuevas aplicaciones para los actuales productos,
adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que
anteriormente satisfacía.
➢ Nuevas áreas geográficas: locales, regionales, nacionales o
internacionales, en las que la empresa pueda vender sus
productos tradicionales. Ej. internacionalización de la emp.
LAS MATRICES DE CARTERA
Ventajas Objetivo
Simples, intuitivas, muy usadas. Herramientas (años 70) para gestionar empresas diversificadas.
Permiten visualizar flujos de recursos. Representan:
Limitaciones Posición competitiva de cada negocio.
Atractivo/ interés del negocio.
Visión estática y parcial.
Asignación de recursos.
Subjetividad en la medición.
Recomendaciones solo orientativas.
MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE
MERCADO O BCG (BOSTON CONSULTING
GROUP)
Dimensiones
Crecimiento del mercado (alto/bajo).
Cuota de mercado relativa (fuerte/débil).
Clasificación
⭐ →
Estrellas alto crecimiento + alta cuota.
🐄 Vacas → baja crecimiento + alta cuota (generan caja).
❓ Dilemas→ alto crecimiento + baja cuota.
🐶 Perros→ bajo crecimiento + baja cuota.
Relación con ciclo de vida del producto.
Variantes para industrias emergentes o en declive.
LAS MATRICES DE CARTERA
MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO
DE LA INDUSTRIA O PANTALLA DE NEGOCIOS
Matriz GE/McKinsey
Dimensiones:
Atractivo de la industria (5 fuerzas de Porter).
Posición competitiva (recursos/capacidades).
9 posiciones: invertir, mantener o abandonar.
Ventaja: más completa que BCG.
Limitación: subjetividad directiva.
MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA O MATRIZ ADL
Matriz ADL
Dimensiones:
Ciclo de vida de la industria (nueva, crecimiento, madura,
declive).
Posición competitiva (débil→ dominante).
Estrategias: desarrollar, invertir selectivamente, abandonar.
Ventaja: integra riesgo sectorial y competitivo.
Limitación: simplificación + subjetividad.
